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Durchblick im Bestandskundenmanagement –
Transparente Planung im CRM
IBP View
Iskander Business Partner
Juni 2013
Iskander Business Partner GmbH
Susanne Müller
Stefan Meyer-Spickenagel
Zahlreiche Telekommunikationsunternehmen sehen sich selbst als Sales-Organisationen. Ein großer
Fokus liegt auf der Gewinnung von Neukunden, die mit immer aggressiveren Preisstrategien gelockt
werden. Doch was geschieht durch neue Akquiseprodukte mit den Bestandskunden? Häufig werden
die Effekte neuer Tarifportfolios und Produkte auf die bestehende Kundenbasis vernachlässigt. Die
Bestimmung von Wertveränderungen im Bestand ist aufgrund der Vielzahl bestehender Tarife und
Produktkombinationen beliebig komplex. Nur mit Hilfe eines differenzierten Planungsmodells, das
Nettowertveränderungen für einzelne Ereignisse und Veränderungen im Kundenlebenszyklus
berücksichtigt, kann die notwendige Transparenz und Grundlage geschaffen werden um auch in
wirtschaftlich immer härter werdenden Zeiten Erfolge nachzuhalten und Risiken entgegenzusteuern.
IBP View
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Durchblick im Bestandskundenmanagement –
Transparente Planung im CRM
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2
Zusammenhang Erosion des Bestands und CRM/Akquise
Gesamtumsatz
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Bestand
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Maßnahmen
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Iskander Business Partner
3
König Neu-Kunde
In den Köpfen vieler Manager der Telekom-
munikationsbranche steht die Neukundenge-
winnung an erster Stelle um Wachstum zu
generieren. Um für neue Kunden attraktiv zu
sein und die Kunden vom Wettbewerb
abzuwerben, werden in kurzen Abständen
immer aggressivere Tarifportfolios gelauncht.
Hierbei wird meist akribisch geplant wie viel
zusätzlicher Wert durch die neuen Kunden
geschaffen wird und wie viel die Akquise das
Unternehmen kostet.
Dabei werden jedoch häufig die Auswirkungen
der neuen Tarife und Produkte auf die bereits
vorhandenen Kunden vernachlässigt. Wie viele
Bestandskunden werden ebenfalls in die neuen
Tarife wechseln wollen? Wie viele Kunden
werden kündigen und als scheinbar neue
Kunden wieder im neuen Tarifportfolio
auftauchen? Dieser selbstinitiierte Wertverfall
im Kundenbestand wird zumeist nicht bedacht
und trifft viele Unternehmen unvorbereitet.
Im immer stärker werdenden Wettbewerb und
bei weiter sinkenden Preisen sollte aber genau
der zumeist großen Spielmasse an Bestands-
kunden mehr Aufmerksamkeit gewidmet wer-
den und deren Wertverfall gebremst werden.
Sinkende Umsätze können nur durch eine
Kombination aus (werthaltiger) Akquise und
verstärkten CRM-Maßnahmen kompensiert
werden. Umsätze und Kundenwert müssen
daher für beide Umsatzquellen von der
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und im Detail geplant werden.
Das Bestandskundenmanagement im Mobilfunk
wird immer komplexer. Neue Tarifkonstrukten,
die wie Pilze aus dem Boden schießen und die
zum jeweiligen Tarif spezifisch dazu buchbaren
Optionen sorgen für eine heterogene Produkt-
und Kundenlandschaft. Die Menge an Aktionen,
die einem Kunden in seinem Lebenszyklus
durch die Vielzahl an Produkten offen stehen,
sowie deren Kombinationsmöglichkeiten unter-
und miteinander, erschweren es den CRM-
Managern den Wert einzelner Cross- &
Upselling-Produkte zu messen und sie nach-
haltig zu steuern.
Je nachdem über welche Ausgangsausstattung
(Tarif, Optionen, Nutzungsverhalten etc.) ein
Kunde verfügt, kann der zusätzliche Wert eines
weiteren Ereignisses immens schwanken. So
kann ein Kunde, der bislang nur wenige Text-
nachrichten verschickt hat durch den Wechsel
in einen neu eingeführten Tarif mit SMS-
Flatrate deutlich an Wert für das Unternehmen
gewinnen. Dagegen wird ein Kunde in einem
älteren Tarifkonstrukt mit hohen Kosten je
SMS – die schon bei geringer Nutzung den
Preis einer SMS-Flat überschreiten – durch den
gleichen Tarifwechsel für das Unternehmen an
Wert verlieren.
Produktvielfalt im Bestand
4
Risiko
Werden Wechselwirkungen nicht
berücksichtigt, wird der Gesamterfolg
tendenziell zu hoch bewertet.
Selbst oder vom Management gesetzte
Ziele können dann nicht erreicht werden.
5
Iskander Business Partner
Mehrwert durch die neuen Kunden in vielen
Fällen aus bzw. übersteigt diesen sogar und
führt zu einem negativen Ergebnis.
Auch wenn das ermittelte Potenzial für eine
einzelne Maßnahme isoliert stimmen mag, so
entstehen die Probleme spätestens bei der
Aufsummierung einer Vielzahl von Einzelmaß-
nahmen. Die Summe der Einzelmaßnahmen
wird in den wenigsten Fällen ein realistisches
Bild des Gesamteffektes darstellen.
