Strategie zur Krisenüberwindung - Entwurf

1. Just Imagine!How to coduct crisis management on strategic level

2. Beabsichtigte Mehrwerte für die Leser Verstehen der Zusammenhänge von • Strategischer Führung und operativem Design • Engpassorientiertem Vorgehen • Flexiblen Organisationen • Überzeugender Kommunikation und Information zur Überwindung existentieller Krisen für Organisationen/ Unternehmungen Erkennen, dass auch die Reduktion von Komplexität zur Ursache- Wirkungsanalyse trügerische Risiken birgt Verständnis darüber erlangen, dass die Wiederherstellung der eigenen Handlungsfreiheit das eigentliche Ziel der Krisenüberwindung ist

3. Aktuelle Situation Trotz vieler Publikationen und Erfahrungen über und zum Krisenmanagement in Unternehmen sind nur sehr wenige echte Erfolge zu verzeichnen!

4. Warum ist das eigentlich so?  Kein allgemeinverbindlicher Strategiebegriff  Betriebswirtschaft als sehr „enge“ Wissenschaft  Zumeist keine echten Strategien, da entweder sehr theoretisch oder sehr operativ  Oftmals fehlende Strategieausbildung  Ständige Suche nach Rezepten anstatt wirkungsvoller Lösungen  Trotz oftmals brillanter Analysen zumeist nur Binsen als Folgerungen („copy and paste“-Phänomen)  Strategieberater meiden die Verantwortung für die Umsetzung; diese verbleibt zumeist beim Unternehmer + der Crew

5. Strategic Road Map for Success Liddel Hart Hamel Porter Clausewitz Handlungs- freiheit Strategische Methoden Umgang mit Engpässen Operative Elemente Wirkungsvolle & überzeugende Information/ Kommunikation Umgang mit Komplexität Flexible Organisation Strategisches Vorgehen

6. Notwendige Begriffsklärungen vorab [KRISEN-MANAGEMENT] [STRATEGIE] [KOMPLEXITÄT => URSACHE + WIRKUNG] [OPERATIVES DESIGN] [INFORMATION &KOMMUNIKATION] [FÜHRUNG]

7. Was ist eine existentielle Krise? Verlieren der eigenen Handlungsfähigkeit Fehlen existentiell notwendiger Ressourcen Bewältigung erfordert von den handelnden Akteuren ein Höchstmaß an Methodenwissen sowie Organisations- , Führungs- und Kommunikationsstärke

8. Krisenmanagement ist knallharter Überlebenskampf  Permanente Konfrontationen  Zahlreiche Engpässe  Mangelhafte Ressourcen und stetig hoher Zeitdruck  Hohe Komplexität und unklare Informationslage  Unzufriedenheit und Glaubwürdigkeitsverlust

9. Leadership Führungsstärke Kennzeichen:  Vorbild sein + Vertrauen aufbauen  Bei Kritik nicht wegducken sondern standhaft bleiben  Durch anspruchsvolle und sinnvolle Ziele motivieren  Zur Selbständigkeit und Flexibilität anregen  Mitarbeiter individuell fordern und fördern Fredmund Malik „In keinem anderen Beruf liegt die Ausbildung so im Argen wie im Management. Niemand würde in ein Flugzeug steigen, wenn die Piloten eine den Managern vergleichbare mangelhafte Ausbildung hätten.“ Düsseldorf 2000 Führungskompetenz ist die Fähigkeit, Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen.

10. Geführtes Krisenmanagement?

11. Strategische Planung Sie finden das komplex? – Ich übrigends auch! Gen. McChrystal: “When we understand that slide, we’ll have won the war.” Foto: New York Times; 27.04.2010

12. Strategische Planung Sie finden das komplex? – Ich übrigends auch! Oder anders: Die Explosion von Power Point hilft nicht weiter!!!

