In vielen Köpfen werden Contact Center primär mit Customer Service in Verbindung gebracht. Doch in den letzten Jahren werden (Inbound) Contact Center mehr und mehr vor die Herausforderung gestellt, neben der Aufgabe die Kunden zufrieden zu stellen, eine weitere Rolle zu übernehmen: Sales!
Das weicht vom üblichen Telemarketing-Ansatz ab, bei dem geschulte Verkaufsagenten durch Outbound-Calls Produkte vertreiben. Hier sollen stattdessen für Kundenservice geschulte Agenten die Gratwanderung zwischen gutem Service und proaktiven Cross- und Up-Selling leisten.
Ihr Kundenstimme-Programm bringts nicht - und Sie wissen es!Futurelab
Dieses Papier soll Sie nicht davon überzeugen, dass Sie ein Voice of the Customer (VoC)-Programm benötigen. Wir schreiben das Jahr 2020 – ich nehme an, dass Sie bereits eins nutzen. Falls nicht, lassen Sie mich bitte wissen, ob Sie Argumente brauchen, um Ihren Chef zu überzeugen.
Allerdings sind 50% aller Voice of the Customer-Praktiker mit ihrem Programm unzufrieden.
Fred Reichheld, der Erfinder des Net Promoter System, behauptet sogar, dass 70% der Unternehmen NPS falsch machen. Und zu viele VoC-Programme, denen wir bei Futurelab begegnet sind, haben Mühe, ihr volles Potenzial zu erreichen oder einen beträchtlichen ROI zu erzielen. Angesichts des derzeitigen Schwerpunkts auf ROI bei der Bewertung von VoC- (und im weiteren Sinne CX-) Programmen ist dies eine gefährliche Position.
Ich zeige Ihnen die wichtigsten Schritte auf, um den Erfolg Ihres VoC-Programms sicherzustellen - unabhängig davon, ob es auf NPS, CES oder anderen Messgrößen basiert.
Bitte nehmen Sie an einem der Webinare teil, in denen ich Ihnen Fälle, Beispiele und Geschichten über beste und schlechteste Praktiken vorstellen werde, um das Ganze zum Leben zu erwecken: https://lnkd.in/gUFb773
#customercentricity #cx# customerexperience #voiceofthecustomer #VoC #NPS #NetPromoter
10 Tipps für ein erfolgreiches CRM-Projekt Uwe Laufer
Die 10 Tipps dieser Präsentation beziehen sich auf die häufigsten Herausforderungen in Verbindung mit CRM-Einführungen und sollen Ihnen dabei helfen, typische Projektfehler und -fallen rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden.
CLV ❤ CLC: Die Rakete für Eure Kundenbindung! – OMR Digital MasterclassesCrossEngage
Welche wichtigen Entwicklungen haben das digitale Marketing in den letzten Monaten geprägt? Wie steuern Sie die verschiedenen Phasen im Kundenlebenszyklus intelligent?
Unser Co-Founder & CMO Dr. Markus Wübben erklärt, wie man mit Predictive CLV die wertvollsten Zielgruppen anspricht.
Eine kurze Übersicht über das Thema Customer Experience: Wer ist damit erfolgreich? Warum ist es in gesättigten Märkten ein Weg sich zu differenzieren? Was muss man tun und wie kann man vorgehen?
Ihr Kundenstimme-Programm bringts nicht - und Sie wissen es!Futurelab
Dieses Papier soll Sie nicht davon überzeugen, dass Sie ein Voice of the Customer (VoC)-Programm benötigen. Wir schreiben das Jahr 2020 – ich nehme an, dass Sie bereits eins nutzen. Falls nicht, lassen Sie mich bitte wissen, ob Sie Argumente brauchen, um Ihren Chef zu überzeugen.
Allerdings sind 50% aller Voice of the Customer-Praktiker mit ihrem Programm unzufrieden.
Fred Reichheld, der Erfinder des Net Promoter System, behauptet sogar, dass 70% der Unternehmen NPS falsch machen. Und zu viele VoC-Programme, denen wir bei Futurelab begegnet sind, haben Mühe, ihr volles Potenzial zu erreichen oder einen beträchtlichen ROI zu erzielen. Angesichts des derzeitigen Schwerpunkts auf ROI bei der Bewertung von VoC- (und im weiteren Sinne CX-) Programmen ist dies eine gefährliche Position.
Ich zeige Ihnen die wichtigsten Schritte auf, um den Erfolg Ihres VoC-Programms sicherzustellen - unabhängig davon, ob es auf NPS, CES oder anderen Messgrößen basiert.
Bitte nehmen Sie an einem der Webinare teil, in denen ich Ihnen Fälle, Beispiele und Geschichten über beste und schlechteste Praktiken vorstellen werde, um das Ganze zum Leben zu erwecken: https://lnkd.in/gUFb773
#customercentricity #cx# customerexperience #voiceofthecustomer #VoC #NPS #NetPromoter
10 Tipps für ein erfolgreiches CRM-Projekt Uwe Laufer
Die 10 Tipps dieser Präsentation beziehen sich auf die häufigsten Herausforderungen in Verbindung mit CRM-Einführungen und sollen Ihnen dabei helfen, typische Projektfehler und -fallen rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden.
CLV ❤ CLC: Die Rakete für Eure Kundenbindung! – OMR Digital MasterclassesCrossEngage
Welche wichtigen Entwicklungen haben das digitale Marketing in den letzten Monaten geprägt? Wie steuern Sie die verschiedenen Phasen im Kundenlebenszyklus intelligent?
Unser Co-Founder & CMO Dr. Markus Wübben erklärt, wie man mit Predictive CLV die wertvollsten Zielgruppen anspricht.
Eine kurze Übersicht über das Thema Customer Experience: Wer ist damit erfolgreich? Warum ist es in gesättigten Märkten ein Weg sich zu differenzieren? Was muss man tun und wie kann man vorgehen?
Vom ungeliebten Stiefkind zur Cash Cow: Jahrelang lag der Fokus im Prepaid Mobilfunkbusiness ausschließlich auf der Akquise, während Potentiale im Bestandskundenmanagement vernachlässigt wurden. Erst massive Einbrüche im Kundenwachstum führten zu einem Umdenken. Während die Verantwortlichen im Postpaid Bereich den Nutzen des CRMs schon vor Jahren erkannt haben und dort ein ausgereiftes Customer Relationship Management bereits zum Standard gehört, beginnt diese Entwicklung im Prepaid Umfeld gerade erst. Doch was sind im Prepaid Business nun die Erfolgsfaktoren um zusätzliche Potentiale durch CRM zu erschließen?
Wesentliche Informationen zu Grundlagen des Customer Relationship Management im heutigen Zeitalter.
Inhalt:
1 Grundlagen / Basics
1.1 Definition CRM
1.2 Aufgaben des CRM
1.3 Ökonomischer Nutzen von CRM
2 Entwicklung und Relevanz von CRM
2.1 Entwicklung und Bedeutungszuwachs
2.2 Verwandte Konzepte, Weiterentwicklungen des klassischen CRM
3 CRM im Kundenlebenszyklus
3.1 Phasen der Kundenbeziehung (CRM-Prozesse)
3.2 Ansatzpunkte zur Zielableitung
4 Ziele
5 Anforderungen
Wir beschreiben die 6 wichtigsten To-Dos, die Sie von Ihrer Customer Journey Maps ableiten und beantworten die wichtigsten Fragen rund um die Customer Experience (CX). Warum ist das Kundenerlebnis so wichtig? Wie kann ich das Kundenerlebnis erfassen? Was muss ich beachten, wenn ich eine Customer-Journey-Map aufsetzen möchte?
Praxishandbuch Service Excellence 2-2016 Rainer Kolm
Das Service Excellence Cockpit hat bei vielen Unternehmen Einzug gehalten. Und das völlig zu Recht. Stellt es doch ein hervorragendes Instrument dar, die eigenen Serviceaktivitäten übersichtlich aufbereiten zu können und zusätzlich noch aus dem Benchmarking mit anderen Unternehmen zu lernen.
Längst haben erfolgreiche Unternehmen die strategische Positionierung ihrer Customer Service Einheiten erkannt. An welchen Stellen der Customer Journey können sie wertvolle Unterstützer sein? Wie in der Vernetzung der Touchpoints entscheidende Impulse setzen und Kaufentscheidungen herbeiführen? Wo für den Kunden da sein, wenn er doch einmal den persönlichen Kontakt sucht?
Das Kundenerlebnis ist ein entscheidender Erfolgsfaktor und ist von strategischer Bedeutung.
Ein konsistentes Kundenerlebnis über alle Berührungspunkte kann nur entstehen, wenn dieses Teil der Unternehmensstrategie ist, aus dem sich die konkreten Massnahmen ableiten lassen.
Handel im Fokus der Digitalisierung – Me2B. Als Kunde bin ich Regent des Geschäftsmodells.” Die Beratungsmanufaktur Kreutz & Partner vertritt mit diesem Statement die Ansicht, dass die digitale Transformation die klassische Wertschöpfungskette weiter aufbricht und die Beziehung zwischen Handel und Kunde zu überdenken ist: Ich als Kunde bestimme das Wie, Wo und Wann der Interaktion mit dem Handel!
Händler werden durch diesen Paradigmenwechsel zu präferierten Partnern ihrer Kunden, wenn sie kundenzentriert agieren und ihr gesamtes Geschäftsmodell aus Kundensicht gestalten: Me2B.
Intelligente Newsletter-Kampagnen - 3 Erfolgsfaktoren für Ihr E-Mail-Marketing eCommerce_Day
Vortrag vom Hitmeister e-Commerce Day am 12.04.2014 in Köln von Benjamin Walther (Division Manager & Senior Sales Consultant bei Optivo)
Video und Zusammenfassung:
http://www.hitmeister.de/ecommerceday/videos/intelligente-newsletter-kampagnen/
Dialoge (er)leben…
...mit den dialogagenten.