So werden durch Vernachlässigung von
Wechselwirkungen zwischen Aktionen zum
einen Erfolge tendenziell zu hoch bewertet, so
dass selbst oder vom Management top-down
vorgegebene Ziele am Ende des Planungs-
zyklus nicht erreicht werden können.
Auch für die Kampagnenselektion kann eine
dedizierte Wertplanung hilfreiche Impulse
liefern. Häufig werden Kunden noch nach dem
Prinzip „First come, first served“ für Kampagne
selektiert. Wenn nicht exakt bekannt ist wie
viel Wert ein neues Produkt in einem
bestimmten Kundensegment schafft, dann
können auch nur schwer die richtigen Kunden
ausgesucht werden. Ebenso kann auch der
Erfolg der Kampagne – im Sinne des
tatsächlich geschaffenen Wertes – dann nicht
bewertet werden. Wertschaffungspotenziale
werden so ineffizient eingesetzt und aufgrund
mangelnder Transparenz in der Planung und
Steuerung nicht nachgehalten.
Wie kann eine derart komplexe Wertent-
wicklung im Kundenbestand ausreichend genau
geplant und gemessen werden? Planungsme-
thoden anhand von Nutzungsarten und -men-
gen, die mit Menge * Preis rechnen, sind
spätestens mit Einführung von Flatrate-Tarife
nicht mehr übergreifend anwendbar. Wie viel
zusätzlichen Wert schafft eine verkaufte Option
wirklich? Wie viel Wert geht bei einem Tarif-
wechsel oder einer Kündigung verloren?
Die Entwicklungen im Produktportfolio hin zu
einer Vielzahl von Produkten und komplexen
Kombinationsmöglichkeiten verlangen nach
einer konsistenten und differenzierten bottom-
up Planung von Nettowertveränderungen je
Produkt, die Wechselwirkungen zwischen Pro-
dukten sowie Kannibalisierungs- und Optimie-
rungseffekte mit berücksichtigen. Nur so kann
eine ausreichende Grundlage geschaffen
werden um mögliche Probleme im Bestand
frühzeitig zu erkennen und effektiv gegen-
zusteuern.
Werden Produkte und Maßnahmen unabhängig
voneinander betrachtet, gehen häufig (ne-
gative) Wechselwirkungen verloren. So kann
beispielsweise ein neu eingeführter Tarif zwar
eine große Anzahl an Neukunden anlocken und
vermeintlichen Mehrwert schaffen. Gleichzeitig
können aber durch das neue Tarifportfolio auch
vermehrte Tarifwechsel aus dem Bestand in die
neuen (billigeren) Tarife ausgelöst werden und
Potenziale für Upselling verringert werden. Der
dadurch ausgelöste Wertverlust gleicht den
Übliche Planungsmodelle nur noch
bedingt einsetzbar
 Wertverlust Bestand:
Wie viel Wert geht durch Kunden verloren,
die den aktiven Bestand verlassen (bspw.
Churn)?
 Wertzuwachs oder –verlust im Bestand:
Wie viel Wert wird durch Aktionen im
Bestand gewonnen bzw. geht verloren
(bspw. Tarifwechsel etc.)?
 Nicht-transaktionsbasierte Veränderungen
im Bestand:
Wie verändert sich der Wert der Kunden
durch das Verhalten des Unternehmens
bzw. des Kunden (bspw. vorgegebene
Preisänderungen u.a. im Roaming,
verändertes Telefonieverhalten etc.)
Ganzheitliche Planung des
Kundenverhaltens
Eine ganzheitliche Planung beinhaltet neben
dem Wertzuwachs durch Neukunden ereig-
nisbasierte Wertveränderungen im Bestand
(Up- & Cross-Selling, Vertragsverlängerung,
Churn etc.) sowie Elemente für nicht-
ereignisbedingte Wertveränderungen im Kun-
denstamm. Es ergeben sich 5 Planungsblöcke:
 Neukunden/Akquisition:
Wie viel ist ein neu gewonnener Kunde
wert (bspw. Gross Adds, Zusatzkarten
etc.)?
 Ausgangswert Bestand:
Wie viel ist ein vorhandener Kunde – unter
der Annahme, dass sich nichts ändert - im
Schnitt wert?
Komponenten einer umfassenden Wertberechnung
Akquise Bestand
Aktionsgetrieben
Startwert
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Kunden mit
bisherigem
Wert
• Annahme: c.p.
Wertzuwachs
• Neukunden
Wertverlust
• Churn
• Mahnchurn
Wertverlust/-
zuwachs:
• Up- & Cross-
Selling
• Tarifwechsel
Nicht aktions-
getrieben
Wertverlust/
-zuwachs:
• Kundengetrieben
(Veränderung
Nutzungsverhalten)
• UN-getrieben
(Preisanpassungen)
+/-+ - +/-
6
7
Bestimmung Nettowertveränderung als
zentrale Herausforderung
Trotz vielseitiger Einsatzmöglichkeiten und
Benefits eines derartigen Modells als trans-
parente Planung, Szenariotool und Steuerungs-
hebel, darf man kein Wunderwerkzeug er-
warten, dass ohne größere Schwierigkeiten alle
Probleme löst. Die Umsetzung stellt sich in der
Praxis komplexer dar, als man es auf den
ersten Blick vermuten mag. So muss man
beispielsweise mit grundlegenden Fragen der
Datenverfügbarkeit kämpfen und mit Ein-
schränkungen im Abgleich von Plan- und Ist-
Werten rechnen.
