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1
www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group
Executive Summary:
Von der Strategie zur
Umsetzung
Ergebnisse einer Studie zur Umsetzungsstärke in der
österreichischen Industrie
Eine Kooperation des Instituts für Handel, Absatz und Marketing
der Johannes Kepler Universität Linz und der
MCG Managementberatung GmbH
Februar – September 2015
Verfasser:
o. Univ.-Prof. Dkfm. Dr. Gerhard Wührer, Dr. Friedrich Loidl, Mag. Markus Gahleitner, Dominik Grandl
2
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Forschungshypothesen
66% bis 75%
aller großen Unternehmen
haben Probleme mit der
erfolgreichen Umsetzung ihrer
Strategie.
Harvard Business Manager
Mai 2015
Das Problem Die Forschungsfragen
Ausgangssituation
•  Die Stärke der Umsetzung der Strategie
eines Unternehmens beeinflusst, unter
Berücksichtigung des Kontexts, die
Profitabilität und das Wachstum eines
Unternehmens und damit den
Umsetzungserfolg.
•  Ein durchgängiges, einheitliches Verständnis
der ersten drei Hierarchieebenen beeinflusst
die Umsetzungsstärke positiv.
•  Es gibt nicht den einen „Königsweg“,
sondern mehrere.
•  Ein guter Prozess zur Strategieformulierung
und –anpassung alleine ist nicht
ausreichend, um die Profitabilität und das
Wachstum sicherzustellen.
3
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Diese 22 Unternehmen mit insgesamt 131 Teilnehmern,
haben mitgeholfen, Licht ins Dunkel zu bringen:
Herzlichen Dank.
Industriebetriebe mit mehr als 250 Mitarbeitern bzw. mehr als 30 Mio. Euro Umsatz
CNH
Industrial
Georg
Fischer
Fittings
Trodat
Dietzel
Univolt
Fronius
Gabriel
Chemie
Greiner
Bio-One
Keba
Miba
Bearing
Senna Spitz
Teufel-
berger
Umdasch
Shopfitting
Greiner
Packaging
Österreich
Backaldrin
Internorm
SenoplastRosenbauerPöttinger
Novomatic
AGI
Voestalpine
Stahl
W&H
Dentalwerke
4
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•  Es konnte nachgewiesen werden, dass die Umsetzungsstärke einen
starken Einfluss auf EBIT und Umsatz hat.
•  Die Umsetzung kann über 6 Dimensionen beeinflusst werden.
1)  Prozess der Strategieformulierung und –anpassung
2)  Die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Strategieprozess
3)  Ein strukturierter Umsetzungsprozess
4)  Die Unternehmenskultur (passend zur Strategie)
5)  HR bezogene Themen (wie Bonifikation, Training, etc.)
6)  Die Fähigkeit, die Unternehmensinfrastruktur rasch an strategische
Notwendigkeiten anzupassen.
•  Unternehmen mit hohen Werten in diesen 6 Dimensionen können,
unabhängig von der Wettbewerbsintensität ihrer Branche, sehr erfolgreich
sein.
•  Die Geschäftsführer Einschätzungen sind bei allen 6 Dimensionen deutlich
positiver als die Einschätzung der Bereichs- und Abteilungsleiter.
Highlights
5
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•  In Summe konnten wir 3 verschiedene Gruppen identifizieren:
-  Die Top-Performer, das sind 7 Unternehmen mit hoher Zufriedenheit mit dem
EBIT und hoher Umsetzungsstärke i.S. unseres Modells
-  Der Gegenpol dazu ist eine Gruppe von 8 Unternehmen, die sowohl eine
geringer Umsetzungsstärke als auch geringere Zufriedenheit mit dem EBIT
konstatierte.
-  Eine dritte Gruppe von weiteren 6 Unternehmen befindet sich im Mittelfeld.
-  Ein Unternehmen der Stichprobe zeigte trotz geringer Umsetzungsstärke eine
hohe Zufriedenheit mit dem EBIT. Dies ist auf Branchenspezifika zurückzuführen.
•  Eine unserer Hypothesen, wonach ein homogeneres Verständnis
(Geschäftsführung, Bereichs- und Abteilungsleiter) zu einer signifikant
größeren Umsetzungsstärke führt, konnte nicht nachgewiesen werden.