Dialogmaßnahmen für echte Kundengewinnung und -bindung.
Als Fullservice-Agentur bieten wir seit über 25 Jahren die unterschiedlichsten Leistungen an und lassen unsere Kunden von umfangreicher Erfahrung, besonders im Bereich des Dialogmarketings, profitieren. Unser Leistungsspektrum umfasst
vier große Themen: CRM-Systeme, Strategie, Kreation und Datenservice.
Alle vier Kompetenzbereiche helfen Ihnen dabei, das volle Potenzial aus Ihren Kundenkontakten zu schöpfen und Ihre Kommunikation zu optimieren.
Unser Ziel ist einfach: Wir haben uns der Kundenbindung und Neukundengewinnung verschrieben – gerne auch für Ihr Unternehmen.
Erfahren Sie mehr unter www.die-da.com
Recruiting-Mailings sind ein maßgeschneidertes Personalmarketing-Tool mit sehr geringem Streuverlust, denn Sie können diese zielgruppen-genau zusteuern.
Doch bei der Umsetzung gibt es einiges zu beachten. In der Präsentation erfahren Sie anhand praktischer Beispiele, wie Sie Ihr Mailing gestalten sollten, um eine hohe Rücklaufquote zu erreichen.
Mehr zu den Themen Recruiting und Employer Branding finden Sie unter www.jobnet.de.
Als Dienstleistungs- & Implementierungspartner verfügen wir über viele Jahre Erfahrung in der Umsetzung von IT- und im Speziellen von CRM-Projekten. Dabei verstehen wir eine CRM-Lösung nicht nur als Vertriebsinstrument, sondern als unterstützendes Werkzeug bei allen Prozessen rund um den Kunden wie z.B. Sales, Marketing, Controlling, Support, Zusammenarbeit im Unternehmen und mehr.
Das Hotel Maria ist Ihr Familien- Kinder, Mountainbike- und Winter-Paradies oben in den Südtiroler Dolomiten (1.550m). Es liegt in Obereggen, am Fuß des wunderschönen Rosengarten-Latemar-Massivs, in der Heimat des sagenumwobenen Zwergenkönigs Laurin und ganz in der Nähe des landschaftlich einzigartigen Karersees.
Vom ungeliebten Stiefkind zur Cash Cow: Jahrelang lag der Fokus im Prepaid Mobilfunkbusiness ausschließlich auf der Akquise, während Potentiale im Bestandskundenmanagement vernachlässigt wurden. Erst massive Einbrüche im Kundenwachstum führten zu einem Umdenken. Während die Verantwortlichen im Postpaid Bereich den Nutzen des CRMs schon vor Jahren erkannt haben und dort ein ausgereiftes Customer Relationship Management bereits zum Standard gehört, beginnt diese Entwicklung im Prepaid Umfeld gerade erst. Doch was sind im Prepaid Business nun die Erfolgsfaktoren um zusätzliche Potentiale durch CRM zu erschließen?
Wesentliche Informationen zu Grundlagen des Customer Relationship Management im heutigen Zeitalter.
Inhalt:
1 Grundlagen / Basics
1.1 Definition CRM
1.2 Aufgaben des CRM
1.3 Ökonomischer Nutzen von CRM
2 Entwicklung und Relevanz von CRM
2.1 Entwicklung und Bedeutungszuwachs
2.2 Verwandte Konzepte, Weiterentwicklungen des klassischen CRM
3 CRM im Kundenlebenszyklus
3.1 Phasen der Kundenbeziehung (CRM-Prozesse)
3.2 Ansatzpunkte zur Zielableitung
4 Ziele
5 Anforderungen
Wir beschreiben die 6 wichtigsten To-Dos, die Sie von Ihrer Customer Journey Maps ableiten und beantworten die wichtigsten Fragen rund um die Customer Experience (CX). Warum ist das Kundenerlebnis so wichtig? Wie kann ich das Kundenerlebnis erfassen? Was muss ich beachten, wenn ich eine Customer-Journey-Map aufsetzen möchte?
Praxishandbuch Service Excellence 2-2016 Rainer Kolm
Das Service Excellence Cockpit hat bei vielen Unternehmen Einzug gehalten. Und das völlig zu Recht. Stellt es doch ein hervorragendes Instrument dar, die eigenen Serviceaktivitäten übersichtlich aufbereiten zu können und zusätzlich noch aus dem Benchmarking mit anderen Unternehmen zu lernen.
Längst haben erfolgreiche Unternehmen die strategische Positionierung ihrer Customer Service Einheiten erkannt. An welchen Stellen der Customer Journey können sie wertvolle Unterstützer sein? Wie in der Vernetzung der Touchpoints entscheidende Impulse setzen und Kaufentscheidungen herbeiführen? Wo für den Kunden da sein, wenn er doch einmal den persönlichen Kontakt sucht?
Das Kundenerlebnis ist ein entscheidender Erfolgsfaktor und ist von strategischer Bedeutung.
Ein konsistentes Kundenerlebnis über alle Berührungspunkte kann nur entstehen, wenn dieses Teil der Unternehmensstrategie ist, aus dem sich die konkreten Massnahmen ableiten lassen.
Handel im Fokus der Digitalisierung – Me2B. Als Kunde bin ich Regent des Geschäftsmodells.” Die Beratungsmanufaktur Kreutz & Partner vertritt mit diesem Statement die Ansicht, dass die digitale Transformation die klassische Wertschöpfungskette weiter aufbricht und die Beziehung zwischen Handel und Kunde zu überdenken ist: Ich als Kunde bestimme das Wie, Wo und Wann der Interaktion mit dem Handel!
Händler werden durch diesen Paradigmenwechsel zu präferierten Partnern ihrer Kunden, wenn sie kundenzentriert agieren und ihr gesamtes Geschäftsmodell aus Kundensicht gestalten: Me2B.
Intelligente Newsletter-Kampagnen - 3 Erfolgsfaktoren für Ihr E-Mail-Marketing eCommerce_Day
Vortrag vom Hitmeister e-Commerce Day am 12.04.2014 in Köln von Benjamin Walther (Division Manager & Senior Sales Consultant bei Optivo)
Video und Zusammenfassung:
http://www.hitmeister.de/ecommerceday/videos/intelligente-newsletter-kampagnen/
Dialoge (er)leben…
...mit den dialogagenten.
Dialogmaßnahmen für echte Kundengewinnung und -bindung.
Als Fullservice-Agentur bieten wir seit über 25 Jahren die unterschiedlichsten Leistungen an und lassen unsere Kunden von umfangreicher Erfahrung, besonders im Bereich des Dialogmarketings, profitieren. Unser Leistungsspektrum umfasst
vier große Themen: CRM-Systeme, Strategie, Kreation und Datenservice.
Alle vier Kompetenzbereiche helfen Ihnen dabei, das volle Potenzial aus Ihren Kundenkontakten zu schöpfen und Ihre Kommunikation zu optimieren.
Unser Ziel ist einfach: Wir haben uns der Kundenbindung und Neukundengewinnung verschrieben – gerne auch für Ihr Unternehmen.
Erfahren Sie mehr unter www.die-da.com
Recruiting-Mailings sind ein maßgeschneidertes Personalmarketing-Tool mit sehr geringem Streuverlust, denn Sie können diese zielgruppen-genau zusteuern.
Doch bei der Umsetzung gibt es einiges zu beachten. In der Präsentation erfahren Sie anhand praktischer Beispiele, wie Sie Ihr Mailing gestalten sollten, um eine hohe Rücklaufquote zu erreichen.
Mehr zu den Themen Recruiting und Employer Branding finden Sie unter www.jobnet.de.
Als Dienstleistungs- & Implementierungspartner verfügen wir über viele Jahre Erfahrung in der Umsetzung von IT- und im Speziellen von CRM-Projekten. Dabei verstehen wir eine CRM-Lösung nicht nur als Vertriebsinstrument, sondern als unterstützendes Werkzeug bei allen Prozessen rund um den Kunden wie z.B. Sales, Marketing, Controlling, Support, Zusammenarbeit im Unternehmen und mehr.
Das Hotel Maria ist Ihr Familien- Kinder, Mountainbike- und Winter-Paradies oben in den Südtiroler Dolomiten (1.550m). Es liegt in Obereggen, am Fuß des wunderschönen Rosengarten-Latemar-Massivs, in der Heimat des sagenumwobenen Zwergenkönigs Laurin und ganz in der Nähe des landschaftlich einzigartigen Karersees.
Des dels anys vuitanta i noranta l’Ajuntament de Roses, amb l’ajuda econòmica d’altres administracions, ha liderat i executat diferents actuacions a l’entorn de la Ciutadella per tal de revitalitzar aquest monument que forma part del patrimoni històric del municipi i, en extensió, del país. L’any 1993 es va elaborar un Pla Director de la Ciutadella que van redactar l’arquitecte Ramon Castells i l’arqueòloga Aurora Martín. Ara, vint anys més tard, l’arqueòleg Josep Burch, encapçalant un equip de col•laboradors, n’ha fet una revisió i actualització.
CRM Kompakt - Customer Relationship Management (Competence Book Nr. 4 ) 2014Competence Books
"CRM hat sich in den letzten Jahren zu sehr auf das Management, ein bisschen auf den Kunden und ganz wenig auf die Beziehungen fokussiert. Doch zunehmend wird ein Dialog mit Kunden und Interessenten gesucht und entsprechend müssen unstrukturierte Informationen verarbeitet werden." - Ralf Korb
Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, haben wir das Competence Book „CRM Kompakt“ als E-Book realisiert.
Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen!
Demarketing & Customer Outplacement: Ansatz zum Management (unrentabler) Kund...Axel Oppermann
Demarketing & Customer Outplacement: Ansatz zum Management (unrentabler) Kundenbeziehungen
Unrentable Kundenbeziehungen sind unleugbar an der Tagesordnung. Sie sind eine Tatsache, die durch zahlreiche
Studien wissenschaftlich belegt ist und die in der Praxis, gerade im Bereich von Managed Services, im Projektgeschäft
oder bei Betrachtung des Gesamtobligos zwar bekannt ist, über die jedoch nicht gerne gesprochen wird.