Insbesondere die Bestimmung der tatsäch-
lichen Werte je Ereignis bzw. Veränderung ist
hierbei von zentraler Bedeutung. Theoretisch
dürfen nur Nettowerte angesetzt werden, die
durch ein einzelnes Ereignis entstehen, da an-
sonsten Kundenwerte doppelt erfasst und die
Elemente deutlich überbewertet werden. Die
Planung der einzelnen Elemente muss über-
schneidungsfrei und vollständig (engl. mutually
exclusive and collectively exhaustive = mece)
sein um den gesamten Kundenwert als auch
den Wert einzelner Ereignisse korrekt planen
und messen zu können.
In der Praxis kommen Ereignisse jedoch nur
sehr selten als Einzelfälle vor, so dass sowohl
die Bestimmung von Planwerten auf Basis von
vergangenen Ereignissen als auch die Verwen-
dung der Plan- und Ist-Ergebnisse nur einge-
schränkt möglich ist.
Theoretisch können die Planwerte aus der
Vergangenheit durch eine Betrachtung des
Kundenwertes VOR einem Ereignis ins Ver-
hältnis zum Kundenwert NACH einem Ereignis
ermittelt werden. Die Schwierigkeit liegt aber
darin, ausreichend große Referenzgruppen je
Ereignis ohne Überschneidung mit weiteren
Ereignissen eindeutig zu identifizieren. In der
Praxis ist deshalb ein komplexes Modell mit
solider Datenbasis notwendig, das stetig ent-
sprechend aktueller Entwicklungen angepasst
und verbessert wird.
Iskander Business Partner
Eine transparente und intelligente Planung von
tatsächlichen Nettowerten je Ereignis, Produkt,
Kundensegment und Vertriebskanal ermöglicht
es die Unterschiede in der Wertschöpfung für
einzelne Veränderungen aufzudecken und
Wechselwirkungen zu berücksichtigen.
Hierbei sollte die Planung in Mengen und
(Netto-)Werte getrennt werden. Die relativ
einfach zu bestimmenden Mengen entsprechen
der Anzahl Kunden bzw. Verträge je Ereignis.
8
Herausforderung
Der Schlüssel liegt in der Bestimmung
isolierter Nettowerte. Ein komplexes
Modell zur Betrachtung von Werten VOR
vs. NACH einem Ereignis ist notwendig.
Iskander Business Partner
Neben der Tatsache, dass häufig mehrere
Ereignisse gleichzeitig oder in kurzem Abstand
zueinander erfolgen, erschweren auch Abhän-
gigkeiten zwischen Ereignissen oder zwischen
Ereignissen und dem Kundenverhalten die
Wertbestimmung. So kann der Zukauf eines
Datenpaketes zum einen den Kundenwert
steigern, wenn dies aber gleichzeitig zu einer
Verringerung der SMS- und Telefonie-Nutzung
führt (bspw. aufgrund Nutzung von VoIP- oder
MoIP-Diensten), ist der Netto-Effekt deutlich
schwieriger zu quantifizieren. Klare Defini-
tionen und Abgrenzung der einzelnen Elemente
sind von daher unablässig.
Auch die Betrachtung der IST Kundenumsätze
hilft hier nur bedingt weiter. Wie setzt sich der
Monatsumsatz eines Kunden von 36,78€
zusammen? Wie viel davon wird durch die
"normale" Nutzung verursacht? Wie viel Wert
tragen einzelne Tarifbestandteile bei? Welche
Wertveränderungen sind auf Ereignisse zu-
rückzuführen, welche auf Nutzungsänderun-
gen?
Die Tatsache, dass Wertveränderungen auch
erst einige Monate nach einem Ereignis zuver-
lässig gemessen werden können, erschwert die
zeitnahe Bestimmung von Ist-Werten zusätz-
lich. Um solide Werte zu bestimmen sind
zahlreiche regelmäßige Analysen notwendig,
die einer soliden Datenbasis und einer
ständigen Überprüfung bedürfen.
Letztendlich ist eine klare Verankerung der
Wertbestimmung und der Ergebnisverantwor-
tung in der Organisation von großer Bedeu-
tung. Eine zentrale Stelle sollte die Abstim-
mung der Werte je Produkt bzw. Kampagne
koordinieren und sicherstellen, dass Effekte
nicht doppelt erfasst werden. Nur durch einen
Gesamtüberblick aller Ereignisse und Verän-
derungen, kann sichergestellt werden, dass
Wechselwirkungen bestmöglich abgebildet wer-
den.
Darüber hinaus müssen zahlreiche Abteilungen
von Controlling über Bestandskundenmanage-
ment und den Vertrieb das Modell unter-
stützen, damit es seinen vollen Nutzen
entwickeln kann.