13. Strategic Main effort - to identify the „critical strategic path“ Centre of Gravity Critical Capabilities Critical Requierements Critical Vulnerabilities capability to achieve strategic objectives critical limitations

14. Operatives Design als (harmonisches) Lösungs-Design • Gewünschtes (End)Stadium • Zielsetzungen • Entscheidende Punkte • Direktes oder Indirektes Vorgehen • Geometrie und Linien des Operations-Design • Offensive und Defensive Aktionen • Campaign-Design – Synchronisation – Paralleles oder sequentielles Vorgehen – Überraschendes Agieren – Tempo und Konzentration – Pausen – Alternativen – Exit

15. Kernthesen Vermischen strategischer Aspekte mit operativen Elementen erzeugt zumeist mehr Verwirrung als Klarheit Strategisches Vorgehen dient einzig und allein dem Ausbau oder dem Wiederherstellen der eigenen Handlungsfreiheit – und nichts Anderem! Existentielle Krisen sind komplexe Phänomene, deren Ursachen nicht nachhaltig mittels ein- oder zwei- dimensionaler Lösungsansätze überwunden werden [FREEDOM OF ACTION]

16. Kernthesen Die zur Verfügung stehenden Fähigkeiten werden in Krisensituationen oftmals nicht konsequent auf den eigenen Schwerpunkt/ Engpass ausgerichtet Antizipatives Vorgehen zur Prävention von plötzlichen auftauchenden und unerwarteten Situationen hilft aufgrund der Komplexität unserer Umwelt nicht wirklich weiter Erfolgreiche Führung ist im Wesentlichen überzeugende Kommunikation, die permanent und hierarchieunabhängig wirkt [ANTIZIPATION]

19. Centre of Gravity ~ Zentrum der Kraftentfaltung Das Zentrum der Kraftentfaltung (engl. Centre of Gravity) gilt als derjenige politische, technologische, wirtschaftliche, geographische oder andere Faktor, der die Kernfähigkeit  eines Konzerns oder eines Unternehmens  einer Organisation oder  einer Koalition/ eines Joint Venture ausmacht. Centre of Gravity ist damit die grundlegende Kraft, die es ermöglicht, Macht auszuüben und das eigene Ziel zu erreichen.

20. Überschreiten des eigenen „Kulminationspunktes“ Droht die eigene Handlungsfähigkeit zur erfolgreichen Fortsetzung der Geschäftstätigkeiten verloren zugehen, so ist die eigene Fähigkeit zur Initiative in Gefahr! Die verantwortliche Führung hat dann entweder Alles daran zu setzen, die Initiative bzw. das Heft des Handelns wieder zu erreichen, oder rechtzeitig zur Schadensminimierung und Schonung der eigenen Ressourcen aufzugeben.

21. Wirkung von Informationen Information wirkt sich auf jede Aufgaben und Handlungen aus. Sie ist die Grundlage umfassender Situationskenntnis und beeinflusst nicht nur die Planung und Entschei- dung, sondern vor allem auch die Motivation der Mitarbeiter und des Umfeldes Richtige und effiziente Nutzung von Information und Kommunikation schafft die Voraussetzungen für Informationsüberlegenheit – und nicht der Umfang und / oder die Qualität von Informationssystemen

22. Streben Sie nach echter Informationsüberlegenheit Erst der sachgerechte und geschickte Gebrauch der Information ermöglicht kürzere Entscheidungsprozesse und ein hohes Tempo eigener Handlungen Dazu ist die Überwindung des Informationschaos zwingende Voraussetzung. Unterbinden Sie daher „Bullshit-Bingos“ in Besprechungen und internen E-Mail-Verkehr Push of Information if necessary & Pull of Information if at all possible