•  Ein guter Prozess der Strategieformulierung und –anpassung ist
alleine nicht ausreichend, um eine zufriedenstellende EBIT- und
Umsatz Performance zu erreichen.
Highlights
6
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Zugang zum Thema
In Anlehnung an Frank Cespedes (Aligning Strategy and Sales, 2014)
Die beste Strategie führt bei mangelhafter Umsetzung zu Misserfolg.
Andererseits führt eine durchschnittliche Strategie, exzellent umgesetzt, zu Erfolg.
7
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Forschungsansatz und Stichprobenumfang
Unternehmen
1
Unternehmen
2 …
Unternehmen
22
1 Vorstand/
Geschäftsführer
2 Bereichs-/
Divisionsleiter
3 Abteilungs-/
Teamleiter
1 Vorstand/
Geschäftsführer
2 Bereichs-/
Divisionsleiter
3 Abteilungs-/
Teamleiter
1 Vorstand/
Geschäftsführer
2 Bereichs-/
Divisionsleiter
3 Abteilungs-/
Teamleiter
Vergleich von Unternehmen mittels
„Qualitative Comparative Analysis (QCA)“
Vergleich der Einschätzungen in den
Unternehmen
Insgesamt wurden 22
Unternehmen befragt.
In jedem Unternehmen wurde ein
Geschäftsführer, 2 Bereichsleiter
und 3 Abteilungsleiter befragt.
Die Zielsetzung dieser
Stichprobenstrategie war es,
Unterschiede zwischen den
Unternehmen, zwischen den
Hierarchieebenen in
Unternehmen und zwischen
Hierarchieebenen, unabhängig
von Unternehmen, zu erkennen.
8
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Stichprobenumfang
22
Geschäfts-
führer
44
Bereichs-/Divisionsleiter
65
Abteilungs-/Teamleiter
Stichprobenumfang gesamt
n = 131 Personen
Vergleich der Einschätzungen in den
Hierarchieebenen
Statistische Standardverfahren
9
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Modell der Umsetzungsstärke
Zufriedenheit
mit EBIT und
Umsatz
Strategieformulierung
und -anpassung
Einbeziehung der
Mitarbeiter
Umsetzungsprozess
Unternehmenskultur
Human Resources
Unternehmens-
infrastruktur
Umsetzungs-
stärke
Auf Basis intensiver
Literaturrecherche fanden wir
6 Dimensionen, die die
Umsetzungsstärke eines
Unternehmens ausmachen.
Es konnte nachgewiesen
werden, dass diese wiederum
einen positiven Einfluss auf
die Zufriedenheit mit dem
EBIT und dem Umsatz haben.
10
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Die Stellhebel der Umsetzungsstärke (1/2)
Strategieformulierung
und -anpassung
Einbeziehung der
Mitarbeiter
Umsetzungsprozess
Unternehmenskultur
Human Resources
Unternehmens-
infrastruktur
1: Strategie auf Basis realistischer Markteinschätzung
2: Strategie auf Basis realistischer Stärken/Schwächen Einschätzung
3: rasche Strategieanpassung im Bedarfsfall
4: Strategischer Fokus auf wenige Produktgruppen
5: Konzentration auf 3-5 Top-Ziele, aus Strategie abgeleitet
6: Einbeziehung Führungskräfte
7: Kommunikation der Strategie
8: Commitment Top-Management Strategie
9: Commitment aller Führungskräfte Strategie
10: Einbindung MA in Definition Maßnahmen/Projekte
11: Regelm. Projekt- Maßnahmenpriorisierung
12: Finanzielle Mittel zur Umsetzung
13: Personelle Ressourcen zur Umsetzung
14: Definierte Projektteams & Projektleiter
15: Regelmäßige Review Meetings
16: Umsetzung des Feedbacks
17: Status Projekte transparent
18: Einsatz von Kennzahlen
19: Ergebniskennzahlen zur Überprüfung der Wirksamkeit
20: Einsatz direkt beeinflussbarer Vorsteuergrößen
21: Feedback zu Maßnahmen/Projektumsetzung
11
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Die Stellhebel der Umsetzungsstärke (2/2)
Strategieformulierung
und -anpassung
Einbeziehung der
Mitarbeiter
Umsetzungsprozess
Unternehmenskultur
Human Resources
Unternehmens-
infrastruktur
22: Kultur der Disziplin existiert
23: Gestaltungswille in Führungsmannschaft vorhanden
24: Lösungssucher überwiegen
25: Mitarbeiter fühlen sich verantwortlich für Umsetzung
26: Veränderungsfähigkeit der Organisation
27: Robuste Dialoge in der Führungsmannschaft
28: U-Kultur passt zu U-Strategie
29: Besprechungskultur
30: Richtige Leute an den richtigen Positionen
31: Bonifikation an strat. Zielen ausgerichtet
32: Personalentwicklung & -training
33: Mitarbeiter mit Führungsqualitäten
34: Anpassung der Prozesse an strat. Notwendigkeiten
35: Anpassung Aufbauorganisation an strat. Notwendigkeiten
12
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Die Realität ist nicht
schwarz weiss.
