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Skill- und Kompetenzmanagement
«Die Wirkung steht im Vordergrund»
Andreas Mollet von INOLUTION im Experten-Interview
personalSCHWEIZ
Das Magazin für die Schweizer Personalpraxis
Ausgabe 10 | Dezember 2021-Januar 2022 | CHF 14.—
Arbeitszeugnis
Wahrheit vor Wohlwollen
Wie ehrlich sollen und dürfen Arbeit-
geber das Verhalten von austretenden
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Debatte
Hard Skills vs. Soft Skills
Sind formelle Bildungsnachweise über-
bewertet? Und welche Fähigkeiten sind
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Wertschätzende Führung
Neues Interaktionsmodell
Ein Gespräch über Zusammenarbeits-
qualität und Beziehungen mit dem
Speaker Patrick D. Cowden. S. 40
6
EXPERTEN-INTERVIEW
personalSCHWEIZ Dezember 2021-Januar 2022
Herr Mollet, Sie setzen sich bei Ihrer
Arbeit täglich mit Kompetenzen resp.
dem Aufbau von diesen auseinander.
Ganz grundsätzlich gefragt: Wann ist
jemand «kompetent»?
Im modernen Verständnis ist eine Person
dann kompetent, wenn sie die beabsich-
tigte Wirkung erzielt. Im Zentrum steht
also die Handlung im Abgleich mit dem
gewünschten unternehmerischen oder
persönlichen Ergebnis. Das ist auch der
elementare Unterschied zur rechtlichen
Kompetenz, welche nur allfällige Befug-
nisse umschreibt. Denn nur weil jemand
die (rechtliche) Kompetenz hat, ist er nicht
zwingend auch (wirkungs-)kompetent.
Im Zusammenhang mit Kompetenzen
fallen oft die Begriffe «Skills» und
«Capabilities» resp. «Fähigkeiten».
Auf den ersten Blick meinen alle das-
selbe, worin liegt der Unterschied?
Sie werden umgangssprachlich tatsäch-
lich oft auch synonym verwendet. Genau-
genommen sind Capabilites aber Fähig-
keiten und Skills Fertigkeiten. D.h., sie
entsprechen den klassischen Fach- und
Methodenkompetenzen. Kompetenzen
sind hingegen umfassender und bezie-
hen auch weitere Aspekte wie Persön-
lichkeit, Werte und Normen der Personen
mit ein. Also all jene Aspekte, welche die
Handlung und die erzielte Wirkung von
Mitarbeitenden in Unternehmen beein-
flussen.
Für Unternehmen sind Mitarbeiten-
de mit den «richtigen» Kompeten-
zen entscheidend. Hier kommt das
Kompetenzmanagement ins Spiel.
Was versteht man darunter?
Eine beabsichtigte Unternehmensstra-
tegie oder ein Leistungsauftrag wird
nur dann erfolgreich umgesetzt, wenn
Mitarbeitende über die richtigen Kom-
petenzen verfügen. Da diese Kompe-
tenzen entsprechend für jede Strategie
oder jeden Auftrag variieren, sind Kom-
petenzen in einem Kontext richtig, im
anderen Kontext aber nicht passend. Der
Linienbusfahrer, der täglich die schnellste,
wenn auch andere Route nimmt, ist zwar
diesbezüglich kompetent, aber nicht der
Richtige. Umgekehrt ist Kompetenzma-
nagement auch Unternehmensführung.
Wenn eine Organisation weiss, über wel-
che Kompetenzen die Mitarbeitenden
verfügen, kann das bewusst als Stärke
oder Wettbewerbsvorteil genutzt wer-
den. Insofern ist Kompetenzentwicklung
auch aktive Unternehmensentwicklung.
Ist Kompetenzmanagement nicht
dasselbe wie Talentmanagement?
Nein, auch wenn es natürlich sehr starke
Verknüpfungen gibt. Das Kompetenz-
management ist grundsätzlich für alle
Mitarbeitenden relevant, weil es darum
geht, die unternehmerische Leistungs-
fähigkeit jedes Mitarbeitenden sicherzu-
stellen. Das Talentmanagement berück-
sichtigt auch Kompetenzen, fokussiert
aber meist darauf, Potenziale zu erken-
nen und zukünftige Talente zu entwi-
ckeln. Wenn wir aber davon ausgehen,
dass das Talentmanagement der Zukunft
nicht elitär ist und alle Mitarbeitenden
einbezieht, dann nähern sich die beiden
Systeme noch näher an.
Beim Kompetenzmanagement
spielen Kompetenzmodelle eine
wichtige Rolle …
Nicht eine wichtige, sondern die entschei-
dendeRolle.DasKompetenzmodellistder
Kompass im Kompetenzmanagement. Er
gibt die entscheidende Richtung vor, um
das gewünschte Ziel zu erreichen. Ohne
individuelles und auf das Ziel abgestimm-
tes Kompetenzmodell entwickelt eine Or-
ganisation unter Umständen die falschen,
nicht benötigte oder sogar hinderliche
Kompetenzen bei den Mitarbeitenden.