23. Strategische Führungsstärke Die verantwortliche Führung hat dann entweder Alles daran zu setzen, die Initiative bzw. das Heft des Handelns wieder zu erreichen, oder rechtzeitig zur Schadensminimierung und Schonung der eigenen Ressourcen aufzugeben. Notwendige Persönlichkeitsmerkmale  (Ethisch) fundiert für den eigenen Standpunkt eintreten  Ziele vorgeben und selbst vorangehen  Kreativ Lösungen suchen und Innovationen einleiten  Auch in schwierigen Situationen die Ruhe behalten  Sich Herausforderungen stellen und Initiative ergreifen  Rückschläge verkraften und überraschende Situationen meistern  Durch Glaubwürdigkeit und Aufrichtigkeit überzeugen

25. Sind ein- oder zweidimensionale Lösungsansätze wirklich noch hilfreich?

26. Und verlaufen Krisen und deren Bewältigungen wirklich kaskadenförmig? A B C D E

27. Sind also ein- oder zweidimensionale Lösungsansätze wirklich, wirklich, wirklich hilfreich? Nein, natürlich nicht!!! St.Galler-Management-Modell

28. Punktuelle Überlegenheit zur Schwerpunktbildung Mindestens 3 : 1 Besser 10 : 1 Allerdings kein Erfolgsgarant !!!

29. Strategie - oder wie ein Ziel mit den verfügbaren Ressourcen erreicht wird  Keine allgemein verbindliche Definition  Nicht langfristige Planung ist relevant,  sondern vielmehr die Fähigkeit einer Organisation, sich flexibel auf unerwartete Ereignisse einzustellen und einen langfristigen Wettbewerbsvorteil entwickelt, der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht. Michael E. Porter Harvard Business School

30. Strategische Methode der Krisenbewältigung  Den eigenen Willen zum Überleben durchsetzen  Die Achse von Zweck, Ziel und Mittel  Konzentration auf „centre of gravity“  Zunächst defensives Vorgehen bis zum sog. Kulminationspunkt, da dies weniger Ressourcen verbraucht  Erst wenn Voraussetzung für (neue) Überlegenheit vorhanden, dann Übergang zur Offensive.

31. Die Achse von Zweck–Ziel–Mittel ZIEL MITTEL ZWECK

32. Der strategische Zweck zur Krisenüberwindung Wiederherstellen der eigenen Handlungsfähigkeit

33. „Vision/ Mission“ & Desired Endstate Diese finden Sie hier nicht !!! Vielmehr sind diese kurz und präzise auszuformulieren.

34. Mission Accomplished = Desired Endstate ???

35. Das „Mission-Statement“ ??

36. Das strategische Ziel Das Wiederherstellen der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit

37. Die strategischen Teilziele 1. Eindämmung der Krise 2. Stabilisierung der Gesamtsituation 3. Überwindung des Kulminationspunktes 4. Erhöhung der Renditefähigkeit 5. Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit 6. Absicherung Status Quo 7. Weiterentwicklung

38. Exkurs: Risikopotential „constrains & restrains“ Auflagen und Annahmen, die Sie in Ihrer Handlungsfreiheit ernsthaft einschränken. Besorgen Sie sich daher die richtigen Informationen !!!

39. Kritische Überprüfung der Annahmen (constrains) Projekt- ziel/ - Nutzen (1) Um … … zu erreichen … ZIEL Voraus- setzung (2) muss ich … … erreichen … HANDLUNG Annahme/ Grund (3) weil … BEDÜRFNIS/ VORAUSSETZUNG

40. Kritische Überprüfung der Annahmen (constrains) Projekt- ziel/ - Nutzen (1) Um … … zu erreichen … ZIEL Voraus- setzung (2) muss ich … … erreichen … HANDLUNG Annahme/ Grund (3) weil … BEDÜRFNIS/ VORAUSSETZUNG Sinnvolle Anforderungen:  Geld verdienen  Kunden/ Märkte zufriedenstellen/ begeistern  Ständige Verbesserung betreiben  Sichere Arbeitsplätze  Profitables Wachstum

41. Berücksichtigung der Auflagen (restrains) Alle die Dinge und Rahmenbedingungen, die Sie formal in Ihrer zeitlichen, räumlichen, ressourcen- oder informationsbedingten Handlungsfreiheit erheblich einschränken, wie z.B.  Recht + Gesetze + Verordnungen,  Vorgaben seitens relevanter Dritter wie Gesellschafter, Finanzgeber, öffentliche Verwaltungen, etc. und an die Sie sich zwingend zu halten haben.