Umsetzungsstärke im Verhältnis zu den anderen Unternehmen
ZufriedenheitmitdemEBITimVerhältniszudenanderen
Unternehmen
schwächer stärker
geringer
größer
Top
Performer
Durchschnitt
Zufriedenheit mit EBIT und Umsetzungsstärke
Die Grafik
veranschaulicht die drei
verschiedenen
Performance Bereiche.
Unternehmen, die
überdurchschnittliche
Umsetzungsstärke
aufweisen und
überdurchschnittlich
zufrieden mit dem EBIT
sind, befinden sich im
grünen Bereich.
13
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1,00,80,60,40,20,0
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
1
219
8
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5
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10
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219
8
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5
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7
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15
12
17
13
18
14
20
16
10
3
6
11
Zufriedenheit	mit	EBIT	und	Umsetzungsstärke
Umsetzungsstärke im Verhältnis zu den anderen
Unternehmen
ZufriedenheitmitdemEBITimVerhältniszudenanderen
Unternehmen
schwächer stärker
geringer
größer
Top
Performer
Die Grafik zeigt die
Platzierung der 22
untersuchten
Unternehmen.
1
7
Zufriedenheit mit EBIT und Umsetzungsstärke
14
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Worin unterscheiden
sich die
„Top-Performer“
von den anderen
Unternehmen?
15
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Strategieformulierung und -anpassung
Strategieentwicklung	und	periodische	Überprüfung	sind	ein	wich8ger	Teil	der	Unternehmensführung.	
Inwiefern	s8mmen	Sie	folgenden	Aussagen	auf	einer	Skala	von	1	„s8mme	nicht	zu“	bis	9	„s8mme	voll	
zu“,	zu.	
1: Strategie auf Basis realistischer Markteinschätzung
2: -“- realistischer Stärken/Schwächen Einschätzung
3: rasche Strategieanpassung im Bedarfsfall
4: Strategischer Fokus auf wenige Produktgruppen
5: Konzentration auf 3-5 Top-Ziele, aus Strategie abgeleitet
n	=	131	
Das Balkendiagramm zeigt die
Gesamteinschätzung, die
Einschätzung der
Geschäftsführer und der
Bereichs- & Abteilungsleiter zur
Itembatterie
„Strategieformulierung und –
anpassung“.