Dies hängt auch damit zusammen, dass die meisten Entscheider in den Unternehmen nicht wissen, wie sie mit
unrentablen Geschäftsbeziehungen umgehen bzw. wie sie diese Geschäftsbeziehungen bewerten, entwickeln oder auflösen sollen.
Oft scheitert es bereits an der Identifikation solcher unrentablen Beziehungen. Klar ist: Der zielgerechte Umgang
mit unprofitablen Kundenbeziehungen trägt zur inneren Stärke des Unternehmens bei und ist Grundlage für den Aufbau künftiger erfolgreicher Geschäftsbeziehungen und des
gesamten Portfolios.
Die Bereinigung des Kundenportfolios von „schlechten Kunden“ ermöglicht die gezielte Pflege von Geschäftsbeziehungen. Dabei können unrentable Kundenbeziehungen oder Kundenbeziehungen bzw.
Dauerschuldverpflichtungen die aus strategischen oder operativen Gründen nicht mehr gewollt sind mit geeigneten
Maßnahmen entbunden oder auch verbessert und bei Bedarf sogar revitalisiert werden.
Diese 5 Erfolgsfaktoren beeinflussen maßgeblich den Vertriebserfolg: Kundenpotenzial, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundendialog, Vertriebsprozesse. Ihre Messung ermöglicht eine wirksame Vertriebssteuerung auf der Basis harter Fakten.
Avispador Marketing Insights: 360-Grad-Marketing und Customer-Touchpoint-Mana...Axel Oppermann
360-Grad-Marketing bietet Marketing- und Vertriebsentscheidern die Chance, Wirkungszusammenhänge in der Marktbearbeitung und Markenführung aus der Sicht des Kunden besser zu verstehen, realistisch zu bewerten und zu planen.
Was ist Unternehmenskommunikation und in welchem Umfang ist sie für KMU sinnvoll? Welchen wirtschaftlichen Nutzen haben KMU von professioneller Unternehmenskommunikation?
Nach Jahren mit Start-up, Investments und digitalen Business Modellen enstand eine Zusammenfassung der wichtigsten 10 "Lieblings-Kennzahlen" (Metrics) für den Aufbau und Wachstumsmanagement von e-Commerce und digitale Marktplätzen. Natürlich sind es 10 + x, aber Fokus ist King.
Integrierte CRM-Strategien im E-Commerce – Erfolgsfaktor Personalisierung I C...Vorname Nachname
Vortrag von Christine Gerstenberger, Head of CRM Online bei buch.de internetstores AG auf dem 3. Dialogmarketing Gipfel in Köln zum Thema: Integrierte CRM-Strategien im E-Commerce – Erfolgsfaktor Personalisierung
3. Dialogmarketing Gipfel
28. und 29. August 2013 im Radisson Blu Hotel Köln
Veranstalter: Management Forum der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH
Weiter Infos unter: www.managementforum.com
Value selling revisited - Mercuri-Studie Finale Auswertung 2015Christian Peters
In 2015 führte Mercuri International gemeinsam mit Prof. Christian Belz von der Universität St. Gallen eine Studie zu dem Thema Value Selling durch.
Es galt herauszufinden, welche Unternehmen sich mit Value Selling beschäftigen und dies als Verkaufsansatz für die eigene Markt- und Kundenbearbeitung umsetzen. Jedes Unternehmen betreibt Value Selling, allerdings fallen Professionalisierungs- und Implementierungsgrad sehr unterschiedlich aus.
Value Selling per Definition bedeutet die kontinuierliche Verbesserung der Verkaufsprozesse und der Interaktion mit dem Kunden. Es verbindet das eigene Angebot konsequent mit der Sichtweise und dem Nutzen des Kunden mit dem Ziel, die eigenen Leistungen nach ihrem Wert für den Kunden zu verkaufen.
Die Studienergebnisse beinhalten neben ausgesuchten Teilnehmer-Statements die wesentlichen Bestandteile und Werkzeuge, sowie Ziele und Managementaspekte des Value Selling. Darüber hinaus werden interne und externe Hürden für Value Selling, Kundenwiderstände sowie erste Handlungsempfehlungen dargestellt.
An der Studie haben 278 B2B-Unternehmen (Vertriebspraktiker auf Führungsebene) teilgenommen.
Nehmen Sie für weitere Informationen Kontakt zu Christian Peters - Leiter Marktentwicklung unter +49 2132 9306-38 auf.
The next level: Von E-Mail Marketing zu Customer EngagementEmarsys
Im Mittelpunkt dieser Präsentation steht der Wandel von ESP zu Customer Engagement Marketing. Da immer mehr Unternehmen die differenzierte Ansprache – personalisiert & zielgerichtet – ihrer Kunden im Kundenlebenszyklus in den Fokus stellen, zeigen wir Ihnen hier die Lösungen zur Verbesserung des Customer Engagements und beantworten u.a. die 4 Kernfragen, wie Sie dieses Ziel erfolgreich erreichen können.
Wie Predictive CRM wirkt und wie ihr damit starten könnt! – MoonovaCrossEngage
Was ist Predictive CRM und wie fängt man damit an?
Unser CMO Dr. Markus Wübben erklärt in diesem Talk anhand einer aktuellen Fallstudie die Auswirkungen von Newsletter Overcontacting und wie Sie mit Predictive CRM Ihren Umsatz steigern und gleichzeitig Abmelderaten, Arbeitsaufwand und Kampagnenhäufigkeit reduzieren können. Starten Sie mit Predictive Marketing in Ihrem Unternehmen durch und bringen Sie Ihr Newsletter-Marketing auf ein neues Level.
Smart Communication und Markenstrategie 2018Andreas Weber
Das Brand Experience Prinzip führt nicht mehr weiter. Mit einer individuell zugeschnittenen Smart Communication-Architektur, die Customer Experience-fokussiert ausgestaltet wird, lassen sich Kundenbefindlichkeiten und Erwartungen am besten decken. Im Fokus: Great Conversations!
Die Treuekarte – auch Stempelkarte oder Kundenkarte genannt - ist immer noch eines der meistgenutzten Marketing-Werkzeuge für viele Geschäfte. Erfahren Sie wie Sie Kundentreue wirkungsvoll für Ihr Geschäft erzeugen können und warum es sich für Sie lohnt
Ähnlich wie IBP_Whitepaper_Nach der Pflicht die Kür - Verkaufen im Customer Service (20)
Der Anspruch der Kunden beim Automobilkauf wächst kontinuierlich; individuelle Beratung beginnt nicht erst beim Händler vor Ort, sondern bereits online. Für die Hersteller und Händler bedeutet das einen Paradigmenwechsel: Weg von reiner Produktpräsentation, hin zu einer bedürfnisorientierten Online-Beratung!
Nachdem wir im September 2015 in unserer Studie „Online Leadmanagement im Automobilhandel 2015“ die Automobil Hersteller- und Händlerseite beleuchtet haben, beleuchten wir in der zweiten Studie aus unserer Automotive Reihe die Kundenbedürfnisse im Online Lead Prozess genauer. Mit „Generation Digital – Was der digitale Automobilkunde heute von Herstellern und Händler verlangt“ untersuchen wir insbesondere folgende Fragestellungen:
- Was sind die entscheidenden Faktoren für Kunden bei Online Anfragen und bei Probefahrten im Allgemeinen?
- Welche Kontaktkanäle bevorzugen sie und welche Art von Endgeräten verwenden sie dafür?
- Auf welche Parameter müssen Händler und Hersteller besonders achten?
Unser Fazit: Es konnten vier Kundengruppen identifiziert werden die unterschiedliche Ansprüche und Erwartungen an Probefahrten haben. Die Herausforderungen für die Hersteller und Händler bestehen darin, auf diese Gruppen bereits online bedürfnisorientiert einzugehen. Wie das funktionieren kann, lesen Sie in unserer Studie.
Das Konzept der eSIM (embedded SIM) steht vor dem Durchbruch und wird früher oder später die klassische SIM-Karte ersetzen und dadurch für einen grundlegenden Wandel auf verschiedenen Ebenen in der Telekommunikationsbranche sorgen. Statt der Inbetriebnahme eines Smartphones oder Tablets durch eine SIM-Karte des Mobilfunkanbieters, wird die Kundenhoheit viel stärker beim Gerätersteller liegen und nicht länger des Netzbetreibers.
Anfangs waren die Mobilfunkanbieter skeptisch gegenüber der neuen Innovation. Jedoch haben alle drei großen Mobilfunkanbieter bereits angekündigt, dass die eSIM 2016 in Deutschland eingeführt wird. Nichtsdestotrotz stehen die Mobilfunkanbieter vor unbeantworteten Fragen, die neben branchen-spezifischen Richtlinien, noch zu beantworten sind.
In der vorliegenden Studie „eSIM – „Simlos“ in die Zukunft“ werden die aktuelle Wahrnehmung sowie Akzeptanz der eSIM bei den Konsumenten beleuchtet. Insbesondere beantworten wir folgende Fragestellungen:
Wie ist das Wissen der Konsumenten zur eSIM?
Welche Gründe sprechen für und gegen die Nutzung der eSIM?
Was können Mobilfunkanbieter machen, um ihre Kunden trotz eSIM zu halten?
Wie unterscheiden sich die Ergebnisse bei unterschiedlichen Kundengruppen?
Aktuell ist vielen Menschen die eSIM noch kein Begriff und die Unterschiede zur klassischen SIM-Karte gänzlich unbekannt. Nichtsdestotrotz müssen die Teleko mmunikationsunternehmen neue Wege gehen (u.a. Investition in neue Partnerschaften oder innovative Kundenbindungsmaßnahmen), um nicht als eine reine Daten-Pipe zu enden.