Empfehlen Sie Unternehmen, eine
individuelle Standortbestimmung
der Fähigkeiten aller Mitarbeitenden
vorzunehmen?
Entscheidend ist, dass Unternehmen wis-
sen, über welche Kompetenzen die Mit-
arbeitenden verfügen, und zwar latente,
potenzielle, persönliche, unternehmeri-
sche informelle und formelle Kompeten-
zen. Mit welcher Methode die Erfassung
geschieht, ist jedoch zweitrangig. Gerade
im Bereich der künstlichen Intelligenz sind
hier zudem spannende Tools am Entste-
hen, um entsprechende Kompetenzbib-
liotheken aufzubauen.
Ist die Unternehmensgrösse ausschlag-
gebend dafür, ob ein Kompetenz-
management sinnvoll ist?
Skill- und Kompetenzmanagement
«Die Wirkung steht im Vordergrund»
Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen
angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompe-
tenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir
Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompe-
tenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den
Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen.
Interview geführt von Dave Husi
«Kompetenzentwicklung ist
aktive Unternehmensentwicklung.»
7
EXPERTEN-INTERVIEW
personalSCHWEIZ Dezember 2021-Januar 2022
Nein, im Gegenteil, gerade bei kleineren
Unternehmen ist es sogar noch wichtiger,
zu wissen, welche Kompetenzen bei wem
vorhanden oder nicht vorhanden sind.
Der Unterschied liegt oftmals nur darin,
dass dieses Wissen in kleineren Unterneh-
men transparenter ist.
Hard Skills vs. Soft Skills – was ist
wichtiger?
Gegenfrage:WasisteinHardSkillundwas
ein Soft Skill? Solange wir das nicht defi-
nieren, können wir das weder global noch
als Unternehmen beantworten. Kommu-
nikation ist normalerweise ein typischer
Soft Skill. Doch in der Marketingabteilung
wird er zum Hard Skill, weil Kommunika-
tionsmethodik eine Voraussetzung ist. Ist
Zeit- oder Projektmanagement nun Hard
oder Soft Skill? Der Kontext und die Si-
tuation sind relevant. Schlussendlich geht
es um die Wirkung, und die setzt je nach
Funktion, Rolle oder Unternehmen einen
bestimmten Mix aus Hard und Soft Skills
voraus. Der richtige Mix ist entscheidend.
Up- und Reskilling werden im Zu-
sammenhang mit Kompetenzen oft
genannt. Was ist damit gemeint?
Up-Skilling ist eine Kompetenzerweite-
rung innerhalb der Funktion. Dabei bleibt
die Aufgabe im Kern identisch, benötigt
aber neue, teils anspruchsvollere Fer-
tigkeiten. Ein klassisches Beispiel ist der
Mechatroniker, welcher aufgrund der
Digitalisierung der Autos den klassischen
Mechaniker ablöst. Das Up-Skilling liegt
also vor allem im Interesse der Unterneh-
men, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Re-Skilling ist eine Kompetenzerweite-
rung in ein neues Tätigkeitsgebiet. Dies
meist, weil die Funktionen oder grosse
Teile, z.B. durch Automatisierung, Digita-
lisierung oder künstliche Intelligenz, ob-
solet werden. Beispiele hierfür gibt es vor
allem in der Industrie (Lagerarbeiten, Fer-
tigungsarbeiten, Textilarbeitende), aber
auch Dienstleistungsberufe sind zuneh-
mende gefährdet (Zugbegleiter, Busfah-
rer, Bankangestellte). Hier sind Unterneh-
men und Mitarbeitende gleichermassen
gefordert, Lösungen zu finden.
Ich möchte aber noch einen dritten Be-
griff einbringen: New Skilling. Der Fokus
liegt dabei auf neuen Fähigkeiten, wel-
che unabhängig von Funktionen in der
Zukunft wichtig sind, sogenannte trans-
versale oder Meta-Kompetenzen.
Welche Rolle spielen denn Meta-Kom-
petenzen und Kernkompetenzen?
Eine entscheidende, denn diese Meta-
Kompetenzen sind für die Entwicklung
eines ganzen Wirtschaftsstandorts oder
eines Landes zentral, und entsprechend
sind Bildungssysteme und die Gesell-
schaft gleichermassen gefordert. Klas-
sische Beispiele hierfür sind z.B. die 4K:
Kommunikation, Kreativität, Kollabora-
tion oder kritisches Denken.
Kernkompetenzen sind hingegen – an-
gelehnt an die Betriebsökonomie – Kom-
petenzen, die schwer erlernbar, nicht
kopierbar und nicht substituierbar sind.