9
kann wie viel Wert ein bestimmtes Ereignis bei
einem bestimmten Kunden oder in einem
Kundensegment wirklich generiert wird, kann
man diese auch effizient planen.
Zur operativen Steuerung des Kundenwertes
müssen neben der CRM-Abteilung dann auch
die entsprechenden Vertriebskanäle auf die
Wertorientierung umgestellt werden. Nur wenn
bekannt ist welche Folgen bestimmte Verkäufe
und Ereignisse auf den Kundenwert haben und
ein darauf abzielendes Anreizsystem in den
Vertriebseinheiten verankert wird, kann ein
durchgehendes Wertmanagement funktionie-
ren.
Durch den Fokus auf die Neukundenakquise
kommt das Management des Bestandskunden-
wertes heute häufig noch zu kurz. Trotz der
großen Masse an bereits vorhandenen Kunden
scheint es zumeist einfacher Wert durch neue
Kunden zu generieren, anstatt kleinteiligen
Mehrwert in der bereits existierenden Kunden-
basis zu generieren. Plant und steuert man
jedoch die Wertveränderungen auch im Be-
stand konsequent über alle Produkte und
Kanäle durch, so kann hier durch Mengen-
effekte ein deutlich größerer und nach-
haltigerer Hebel angesetzt werden.
Die detaillierte Analyse von Nettowert-
veränderungen liefert die Grundlage um hier
erfolgreich zu sein. Nur wenn bestimmt werden
Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der Wertbestimmung
Herausforderungen
• Bestimmung Nettowerte
• Vollständig vs.
überschneidungsfrei
• Granularität vs. Handlebarkeit
• Abgleich IST-Werte
• Bestimmung nicht-ereignis-
bezogener Veränderungen
Zahlreiche Einsatzmöglichkeiten trotz
einiger Schwächen
Erfolgsfaktoren
• Realistische Erwartungen
• Klare Abgrenzungen,
klare Verantwortungen
• Enge Abstimmung
• Datenverfügbarkeit
• Konstante Weiterentwicklung
10
Susanne Müller
ist Unternehmensberaterin bei der Iskander
Business Partner GmbH. In fast fünf Jahren
Beratung arbeitete Susanne an Projekten in
den Geschäftsbereichen Produktmanagement,
CRM, Customer Service, Business Development
und Finance.
Vor ihrem Eintritt bei Iskander Business Part-
ner war sie im Bereich Strategy & Operations
der Deloitte Consulting GmbH tätig.
Susanne ist Internationale Diplomkauffrau und
zertifizierte Projektleiterin (PMP, Scrum Mas-
ter).
Die Autoren
Stefan Meyer-Spickenagel
ist Partner bei der Iskander Business Partner
GmbH mit 15 Jahren Expertise in der TIMES-
Branche.
Er startete seine Karriere bei Roland Berger
Strategy Consultants, wo er primär in
Markteintrittsprojekten für die TK- und Inter-
net-Branche arbeitete. 2000 wechselte er zur
MindMatics AG als Co-Founder. Als Director
Business Development und späterer COO
unterstützte er dort maßgeblich den Aufbau
einer weltweit führenden Company für Mobile
Service & Marketing. Dieses Know-how brachte
er anschließend in die WPP-Holding ein, um
Mobile Marketing als neues Werbemedium für
die zugehörigen Mediaagenturen zu etablieren.
Er ist Dipl. Wirtschaftsingenieur der TU Berlin
sowie Absolvent der ESCP-EAP in Paris.
Iskander Business Partner
11
Iskander Business Partner ist eine internationale Unternehmensberatung mit dem Fokus auf
Konzeption und Implementierung von Wachstumsprojekten in der High-Tech Industrie. Wir bieten
hohe Kompetenz und Profis mit unternehmerischem Denken.
www.i-b-partner.com
Unternehmen und Philosophie
Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergebnis- und umsetzungsorientierte Konzepte und
setzen diese um: zuverlässig, pragmatisch, anwendungsbezogen. Partnerschaft, gegenseitiges Ver-
trauen und zielorientierte Unternehmensberatung mit Fokus auf die erfolgreiche Umsetzung – unsere
Konzepte für Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien stellen nachhaltige Erfolge sicher.
Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer soliden
Basis. Unsere Expansion beruht auf unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategie
aktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert begleiten. Leidenschaft für unsere Arbeit,
Eigenverantwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind die Segel, die uns zum Erfolg tragen. Flache
Strukturen und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass wir den Horizont nicht aus den Augen verlieren.
Wir liefern keine theoretischen Papiervorlagen, sondern setzen ganz konkrete Lösungen um. Als
Spezialisten für Marketing, Vertrieb und CRM sind wir Partner unserer Kunden - als erfahrene Experten
und seriös ausgebildete Berater loten wir Untiefen aus und umschiffen diese zum Nutzen unserer
Kunden.
Unsere starke Mannschaft segelt sicher auf Erfolgskurs. Bei uns im Team zählt jeder Einzelne; unser
Zusammenspiel liefert eine erfolgreiche Peilung für den Weg zum Ziel. Das Ergebnis: zufriedene
langjährige Kunden und hoch motivierte Mitarbeiter.