Aus den ersten Wearables – klobige Gadgets für Early Adopter – entwickelte sich rasend schnell ein Massen-Trend mit ungeahnten Möglichkeiten für das Consumer und Enterprise Business. Die Prognosen sind vielversprechend und zeigen eine Verdreifachung des Marktvolumens, mit einem zweistelligen Wachstum pro Jahr, bis 2018 auf. Schon heute gehören Wearables in der Freizeit-Branche in Form von Fitness Trackern oder Life-Bands zum Alltag. Insbesondere gesundheitsbewusste Menschen nehmen gerne die Funktionen zu Informationen des Fitnessstands bzw. der Gesundheit wahr. Dies ist dem gesteigerten Gesundheitsbewusstsein geschuldet, welches Gesundheit nicht mehr als nur Abwesenheit von Krankheit betrachtet, sondern vielmehr als Wohlbefinden von Körper, Geist und Seele. Doch der Durchbruch in einen viel größeren Markt, der E-Health Branche, steht noch bevor. Kernthemen, wie z. B. Krankheitsfrüherkennung, Gesundheits-Überwachung und Reha-Begleitung bis hin zur Tele-Diagnose, warten darauf, für den Massenmarkt erschlossen zu werden.
Viele dieser Themen aus der E-Health Branche werden erst durch Handys oder Tablets für den Endkonsumenten interessant; dies wiederum stellt insbesondere für Telekommunikationsanbieter neue Herausforderungen sowie Chancen dar. Können Telekommunikationsanbieter in diesem Markt erfolgreich sein bzw. wie wollen sie diesen Markt mitgestalten? Welche Rolle wollen sie einnehmen – Player oder Pipe? Das ist die Gretchen-Frage, der sich Telekommunikationsanbieter spätestens in 2016 stellen müssen. Apple und Google stehen in den Startlöchern und bereiten sich darauf vor, den wachsenden Markt unter sich aufzuteilen.
In diesem Paper „Wearables – Player oder Pipe? Wie Wearables den Einstieg für Telekommunikationsanbieter in die E-Health Branche ermöglichen“ beleuchten wir Chancen aber auch Risiken für Telekommunikationsanbieter bei einem Markteinstieg mit Wearables und E-Health Technologie. Es werden Geschäftsmodelle sowie Anwendungsbeispiele für Telekommunikationsprovider aufgezeigt und Handlungsempfehlungen für einen Markteintritt beschrieben.
Das Internet spielt für Automobilhersteller und deren Händler eine immer wichtiger werdende Rolle, um mit potenziellen Kunden in Kontakt zu treten und neue Leads zu gewinnen. Die Studie Online Lead-Management im Automobilhandel 2015 zeigt, dass es, trotz signifikanter Verbesserungen zum Vorjahr, noch großes Optimierungspotenzial bei der Generierung, Erhebung, Qualifizierung und Weiterbearbeitung dieser
Online-Leads gibt.
• Die vorliegende Studie untersucht die formale Verständlichkeit der Kunden-Kommunikation bei Serviceanfragen in der Automobilbranche mit Hilfe des Hohenheimer Verständlichkeits-Index (HIX).
• Zusätzlich wurden Online-FAQ und Website-Beschreibungen von Car Connectivity Features untersucht.
• Der Hohenheimer Verständlichkeits-Index misst die Verständlichkeit von Texten auf Basis verschiedener Lesbarkeitsformeln sowie zahlreicher Satz- und Wortmerkmale.
• Die Skala des Hohenheimer Verständlichkeits-Index reicht von 0 (sehr schwer verständlich) bis 20 (sehr leicht verständlich).
Für die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung aller Lebensbereiche legen Telekommunikationsanbieter mit ihrer Infrastruktur die Grundlage – tun sich jedoch selbst schwer, von den darin liegenden Potentialen zu profitieren. Eine starke
Preissensibilität der Kunden und der damit einhergehende
enorme Preiswettbewerb inklusive Branchenkonsolidierung sind Folgen mangelnder Innovationskraft und „Commoditisierung“ und stellen ein ernst zu nehmendes Risiko dar.
Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken und weiterhin
von ihrer enormen Kundenbasis zu profitieren, müssen Telekommunikationsanbieter ihre Kernleistungen erweitern und mit neuen Services anreichern, die sich gezielt an die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Kundengruppen richten.
Iskander Business Partner (IBP) zeigt in seinem Paper „Individualisierte Mehrwertdienste – Wie Telekommunikationsunternehmen der Commoditisierungsfalle
entkommen können“ die Chancen solcher neuen Services auf. Anhand von praktischen Beispielen wird verdeutlicht, wie Telekommunikationsunternehmen mit Hilfe von Partnerunternehmen und anhand des Frameworks der
Business Model Canvas, neue Geschäftsmodelle für Value Added Services (VAS) entwickeln und somit neue Umsätze generieren und bestehende Kunden binden können.
Die Arbeitswelt innerhalb von Unternehmen, aber auch die Art der Zusammenarbeit von Unternehmen mit Kunden, Lieferanten und Partnern verändert sich derzeit grundlegend. Die immer stärker werdende Flexibilisierung der Arbeit und der steigende Trend hin zu einer lösungsorientierten Zusammenarbeit von Unternehmen im Rahmen von Ad-hoc-Partnerschaften haben zur Entwicklung von zahlreichen "Smart Collaboration"-Tools geführt, die die Zusammenarbeit im Rahmen von Linienaufgaben oder Projekten mit Hilfe des Internets bzw. der Informationstechnologie unterstützen.
Dieses Whitepaper beleuchtet den Status quo der Anwendung solcher Tools in der Unternehmenspraxis und die Rolle der Telekommunikationsanbieter als potenzielle
Anbieter von Gesamtlösungen (Internet-Access + Smart Collaboration Tools) in diesem Bereich.
Nur in wenigen Märkten fällt es Unternehmen so schwer, sich erfolgreich zu positionieren und vorhandene Marktpotentiale auszuschöpfen, wie im Markt für Smart Homes. Obwohl der Smart Home Markt bereits seit über 15 Jahren – zumindest in seinen Grundzügen - existiert, ermöglichen vor allem neue, konvergenzfördernde Technologien im Bereich Connectivity die Erschließung eines Massenmarktes. Dennoch haben Unternehmen große Schwierigkeiten, die Potentiale dieses attraktiven Marktes auszunutzen. So entwickelt sich das Marktwachstum bisher nur mäßig.
Iskander Business Partner sieht den Hauptgrund in der Tatsache, dass in den vergangenen Jahren ein starker Fokus auf technologische Features gelegt wurde. Dabei hatten Kundenwünsche, Angebotstransparenz und zielgruppengerechte Propositions / Use Cases das Nachsehen.
IBP Insight:
Digitalizing the Automotive Customer Relationship – Changing Dynamics in Customer Communication
Im Bord Display wird dem Fahrer des Wagens eine Nachricht angezeigt:
„Sehr geehrter Herr Müller, die Wettervorhersagen für die nächste Woche sagen Frost an. Wir empfehlen den Wechsel auf Winterreifen. Ihr Autohändler Schmidt bietet Ihnen das Reifenwechsel-Komplettpaket für 60 Euro inkl. Auto-Wintercheck an. Bestätigen Sie diese Nachricht mit „OK“, um direkt telefonisch mit dem Autohändler zur Terminvereinbarung verbunden zu werden.“
Das Beispiel zeigt: Die digitalisierte Welt und Big Data eröffnen den Automobilherstellern und ihren Händlern eine Vielzahl neuer Möglichkeiten, um in einem kontinuierlichen Dialog mit ihren Kunden zu treten. Datenquellen wie das Connected Car oder Webportale zur Verwaltung des eigenen Fahrzeugs ermöglichen es, dem Kunden zielgerichtete Angebote zu machen. Traditionell war das Kundenbeziehungsmanagement fest bei den Autohändlern verankert. Hersteller waren zwar unterstützend durch Kommunikationsvorlagen oder die Analyse von Kundendaten involviert, sie hatten allerdings wenig Transparenz hinsichtlich der konkreten Kundeninteraktion. Die Kommunikation war weitestgehend standardisiert und ausgelegt für eine große Masse an Kunden auf festgelegten Zeitpunkten.
Neue Datenquellen wie Connected Car, Webportalen oder Social Media werden weitestgehend zentral von den Herstellern verwaltet. Um deren volles Potenzial nutzen zu können, müssen sie mit den Kundendaten beim Händler verknüpft werden. Nur so ist eine gezielte und maßgeschneiderte Kontaktaufnahme möglich.
Dabei gilt es jedoch, Herausforderungen zu überwinden. Automobilhersteller und Händler müssen enger zusammenarbeiten, um die Kundeninformationen an zentraler Stelle zu sammeln, sie zu analysieren und so eine ganzheitliche Kundenkommunikation zu schaffen. Zudem müssen auch die Kunden einen klaren Mehrwert in der Kommunikation sehen, um ihr Einverständnis für die Nutzung und Verknüpfung ihrer persönlichen Daten zu einem 360-Grad-Kundenprofil zu geben.
Die Experten der Unternehmensberatung Iskander Business Partner besitzen jahrelange Expertise im Bereich Customer Relationship Management (CRM) und haben die Chancen und Risiken eines digitalen Kundenbeziehungsmanagements im Automobilbereich analysiert. Wie werden Hersteller und Händler in der Zukunft mit den Kunden in Kontakt treten? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden? Und wie müssen Hersteller und Händler zusammenarbeiten?
Based on various web sources Iskander Business Partner has developed a case study about the successful LTE adoption in South Korea. The case study aims to show how Korean MNO have realized an ARPU growth with LTE and outlines specific circumstances in Korea as well as success factors.