Hier sehen Sie die Unterschiede
zwischen Top Unternehmen
(grün) und dem Rest (gelb/
orange)
16
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Einbeziehung der Mitarbeiter
n	=	131	
Die	Einbeziehung	der	Mitarbeiter	in	die	Strategieformulierung,	-anpassung	und	–umsetzung	wird	als	eine	
Möglichkeit	betrachtet,	die	Umsetzung	von	Strategien	und	Ini8a8ven	sicherzustellen.	BiOe	geben	Sie	uns	
dafür	eine	realis8sche	Einschätzung	in	Ihrem	Unternehmen,	wieder	auf	einer	Skala	von	1	bis	9:	
6: Einbeziehung Führungskräfte
7: Kommunikation der Strategie
8: Commitment Top-Management Strategie
9: Commitment aller Führungskräfte Strategie
17
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Umsetzungsprozess
n	=	131	
Nachdem	eine	Strategie	neu	erarbeitet	oder	überarbeitet	wurde,	beginnt	die	Umsetzung.	Denken	Sie	
dabei	biOe	an	aus	der	Strategie/Ini8a8ve	abgeleitete	Projekte	und	Maßnahmen.	Inwiefern	s8mmen	Sie	
folgenden	Aussagen	zu:	
10: Einbindung MA in Definition Maßnahmen/Projekte
11: Regelm. Projekt- Maßnahmenpriorisierung
12: Finanzielle Mittel zur Umsetzung
13: Personelle Ressourcen zur Umsetzung
14: Definierte Projektteams & Projektleiter
15: Regelmäßige Review Meetings
16: Umsetzung des Feedbacks
17: Status Projekte transparent
18: Einsatz von Kennzahlen
19: Ergebniskennzahlen zur Überprüfung der Wirksamkeit
20: Einsatz direkt beeinflussbarer Vorsteuergrößen
21: Feedback zu Maßnahmen/Projektumsetzung
18
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Unternehmenskultur
n	=	131	
OXmals	unterstützt	eine	bes8mmte	Unternehmenskultur	die	erfolgreiche	Strategieumsetzung.	Denken	
Sie	biOe	an	Ihr	Unternehmen.	Inwiefern	s8mmen	Sie	folgenden	Aussagen	zu:	
22: Kultur der Disziplin existiert
23: Gestaltungswille in Führungsmannschaft vorhanden
24: Lösungssucher überwiegen
25: Mitarbeiter fühlen sich verantwortlich für Umsetzung
26: Veränderungsfähigkeit der Organisation
27: Robuste Dialoge in der Führungsmannschaft
28: U-Kultur passt zu U-Strategie
29: Besprechungskultur
19
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Human Resources
n	=	131	
Personalressourcen,	Anreize,	Personalentwicklung	und	Training	sowie	Führungsqualitäten	können	einen	
Einfluss	auf	die	Umsetzungsstärke	in	Unternehmen	haben.	Inwiefern	s8mmen	Sie	folgenden	Aussagen	in	
Hinblick	auf	Ihr	Unternehmen	zu:	
30: Richtige Leute an den richtigen Positionen
31: Bonifikation an strat. Zielen ausgerichtet
32: Personalentwicklung & -training
33: Mitarbeiter mit Führungsqualitäten
20
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Unternehmensinfrastruktur
n	=	131	
Unter	der	Unternehmensinfrastruktur	fassen	wir	hier	die	Ablauf-	(Prozesse)	und	Au_auorganisa8on	
(Funk8onen),	also	die	Infrastruktur	eines	Unternehmens	zusammen.	In	Hinblick	auf	Ihr	Unternehmen,	
inwiefern	s8mmen	Sie	folgenden	Aussagen	zu:	
34: Anpassung der Prozesse an strat. Notwendigkeiten
35: Anpassung Aufbauorganisation an strat. Notwendigkeiten
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Die Geschäftsführer schätzen die Situation
im Vergleich zu ihren Führungskräften,
unabhängig ob Top-Performer oder nicht,
immer positiver ein.
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66% bis 75%
aller großen Unternehmen haben
Probleme mit der erfolgreichen
Umsetzung ihrer Strategie.
Harvard Business Manager
Mai 2015
23
www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group
Das Forschungsteam
•  O.Univ. Prof. Dkfm. Dr. Gerhard Wührer (Vorstand des Instituts für Handel,
Absatz und Marketing der Johannes Kepler Universität, Linz)
•  Dr. Friedrich Loidl (Universitätslektor, Geschäftsführer der MCG
Managementberatung Linz)
•  Mag. Markus Gahleitner (Universitätslektor, Partner der MCG
Managementberatung, Linz)
•  Dominik Grandl (Projektassistent der MCG Managementberatung GmbH)
24
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Sie haben Interesse an einem Gedankenaustausch zum Thema Umsetzung von
Strategien?
Sie haben Interesse daran, wie Ihr Unternehmen
im Vergleich zu diesen Leitbetrieben liegt?
Sie haben bereits an der Studie teilgenommen und
wollen die Detailergebnisse für Ihr Unternehmen?