Dadurch entstehen wirkliche Wettbe-
werbsvorteile von Personen oder Orga-
nisationen. Kernkompetenzen entstehen
meist, wenn zwei Kompetenzen aus un-
terschiedlichen Bereichen sich ergänzen
oder eine Person zwei unterschiedliche
Themengebiete beherrscht. Wie z.B. bei
Apple Technologie- und Marketingkom-
petenz zusammenkommen oder wenn
ein Jurist noch Psychologie studiert hat.
Neuerdings ist auch oft von Werten
die Rede. Welche Rolle spielen diese?
Werte sind das neue Wissen. Früher lag
der Fokus vor allem auf dem klassischen
Fach- und Methodenwissen. Doch einer-
seits ist heute Wissen grundsätzlich allge-
mein zugänglich, und andererseits zeigt
die Erfahrung, dass die Wirkung einer
Person nicht immer mit dem Ausprä-
gungsgrad des Wissens korrelieren muss.
Wenn eine Person nicht sehr zuverlässig
ist, dann beeinträchtigt das zwingend die
Wirkung. Also werden vermehrt die per-
sönlichen Werte von Mitarbeitenden zum
entscheidenden Faktor.
Wie stehen Sie zum oft gehörten Satz
«Hire for Attitude, train for Skills»?
Im Kern steckt viel Wahrheit, aber er
wird der Komplexität nicht gerecht. Die
Skills müssen trotzdem zu einem gewis-
sen Ausprägungsgrad vorhanden sein,
schliesslich nützt ein lernbereiter, cha-
rismatischer Experte nichts, wenn er das
Metier nicht versteht und elementare
Fachkompetenzen fehlen. Aber wenn
diese Basis gegeben ist, dann macht die
Persönlichkeit tatsächlich den Unter-
schied aus. Darum ist das Kompetenz-
management auch mehr als nur ein
Skillmanagement: Es bezieht die Persön-
lichkeit und die Werte mit in die Wirkung
und die Handlung ein.
Wie schätzen Sie die Personalent-
wicklungssituation in der Schweiz
ein? Wird gezielt und auf die zu-
künftigen Herausforderungen abge-
stimmt weitergebildet oder passiert
vieles noch beliebig und wenig ziel-
gerichtet?
Wir sind uns in der Schweiz sehr wohl
bewusst, wie wichtig die Mitarbeiten-
den und ihre Kompetenzen sind. Ich
erlebe tagtäglich, wie viel hier investiert
wird. Nicht umsonst sind wir im Bereich
der Innovation und Forschung mit bei
der Weltspitze dabei. Auch unser duales
Bildungssystem trägt massgeblich zu die-
sem Erfolg bei, weil es eben im Grundsatz
den Kompetenzaspekt schon immer im
Kern hatte. Und gerade in diesem Umfeld
findet eine Anpassung an die aktuellen
Trends immer sehr rasch und teilweise
unkompliziert statt. Dieses Wissen kann
dann auch von der Personalentwicklung
zielsicher genutzt werden.
Auch die Umstellung zum Lehrplan 21
hilft mit, dass bereits früh die Kompetenz
und die Wirkung im Vordergrund stehen
und nicht die Wissensvermittlung. Ein
weiterer Vorteil ist sicher auch, dass wir
in der Schweiz einen hohen Anteil an
selbstgesteuerter Kompetenzentwick-
lung haben.
Es gibt aber auch Herausforderungen. So
sind wir dennoch auch ein wenig träge
und ruhen uns zu oft auf dem Erreichten
aus. Insbesondere bei neuen Technolo-
gien und nachhaltigen Trends könnten wir
sicher noch mehr erreichen, wenn Gesell-
schaft, Unternehmen und das Bildungs-
wesen konsequenter reagieren würden.
«Entscheidend ist, dass Unternehmen
wissen, über welche Kompetenzen
die Mitarbeitenden verfügen.»
8
EXPERTEN-INTERVIEW
personalSCHWEIZ Dezember 2021-Januar 2022
Hat der «Cultural Fit» von Stellen-
anwärter*innen zum Unternehmen
mehr Gewicht als die lückenlose
Abdeckung aller gewünschten Skills
resp. Kompetenzen?
Das ist tatsächlich ein kontrovers disku-
tierbarer Punkt. Die Antwort liegt daher
im aktuellen Kontext der Organisation.
Im Moment einer Konsolidierungsphase
bringt ein passender Cultural Fit die not-
wendige Ruhe in ein Team oder Unter-
nehmen. Im Gegenzug kann es sein, dass
neue Kompetenzanforderungen, z.B. in
der Technologie, gleichzeitig auch be-
stehende Verhaltens- und Kulturmuster
aufbrechen müssen, um die gewünschte
Wirkung zu erzielen. In dem Fall ist ein
hoher Fit eher hinderlich. Die Frage ist al-
so: Was ist wichtiger, um die gewünschte
Wirkung zu erzielen?
Denken Sie, dass Unternehmen zu
stark auf Diplome und Abschlüsse
fokussieren? Sollten Kompetenzen
losgelöst von formalen Bildungsab-
schlüssen betrachtet werden?