Europa wird wirtschaftlich und politisch weiter zusammenwachsen und einen gesamteuropäischen Binnenmarkt formen – so die Vision der Europäischen Union. Um dieses Ziel zu erreichen, kommt es vermehrt zu Anpassungen der Infrastruktur, sowie dem Abbau von innereuropäischen Marktbarrieren. Diese Maßnahmen beeinflussen auch die Telekommunikationsbranche, welche als Stütze für wirtschaftlichen Austausch und Wachstum genannt wird, aber laut EU Kommission, gleichzeitig von enormen Handelsbarrieren geprägt ist. Neelie Kroes, Vizepräsidentin der "Digitalen Agenda", hat daher das Ziel ausgerufen, bis zum Jahr 2020 einen einheitlichen digitalen Telekommunikationsmarkt zu schaffen. Das Fundament Ihres Vorhabens ist das Konzept "Roam Like Home", das unter anderem die Abschaffung der Roaminggebühren und -grenzen innerhalb der EU vorsieht.
Neue Studie: Smartphone, Tablet & Co – iUnderstand?
Wie verständlich präsentieren sich die Anbieter von Unterhaltungselektronik? Wie reagieren Unternehmen der Branche auf direkte Kunden-Anfragen? Diese und weitere Fragen untersucht eine neue Studie des H&H Communication Lab, der Unternehmensberatung Iskander Business Partner und der Universität Hohenheim. Das Ergebnis: durchwachsen. Produktbeschreibungen und Pressemitteilungen lassen zu wünschen übrig. Nur die E-Mail-Kommunikation schneidet insgesamt sehr verständlich ab.
Neben einer hohen Nutzerfreundlichkeit spielt die Produktkommunikation auch weiterhin eine wichtige Rolle – Kunden kaufen am liebsten Produkte, die sie verstehen“, erklärt Ben Hagelauer von Iskander Business Partner. „Unsere langjährige Erfahrung in der Beratungspraxis zeigt jedoch immer wieder: In der Consumer-Electronics-Branche liegt der Fokus auf den Produkten und dem Vertrieb – der Kundenkommunikation wird dagegen zu wenig Beachtung geschenkt.“ So werden Texte häufig mit Mammut-Sätzen, Anglizismen und Wort-Ungetümen gespickt.
Verständlichkeit der Kundenkommunikation unter der Lupe
Die Studie analysiert drei typische Textsorten in der Kommunikation von Unternehmen: Produktbeschreibungen, Pressemitteilungen und E-Mails. Die Texte von neun Unternehmen wurden auf ihre formale Verständlichkeit untersucht. Wichtige Kriterien sind unter anderem: kurze Sätze, aktiver Sprachstil oder Vermeidung von Anglizismen und langen, zusammengesetzten Begriffen.
Die Verständlichkeit von Produktbeschreibungen variiert sehr stark, den ersten Platz erzielt dabei Apple, auf dem letzten Platz findet sich Lenovo. „Offenbar sehen einige Unternehmen Produktbeschreibungen immer noch nicht als wichtigen Teil ihres Produkts an“, kommentiert Professor Dr. Frank Brettschneider von der Universität Hohenheim das Ergebnis. „Unverständliche Produktbeschreibungen können bei den Verbrauchern aber Frustrationen auslösen.“
Die Pressemitteilungen der Unternehmen schneiden laut Studie am schlechtesten ab. Mit einem Durchschnitt von 6,62 Punkten liegt deren Verständlichkeitswert gerade einmal im unteren Mittelfeld. Auch wenn die E-Mail-Kommunikation im Schnitt am besten bewertet wurde, besteht hier gerade bei den Reaktionszeiten und bei den Kontaktmöglichkeiten einiger Unternehmen Verbesserungsbedarf: So antworteten zwei der Unternehmen im Untersuchungszeitraum auf eine Anfrage überhaupt nicht und Apple bietet trotz Ankündigung kein Kontaktformular für Kundenanfragen an. Bei manchen Unternehmen ging die Antwort an der Frage vorbei. Besonders positiv fiel die Bewertung für Samsung und LG aus. Sie fielen sowohl durch verständliche Antworten als auch durch besonders schnelle Reaktionen auf.
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Iskander Business Partner is an international consulting company focusing on the conception and implementation of growth projects.
We ensure end-to-end-responsibility through highly experienced and entrepreneurially thinking professionals.
Companies can benefit from providing self-service in many ways: increased customer satisfaction, reduced costs and better sales conversion rates. The question therefore is not whether to implement self-service but how to implement it effectively. Reviewing what other companies are doing is a first step in the right direction, but it is particularly important to keep in mind that one size does not indeed fit all.
Self-service involves far more than logging into a portal or using an app; self-service encompasses a complex architecture of various channels, multi-channel links and functions. Achieving excellence means mastering the interdependencies and optimizing the architecture and processes in the right place, at the right time and in the right way.
Kauderwelsch statt Klartext: Kundenkommunikation von Telekommunikations-Unternehmen ist oft unverständlich
Produkte, Tarife und Prozesse von Unternehmen der Telekommunikationsbranche sind häufig sehr komplex. Im Zuge der Kaufentscheidung und auch bei der Service-Zufriedenheit spielt Verständlichkeit eine wesentliche Rolle. In Kooperation mit der H&H Communication Lab GmbH – Institut für Verständlichkeit – und der Universität Hohenheim hat Iskander Business Partner (IBP) untersucht, inwieweit sich die Komplexität der Branche auch in der Kunden-Kommunikation widerspiegelt.
Wir würden uns freuen Ihnen die zentralen Studienergebnisse sowie Wirkungszusammenhänge zwischen Kundenkommunikation und Umsatz- und Kostenhebeln vorzustellen.
Zahlreiche Telekommunikationsunternehmen sehen sich selbst als Sales-Organisationen. Ein großer Fokus liegt auf der Gewinnung von Neukunden, die mit immer aggressiveren Preisstrategien gelockt werden. Doch was geschieht durch neue Akquiseprodukte mit den Bestandskunden? Häufig werden die Effekte neuer Tarifportfolios und Produkte auf die bestehende Kundenbasis vernachlässigt. Die Bestimmung von Wertveränderungen im Bestand ist aufgrund der Vielzahl bestehender Tarife und Produktkombinationen beliebig komplex. Nur mit Hilfe eines differenzierten Planungsmodells, das Nettowertveränderungen für einzelne Ereignisse und Veränderungen im Kundenlebenszyklus berücksichtigt, kann die notwendige Transparenz und Grundlage geschaffen werden um auch in wirtschaftlich immer härter werdenden Zeiten Erfolge nachzuhalten und Risiken entgegenzusteuern.
Mobile Zahlung über NFC ist ein derzeit viel diskutiertes Thema. Es gibt kaum einen europäischen Mobilfunkanbieter, der noch keine Initiative zur Evaluierung der mobilen Zahlung über NFC am Smartphone gestartet hat. Doch verbirgt sich hinter Mobile Payment überhaupt ein für Mobilfunkunternehmen attraktives Geschäftsmodell?
Beispiele aus dem technologisch weiterentwickelten Asien zeigen, dass langjährige Bemühungen und Kooperationen notwendig sind, um eine kommerzielle Verbreitung von NFC-Funktionalitäten sowohl beim Kunden als auch im Handel zu erreichen.
Nichtsdestotrotz sind auch im Erfolgsfall die Umsatzpotenziale für Mobilfunkunternehmen begrenzt. Die aus Transaktionsgebühren generierten Umsätze müssen mit den notwendigen Partnern wie Banken, Chipherstellern und Händlern noch geteilt werden.
Im Customer Experience Management liegen signifikante Umsatz- und Effizienzpotenziale noch brach, die durch den Einsatz von end-to-end Monitoringtools gehoben werden können. End-to-end Monitoringtools erfassen Echtzeitdaten bzgl. der Netzperformance, dem Kundenverhalten und der Kundenzufriedenheit vom Backhaul bis zum Endgerät. Unternehmen anderer Branchen machen es bereits deutlich vor, wie mit Hilfe von gezielten und kontinuierlicher Auswertung von Daten eine ausgezeichnete Wettbewerbsposition im Markt erreicht werden kann.
Trotz Herausforderungen bei der systemischen und infrastrukturellen Integration neuer Moni- toringtools sowie Bedenken bzgl. Datenschutz und der Akzeptanz einer derartigen Lösung, können signifikante Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Über weitreichende Use Cases im Bereich der Netzinvestitionen, des Customer Service sowie des Produktmanagements und CRM, können Kosten gesenkt, Umsätze geschützt bzw. gesteigert sowie die Kundenzufriedenheit deutlich gestärkt werden.
IBP_Whitepaper Customer Experience a la Amazon und Google
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1. IBP VIEW
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ach der Pflicht die Kür –
Verkaufen im Customer Service
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2. Iskander Business Partner
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Verkaufen im Customer Service
IBP VIEW
Dezember 2013
Iskander Business Partner GmbH
Susanne Müller
Max Lüling
In vielen Köpfen werden Contact Center primär mit Customer Service
in Verbindung gebracht. Doch in den letzten Jahren werden (Inbound)
Contact Center mehr und mehr vor die Herausforderung gestellt, neben der Aufgabe die Kunden zufrieden zu stellen, eine weitere Rolle zu
übernehmen: Sales!
Das weicht vom üblichen Telemarketing-Ansatz ab, bei dem geschulte Verkaufsagenten durch Outbound-Calls Produkte vertreiben. Hier
sollen stattdessen für Kundenservice geschulte Agenten die Gratwanderung zwischen gutem Service und proaktiven Cross- und Up-Selling
leisten.
Wie diese Herausforderung gemeistert werden kann und neben einer Steigerung des Umsatzes auch zu einer höheren Zufriedenheit bei
Kunden und Mitarbeiter führen kann, lesen sie im Folgenden.