Sie haben Interesse an einem Gedankenaustausch
zum Thema Umsetzung von Strategien?
Kontaktieren Sie uns einfach unter f.loidl@mcg-experts.com
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Execution Studie 2015 - Summary - Umsetzung von strategien

  • 1. 1 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Executive Summary: Von der Strategie zur Umsetzung Ergebnisse einer Studie zur Umsetzungsstärke in der österreichischen Industrie Eine Kooperation des Instituts für Handel, Absatz und Marketing der Johannes Kepler Universität Linz und der MCG Managementberatung GmbH Februar – September 2015 Verfasser: o. Univ.-Prof. Dkfm. Dr. Gerhard Wührer, Dr. Friedrich Loidl, Mag. Markus Gahleitner, Dominik Grandl
  • 2. 2 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Forschungshypothesen 66% bis 75% aller großen Unternehmen haben Probleme mit der erfolgreichen Umsetzung ihrer Strategie. Harvard Business Manager Mai 2015 Das Problem Die Forschungsfragen Ausgangssituation •  Die Stärke der Umsetzung der Strategie eines Unternehmens beeinflusst, unter Berücksichtigung des Kontexts, die Profitabilität und das Wachstum eines Unternehmens und damit den Umsetzungserfolg. •  Ein durchgängiges, einheitliches Verständnis der ersten drei Hierarchieebenen beeinflusst die Umsetzungsstärke positiv. •  Es gibt nicht den einen „Königsweg“, sondern mehrere. •  Ein guter Prozess zur Strategieformulierung und –anpassung alleine ist nicht ausreichend, um die Profitabilität und das Wachstum sicherzustellen.
  • 3. 3 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Diese 22 Unternehmen mit insgesamt 131 Teilnehmern, haben mitgeholfen, Licht ins Dunkel zu bringen: Herzlichen Dank. Industriebetriebe mit mehr als 250 Mitarbeitern bzw. mehr als 30 Mio. Euro Umsatz CNH Industrial Georg Fischer Fittings Trodat Dietzel Univolt Fronius Gabriel Chemie Greiner Bio-One Keba Miba Bearing Senna Spitz Teufel- berger Umdasch Shopfitting Greiner Packaging Österreich Backaldrin Internorm SenoplastRosenbauerPöttinger Novomatic AGI Voestalpine Stahl W&H Dentalwerke
  • 4. 4 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group •  Es konnte nachgewiesen werden, dass die Umsetzungsstärke einen starken Einfluss auf EBIT und Umsatz hat. •  Die Umsetzung kann über 6 Dimensionen beeinflusst werden. 1)  Prozess der Strategieformulierung und –anpassung 2)  Die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Strategieprozess 3)  Ein strukturierter Umsetzungsprozess 4)  Die Unternehmenskultur (passend zur Strategie) 5)  HR bezogene Themen (wie Bonifikation, Training, etc.) 6)  Die Fähigkeit, die Unternehmensinfrastruktur rasch an strategische Notwendigkeiten anzupassen. •  Unternehmen mit hohen Werten in diesen 6 Dimensionen können, unabhängig von der Wettbewerbsintensität ihrer Branche, sehr erfolgreich sein. •  Die Geschäftsführer Einschätzungen sind bei allen 6 Dimensionen deutlich positiver als die Einschätzung der Bereichs- und Abteilungsleiter. Highlights
  • 5. 5 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group •  In Summe konnten wir 3 verschiedene Gruppen identifizieren: -  Die Top-Performer, das sind 7 Unternehmen mit hoher Zufriedenheit mit dem EBIT und hoher Umsetzungsstärke i.S. unseres Modells -  Der Gegenpol dazu ist eine Gruppe von 8 Unternehmen, die sowohl eine geringer Umsetzungsstärke als auch geringere Zufriedenheit mit dem EBIT konstatierte. -  Eine dritte Gruppe von weiteren 6 Unternehmen befindet sich im Mittelfeld. -  Ein Unternehmen der Stichprobe zeigte trotz geringer Umsetzungsstärke eine hohe Zufriedenheit mit dem EBIT. Dies ist auf Branchenspezifika zurückzuführen. •  Eine unserer Hypothesen, wonach ein homogeneres Verständnis (Geschäftsführung, Bereichs- und Abteilungsleiter) zu einer signifikant größeren Umsetzungsstärke führt, konnte nicht nachgewiesen werden. •  Ein guter Prozess der Strategieformulierung und –anpassung ist alleine nicht ausreichend, um eine zufriedenstellende EBIT- und Umsatz Performance zu erreichen. Highlights
  • 6. 6 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Zugang zum Thema In Anlehnung an Frank Cespedes (Aligning Strategy and Sales, 2014) Die beste Strategie führt bei mangelhafter Umsetzung zu Misserfolg. Andererseits führt eine durchschnittliche Strategie, exzellent umgesetzt, zu Erfolg.