Solange mit dem Diplom oder dem Ab-
schluss keine rechtlichen Bedingungen
verknüpft sind, auf jeden Fall. Schluss-
endlich geht es doch darum, ob jemand
seinen Job, seinen Auftrag, seine Tätig-
keit erfolgreich ausübt, unabhängig,
wann, wie und wo er diese Kompetenzen
entwickelt hat.
DasFokussierenunddasSetzenvongewis-
sen Diplomen und Abschlüssen als Min-
destanforderung sind am Schluss nichts
anderes als eine Effizienzsteigerung und
ein Hilfsmittel zur Arbeitsvereinfachung
in der Personalselektion. In Zeiten des Ar-
beitgebermarkts mag das funktionieren,
auf einem ausgetrockneten Arbeitsmarkt
oder in einem jungen Bildungs- oder Tech-
nologiegebiet funktioniert das nicht. Dort
müssen auch alternative Berufsbiografien
in Betracht gezogen werden.
Sollten Unternehmen Quereinsteigern
deshalb mehr Chancen einräumen?
Unbedingt. Und zwar nicht nur aus obi-
gem Grund, sondern vielmehr, weil die-
se alternativen Berufsbiografien oftmals
bezüglich Kompetenzentwicklung genau
den Mehrwert zu echten Kernkompeten-
zen leisten. Andere Ansichten, andere
Vorgehensweisen, andere Methoden,
um die gleiche Wirkung zu erzielen, sind
für jedes Unternehmen wertvoll. Kleinere
Firmen und Start-ups profitieren ja meist
genau davon, dass es noch nicht die fi-
xen Berufsbilder und Funktionen gibt,
sondern die Mitarbeitenden auch ihre
persönlichen Stärken einbringen. Unter-
nehmen müssen unbedingt auch diesen
Aspekt der Diversität berücksichtigen.
Man spricht immer noch von Schlüssel-
positionen in Unternehmen, deren
adäquate Besetzung für den Ge-
schäftsgang entscheidend ist. Sie
betonen in diesem Zusammenhang
aber die Wichtigkeit von Schlüssel-
kompetenzen. Kommt es nicht mehr
auf einzelne Personen an?
Doch, denn am Schluss steht hinter jeder
Kompetenz immer noch eine Person. Der
Unterschied liegt darin, dass die Schlüssel-
kompetenz nicht mehr an die Schlüssel-
funktion gebunden ist. Schlüsselkompe-
tenzen werden auf allen Hierarchiestufen
und auch in allen Unternehmensberei-
chen zu finden sein. Oder – und das ist
noch entscheidender – sie sind ausserhalb
des Unternehmens zu finden. In Zukunft
ist nicht mehr die Funktion entscheidend,
sondern die Kompetenzen, welche die
Person für das Unternehmen einbringt.
So ist vielleicht der Forschungsexperte
für das Unternehmen weit wichtiger als
der ihm überstellte Abteilungsleiter, die
externe digitale Marketingexpertin für
den Unternehmenserfolg relevanter als
ein Bereichsleiter.
Die neuen Organisationsformen nehmen
diesen Ansatz bereits auf, indem mit Rol-
len gearbeitet wird und nicht mehr mit
den klassischen Funktionen. Nun gilt es als
Nächstes, nach den Hierarchie- auch noch
die Unternehmenshürden zu überwinden.
Ist ein Kompetenzmanagement die
Lösung für den Fachkräftemangel?
Teilweise ja. Das Kompetenzmanage-
ment kann zwar bei disruptiven Verän-
derungen auch nicht alle benötigten
Kompetenzen in der gewünschten An-
zahl und Ausprägung bereitstellen. Die
Kompetenz- und Personalentwicklung ist
aber als integrierter Bestandteil der Un-
ternehmensentwicklung die schnellere
und günstigere Variante zu teuren und
unsicheren Rekrutierungsprozessen.
Zudem bereitet ein funktionierendes Kom-
petenzmanagement proaktiv auf mögli-
che Veränderungen vor, nimmt Heraus-
forderungen vorweg und stellt vor allem
den Zugriff auf zukünftige Kompetenzen
im Unternehmen oder im Netzwerk sicher.
Wie sieht die Zukunft des Kompe-
tenzmanagements aus?
Ich bin überzeugt, dass der kompetenz-
basierten Unternehmensführung die
Zukunft gehört. Sämtliche grösseren un-
ternehmerischen Herausforderungen wie
Technologie-Shift, neue Organisations-
formen, Agilität, New Work und neue
Kollaborationsformen werden nicht mit
der klassischen, auf Retrospektive aufge-
bauten, Unternehmensführung gelöst.
Dynamischer, offener und kollabora-
tiver, das sind die Unternehmen oder
Geschäftsbereiche der Zukunft. Und das
Kompetenzmanagement trägt den ent-
scheidenden Teil dazu bei, weil es die
Wirkung und die Handlung in den Vor-
dergrund stellt.