12
Iskander Business Partner GmbH
Paulstraße 19
85737 Ismaning/München
Telefon: +49 89 99 650 861
Fax: +49 89 99 650 862
office@i-b-partner.com
www.i-b-partner.com
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  • 1. Durchblick im Bestandskundenmanagement – Transparente Planung im CRM IBP View Iskander Business Partner
  • 2. Juni 2013 Iskander Business Partner GmbH Susanne Müller Stefan Meyer-Spickenagel Zahlreiche Telekommunikationsunternehmen sehen sich selbst als Sales-Organisationen. Ein großer Fokus liegt auf der Gewinnung von Neukunden, die mit immer aggressiveren Preisstrategien gelockt werden. Doch was geschieht durch neue Akquiseprodukte mit den Bestandskunden? Häufig werden die Effekte neuer Tarifportfolios und Produkte auf die bestehende Kundenbasis vernachlässigt. Die Bestimmung von Wertveränderungen im Bestand ist aufgrund der Vielzahl bestehender Tarife und Produktkombinationen beliebig komplex. Nur mit Hilfe eines differenzierten Planungsmodells, das Nettowertveränderungen für einzelne Ereignisse und Veränderungen im Kundenlebenszyklus berücksichtigt, kann die notwendige Transparenz und Grundlage geschaffen werden um auch in wirtschaftlich immer härter werdenden Zeiten Erfolge nachzuhalten und Risiken entgegenzusteuern. IBP View 1 Durchblick im Bestandskundenmanagement – Transparente Planung im CRM Iskander Business Partner
  • 3. 2 Zusammenhang Erosion des Bestands und CRM/Akquise Gesamtumsatz Zeit Illustrativ Bestand CRM- Maßnahmen Neukunden Treiber der Erosion: • Churn • Geringwertiger Neubestand • Optimierung Altbestand
  • 4. Iskander Business Partner 3 König Neu-Kunde In den Köpfen vieler Manager der Telekom- munikationsbranche steht die Neukundenge- winnung an erster Stelle um Wachstum zu generieren. Um für neue Kunden attraktiv zu sein und die Kunden vom Wettbewerb abzuwerben, werden in kurzen Abständen immer aggressivere Tarifportfolios gelauncht. Hierbei wird meist akribisch geplant wie viel zusätzlicher Wert durch die neuen Kunden geschaffen wird und wie viel die Akquise das Unternehmen kostet. Dabei werden jedoch häufig die Auswirkungen der neuen Tarife und Produkte auf die bereits vorhandenen Kunden vernachlässigt. Wie viele Bestandskunden werden ebenfalls in die neuen Tarife wechseln wollen? Wie viele Kunden werden kündigen und als scheinbar neue Kunden wieder im neuen Tarifportfolio auftauchen? Dieser selbstinitiierte Wertverfall im Kundenbestand wird zumeist nicht bedacht und trifft viele Unternehmen unvorbereitet. Im immer stärker werdenden Wettbewerb und bei weiter sinkenden Preisen sollte aber genau der zumeist großen Spielmasse an Bestands- kunden mehr Aufmerksamkeit gewidmet wer- den und deren Wertverfall gebremst werden. Sinkende Umsätze können nur durch eine Kombination aus (werthaltiger) Akquise und verstärkten CRM-Maßnahmen kompensiert werden. Umsätze und Kundenwert müssen daher für beide Umsatzquellen von der Produktkonzeption bis zum Verkauf gemanagt und im Detail geplant werden. Das Bestandskundenmanagement im Mobilfunk wird immer komplexer. Neue Tarifkonstrukten, die wie Pilze aus dem Boden schießen und die zum jeweiligen Tarif spezifisch dazu buchbaren Optionen sorgen für eine heterogene Produkt- und Kundenlandschaft. Die Menge an Aktionen, die einem Kunden in seinem Lebenszyklus durch die Vielzahl an Produkten offen stehen, sowie deren Kombinationsmöglichkeiten unter- und miteinander, erschweren es den CRM- Managern den Wert einzelner Cross- & Upselling-Produkte zu messen und sie nach- haltig zu steuern. Je nachdem über welche Ausgangsausstattung (Tarif, Optionen, Nutzungsverhalten etc.) ein Kunde verfügt, kann der zusätzliche Wert eines weiteren Ereignisses immens schwanken. So kann ein Kunde, der bislang nur wenige Text- nachrichten verschickt hat durch den Wechsel in einen neu eingeführten Tarif mit SMS- Flatrate deutlich an Wert für das Unternehmen gewinnen. Dagegen wird ein Kunde in einem älteren Tarifkonstrukt mit hohen Kosten je SMS – die schon bei geringer Nutzung den Preis einer SMS-Flat überschreiten – durch den gleichen Tarifwechsel für das Unternehmen an Wert verlieren. Produktvielfalt im Bestand
  • 5. 4 Risiko Werden Wechselwirkungen nicht berücksichtigt, wird der Gesamterfolg tendenziell zu hoch bewertet. Selbst oder vom Management gesetzte Ziele können dann nicht erreicht werden.