3. 2
S
pannungsfeld Contact Center: Trade-Off
zwischen Kosten, Kundenzufriedenheit
und Umsatz
Traditionell werden in Contact Centern Umsätze
primär über Outbound-Kampagnen mit speziell geschulten Vertriebsagenten erzielt. Bestimmte Produkte werden hierfür vorselektierten Kunden proaktiv angeboten. Selbstverständlich werden auch
im Inbound-Kundenservice-Geschäft den Kunden
auf Nachfrage Produkte verkauft. Dies macht jedoch
meist nur einen sehr kleinen Anteil des Vertriebserfolges eines Unternehmens aus.
Kaum ein Contact Center hat es bislang geschafft
sich im Spannungsfeld aus Kosten, Kundenzufriedenheit und Umsatz in allen drei Bereichen erfolgreich zu
positionieren. Zumeist liegt der Fokus auf den Kosten
(Kosten je Kontakt, AHT, Auslastung usw.) oder der
Kundenzufriedenheit (Kundenzufriedenheitsindex,
Erreichbarkeit, Service Level usw.) bzw. auf einer
Kombination dieser beiden. Bislang haben jedoch
noch wenige Contact Center volle Aufmerksamkeit
auf Umsatz (Marge je Call) im Inbound-Geschäft gerichtet.1)
Bei sinkenden Wachstumspotenzialen in traditionellen Kanälen rückt in vielen Branchen nun auch für
die Service Center das Verkaufen mehr und mehr in
den Fokus. Meist sind Service Center vor dem PoS
und Direktvertrieb der kontaktstärkste Kanal und somit eine Chance im bestehenden Kundenkontakt mit
nur geringen Akquisekosten Umsätze zu generieren.
So können in einzelnen Produktgruppen bis zu 1015% des Akquiseerfolgs aus servicegetriebenen Inbound-Kontakten generiert werden.2)
Alle drei Zielstellungen haben ihre Vorteile und Chancen für Unternehmen. Doch der noch am wenigsten
genutzte Hebel und zusätzliche Aufmerksamkeit im
Unternehmen können über die Umsatzdimension
und die dahinter stehenden finanziellen Ergebnisse
erzielt werden.
• „Verkaufsmaschinen“ mit einer
guten Conversionrate von
Calls zu Verkäufen
• Kennzahlen: Sales je Kontakt,
Umsatz je Kontakt, Sales je
Agent
• Am häufigsten vernach
Umsatz
lässigt
D
er Aufwand lohnt sich - höhere Umsätze,
zufriedene Kunden und Mitarbeiter
• Fokus auf Zufriedenheit
der Kunden
• Kennzahlen: ASR, CSI,
FCR, NPS
• Häufigster Fokus
Kundenzufriedenheit
Kosteneffizienz
• Starke Kostenkontrolle und Effizienz
• Kennzahlen: Kosten pro Kontakt, AHT, #
Transfers
• Kontaktquote & Digitalisierung
• Zweithäufigster Fokus
Zahlreichen Unternehmen gelingt eine
Kombination aus
Kundenzufriedenheit
& Kosteneffizienz, in
allen drei Bereichen
ist bislang kaum
ein Unternehmen
erfolgreich.
Abb. 1: Customer Service im Spannungsfeld – die meisten Unternehmen sind nur in max.
zwei Dimensionen erfolgreich
Zahlreiche Unternehmen scheuen jedoch die kulturellen Veränderungen
und Prozessanpassungen, die eine
Verwandlung servicegetriebener Service-Agenten hin zu umsatzgetriebenen Sales-Agenten mit sich bringen.
Doch der Aufwand lohnt sich.
Neben gesteigertem Cross- und Upselling zu geringen Akquisekosten
verspricht die Integration von Sales
in Servicekontakte zufriedenere Mitarbeiter, glückliche und loyale Kunden
sowie eine erweiterte Basis für CRM.
Zusätzliche
Verdienstmöglichkeiten
über Vertriebsprovisionen sowie ein
breiteres Aufgabenspektrum erhö-
4. Iskander Business Partner
3
hen die Motivation und Erfüllung der
Call Center Agenten in ihrem Job und
Conversion
Rate [%]
senken somit nachhaltig die Fluktu10,0
10
ation. Maßgeschneiderte Angebote
8,0
nach erfolgreicher Lösung eines Pro8
7,0
6,0
blems oder Anliegens erwecken beim
6
Kunden das Gefühl, dass der Service3,5
4
3,0
3,0
mitarbeiter die "extra Meile" geht um
2,5
ihm den bestmöglichen, auf seine
2
Bedürfnisse angepassten, Produktmix
0
anzubieten. Bzgl. CRM Maßnahmen
Mobilfunk
Mobilfunk
Mobilfunk
Mobilfunk
DSL
Pay TV
KabelnetzØ
(Postpaid)
(Postpaid)
& DSL
(Prepaid) DE
DE
DE
betreiber DE Benchmarkkönnen im Inbound Contact Center
DE
DE
CH
Studie McK
außerdem auch denjenigen Kunden
Produkte angeboten werden, die aufgrund fehlender Kontakteinwilligung Abb. 2: Best Practice Conversion Rates
mit Outbound-Kampagnen nicht erreicht werden.
kaufswettbewerbe dafür sorgen, dass ein ausreichender Anreiz geschaffen wird. Nur so kann erreicht
Service Center, denen der kulturelle Shift vom Serwerden, dass die Agenten zum einen überhaupt den
vicegedanken hin zum Vertriebsdenken gelingt, die
Spagat zwischen Service und Verkaufen wagen und
kontinuierlich ihre Sales-Prozesse im Kundenservice
zum anderen, dass auch mögliche Einbußen bzgl.
zu verbessern und durch Provisionen und Sales-WettKPIs im Kerngeschäft (AHT etc.) ausgeglichen werbewerbe die richtigen Anreize setzen, schaffen Conden können. Zentraler Erfolgsfaktor ist es hier weniversion Rates von bis zu 10% (Anzahl Netto-Verkäuger auf "Zwang" als auf Qualifikation und Motivation
fe bezogen auf Anzahl Kontakte).
zu setzen. Gut ausgebildete Mitarbeiter verkaufen
bei guten Anreizen und der richtigen Unterstützung
von Coaches und Führungskräften am besten.
entrale Erfolgsfaktoren: Kultur, Infra-
Z
struktur und Incentivierung
Die erfolgreiche Umsetzung eines Service-to-Sales-Konzeptes basiert auf drei grundlegenden Faktoren: Kultur, Infrastruktur sowie Incentivierung.
Bezüglich Kultur muss sichergestellt werden, dass
die Umgebung der Agenten ein verkaufsgetriebenes Denken und Verhalten unterstützt. Dies reicht
von Recruiting über Trainings und Wissensaustausch
bis hin zum Verhalten der Führungskräfte. Die Infrastruktur muss so gestaltet werden, dass das Verkaufen möglichst einfach und leicht nutzbar ist und
durch Produkte, Tools und Prozesse optimal unterstützt wird. Letztendlich sollen Provisionen und Ver-
1. Kultur
Um bei den Mitarbeitern eines Contact Centers ein
derartiges, "zweigeteiltes" Verhalten zwischen Service und Sales zu ermöglichen, muss eine Kultur geschaffen werden, die mentale Barrieren und "Angst"
vor dem Verkaufen abbaut. Dies fängt beim Recruiting neuer Agenten an und muss sich über Trainings
und Betreuung sowie das Verhalten der Führungsebene durchziehen. Prinzipiell besteht kein Zielkonflikt
zwischen service- und salesgetriebenem Verhalten
1) McKinsey 2009 European Telecom Call Center Benchmark Survey
2) IBP Research, McKinsey Research
5. 4
Kultur
• Verkaufsaffin einstellen
• Integration bzw. Austausch O/B
Agenten
• Enge Betreuung und Trainings
durch spezialisierte Trainer
• Führungsebene muss
Verkaufsdenken leben und
honorieren
Infrastruktur
Service &
Sales
• 4-5 einfach zu erklärende Fokusprodukte
• Verkauf steht allen Agents offen
(>70% verkaufen)
• Technische Unterstützung im
Agent Desktop (Usability)
• Integration in Organisation &
Prozesse
• Attraktive Provision, die die mögliche Mehrzeit im Call kompensiert
• Incentive muss beim Agenten
ankommen
• Aktionen für beste Verkäufer
(Sales Wettbewerbe etc.)
Verkäufer müssen optimistisch und
euphorisch sein, kompetitiv und Spaß
daran haben, den Kunden neue Produkte nahe zu bringen.3)
Neben dem Recruiting neuer Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens
ist auch eine Integration von Agenten
aus verkaufsorientierten Bereichen,
wie beispielsweise Telesales oder
Outbound-CRM-Kampagnen sinnvoll.
Werden diese Erfolgsfaktoren verstanden und umgesetzt, können die
besten Kandidaten für Service UND
Abb. 3: Überblick Komponenten einer erfolgreichen Service-to-Sales-Transformation
Sales identifiziert werden. Die Mitarbeiter werden dann in ihrem Job zuund Unternehmen, denen dieser Mindshift der Mitarfriedener sein und das Unternehmen von einer hohen
beiter vom reinen "Berater" zum "Verkäufer" gelingt,
Produktivität und Gesamtperformance profitieren.
erzielen eine deutlich bessere Gesamtperformance.
Incentivierung
R
ecruiting
Der Aufbau einer Sales-Kultur fängt bereits bei
der Auswahl von (neuen) Mitarbeitern an. Contact
Center müssen ihren Blick erweitern und auf neue
Talentpools mit salesaffinen Mitarbeitern zurückgreifen um ihre Verkaufsziele erreichen zu können und
nach und nach eine Verkaufsmentalität etablieren zu
können. Derzeit ziehen erfolgreiche Contact Center
bei der Auswahl neuer Mitarbeiter eine Vielzahl von
Kriterien in Betracht: Motivation, Widerstandsfähigkeit, Kommunikationsstärke, Umgang mit Niederlagen und Kritik, Verantwortungsbewusstsein usw.