  • 7. 7 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Forschungsansatz und Stichprobenumfang Unternehmen 1 Unternehmen 2 … Unternehmen 22 1 Vorstand/ Geschäftsführer 2 Bereichs-/ Divisionsleiter 3 Abteilungs-/ Teamleiter 1 Vorstand/ Geschäftsführer 2 Bereichs-/ Divisionsleiter 3 Abteilungs-/ Teamleiter 1 Vorstand/ Geschäftsführer 2 Bereichs-/ Divisionsleiter 3 Abteilungs-/ Teamleiter Vergleich von Unternehmen mittels „Qualitative Comparative Analysis (QCA)“ Vergleich der Einschätzungen in den Unternehmen Insgesamt wurden 22 Unternehmen befragt. In jedem Unternehmen wurde ein Geschäftsführer, 2 Bereichsleiter und 3 Abteilungsleiter befragt. Die Zielsetzung dieser Stichprobenstrategie war es, Unterschiede zwischen den Unternehmen, zwischen den Hierarchieebenen in Unternehmen und zwischen Hierarchieebenen, unabhängig von Unternehmen, zu erkennen.
  • 8. 8 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Stichprobenumfang 22 Geschäfts- führer 44 Bereichs-/Divisionsleiter 65 Abteilungs-/Teamleiter Stichprobenumfang gesamt n = 131 Personen Vergleich der Einschätzungen in den Hierarchieebenen Statistische Standardverfahren
  • 9. 9 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Modell der Umsetzungsstärke Zufriedenheit mit EBIT und Umsatz Strategieformulierung und -anpassung Einbeziehung der Mitarbeiter Umsetzungsprozess Unternehmenskultur Human Resources Unternehmens- infrastruktur Umsetzungs- stärke Auf Basis intensiver Literaturrecherche fanden wir 6 Dimensionen, die die Umsetzungsstärke eines Unternehmens ausmachen. Es konnte nachgewiesen werden, dass diese wiederum einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem EBIT und dem Umsatz haben.
  • 10. 10 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Die Stellhebel der Umsetzungsstärke (1/2) Strategieformulierung und -anpassung Einbeziehung der Mitarbeiter Umsetzungsprozess Unternehmenskultur Human Resources Unternehmens- infrastruktur 1: Strategie auf Basis realistischer Markteinschätzung 2: Strategie auf Basis realistischer Stärken/Schwächen Einschätzung 3: rasche Strategieanpassung im Bedarfsfall 4: Strategischer Fokus auf wenige Produktgruppen 5: Konzentration auf 3-5 Top-Ziele, aus Strategie abgeleitet 6: Einbeziehung Führungskräfte 7: Kommunikation der Strategie 8: Commitment Top-Management Strategie 9: Commitment aller Führungskräfte Strategie 10: Einbindung MA in Definition Maßnahmen/Projekte 11: Regelm. Projekt- Maßnahmenpriorisierung 12: Finanzielle Mittel zur Umsetzung 13: Personelle Ressourcen zur Umsetzung 14: Definierte Projektteams & Projektleiter 15: Regelmäßige Review Meetings 16: Umsetzung des Feedbacks 17: Status Projekte transparent 18: Einsatz von Kennzahlen 19: Ergebniskennzahlen zur Überprüfung der Wirksamkeit 20: Einsatz direkt beeinflussbarer Vorsteuergrößen 21: Feedback zu Maßnahmen/Projektumsetzung
  • 11. 11 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Die Stellhebel der Umsetzungsstärke (2/2) Strategieformulierung und -anpassung Einbeziehung der Mitarbeiter Umsetzungsprozess Unternehmenskultur Human Resources Unternehmens- infrastruktur 22: Kultur der Disziplin existiert 23: Gestaltungswille in Führungsmannschaft vorhanden 24: Lösungssucher überwiegen 25: Mitarbeiter fühlen sich verantwortlich für Umsetzung 26: Veränderungsfähigkeit der Organisation 27: Robuste Dialoge in der Führungsmannschaft 28: U-Kultur passt zu U-Strategie 29: Besprechungskultur 30: Richtige Leute an den richtigen Positionen 31: Bonifikation an strat. Zielen ausgerichtet 32: Personalentwicklung & -training 33: Mitarbeiter mit Führungsqualitäten 34: Anpassung der Prozesse an strat. Notwendigkeiten 35: Anpassung Aufbauorganisation an strat. Notwendigkeiten