  • 6. 5 Iskander Business Partner Mehrwert durch die neuen Kunden in vielen Fällen aus bzw. übersteigt diesen sogar und führt zu einem negativen Ergebnis. Auch wenn das ermittelte Potenzial für eine einzelne Maßnahme isoliert stimmen mag, so entstehen die Probleme spätestens bei der Aufsummierung einer Vielzahl von Einzelmaß- nahmen. Die Summe der Einzelmaßnahmen wird in den wenigsten Fällen ein realistisches Bild des Gesamteffektes darstellen. So werden durch Vernachlässigung von Wechselwirkungen zwischen Aktionen zum einen Erfolge tendenziell zu hoch bewertet, so dass selbst oder vom Management top-down vorgegebene Ziele am Ende des Planungs- zyklus nicht erreicht werden können. Auch für die Kampagnenselektion kann eine dedizierte Wertplanung hilfreiche Impulse liefern. Häufig werden Kunden noch nach dem Prinzip „First come, first served“ für Kampagne selektiert. Wenn nicht exakt bekannt ist wie viel Wert ein neues Produkt in einem bestimmten Kundensegment schafft, dann können auch nur schwer die richtigen Kunden ausgesucht werden. Ebenso kann auch der Erfolg der Kampagne – im Sinne des tatsächlich geschaffenen Wertes – dann nicht bewertet werden. Wertschaffungspotenziale werden so ineffizient eingesetzt und aufgrund mangelnder Transparenz in der Planung und Steuerung nicht nachgehalten. Wie kann eine derart komplexe Wertent- wicklung im Kundenbestand ausreichend genau geplant und gemessen werden? Planungsme- thoden anhand von Nutzungsarten und -men- gen, die mit Menge * Preis rechnen, sind spätestens mit Einführung von Flatrate-Tarife nicht mehr übergreifend anwendbar. Wie viel zusätzlichen Wert schafft eine verkaufte Option wirklich? Wie viel Wert geht bei einem Tarif- wechsel oder einer Kündigung verloren? Die Entwicklungen im Produktportfolio hin zu einer Vielzahl von Produkten und komplexen Kombinationsmöglichkeiten verlangen nach einer konsistenten und differenzierten bottom- up Planung von Nettowertveränderungen je Produkt, die Wechselwirkungen zwischen Pro- dukten sowie Kannibalisierungs- und Optimie- rungseffekte mit berücksichtigen. Nur so kann eine ausreichende Grundlage geschaffen werden um mögliche Probleme im Bestand frühzeitig zu erkennen und effektiv gegen- zusteuern. Werden Produkte und Maßnahmen unabhängig voneinander betrachtet, gehen häufig (ne- gative) Wechselwirkungen verloren. So kann beispielsweise ein neu eingeführter Tarif zwar eine große Anzahl an Neukunden anlocken und vermeintlichen Mehrwert schaffen. Gleichzeitig können aber durch das neue Tarifportfolio auch vermehrte Tarifwechsel aus dem Bestand in die neuen (billigeren) Tarife ausgelöst werden und Potenziale für Upselling verringert werden. Der dadurch ausgelöste Wertverlust gleicht den Übliche Planungsmodelle nur noch bedingt einsetzbar
  • 7.  Wertverlust Bestand: Wie viel Wert geht durch Kunden verloren, die den aktiven Bestand verlassen (bspw. Churn)?  Wertzuwachs oder –verlust im Bestand: Wie viel Wert wird durch Aktionen im Bestand gewonnen bzw. geht verloren (bspw. Tarifwechsel etc.)?  Nicht-transaktionsbasierte Veränderungen im Bestand: Wie verändert sich der Wert der Kunden durch das Verhalten des Unternehmens bzw. des Kunden (bspw. vorgegebene Preisänderungen u.a. im Roaming, verändertes Telefonieverhalten etc.) Ganzheitliche Planung des Kundenverhaltens Eine ganzheitliche Planung beinhaltet neben dem Wertzuwachs durch Neukunden ereig- nisbasierte Wertveränderungen im Bestand (Up- & Cross-Selling, Vertragsverlängerung, Churn etc.) sowie Elemente für nicht- ereignisbedingte Wertveränderungen im Kun- denstamm. Es ergeben sich 5 Planungsblöcke:  Neukunden/Akquisition: Wie viel ist ein neu gewonnener Kunde wert (bspw. Gross Adds, Zusatzkarten etc.)?  Ausgangswert Bestand: Wie viel ist ein vorhandener Kunde – unter der Annahme, dass sich nichts ändert - im Schnitt wert? Komponenten einer umfassenden Wertberechnung Akquise Bestand Aktionsgetrieben Startwert • Bestehende Kunden mit bisherigem Wert • Annahme: c.p. Wertzuwachs • Neukunden Wertverlust • Churn • Mahnchurn Wertverlust/- zuwachs: • Up- & Cross- Selling • Tarifwechsel Nicht aktions- getrieben Wertverlust/ -zuwachs: • Kundengetrieben (Veränderung Nutzungsverhalten) • UN-getrieben (Preisanpassungen) +/-+ - +/- 6