42. Leitfragen zur Eingrenzung  Wo steht die Organisation und warum ist das so?  Welche Veränderungen sind notwendig und zu erwarten?  Welche Wirkungen gehen von diesen Veränderungen aus?  Passen die Planungsprämissen noch?  Welche Anpassungen sind notwendig?  Ist eine Neupositionierung notwendig?  Wenn ja, in welcher Richtung und mit welcher Taktung?  Was machen wir selbst und was nicht?  Lohnt sich der ganze Aufwand eigentlich?  Welche Geschäftsprozesse sind entscheidend?  Welchen Schwächen + Risiken müssen abgebaut werden?  Welche Stärken und Chancen können ausgebaut werden?  Welche Beiträge können/ müssen die Stakeholder dazu leisten? Ist-Situation Prämissen Bewertung Umsetzung

44. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge

45. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge

46. Den am stärksten empfundenen Mangel beim Kunden beseitigen 1. „Loslösen der Pflaster“ sollte situationskonform erfolgen 2. Rigorose Marktanalyse 3. Identifizieren Sie die relevanten Annahmen + Begründungen 4. Lernen Sie zu verstehen, wodurch im eigenen Unternehmen die Probleme erzeugt werden 5. Schieben Sie die Ursachen nicht dem Kunden zu 6. Binden Sie die Vorbehalte Ihrer Kollegen und Mitarbeiter - quasi als Stresstest - in Ihre Überlegungen ein 7. Entwickeln Sie ein unwiderstehliches Angebot

47. Bessere und zweckmäßigere Fähigkeiten entwickeln Konzentrieren auf die wesentlichen Kennzahlen • Durchsatz • Bestände/ Investitionen • Aufwände/ Betriebskosten CAPABILITY AVAILABLITY

48. Interne Krisensituation schnellstmöglich stabilisieren  Konzentration auf eigene Kernfähigkeit  Verringerung der Komplexität wo nötig!!!  Ausweichen des Wettbewerbsdrucks durch • Stärkere Differenzierung • Härtere Wettbewerbsfähigkeit  Verringerung der Abhängigkeiten  Anpassung Produkt-/ Sortimentspolitik  Optimierung der Strukturen und Abläufe  Transparente und zeitgerechte Information  Steigerung Durchsatz bei gleichzeitiger Verringerung der Bestände/ Investitionen und Aufwände

49. Decisive Conditions & Lines of Operation Decisive Conditions sind diejenigen Bedingungen, die erfüllt sein müssen, um den Einsatz oder die Operation der gemeinsamen Fähigkeiten wie geplant (fort)führen zu können. Lines of Operation ordnen Decisive Conditions auf dem Weg zum CoG und zeigen ihre Beziehungen untereinander auf.

50. Austarieren der operativen Elemente/ Fähigkeiten Hier geht es nicht um den Einsatz sondern vielmehr um den Ansatz der Fähigkeiten; d.h. also um das zeit- und sachgerechte Zurverfügungstellung der notwendigen Fähigkeiten. ggf. auch durch Verstärkungen oder Gewinnung von Verbündeten als Kooperationspartner => Dadurch wird das künftige „Spielfeld“ hergestellt oder angepasst. => Voraussetzung ist dafür zumeist die notwendige Informationsüberlegenheit Vision/ Mission/ Endstate Centre of Gravity (COG) Decisive Conditions Phasing/ Sequenzing Lines of Operations Objectives Criteria for Success courses of action Strenghts & Weaknesses