ZUR PERSON
Andreas Mollet ist Geschäftsleiter
der INOLUTION Innovative Solution AG
(www.inolution.com), welche er vor fast
20 Jahren während seines Betriebswirt-
schaftsstudiums mitgegründet hat. Seit-
her schlägt sein Herz für Kompetenzen,
Werte und Skills und wie diese Organi-
sationen nachhaltig erfolgreicher ma-
chen. Dazu bloggt er auch regelmässig
auf www.kompetenz-management.com.
Privat lebt er in der Region Basel und ist
dort in der Freizeit oft mit seiner Tochter
unterwegs.
«Werte sind das neue Wissen.»

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Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und Kompetenzmanagement

  • 1. Skill- und Kompetenzmanagement «Die Wirkung steht im Vordergrund» Andreas Mollet von INOLUTION im Experten-Interview personalSCHWEIZ Das Magazin für die Schweizer Personalpraxis Ausgabe 10 | Dezember 2021-Januar 2022 | CHF 14.— Arbeitszeugnis Wahrheit vor Wohlwollen Wie ehrlich sollen und dürfen Arbeit- geber das Verhalten von austretenden Mitarbeitenden darstellen? S. 12 Debatte Hard Skills vs. Soft Skills Sind formelle Bildungsnachweise über- bewertet? Und welche Fähigkeiten sind entscheidend? Drei Meinungen. S. 24 Wertschätzende Führung Neues Interaktionsmodell Ein Gespräch über Zusammenarbeits- qualität und Beziehungen mit dem Speaker Patrick D. Cowden. S. 40
  • 2. 6 EXPERTEN-INTERVIEW personalSCHWEIZ Dezember 2021-Januar 2022 Herr Mollet, Sie setzen sich bei Ihrer Arbeit täglich mit Kompetenzen resp. dem Aufbau von diesen auseinander. Ganz grundsätzlich gefragt: Wann ist jemand «kompetent»? Im modernen Verständnis ist eine Person dann kompetent, wenn sie die beabsich- tigte Wirkung erzielt. Im Zentrum steht also die Handlung im Abgleich mit dem gewünschten unternehmerischen oder persönlichen Ergebnis. Das ist auch der elementare Unterschied zur rechtlichen Kompetenz, welche nur allfällige Befug- nisse umschreibt. Denn nur weil jemand die (rechtliche) Kompetenz hat, ist er nicht zwingend auch (wirkungs-)kompetent. Im Zusammenhang mit Kompetenzen fallen oft die Begriffe «Skills» und «Capabilities» resp. «Fähigkeiten». Auf den ersten Blick meinen alle das- selbe, worin liegt der Unterschied? Sie werden umgangssprachlich tatsäch- lich oft auch synonym verwendet. Genau- genommen sind Capabilites aber Fähig- keiten und Skills Fertigkeiten. D.h., sie entsprechen den klassischen Fach- und Methodenkompetenzen. Kompetenzen sind hingegen umfassender und bezie- hen auch weitere Aspekte wie Persön- lichkeit, Werte und Normen der Personen mit ein. Also all jene Aspekte, welche die Handlung und die erzielte Wirkung von Mitarbeitenden in Unternehmen beein- flussen. Für Unternehmen sind Mitarbeiten- de mit den «richtigen» Kompeten- zen entscheidend. Hier kommt das Kompetenzmanagement ins Spiel. Was versteht man darunter? Eine beabsichtigte Unternehmensstra- tegie oder ein Leistungsauftrag wird nur dann erfolgreich umgesetzt, wenn Mitarbeitende über die richtigen Kom- petenzen verfügen. Da diese Kompe- tenzen entsprechend für jede Strategie oder jeden Auftrag variieren, sind Kom- petenzen in einem Kontext richtig, im anderen Kontext aber nicht passend. Der Linienbusfahrer, der täglich die schnellste, wenn auch andere Route nimmt, ist zwar diesbezüglich kompetent, aber nicht der Richtige. Umgekehrt ist Kompetenzma- nagement auch Unternehmensführung. Wenn eine Organisation weiss, über wel- che Kompetenzen die Mitarbeitenden verfügen, kann das bewusst als Stärke oder Wettbewerbsvorteil genutzt wer- den. Insofern ist Kompetenzentwicklung auch aktive Unternehmensentwicklung. Ist Kompetenzmanagement nicht dasselbe wie Talentmanagement? Nein, auch wenn es natürlich sehr starke Verknüpfungen gibt. Das Kompetenz- management ist grundsätzlich für alle Mitarbeitenden relevant, weil es darum geht, die unternehmerische Leistungs- fähigkeit jedes Mitarbeitenden sicherzu- stellen. Das Talentmanagement berück- sichtigt auch Kompetenzen, fokussiert aber meist darauf, Potenziale zu erken- nen und zukünftige Talente zu entwi- ckeln. Wenn wir aber davon ausgehen, dass das Talentmanagement der Zukunft nicht elitär ist und alle Mitarbeitenden einbezieht, dann nähern sich die beiden Systeme noch näher an. Beim Kompetenzmanagement spielen Kompetenzmodelle eine wichtige Rolle … Nicht eine wichtige, sondern die entschei- dendeRolle.DasKompetenzmodellistder Kompass im Kompetenzmanagement. Er gibt die entscheidende Richtung vor, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Ohne individuelles und auf das Ziel abgestimm- tes Kompetenzmodell entwickelt eine Or- ganisation unter Umständen die falschen, nicht benötigte oder sogar hinderliche Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. Empfehlen Sie Unternehmen, eine individuelle Standortbestimmung der Fähigkeiten aller Mitarbeitenden vorzunehmen? Entscheidend ist, dass Unternehmen wis- sen, über welche Kompetenzen die Mit- arbeitenden verfügen, und zwar latente, potenzielle, persönliche, unternehmeri- sche informelle und formelle Kompeten- zen. Mit welcher Methode die Erfassung geschieht, ist jedoch zweitrangig. Gerade im Bereich der künstlichen Intelligenz sind hier zudem spannende Tools am Entste- hen, um entsprechende Kompetenzbib- liotheken aufzubauen. Ist die Unternehmensgrösse ausschlag- gebend dafür, ob ein Kompetenz- management sinnvoll ist? Skill- und Kompetenzmanagement «Die Wirkung steht im Vordergrund» Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompe- tenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompe- tenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen. Interview geführt von Dave Husi «Kompetenzentwicklung ist aktive Unternehmensentwicklung.»