  • 8. 7 Bestimmung Nettowertveränderung als zentrale Herausforderung Trotz vielseitiger Einsatzmöglichkeiten und Benefits eines derartigen Modells als trans- parente Planung, Szenariotool und Steuerungs- hebel, darf man kein Wunderwerkzeug er- warten, dass ohne größere Schwierigkeiten alle Probleme löst. Die Umsetzung stellt sich in der Praxis komplexer dar, als man es auf den ersten Blick vermuten mag. So muss man beispielsweise mit grundlegenden Fragen der Datenverfügbarkeit kämpfen und mit Ein- schränkungen im Abgleich von Plan- und Ist- Werten rechnen. Insbesondere die Bestimmung der tatsäch- lichen Werte je Ereignis bzw. Veränderung ist hierbei von zentraler Bedeutung. Theoretisch dürfen nur Nettowerte angesetzt werden, die durch ein einzelnes Ereignis entstehen, da an- sonsten Kundenwerte doppelt erfasst und die Elemente deutlich überbewertet werden. Die Planung der einzelnen Elemente muss über- schneidungsfrei und vollständig (engl. mutually exclusive and collectively exhaustive = mece) sein um den gesamten Kundenwert als auch den Wert einzelner Ereignisse korrekt planen und messen zu können. In der Praxis kommen Ereignisse jedoch nur sehr selten als Einzelfälle vor, so dass sowohl die Bestimmung von Planwerten auf Basis von vergangenen Ereignissen als auch die Verwen- dung der Plan- und Ist-Ergebnisse nur einge- schränkt möglich ist. Theoretisch können die Planwerte aus der Vergangenheit durch eine Betrachtung des Kundenwertes VOR einem Ereignis ins Ver- hältnis zum Kundenwert NACH einem Ereignis ermittelt werden. Die Schwierigkeit liegt aber darin, ausreichend große Referenzgruppen je Ereignis ohne Überschneidung mit weiteren Ereignissen eindeutig zu identifizieren. In der Praxis ist deshalb ein komplexes Modell mit solider Datenbasis notwendig, das stetig ent- sprechend aktueller Entwicklungen angepasst und verbessert wird. Iskander Business Partner Eine transparente und intelligente Planung von tatsächlichen Nettowerten je Ereignis, Produkt, Kundensegment und Vertriebskanal ermöglicht es die Unterschiede in der Wertschöpfung für einzelne Veränderungen aufzudecken und Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Hierbei sollte die Planung in Mengen und (Netto-)Werte getrennt werden. Die relativ einfach zu bestimmenden Mengen entsprechen der Anzahl Kunden bzw. Verträge je Ereignis.
  • 9. 8 Herausforderung Der Schlüssel liegt in der Bestimmung isolierter Nettowerte. Ein komplexes Modell zur Betrachtung von Werten VOR vs. NACH einem Ereignis ist notwendig.
  • 10. Iskander Business Partner Neben der Tatsache, dass häufig mehrere Ereignisse gleichzeitig oder in kurzem Abstand zueinander erfolgen, erschweren auch Abhän- gigkeiten zwischen Ereignissen oder zwischen Ereignissen und dem Kundenverhalten die Wertbestimmung. So kann der Zukauf eines Datenpaketes zum einen den Kundenwert steigern, wenn dies aber gleichzeitig zu einer Verringerung der SMS- und Telefonie-Nutzung führt (bspw. aufgrund Nutzung von VoIP- oder MoIP-Diensten), ist der Netto-Effekt deutlich schwieriger zu quantifizieren. Klare Defini- tionen und Abgrenzung der einzelnen Elemente sind von daher unablässig. Auch die Betrachtung der IST Kundenumsätze hilft hier nur bedingt weiter. Wie setzt sich der Monatsumsatz eines Kunden von 36,78€ zusammen? Wie viel davon wird durch die "normale" Nutzung verursacht? Wie viel Wert tragen einzelne Tarifbestandteile bei? Welche Wertveränderungen sind auf Ereignisse zu- rückzuführen, welche auf Nutzungsänderun- gen? Die Tatsache, dass Wertveränderungen auch erst einige Monate nach einem Ereignis zuver- lässig gemessen werden können, erschwert die zeitnahe Bestimmung von Ist-Werten zusätz- lich. Um solide Werte zu bestimmen sind zahlreiche regelmäßige Analysen notwendig, die einer soliden Datenbasis und einer ständigen Überprüfung bedürfen. Letztendlich ist eine klare Verankerung der Wertbestimmung und der Ergebnisverantwor- tung in der Organisation von großer Bedeu- tung. Eine zentrale Stelle sollte die Abstim- mung der Werte je Produkt bzw. Kampagne koordinieren und sicherstellen, dass Effekte nicht doppelt erfasst werden. Nur durch einen Gesamtüberblick aller Ereignisse und Verän- derungen, kann sichergestellt werden, dass Wechselwirkungen bestmöglich abgebildet wer- den. Darüber hinaus müssen zahlreiche Abteilungen von Controlling über Bestandskundenmanage- ment und den Vertrieb das Modell unter- stützen, damit es seinen vollen Nutzen entwickeln kann. 9