  • 12. 12 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Die Realität ist nicht schwarz weiss. Umsetzungsstärke im Verhältnis zu den anderen Unternehmen ZufriedenheitmitdemEBITimVerhältniszudenanderen Unternehmen schwächer stärker geringer größer Top Performer Durchschnitt Zufriedenheit mit EBIT und Umsetzungsstärke Die Grafik veranschaulicht die drei verschiedenen Performance Bereiche. Unternehmen, die überdurchschnittliche Umsetzungsstärke aufweisen und überdurchschnittlich zufrieden mit dem EBIT sind, befinden sich im grünen Bereich.
  • 13. 13 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group 1,00,80,60,40,20,0 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 1 219 8 22 5 4 7 921 15 12 17 13 18 14 20 16 10 3 6 111 219 8 22 5 4 7 921 15 12 17 13 18 14 20 16 10 3 6 111 219 8 22 5 4 7 921 15 12 17 13 18 14 20 16 10 3 6 11 Zufriedenheit mit EBIT und Umsetzungsstärke Umsetzungsstärke im Verhältnis zu den anderen Unternehmen ZufriedenheitmitdemEBITimVerhältniszudenanderen Unternehmen schwächer stärker geringer größer Top Performer Die Grafik zeigt die Platzierung der 22 untersuchten Unternehmen. 1 7 Zufriedenheit mit EBIT und Umsetzungsstärke
  • 14. 14 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Worin unterscheiden sich die „Top-Performer“ von den anderen Unternehmen?
  • 15. 15 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Strategieformulierung und -anpassung Strategieentwicklung und periodische Überprüfung sind ein wich8ger Teil der Unternehmensführung. Inwiefern s8mmen Sie folgenden Aussagen auf einer Skala von 1 „s8mme nicht zu“ bis 9 „s8mme voll zu“, zu. 1: Strategie auf Basis realistischer Markteinschätzung 2: -“- realistischer Stärken/Schwächen Einschätzung 3: rasche Strategieanpassung im Bedarfsfall 4: Strategischer Fokus auf wenige Produktgruppen 5: Konzentration auf 3-5 Top-Ziele, aus Strategie abgeleitet n = 131 Das Balkendiagramm zeigt die Gesamteinschätzung, die Einschätzung der Geschäftsführer und der Bereichs- & Abteilungsleiter zur Itembatterie „Strategieformulierung und – anpassung“. Hier sehen Sie die Unterschiede zwischen Top Unternehmen (grün) und dem Rest (gelb/ orange)
  • 16. 16 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Einbeziehung der Mitarbeiter n = 131 Die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Strategieformulierung, -anpassung und –umsetzung wird als eine Möglichkeit betrachtet, die Umsetzung von Strategien und Ini8a8ven sicherzustellen. BiOe geben Sie uns dafür eine realis8sche Einschätzung in Ihrem Unternehmen, wieder auf einer Skala von 1 bis 9: 6: Einbeziehung Führungskräfte 7: Kommunikation der Strategie 8: Commitment Top-Management Strategie 9: Commitment aller Führungskräfte Strategie