  • 3. 7 EXPERTEN-INTERVIEW personalSCHWEIZ Dezember 2021-Januar 2022 Nein, im Gegenteil, gerade bei kleineren Unternehmen ist es sogar noch wichtiger, zu wissen, welche Kompetenzen bei wem vorhanden oder nicht vorhanden sind. Der Unterschied liegt oftmals nur darin, dass dieses Wissen in kleineren Unterneh- men transparenter ist. Hard Skills vs. Soft Skills – was ist wichtiger? Gegenfrage:WasisteinHardSkillundwas ein Soft Skill? Solange wir das nicht defi- nieren, können wir das weder global noch als Unternehmen beantworten. Kommu- nikation ist normalerweise ein typischer Soft Skill. Doch in der Marketingabteilung wird er zum Hard Skill, weil Kommunika- tionsmethodik eine Voraussetzung ist. Ist Zeit- oder Projektmanagement nun Hard oder Soft Skill? Der Kontext und die Si- tuation sind relevant. Schlussendlich geht es um die Wirkung, und die setzt je nach Funktion, Rolle oder Unternehmen einen bestimmten Mix aus Hard und Soft Skills voraus. Der richtige Mix ist entscheidend. Up- und Reskilling werden im Zu- sammenhang mit Kompetenzen oft genannt. Was ist damit gemeint? Up-Skilling ist eine Kompetenzerweite- rung innerhalb der Funktion. Dabei bleibt die Aufgabe im Kern identisch, benötigt aber neue, teils anspruchsvollere Fer- tigkeiten. Ein klassisches Beispiel ist der Mechatroniker, welcher aufgrund der Digitalisierung der Autos den klassischen Mechaniker ablöst. Das Up-Skilling liegt also vor allem im Interesse der Unterneh- men, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Re-Skilling ist eine Kompetenzerweite- rung in ein neues Tätigkeitsgebiet. Dies meist, weil die Funktionen oder grosse Teile, z.B. durch Automatisierung, Digita- lisierung oder künstliche Intelligenz, ob- solet werden. Beispiele hierfür gibt es vor allem in der Industrie (Lagerarbeiten, Fer- tigungsarbeiten, Textilarbeitende), aber auch Dienstleistungsberufe sind zuneh- mende gefährdet (Zugbegleiter, Busfah- rer, Bankangestellte). Hier sind Unterneh- men und Mitarbeitende gleichermassen gefordert, Lösungen zu finden. Ich möchte aber noch einen dritten Be- griff einbringen: New Skilling. Der Fokus liegt dabei auf neuen Fähigkeiten, wel- che unabhängig von Funktionen in der Zukunft wichtig sind, sogenannte trans- versale oder Meta-Kompetenzen. Welche Rolle spielen denn Meta-Kom- petenzen und Kernkompetenzen? Eine entscheidende, denn diese Meta- Kompetenzen sind für die Entwicklung eines ganzen Wirtschaftsstandorts oder eines Landes zentral, und entsprechend sind Bildungssysteme und die Gesell- schaft gleichermassen gefordert. Klas- sische Beispiele hierfür sind z.B. die 4K: Kommunikation, Kreativität, Kollabora- tion oder kritisches Denken. Kernkompetenzen sind hingegen – an- gelehnt an die Betriebsökonomie – Kom- petenzen, die schwer erlernbar, nicht kopierbar und nicht substituierbar sind. Dadurch entstehen wirkliche Wettbe- werbsvorteile von Personen oder Orga- nisationen. Kernkompetenzen entstehen meist, wenn zwei Kompetenzen aus