  • 11. kann wie viel Wert ein bestimmtes Ereignis bei einem bestimmten Kunden oder in einem Kundensegment wirklich generiert wird, kann man diese auch effizient planen. Zur operativen Steuerung des Kundenwertes müssen neben der CRM-Abteilung dann auch die entsprechenden Vertriebskanäle auf die Wertorientierung umgestellt werden. Nur wenn bekannt ist welche Folgen bestimmte Verkäufe und Ereignisse auf den Kundenwert haben und ein darauf abzielendes Anreizsystem in den Vertriebseinheiten verankert wird, kann ein durchgehendes Wertmanagement funktionie- ren. Durch den Fokus auf die Neukundenakquise kommt das Management des Bestandskunden- wertes heute häufig noch zu kurz. Trotz der großen Masse an bereits vorhandenen Kunden scheint es zumeist einfacher Wert durch neue Kunden zu generieren, anstatt kleinteiligen Mehrwert in der bereits existierenden Kunden- basis zu generieren. Plant und steuert man jedoch die Wertveränderungen auch im Be- stand konsequent über alle Produkte und Kanäle durch, so kann hier durch Mengen- effekte ein deutlich größerer und nach- haltigerer Hebel angesetzt werden. Die detaillierte Analyse von Nettowert- veränderungen liefert die Grundlage um hier erfolgreich zu sein. Nur wenn bestimmt werden Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der Wertbestimmung Herausforderungen • Bestimmung Nettowerte • Vollständig vs. überschneidungsfrei • Granularität vs. Handlebarkeit • Abgleich IST-Werte • Bestimmung nicht-ereignis- bezogener Veränderungen Zahlreiche Einsatzmöglichkeiten trotz einiger Schwächen Erfolgsfaktoren • Realistische Erwartungen • Klare Abgrenzungen, klare Verantwortungen • Enge Abstimmung • Datenverfügbarkeit • Konstante Weiterentwicklung 10
  • 12. Susanne Müller ist Unternehmensberaterin bei der Iskander Business Partner GmbH. In fast fünf Jahren Beratung arbeitete Susanne an Projekten in den Geschäftsbereichen Produktmanagement, CRM, Customer Service, Business Development und Finance. Vor ihrem Eintritt bei Iskander Business Part- ner war sie im Bereich Strategy & Operations der Deloitte Consulting GmbH tätig. Susanne ist Internationale Diplomkauffrau und zertifizierte Projektleiterin (PMP, Scrum Mas- ter). Die Autoren Stefan Meyer-Spickenagel ist Partner bei der Iskander Business Partner GmbH mit 15 Jahren Expertise in der TIMES- Branche. Er startete seine Karriere bei Roland Berger Strategy Consultants, wo er primär in Markteintrittsprojekten für die TK- und Inter- net-Branche arbeitete. 2000 wechselte er zur MindMatics AG als Co-Founder. Als Director Business Development und späterer COO unterstützte er dort maßgeblich den Aufbau einer weltweit führenden Company für Mobile Service & Marketing. Dieses Know-how brachte er anschließend in die WPP-Holding ein, um Mobile Marketing als neues Werbemedium für die zugehörigen Mediaagenturen zu etablieren. Er ist Dipl. Wirtschaftsingenieur der TU Berlin sowie Absolvent der ESCP-EAP in Paris. Iskander Business Partner 11
  • 13. Iskander Business Partner ist eine internationale Unternehmensberatung mit dem Fokus auf Konzeption und Implementierung von Wachstumsprojekten in der High-Tech Industrie. Wir bieten hohe Kompetenz und Profis mit unternehmerischem Denken. www.i-b-partner.com Unternehmen und Philosophie Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergebnis- und umsetzungsorientierte Konzepte und setzen diese um: zuverlässig, pragmatisch, anwendungsbezogen. Partnerschaft, gegenseitiges Ver- trauen und zielorientierte Unternehmensberatung mit Fokus auf die erfolgreiche Umsetzung – unsere Konzepte für Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien stellen nachhaltige Erfolge sicher. Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer soliden Basis. Unsere Expansion beruht auf unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategie aktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert begleiten. Leidenschaft für unsere Arbeit, Eigenverantwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind die Segel, die uns zum Erfolg tragen. Flache Strukturen und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass wir den Horizont nicht aus den Augen verlieren. Wir liefern keine theoretischen Papiervorlagen, sondern setzen ganz konkrete Lösungen um. Als Spezialisten für Marketing, Vertrieb und CRM sind wir Partner unserer Kunden - als erfahrene Experten und seriös ausgebildete Berater loten wir Untiefen aus und umschiffen diese zum Nutzen unserer Kunden. Unsere starke Mannschaft segelt sicher auf Erfolgskurs. Bei uns im Team zählt jeder Einzelne; unser Zusammenspiel liefert eine erfolgreiche Peilung für den Weg zum Ziel. Das Ergebnis: zufriedene langjährige Kunden und hoch motivierte Mitarbeiter. 12
  • 14. Iskander Business Partner GmbH Paulstraße 19 85737 Ismaning/München Telefon: +49 89 99 650 861 Fax: +49 89 99 650 862 office@i-b-partner.com www.i-b-partner.com Iskander Business Partner