  • 17. 17 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Umsetzungsprozess n = 131 Nachdem eine Strategie neu erarbeitet oder überarbeitet wurde, beginnt die Umsetzung. Denken Sie dabei biOe an aus der Strategie/Ini8a8ve abgeleitete Projekte und Maßnahmen. Inwiefern s8mmen Sie folgenden Aussagen zu: 10: Einbindung MA in Definition Maßnahmen/Projekte 11: Regelm. Projekt- Maßnahmenpriorisierung 12: Finanzielle Mittel zur Umsetzung 13: Personelle Ressourcen zur Umsetzung 14: Definierte Projektteams & Projektleiter 15: Regelmäßige Review Meetings 16: Umsetzung des Feedbacks 17: Status Projekte transparent 18: Einsatz von Kennzahlen 19: Ergebniskennzahlen zur Überprüfung der Wirksamkeit 20: Einsatz direkt beeinflussbarer Vorsteuergrößen 21: Feedback zu Maßnahmen/Projektumsetzung
  • 18. 18 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Unternehmenskultur n = 131 OXmals unterstützt eine bes8mmte Unternehmenskultur die erfolgreiche Strategieumsetzung. Denken Sie biOe an Ihr Unternehmen. Inwiefern s8mmen Sie folgenden Aussagen zu: 22: Kultur der Disziplin existiert 23: Gestaltungswille in Führungsmannschaft vorhanden 24: Lösungssucher überwiegen 25: Mitarbeiter fühlen sich verantwortlich für Umsetzung 26: Veränderungsfähigkeit der Organisation 27: Robuste Dialoge in der Führungsmannschaft 28: U-Kultur passt zu U-Strategie 29: Besprechungskultur
  • 19. 19 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Human Resources n = 131 Personalressourcen, Anreize, Personalentwicklung und Training sowie Führungsqualitäten können einen Einfluss auf die Umsetzungsstärke in Unternehmen haben. Inwiefern s8mmen Sie folgenden Aussagen in Hinblick auf Ihr Unternehmen zu: 30: Richtige Leute an den richtigen Positionen 31: Bonifikation an strat. Zielen ausgerichtet 32: Personalentwicklung & -training 33: Mitarbeiter mit Führungsqualitäten
  • 20. 20 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Unternehmensinfrastruktur n = 131 Unter der Unternehmensinfrastruktur fassen wir hier die Ablauf- (Prozesse) und Au_auorganisa8on (Funk8onen), also die Infrastruktur eines Unternehmens zusammen. In Hinblick auf Ihr Unternehmen, inwiefern s8mmen Sie folgenden Aussagen zu: 34: Anpassung der Prozesse an strat. Notwendigkeiten 35: Anpassung Aufbauorganisation an strat. Notwendigkeiten
  • 21. 21 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Die Geschäftsführer schätzen die Situation im Vergleich zu ihren Führungskräften, unabhängig ob Top-Performer oder nicht, immer positiver ein.
  • 22. 22 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group 66% bis 75% aller großen Unternehmen haben Probleme mit der erfolgreichen Umsetzung ihrer Strategie. Harvard Business Manager Mai 2015
  • 23. 23 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Das Forschungsteam •  O.Univ. Prof. Dkfm. Dr. Gerhard Wührer (Vorstand des Instituts für Handel, Absatz und Marketing der Johannes Kepler Universität, Linz) •  Dr. Friedrich Loidl (Universitätslektor, Geschäftsführer der MCG Managementberatung Linz) •  Mag. Markus Gahleitner (Universitätslektor, Partner der MCG Managementberatung, Linz) •  Dominik Grandl (Projektassistent der MCG Managementberatung GmbH)
  • 24. 24 www.mcg-experts.com office@mcg-experts.comMCG Management Contracting Group Sie haben Interesse an einem Gedankenaustausch zum Thema Umsetzung von Strategien? Sie haben Interesse daran, wie Ihr Unternehmen im Vergleich zu diesen Leitbetrieben liegt? Sie haben bereits an der Studie teilgenommen und wollen die Detailergebnisse für Ihr Unternehmen? Sie haben Interesse an einem Gedankenaustausch zum Thema Umsetzung von Strategien? Kontaktieren Sie uns einfach unter f.loidl@mcg-experts.com www.mcg-experts.com We make things happen!