un- terschiedlichen Bereichen sich ergänzen oder eine Person zwei unterschiedliche Themengebiete beherrscht. Wie z.B. bei Apple Technologie- und Marketingkom- petenz zusammenkommen oder wenn ein Jurist noch Psychologie studiert hat. Neuerdings ist auch oft von Werten die Rede. Welche Rolle spielen diese? Werte sind das neue Wissen. Früher lag der Fokus vor allem auf dem klassischen Fach- und Methodenwissen. Doch einer- seits ist heute Wissen grundsätzlich allge- mein zugänglich, und andererseits zeigt die Erfahrung, dass die Wirkung einer Person nicht immer mit dem Ausprä- gungsgrad des Wissens korrelieren muss. Wenn eine Person nicht sehr zuverlässig ist, dann beeinträchtigt das zwingend die Wirkung. Also werden vermehrt die per- sönlichen Werte von Mitarbeitenden zum entscheidenden Faktor. Wie stehen Sie zum oft gehörten Satz «Hire for Attitude, train for Skills»? Im Kern steckt viel Wahrheit, aber er wird der Komplexität nicht gerecht. Die Skills müssen trotzdem zu einem gewis- sen Ausprägungsgrad vorhanden sein, schliesslich nützt ein lernbereiter, cha- rismatischer Experte nichts, wenn er das Metier nicht versteht und elementare Fachkompetenzen fehlen. Aber wenn diese Basis gegeben ist, dann macht die Persönlichkeit tatsächlich den Unter- schied aus. Darum ist das Kompetenz- management auch mehr als nur ein Skillmanagement: Es bezieht die Persön- lichkeit und die Werte mit in die Wirkung und die Handlung ein. Wie schätzen Sie die Personalent- wicklungssituation in der Schweiz ein? Wird gezielt und auf die zu- künftigen Herausforderungen abge- stimmt weitergebildet oder passiert vieles noch beliebig und wenig ziel- gerichtet? Wir sind uns in der Schweiz sehr wohl bewusst, wie wichtig die Mitarbeiten- den und ihre Kompetenzen sind. Ich erlebe tagtäglich, wie viel hier investiert wird. Nicht umsonst sind wir im Bereich der Innovation und Forschung mit bei der Weltspitze dabei. Auch unser duales Bildungssystem trägt massgeblich zu die- sem Erfolg bei, weil es eben im Grundsatz den Kompetenzaspekt schon immer im Kern hatte. Und gerade in diesem Umfeld findet eine Anpassung an die aktuellen Trends immer sehr rasch und teilweise unkompliziert statt. Dieses Wissen kann dann auch von der Personalentwicklung zielsicher genutzt werden. Auch die Umstellung zum Lehrplan 21 hilft mit, dass bereits früh die Kompetenz und die Wirkung im Vordergrund stehen und nicht die Wissensvermittlung. Ein weiterer Vorteil ist sicher auch, dass wir in der Schweiz einen hohen Anteil an selbstgesteuerter Kompetenzentwick- lung haben. Es gibt aber auch Herausforderungen. So sind wir dennoch auch ein wenig träge und ruhen uns zu oft auf dem Erreichten aus. Insbesondere bei neuen Technolo- gien und nachhaltigen Trends könnten wir sicher noch mehr erreichen, wenn Gesell- schaft, Unternehmen und das Bildungs- wesen konsequenter reagieren würden. «Entscheidend ist, dass Unternehmen wissen, über welche Kompetenzen die Mitarbeitenden verfügen.»