Doch nur die wenigsten setzen ihren Fokus auf die
Verkaufstalente eines neuen Mitarbeiters. Laut einer Studie von Best Practice LLC ziehen die meisten
Unternehmen die Verkaufsfähigkeiten eines neuen
Agenten (wenn überhaupt) als sehr niedrig gewichtetes Kriterium in Betracht. Doch um zu Verkaufen
braucht es mehr als Kommunikationsstärke – gute
T
raining & Betreuung
Ob neue verkaufsaffine Mitarbeiter, integrierte
Telesales-Agenten oder bestehende Service-Mitarbeiter - anhaltender Verkaufserfolg steht und fällt
mit der Qualifikation und Betreuung der verkaufenden Mitarbeiter.
Um einen nachhaltigen Effekt zu erzielen, müssen
die Mitarbeiter auf allen Ebenen, vom Standortleiter über den Teammanager bis zum einzelnen Agenten geschult werden. Nur so kann ein Mindshift auf
allen Ebenen dauerhaft verankert werden. Formale
Gruppentrainings, Austausch untereinander bzw. mit
erfahrenen Sales-Agenten gepaart mit individuellen
Call-Reviews stellen eine optimale Grundlage für die
Weiterbildung der Service-Agenten dar.
Die beliebtesten Trainingsmethoden sind laut Best
Practices LLC Coaching durch den Mentor, regelmäßige Diskussionen im Team sowie Coachings durch den
Sales Manager. "Peer Trainer" und "Verkaufs-Cham-
6. Iskander Business Partner
5
pions" im Team können dazu eingesetzt werden die
erlernten Fähigkeiten durch Austausch untereinander weiter zu verfeinern und zu stärken. Wichtig ist
es, die neu erlernten Sales-Fähigkeiten sofort und
regelmäßig einzusetzen und kontinuierlich zu verbessern.4)
Bezüglich der Betreuung haben sich Konzepte etabliert, in denen statt einem Teamleiter, der für alle
Themen und Funktionen (von Qualitätscoaching über
disziplinarische Führung und Sales-Coaching) zuständig ist, mehrere spezialisierte Trainer den Teammanager unterstützen. So können hochspezialisierte
Experten eingesetzt werden, die die Agenten in der
Tiefe in einzelnen Spezialthemen wie z.B. Sales unterstützen. Dadurch wird die Vielfalt an unterschiedlichen Aufgaben, die traditionell von Teamleitern gefordert wird (und zu Lasten der Tiefenkenntnisse der
einzelnen Bereiche geht), deutlich reduziert.
Außerdem sollte das Management den Projekt- und
Teamleitern in der Kommunikation und Durchführung
von Veränderungen zur Seite stehen. Ohne Engagement des Managements und der Teamleiter kann die
Veränderung nicht durchgeführt werden. Sie müssen
die Veränderung voran treiben und auch selbst mit
"Wort und Tat" dahinter stehen.5)
F
ührungskultur
Letztlich ist noch die Einstellung und das Verhalten der Führungsebene bezüglich der Transforma‑
tion von Service zu Sales von großer Bedeutung. Eine
klare und konsistente Kommunikation
Klassische Organisationsstruktur
des Zweckes und der Zielsetzung der
Veränderung unterstreicht deren BeProjektleiter
deutung. Ob der Fokus auf den BeTeamleiter
nefits für das Unternehmen oder den
1 TL
Vorteilen für die Mitarbeiter liegt, ein
gemeinsam gelebtes Ziel erleichtert
FachKnown Aufgaben Führung
Coaching
Sales
training
how
den Veränderungsprozess.
Sales-orientierte Organisationsstruktur
Teammanager
Kundenbetreuer
Coach
Fachtrainer
Intensive und spezialisierte
Betreuung des Agenten durch
das Betreuungsteam
Fachberater
1 KB
3) Best Practices LLC: Call Centers - Managing Service-to-Sales Cultural Transformation
4) Best Practices LLC: Call Centers - Managing Service-to-Sales Cultural Transformation
5) Best Practices LLC: Call Centers - Managing Service-to-Sales Cultural Transformation
Kundenbetreuer
• Belastung Teamleiter durch viele verschiedene Aufgaben
• Verwässerung der Führungsaufgabe durch
Aufgabenüberfrachtung
• Persönliche Stärken beeinflussen Schwerpunkte in der
Aufgabenerfüllung
• Einsteuerung unterschiedliche Themengebiete & Aufgaben
• Hohe Zufriedenheit durch eine spezialisierte Betreuung
• Konzentration auf persönliche Kernkompetenz des
jeweiligen Betreuers und somit verbesserter Support des
Agenten (erhöhte Zufriedenheit der Agents)
• Höhere Qualität der Einzelprozesse
• Zentrales Prozessmanagement (Transparenz)
Abb. 4: Klassische vs. Sales-orientierte Betreuungsstruktur
7. 6
2. Infrastruktur
Verantwortlichkeiten in der Organisation verankert
werden. Sales im Service darf nicht lediglich als
"Schnittmenge" aus Customer Service und Sales angesehen werden und von beiden Seiten halbherzig
bearbeitet werden.
Eine effiziente Umsetzung von Sales im Customer
Service ist nur möglich, wenn die neuen Aufgaben
auch in den Prozessen, der Organisation und den
Tools des Unternehmens verankert sind. Beispielsweise sollte der Customer Service (Inbound, im Gegensatz zum in den meisten Fällen schon existierenden Outbound-Kanal) formal als Vertriebskanal
aufgenommen werden, Aufgaben und Verantwortlichkeiten für Sales im Service festgelegt und kommuniziert werden und auch die verwendeten Salesund Customer Service-Tools entsprechend integriert
werden.
Neben der Integration innerhalb der Contact Center-Struktur über Medien (Voice, Email, Chat usw.)
und Themen (technische Beratung, allg. Kundenservice usw.) sowie der Integration in die Wertschöpfungskette, muss auch auf Unternehmensebene eine
organisatorische Integration erfolgen. Ein klarer Verantwortlicher (ob Sales oder Service oder ein eigenständiger Bereich) muss festgelegt werden und klare
Ziele für die Entwicklung des Verkaufs im Customer
Service auferlegt bekommen. Diese Ziele müssen
von der Spitze in die Contact Center Struktur und bis
hin zu einzelnen Teams herunterkaskadiert werden.
Die Formalisierung des (Inbound) Contact Centers
als Vertriebskanal bedeutet eine Integration in alle
bestehenden Sales-Prozesse sowie eine Standardisierung der angewandten Verkaufslogik. Nur so kann
eine hohe Effizienz und Produktivität sichergestellt
werden.
Der Verkaufskanal Customer Service muss von der
Produktentwicklung über die Provisionierung, die
Vertriebszielsetzung und die Abrechnung bis hin zur Logistik und dem Reporting in allen Teilschritten bedacht
werden. Die Fokusprodukte für den
Verkauf im Customer Service müssen
festgelegt werden bzw. gegebenenfalls sogar spezielle, leicht erklärbare
Produkte mit einer niedrigen "Kaufschwelle" zusammengestellt werden.
Reportings und Analysen müssen aufgesetzt und durchgeführt werden um
Erfolge einzelner Produkte und Kunden zu messen und um Entscheidungen für die weitere Ausrichtung der
Verkaufsaktivitäten zu steuern.
Weiterhin müssen klare Rollen und
Ein weiterer großer Hebel liegt in der systemischen
Integration der Verkaufsaktivitäten des Customer
Service. Reporting und Analytics müssen sicherstellen, dass jederzeit Transparenz über aktuelle Ver-
Organisational Integration
Value Chain Integration
Customer Service Integration
Care
Technik
Business
etc.
Inbound Hotline
Email
Chat
Whitemail
Marketing &
Produktmanagement
Service+Sales
CRM & Sales
Abb. 5: Volles Potenzial kann durch Integration innerhalb Customer Service aber auch in der
Value Chain sowie der Organisation gehoben werden
8. Iskander Business Partner
7
kaufszahlen je Produkt und Erfolge einzelner Teams
und Agents vorliegen.
Über ein intelligentes Decisioning und Routing kann
der Verkauf jedoch am stärksten beeinflusst werden.
Über alle Verkaufskanäle integrierte real-time Decisioning Tools stellen sicher, dass dem einzelnen Kunden jeweils das bestmögliche Produkt mit einer hohen
Passgenauigkeit und somit Verkaufswahrscheinlichkeit angeboten werden kann. Häufig sind diese Tools
bereits in den PoS sowie im Bereich Retention im
Einsatz, so dass die entsprechenden Logiken bereits
vorliegen und "nur noch" ebenso den Service Agenten zur Verfügung gestellt werden müssen. Kombiniert man die Ergebnisse der Decisioning-Auswertung noch mit einem intelligenten Routing, können
sehr hohe Conversion Rates erzielt werden. So können die durch das Decisionig Tool ermittelten Kunden
mit der höchsten Kaufwahrscheinlichkeit bzw. mit
der höchsten erwarteten Wertsteigerung den besten "Verkäufern" unter den Service-Agenten zu geteilt werden. Erfahrungsgemäß erzielen 20-30% der
Kundenbetreuer etwa 80% der Verkäufe im Inbound
Contact Center.
Best Practice
Prozess
Reporting &
Monitoring
•
•
•
Analytics
Decisioning
•
•
•
Real-time online reporting je Team, Produkt, Hotline etc.; Cockpit
für Teammanager bzw. Standortleiter
Intra- Day Monitoring führt zu Transparenz und dient als
Motivationsmittel für Teams
Echtzeit-Analyse der profitabelsten Kunden, Produkte, Lines etc.
(Empfehlungen für Agents)
Analyse der erfolgreichsten Verkäufer-Agents: Conversion Rate,
AHT, CSI etc. sowie deren „Erfolgsgeheimnisse“
Real-Time Decisioning in allen Kanälen voll integriert (NBA Tool
etc.)