51. Mögliche und notwendige Ansätze Optimierung vorhandener Ressourcen & Erschließung neuer Potentiale

52. Ergebniswirksame Maßnahmen zur raschen, internen Stabilisierung

53. Liquiditätswirksame Maßnahmen zur raschen, internen Stabilisierung Abwendung einer drohenden Zahlungsunfähigkeit: • Optimierung Bestände • Debitoren-Management • Kreditoren-Management • Desinvestitionen • Reduktive Investitionen

54. Notwendige Voraussetzungen für den Umgang mit Komplexität Implementieren regelmäßiger „After Action Reviews“ 1. Was war geplant? a) Was war die ursprüngliche Absicht? b) Welche Informationen standen damals zur Verfügung? c) Welche Informationen fehlten? d) Warum fehlten diese Informationen? 2. Wie war die Situation? a) Welche Bedingungen mussten als gegeben hingenommen werden? b) Welche gegebenen Bedingungen konnten nicht erkannt werden? c) Um was für Aspekte handelte es sich dabei? 3. Was haben Sie getan? a) Warum haben Sie so gehandelt? b) Was haben Sie unterlassen? c) Warum haben Sie es unterlassen? 4. Was haben Sie daraus gelernt? a) Was können Sie beim nächsten mal anders machen? b) Was kann die Organisation daraus lernen?

56. Engpasszentriertes Vorgehen Engpass identifizieren Entscheiden, wie Engpass am besten genutzt werden kann Alles andere der Entscheidung unterordnen Entlastung des Engpasses Nach Auflösung Engpass neuen Engpass identifizieren

57. Kritischer Pfad – critical chain  Zeitschätzung erfolgt zunächst einmal ohne lokale Reserven  Der „kritische Pfad“ ist nun die längste Kette von einander abhängiger Aufgaben, die sich aus den Ressourcen ergeben  Sie ist der Engpass des Projektes.  Schneller als sie kann das Projekt nicht abgeschlossen werden  Die o.a. lokalen Reserven werde durch eine strategische (Zeit-) Reserve am Ende ersetzt  Dieser Puffer darf dann aber nicht mehr verändert werden  Zulieferketten müssen dafür mit zusätzlichen Puffern versorgt werden  Zudem ist das sog. Staffellauf-Prinzip zur Austaktung zu nutzen

58. Ungebundene Reserven Durch die Konzentration auf den kritischen Pfad und das Staffellauf-Prinzip kann jede Ressourcen nach folgenden beiden Grundsätzen arbeiten: 1. Wenn Du Arbeit hast, dann erledige Sie so gut und so schnell wie möglich! 2. Wenn Du keine Arbeit hast, dann warte auf Arbeit (und bereite Dich optimal auf die nächste Arbeit vor)

59. Strategic Road Map for Success Liddel Hart Hamel Porter Clausewitz Handlungs- freiheit Strategische Methoden Umgang mit EngpässenOperative Elemente Wirkungsvolle & überzeugende Information/ Kommunikation Umgang mit Komplexität Flexible Organisation Strategisches Vorgehen

60. Unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten Beschreiben Sie – auf Basis einer realistischen oder auch skeptischen Analyse Ihrer gegenwärtigen Situation – wie Sie künftig mit denen Ihnen zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und Ressourcen agieren wollen Erarbeiten Sie dazu immer mindestens zwei echte Alternativen Konzentrieren Sie sich bei den Unterschieden auf die Ausgestaltung und Taktung der operativen Elemente „Ressourcen – Raum – Zeit – Information“ Entwerfen Sie wirkungsvolle Lösungsansätze, die nicht schnell kopierbar sind [CausesofAction]

61. Schwerpunktbildung • Konzentration auf der strategischen Ebene auf das oder die CoG • Konzentrieren Sie sich demgegenüber auf der operativen Ebene auf den relevanten Engpass; kompensieren Sie ihn ; allerdings ohne ihn zu beseitigen • Puffern Sie den „kritischen Pfad“ zentral im Sinne einer möglichst hohen Auslastung ab • Erweitern Sie den operativen Engpass nur dann, wenn Sie sicher sind, dass es sich auch wirklich für Sie lohnt