  • 4. 8 EXPERTEN-INTERVIEW personalSCHWEIZ Dezember 2021-Januar 2022 Hat der «Cultural Fit» von Stellen- anwärter*innen zum Unternehmen mehr Gewicht als die lückenlose Abdeckung aller gewünschten Skills resp. Kompetenzen? Das ist tatsächlich ein kontrovers disku- tierbarer Punkt. Die Antwort liegt daher im aktuellen Kontext der Organisation. Im Moment einer Konsolidierungsphase bringt ein passender Cultural Fit die not- wendige Ruhe in ein Team oder Unter- nehmen. Im Gegenzug kann es sein, dass neue Kompetenzanforderungen, z.B. in der Technologie, gleichzeitig auch be- stehende Verhaltens- und Kulturmuster aufbrechen müssen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. In dem Fall ist ein hoher Fit eher hinderlich. Die Frage ist al- so: Was ist wichtiger, um die gewünschte Wirkung zu erzielen? Denken Sie, dass Unternehmen zu stark auf Diplome und Abschlüsse fokussieren? Sollten Kompetenzen losgelöst von formalen Bildungsab- schlüssen betrachtet werden? Solange mit dem Diplom oder dem Ab- schluss keine rechtlichen Bedingungen verknüpft sind, auf jeden Fall. Schluss- endlich geht es doch darum, ob jemand seinen Job, seinen Auftrag, seine Tätig- keit erfolgreich ausübt, unabhängig, wann, wie und wo er diese Kompetenzen entwickelt hat. DasFokussierenunddasSetzenvongewis- sen Diplomen und Abschlüssen als Min- destanforderung sind am Schluss nichts anderes als eine Effizienzsteigerung und ein Hilfsmittel zur Arbeitsvereinfachung in der Personalselektion. In Zeiten des Ar- beitgebermarkts mag das funktionieren, auf einem ausgetrockneten Arbeitsmarkt oder in einem jungen Bildungs- oder Tech- nologiegebiet funktioniert das nicht. Dort müssen auch alternative Berufsbiografien in Betracht gezogen werden. Sollten Unternehmen Quereinsteigern deshalb mehr Chancen einräumen? Unbedingt. Und zwar nicht nur aus obi- gem Grund, sondern vielmehr, weil die- se alternativen Berufsbiografien oftmals bezüglich Kompetenzentwicklung genau den Mehrwert zu echten Kernkompeten- zen leisten. Andere Ansichten, andere Vorgehensweisen, andere Methoden, um die gleiche Wirkung zu erzielen, sind für jedes Unternehmen wertvoll. Kleinere Firmen und Start-ups profitieren ja meist genau davon, dass es noch nicht die fi- xen Berufsbilder und Funktionen gibt, sondern die Mitarbeitenden auch ihre persönlichen Stärken einbringen. Unter- nehmen müssen unbedingt auch diesen Aspekt der Diversität berücksichtigen. Man spricht immer noch von Schlüssel- positionen in Unternehmen, deren adäquate Besetzung für den Ge- schäftsgang entscheidend ist. Sie betonen in diesem Zusammenhang aber die Wichtigkeit von Schlüssel- kompetenzen. Kommt es nicht mehr auf einzelne Personen an? Doch, denn am Schluss steht hinter jeder Kompetenz immer noch eine Person. Der Unterschied liegt darin, dass die Schlüssel- kompetenz nicht mehr an die Schlüssel- funktion gebunden ist. Schlüsselkompe- tenzen werden auf allen Hierarchiestufen und auch in allen Unternehmensberei- chen zu finden sein. Oder – und das ist noch entscheidender – sie sind ausserhalb des Unternehmens zu finden. In Zukunft ist nicht mehr die Funktion entscheidend, sondern die Kompetenzen, welche die Person für das Unternehmen einbringt. So ist vielleicht der Forschungsexperte für das Unternehmen weit wichtiger als der ihm überstellte Abteilungsleiter, die externe digitale Marketingexpertin für den Unternehmenserfolg relevanter als ein Bereichsleiter. Die neuen Organisationsformen nehmen diesen Ansatz bereits auf, indem mit Rol- len gearbeitet wird und nicht mehr mit den klassischen Funktionen. Nun gilt es als Nächstes, nach den Hierarchie- auch noch die Unternehmenshürden zu überwinden. Ist ein Kompetenzmanagement die Lösung für den Fachkräftemangel? Teilweise ja. Das Kompetenzmanage- ment kann zwar bei disruptiven Verän- derungen auch nicht alle benötigten Kompetenzen in der gewünschten An- zahl und Ausprägung bereitstellen. Die Kompetenz- und Personalentwicklung ist aber als integrierter Bestandteil der Un- ternehmensentwicklung die schnellere und günstigere Variante zu teuren und unsicheren Rekrutierungsprozessen. Zudem bereitet ein funktionierendes Kom- petenzmanagement proaktiv auf mögli- che Veränderungen vor, nimmt Heraus- forderungen vorweg und stellt vor allem den Zugriff auf zukünftige Kompetenzen im Unternehmen oder im Netzwerk sicher. Wie sieht die Zukunft des Kompe- tenzmanagements aus? Ich bin überzeugt, dass der kompetenz- basierten Unternehmensführung die Zukunft gehört. Sämtliche grösseren un- ternehmerischen Herausforderungen wie Technologie-Shift, neue Organisations- formen, Agilität, New Work und neue Kollaborationsformen werden nicht mit der klassischen, auf Retrospektive aufge- bauten, Unternehmensführung gelöst. Dynamischer, offener und kollabora- tiver, das sind die Unternehmen oder Geschäftsbereiche der Zukunft. Und das Kompetenzmanagement trägt den ent- scheidenden Teil dazu bei, weil es die Wirkung und die Handlung in den Vor- dergrund stellt. ZUR PERSON Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION Innovative Solution AG (www.inolution.com), welche er vor fast 20 Jahren während seines Betriebswirt- schaftsstudiums mitgegründet hat. Seit- her schlägt sein Herz für Kompetenzen, Werte und Skills und wie diese Organi- sationen nachhaltig erfolgreicher ma- chen. Dazu bloggt er auch regelmässig auf www.kompetenz-management.com. Privat lebt er in der Region Basel und ist dort in der Freizeit oft mit seiner Tochter unterwegs. «Werte sind das neue Wissen.»