Online Analyse des Gesprächs bzgl. Verkaufswahrscheinlichkeit
Useability
•
Kunden mit dem höchsten Wert bzw. der höchsten
Kaufwahrscheinlichkeit werden an die besten Care & Sell Agenten
geroutet
•
Routing
Sales Tool ist voll in die bestehenden Systeme integriert, direkt im
Agenten-Tool zugreifbar
Kein System-Wechsel zwischen Behandlung von Care-Anliegen
und Sales-Aktivitäten notwendig
•
Abb. 6: Übersicht: Best Practice Tool- und Prozess-Integration
Letztendlich müssen all diese Funktionalitäten in
das übliche Agenten-Service-Tool integriert werden
und somit eine einfache und schnelle Nutzung ohne
Wechsel zwischen unterschiedlichen Tools ermöglichen.
3. Incentivierung
Der letzte und womöglich greifbarste Hebel für erfolgreiches Verkaufen im Customer Service liegt
in der Incentivierung der Mitarbeiter. Neben der
rein monetären Provision je Verkauf auf Unterneh
mensebene, kann die Leistung der einzelnen Mitarbeiter durch zusätzliche Boni, Wettbewerbe und Gewinnspiele zusätzlich gesteigert werden und die zu
Beginn des Artikels genannten Best Practice Raten
erreicht werden.
Die rein monetäre Provisionierung sollte es dem Contact Center ermöglichen, den durch jeden Verkaufsversuch entstandenen Mehraufwand zu kompensieren. Ein Service-Call, an den eine Verkaufsaktivität
angeschlossen wird, dauert in der Regel länger und
führt somit zu einer geringeren Anzahl an bearbeiteten Kontakten. Im Mobilfunk wird üblicherweise für einen Laufzeitvertrag
der Wert von 3-4 Monatsgebühren als
Provision ausgezahlt. Andere Produkte wie Optionen, Zusatzpakete, Zweitkarten etc. sollten entsprechend dem
erwarteten Mehrwert für das UnterUmsetzungsnehmen provisioniert werden. In der
aufwand vs.
Regel liegen Provisionen im Inbound
erwartetes
Ergebnis
Contact Center unter denen in anderen Vertriebskanälen (wie bspw. dem
PoS), da (Inbound) Contact Center
sich bereits durch ihr Kerngeschäft,
die Bearbeitung von Serviceanfragen,
refinanzieren müssen.
9. 8
Von den ausgeschütteten Provisionen sollten beim
einzelnen Agenten mindestens 40-50% ankommen,
um einen ausreichenden Anreiz zu schaffen. Wird
ein zu geringer Betrag an den Mitarbeiter ausgezahlt, macht also der zusätzliche Gehaltsanteil durch
Provisionen keinen relevanten Anteil aus, so ist die
"Belohnung" für die zusätzliche Anstrengung des
Verkaufens nicht groß genug. Die Agenten werden
sich dann weiter darauf fokussieren ihre Kern-KPIs
zu erreichen und sich auf ihr Kerngeschäft, den Service, konzentrieren. Durch Verkaufsprovisionen im
Service Center können Agenten im Bestfall erfahrungsgemäß bis zu 40% zusätzlich zu ihrem üblichen
Gehalt verdienen.
Ein zusätzlicher Anreiz kann noch durch Push-Prämien, Boni, Gewinnspiele und Wettbewerbe geschaffen
werden. Beispielsweise kann ein zusätzlicher Bonus
oder Preis für den besten Verkäufer ausgelobt werden oder jeder einzelne Verkauf wie eine Art Los für
einen ausgelobten Lotteriepreis gelten, so dass jeder
weitere Verkauf die Chance auf den Gewinn erhöht.
Sales Competitions
Aktionen
• Bestes Verkaufsteam je Woche/Monat
• Bester Verkäufer je Monat/ langfristig
• Auslosung Teamzusammensetzung
• Tarif-Quiz
• Verlosung Preise je einzelnem Take (bezieht Masse ein)
• Saisonale Sonderaktionen (Ostern, Sommer etc.)
• Renner-Penner-Listen
Preise
• Teamevents, Reisen (e.g. Kite Surfen, Cart fahren etc.)
• Sachpreise und Gadgets (Telefone, Zubehör etc.)
• Gutscheine (Amazon, etc.)
Abb. 7: Übersicht: Verkaufswettbewerbe und –preise
Werden Wettbewerbe in (durchwechselnd zusammengestellten) Teams durchgeführt, wird zum einen
der Wissens- und Erfahrungsaustausch untereinander gefördert und zum anderen der Ehrgeiz innerhalb
des Teams, einen Wettbewerb zu gewinnen, gegenseitig gesteigert.
Wichtig ist es, die Erfolgsmessung und – bewertung
transparent und offen zu gestalten. Verkaufsraten
sollten den Agenten nahezu real-time verfügbar
sein. Nicht nur die daraus resultierenden monetären Zugewinne für die Agenten, sondern auch die
Sichtbarkeit von Erfolgen und daraus resultierende
Anerkennung von Vorgesetzten und Kollegen, treibt
die Mitarbeiter an, noch besser zu verkaufen. Gerade
dieser nicht-materielle Teil der "Belohnung" wird von
vielen Teamleitern und Managern häufig vernachlässigt.
10. Iskander Business Partner
9
V
erkaufschancen im Servicegeschäft müssen genutzt werden!
Viele Contact Center kämpfen darum Sales nicht zu
Lasten der Service-Ziele einzuführen und ... es ist
möglich!
Top-Performer unter den Agenten und Contact Centern schaffen es, Produktaffinitäten der Kunden und
die richtigen Augenblicke für ein Verkaufsgespräch
zu identifizieren. Durch geschickte Kommunikation
schaffen sie es, die positive Beziehung nach Lösung
eines Kundenproblems zu nutzen und innerhalb des
Zeitrahmens eines üblichen Servicecalls auch noch
ein erfolgreiches Verkaufsgespräch durchzuführen.
Dadurch können die Kunden zufrieden gestellt, Kosten niedrig gehalten und zusätzliche Umsätze geschaffen werden.
Doch auch in durchschnittlich erfolgreichen Contact
Centern lohnt sich die Investition in Sales im Service.
Zwar werden dann im Mittel die Dauer und Kosten
eines Kontaktes ansteigen, jedoch kann dieser zusätzliche Aufwand leicht durch zusätzliche Umsätze
(über-)kompensiert werden, so dass am Ende ein
positives Ergebnis entsteht.
Ist all dies durch einen ausgewogenen Mix aus Infrastruktur, Training und Betreuung sowie attraktiver
Incentivierung gelungen, kann sich der Customer
Service gleich der nächsten Herausforderung stellen: Verkaufen in digitalen bzw. Self-Service Kanälen. Laut einer Umfrage von Frost & Sullivan sehen
Kunden im Servicekontakt via Social Media nicht nur
einen deutlich besseren Kundenservice (75% der Befragten), sondern glauben auch, dass Unternehmen
auf diesem Wege mehr und erfolgreicher verkaufen
werden (58% der Befragten).6)
6) Avaya, Seven trends driving effectiveness in the contact center Enhancing customer experience by being at the center of customer
interactions
11. 10
D
ie Autoren
S
usanne Müller
ist Unternehmensberaterin bei Iskander Business
Partner. In über fünf Jahren Beratung arbeitete Susanne an Projekten in den Geschäftsbereichen Produktmanagement, CRM, Customer Service, und Business Development.
Vor ihrem Eintritt bei Iskander Business Partner war
sie im Bereich Strategy & Operations der Deloitte
Consulting GmbH tätig.
Susanne ist Internationale Diplomkauffrau und zertifizierter Projektleiter (PMP, Scrum Master).
M
ax Lüling
ist Unternehmensberater bei Iskander Business Partner. In zehn Jahren Beratung für Mobilfunkunternehmen führte oder begleitete er Projekte in
den Geschäftsbereichen Marketing, Busines, Wholesale, Sales, Finance, Customer Service und Technologies.
Vor seinem Eintritt bei Iskander Business Partner war
er im Rahmen von Customer Value und Business Intelligence Projekten für die SHS Viveon AG tätig.
Max ist Diplomkaufmann und zertifizierter Projektleiter (PMP, Scrum Master).
12. Iskander Business Partner
11
I
skander Business Partner ist eine internationale Unternehmensberatung mit dem
Fokus auf Konzeption und Implementierung
von Wachstumsprojekten in der High-Tech
Industrie. Wir bieten hohe Kompetenz und
Profis mit unternehmerischem Denken.
U
nternehmen und Philosophie
Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergebnis- und umsetzungsorientierte Konzepte und setzen
diese um: zuverlässig, pragmatisch, anwendungsbezogen. Partnerschaft, gegenseitiges Ver-trauen und
zielorientierte Unternehmensberatung mit Fokus auf
die erfolgreiche Umsetzung – unsere Konzepte für
Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien
stellen nachhaltige Erfolge sicher.
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Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im
Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer soliden
Basis. Unsere Expansion beruht auf unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategie
aktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert
begleiten. Leidenschaft für unsere Arbeit, Eigenverantwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind die
Segel, die uns zum Erfolg tragen. Flache Strukturen
und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass wir den Horizont nicht aus den Augen verlieren. Wir liefern keine
theoretischen Papiervorlagen, sondern setzen ganz
konkrete Lösungen um. Als Spezialisten für Marketing, Vertrieb und CRM sind wir Partner unserer Kunden - als erfahrene Experten und seriös ausgebildete
Berater loten wir Untiefen aus und umschiffen diese
zum Nutzen unserer Kunden.
Unsere starke Mannschaft segelt sicher auf Erfolgskurs. Bei uns im Team zählt jeder Einzelne; unser
Zusammenspiel liefert eine erfolgreiche Peilung für
den Weg zum Ziel. Das Ergebnis: zufriedene langjährige Kunden und hoch motivierte Mitarbeiter.