62. Direktes vs. Indirektes Vorgehen Der britische Militärstratege Sir Basil Liddel Hart schrieb einmal, dass das Prinzip des indirekten Vorgehens das Ergebnis seiner Lebensleistung sei. Nicht der direkte Angriff, z.B. gegen feindliche Brückenköpfe, sondern das indirekte Vorgehen, z.B. gegen feindliche Nachschub- oder Kommunikationslinien führt zumeist zum Erfolg. Hierdurch wird meist die eigene Absicht verschleiert und führt bei etwaigen Gegner zu deutlicher Verwirrung. Ziel ist hierbei immer der Weg des geringsten Wiederstandes. Die Wirkung wird nachhaltig durch Überraschung und Schnelligkeit unterstützt.

63. (Harmonisches) Lösungs-Design • Gewünschtes (End)Stadium • Zielsetzungen • Entscheidende Punkte • Direktes oder Indirektes Vorgehen • Geometrie und Linien des Operations-Design • Offensive und Defensive Aktionen • Campaign-Design – Synchronisation – Paralleles oder sequentielles Vorgehen – Überraschendes Agieren – Tempo und Konzentration – Pausen – Alternativen – Exit

64. Bewertung der Handlungsmöglichkeiten SWOT-Analyse STÄRKEN SCHWÄCHEN CHANCEN RISIKEN

65. Abwägen der Möglichkeiten mittels FMEA 1. Sind die zur Verfügung stehenden Mittel hinlänglich? 2. Wie hoch sind die Erfolgsaussichten? 3. Wie umfangreich ist das (Durch)Stehvermögen? 4. Sind die notwendigen Opfer vertretbar und können diese zeitlich auch kompensiert werden? 5. Was folgt nach der Zielerreichung? Stützen Sie sich zur Risikoanalyse auf eine sog. Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) ab, mit der Sie mögliche Fehler hinsichtlich deren  Auftretenswahrscheinlichkeit.  Bedeutung der Fehlerfolge und  Entdeckungswahrscheinlichkeit der Fehlerursache bewerten

66. Operationsplan – in groben Zügen [Wer?] [Macht was? ] [Wann?] [Wo?] [Wie?] [Und wozu?] Das Unternehmen XY, überwindet die Liquiditätskrise innerhalb der nächsten 18 Monate am Stammsitz stabilisiert zunächst die Liquidität durch zusätzliches Eigenkapital und den Verkauf nicht mehr benötigter Anlagen – hier zunächst Schwerpunkt – , konzentriert sich danach auf das Kerngeschäft, mit entsprechenden Umstrukturierungen sowie durch die Gewinnung und Aufnahme neuer Gesellschafter …, um dadurch die Voraussetzungen für den profitablen Fortbestand des Unternehmens und die Absicherung der Arbeitsmöglichen sicherzustellen

67. Geschäftsplan

68. Maßnahmen zur Koordinierung  Phasenverlauf  Erfolgskriterien  Zwischenziele  Abbruchkriterien  Organisation mit Verantwortungen und Abgrenzungen  Wer unterstützt wen, bis wann und mit welchen Fähigkeiten/ Ressourcen  Notwendige Maßnahmen zur Schwerpunktbildung  Risikomanagement  Berichtslinien

69. Maßnahmen zur Kontrolle  Liquiditäts-/ Working Capital-Controlling  Durchsatz-Controlling  Fähigkeits- und Leistungs-Controlling gem. Strukturplan  Termin-Controlling  Aufwands-Controlling  Zielerreichungen  Erforderliche Weiterentwicklungen oder Anpassungen

70. Beantwortung der Leitfragen Nach den Analysen, Bewertungen, Plänen und Entscheidungen müssen abschließend alle eingangs aufgestellten Leitfragen klar beantwortet sein. Sollte dies nicht vollumfänglich möglich sein, sind entsprechende Prüfaufträge zu formulieren und diese schnellstmöglich abzuarbeiten

71. Ringen um Informationsüberlegenheit Kämpfen Sie um alle relevante Informationen, die Sie für die Lösungsfindung benötigen Machen Sie sich Ihre Umwelt transparent und bewerten Sie dabei stets Ihre eigene Wirkung Stützen Sie sich dazu auf belastungsfähige Netzwerkstrukturen ab Konzentrieren Sie sich auf das Verstehen der Ursache-Wirkungs-Zusammen- hänge und blenden Sie Irrelevantes kategorisch aus Fordern Sie von Ihren Mitarbeitern, dass Sie die Information hinsichtlich der Folgen für Ihre Handlungsmöglichkeiten bewerten Denken Sie daran, dass Sie mit jeder Information und Kommunikation eine entsprechende Wirkung bei Ihrem Gegenüber auslösen – positiv wie auch negativ

72. Strategic Road Map for Success Liddel Hart Hamel Porter Clausewitz Handlungs- freiheit Strategisches Vorgehen & Methoden Umgang mit Engpässen Operative Elemente Wirkungsvolle & überzeugende Information/ Kommunikation Umgang mit Komplexität Flexible Organisation

73. Optimization of „value chain“ Eine sinnvolle Unternehmensstrategie muss zusätzlich noch Antworten darauf gaben, wie das Unternehmen – heute und Zukunft – Folgendes erreichen will:  Geld verdienen  Kunden/ Märkte zufriedenstellen und begeistern  Ständige Verbesserung betreiben  Sichere Arbeitsplätze garantieren  Profitable wachsen

74. Durchsatzrechnung und Return on Invest [RoI] Ersetzen Sie die Kostenrechnung durch eine Durchsatzrechnung, denn wer nur Kosten spart, hat bald keine mehr !!! Durchsatz (D) = Verkauf (V) – tatsächliche Kosten (TVK) Bestände/ Investitionen (BI) = Gebundene Gelder für halbfertige Erzeugnisse, Forderungen, Maschinen Betriebskosten (BK) = Ständig zu zahlende Aufwände (Gehälter, Mieten, Versicherungen) RoI = (D – BK) BI

75. Friktionen und mögliche Gegenmaßnahmen „Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig. Diese Schwierigkeiten häufen sich und bringen eine Friktion hervor, die sich niemand richtig vorstellt, der den Krieg nicht gesehen hat. Man denke sich einen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagereise noch gegen Abend zurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee; es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keine oder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege, es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeiten erreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriege durch den Einfluß unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in Betrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel.“ Carl von Clausewitz: Vom Kriege, S. 36. Also bleiben Sie skeptisch , verlassen Sie sich auf Ihren Verstand und nicht nur auf Ihre Emotionen !!!

76. Erhöhen Sie die Flexibilität Erweitern Sie einerseits das Wissen und die Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter. Aber nutzen Sie dazu anderseits auch die sog. „schwarze Tage“, an denen Alles schief geht. Gehen Sie gemeinsam den Ursachen auf den Grund. Gestalten Sie Ihr Unternehmen bzw. Ihre Organisation nicht zu schlank. Behalten Sie vielmehr Reserven und binden Sie diese aktiv in Ad-hoc- Netzwerke ein. Beschleunigen Sie Rückmeldungen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter mit der Problemlösung nicht alleine und fördern Sie Improvisationsversuche. Reagieren Sie energisch auf die Krise, indem Sie tun, was Ihre Erfahrung Ihnen sagt. Aber bewahren Sie sich die Skepsis, ob Sie auch das Richtige tun. Schaffen Sie flexible Entscheidungsstrukturen – Lassen Sie dazu die Entscheidung bei auftretenden Problemen zu den Personen wandern, die sich mit diesen Problemen am besten auskennen.

77. Strategic Road Map for Success Liddel Hart Hamel Porter Clausewitz Handlungs- freiheit Strategisches Vorgehen & Methoden Umgang mit Engpässen Operative Elemente Wirkungsvolle & überzeugende Information/ Kommunikation Umgang mit Komplexität Flexible Organisation

78. Krisenkommunikation

79. „Small Wins“ durch effektive Information und Kommunikation Nutzen Sie stets ein standardisiertes Briefing-Protokoll Dadurch gewinnt die Situation an Relevanz und Bedeutung. Kurze Erklärung der spezifischen Situation Kurze Erläuterung, was von wem, wie, bis wann, wo und wozu zu tun ist oder erwartet wird Beschreiben Sie, warum dies wichtig und notwendig ist Erläutern Sie, worauf besonders geachtet werden muss, weil man vor einer völlig neuen Situation stünde, wenn sich hier überraschende Veränderungen ergäben Bitten Sie Ihre Mitarbeiter, Kollegen um kritisches Feedback und darum Ihnen Fragen zu stellen [SITUATION] [TASK] [INTENT] [CONCERN] [CALIBRATE]

80. Streben Sie nach Informationsüberlegenheit Dies ist der neue Key Performance Indicator (KPI)

81. Folgerungen  Wirkungsvolle Krisenüberwindung erfordert Höchstleistung aller Beteiligter  Echte Konzentration auf die Lösungen zur Zielerreichung ist notwendig  Spitzenleistungen werden aber nur dann erreicht, wenn • dosierte und richtige „Infusionen“ zur Lösung der Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge verabreicht werden • Konzentration auf die eigenen Kernfähigkeiten erfolgt • eigene Fähigkeiten flexibel an die Umweltbedingungen angepasst werden  Führung wirkt im Wesentlichen durch überzeugende Kommunikation

82. Denken Sie abschließend daran, dass grundsätzlich Alles möglich ist. Voraussetzung dafür ist aber, dass Sie sich auf Ihre Stärken besinnen, diese fokussiert zum Einsatz bringen und vom Erfolg überzeugt bleiben !!!

83. Wesentliche Informationsquellen Carl von Clausewitz: Vom Kriege. A. Crone, H. Werner (Hrsg.): Modernes Sanierungsmanagement. GPM (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). G. Hamel: The Future of Management. B. L. Hart: Strategy – the indirect approach. W. Klare: Jagt die Sanierer zum Teufel. A. Osterwalder, Y. Pigneur: Business Model Generation. M. E. Porter: Competitive Strategy. U. Techt: Goldratt und die Theorie of Constraints. Karl. E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe: Das Unterwartete Managen. Persönliche Unterlagen aus der deutschen und englischen General-/ Admiralstabsausbildung

84. Kontakt Stefan Bornemann Führungsberatung & Interim Management Jägerstraße 22b D - 33161 Hövelhof Tel.: +49-(0)-5257/ 9382 777 Fax: +49-(0)-5257/ 9382 779 Mobil: +49-(0)-175/ 4154 310 office@lead-conduct.de www.lead-conduct.de www.lead-conduct.de/ spannkraft-blog/

85. Folgerungen  Wirkungsvolle Krisenüberwindung erfordert Höchstleistung aller Beteiligter  Echte Konzentration auf die Lösungen zur Zielerreichung ist notwendig  Spitzenleistungen werden aber nur dann erreicht, wenn • dosierte und richtige „Infusionen“ zur Lösung der Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge verabreicht werden • Konzentration auf die eigenen Kernfähigkeiten erfolgt • eigene Fähigkeiten flexibel an die Umweltbedingungen angepasst werden  Führung – im Sinne von hilfestellunggebendes Anleiten – im Wesentlichen durch überzeugende Kommunikation wirkt  Daher müssen die zur Verfügung stehenden Informationen zielgerichtet und effizient genutzt werden

Strategie zur Krisenüberwindung - Entwurf

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