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First-Line Sales Manager:
Wachstums- und Umsetzungsimpulse auf der
letzten Meile der Vertriebsführung
Schlüsselergebnisse
Weitere Informationen unter Tel.: +49 2132 9306-38, E-Mail: christian.peters@mercuri.de
Prof. Dr. Christian Schmitz, Prof. Dr. Christian Belz und Dr. Matthias Huckemann
18.07.2016
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 |
• Unter „First-Line Sales Manager (FLM)“ verstehen wir alle Führungskräfte die in Unternehmen bspw. als
Verkaufsleiter, Area Sales Manager, Regionalleiter Vertrieb oder Gebietsleiter direkte
Führungsverantwortung für Verkaufsteams und/oder Gebiete übernehmen
• Ziel der Studie 2016 war es, die Rolle, Aufgaben und den Einfluss von „First-Line Sales Managern (FLM)“ im
Vertrieb zu untersuchen
Zielsetzung
und Fokus
• Die Aussagen basieren auf einer elektronischen Befragung, die im Mai 2016 in der DACH-Region
durchgeführt wurde. Es nahmen Führungskräfte aus 763 Unternehmen teilDesign
Relevanz und Status Quo von First-Line Sales Managern im Unternehmen
• First-Line Sales Manager sind zentral, um den Vertriebserfolg zu steigern
• Durchschnittlich ist es möglich, die Vertriebsperformance durch leistungsstarke FLMs um 33% zu erhöhen
Professionalisierung des First-Line Sales Managers
• 8 Verkäufer pro FLM gelten als ideale Führungsspanne im Vertrieb
• Erfolgreiche FLM setzen auf Teamerfolg und Coaching; Fehlende Zeit für Team-Coaching und uneinheitliche
Führungsstile der FLMs sind größte Herausforderungen
• Über 85 % sehen hohen Professionalisierungsbedarf bei der Auswahl, Entwicklung und Steuerung von FLMs
Rekrutierung, Entwicklung und Führung von First-Line Sales Managern
• FLMs werden teils fix, teils variabel vergütet
• „Bedarfsgerechtes Training“ und „individuelles, begleitendes Coaching um den Erfolg der FLMs
sicherzustellen“ sind bedeutend
Ergebnisse
2
Management Summary: Trotz hoher Bedeutung von First Line
Managern existieren in Unternehmen große Reserven
„First-Line Sales Manager (FLM) stehen näher am Erfolg beim Kunden als
Verkaufsleiter; sie sind Nadelöhr oder Tor zum Markt; sie bündeln den Erfolg
der Verkäufer. Bei ihnen liegt die wesentliche Kraft, die beeinflusst, ob und wie
Strategien und Konzepte umgesetzt werden. First Line Sales Manager können
viel bewirken, im positiven und negativen Sinne.“
Relevanz
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 3
Struktur der Stichprobe: 763 Unternehmen und
Führungskräfte sichern die Ergebnisse
Branche Unternehmensgröße
Umsatz Verkäufer im Unternehmen
Anteil
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Schlüsselergebnisse:
1. Status Quo FLM und Relevanz für Vertriebserfolg
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 5
Ein FLM führt durchschnittlich 8 Verkaufsberater
12,5%
25,2%
28,5%
21,5%
6,9%
1,9% 1,9% 1,6%
8
0
5
10
15
20
25
30
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
1 - 3
(n=92)
4 - 6
(n=186)
7 - 9
(n=210)
10 - 12
(n=159)
13 - 15
(n=51)
16 - 18
(n=14)
19 - 25
(n=14)
mehr als 25
(n=12)
Ø-AnzahlVerkaufsberaterproFLM(Klassenmitten)
Anteil
Wie viele Verkaufsberater führt der erste Linienverantwortliche (FLM) im Durchschnitt?
Anteil (n=738) Ø-Verkaufsberater pro FLM
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 6
Um die Verkaufsprofessionalität zu steigern
würden 36 % zuerst auf Ebene der FLMs ansetzen
36%
30%
22%
12%
0% 10% 20% 30% 40%
First-Line Sales Manager (n=265)
Verkäufer (n=225)
(Gesamt-)Verkaufsleitung (n=163)
(Top-)Management (n=89)
Anteil
Auf welcher Ebene würden Sie zuerst ansetzen um die Professionalität im Verkauf rasch und
nachhaltig zu steigern?
Ebene (n=742)
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 7
Durchschnittlich ist durch leistungsstarke FLMs eine
Steigerung der Vertriebsperformance um 33% möglich
2,5% 2,9%
8,0%
6,6%
18,7%
9,8%
38,0%
8,2%
5,3%
33,0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0%
(n=19)
1 - 5%
(n=22)
6 - 10%
(n=60)
11 - 15%
(n=49)
16 - 20%
(n=140)
21 - 25%
(n=73)
26 - 50%
(n=284)
51 - 75%
(n=61)
76 - 100%
(n=40)
Ø-SteigerungderVertriebsperformance
Anteil
Um wieviel Prozent lässt sich die Vertriebsperformance durch leistungsstarke FLMs steigern?
(n=748)
Anteil (n=748) Ø-Steigerung der Vertriebsperformance
%-Anteil
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 8
Durch professionelle FLMs lassen sich höhere Preise erzielen
12,6%
37,3%
23,3%
5,9%
9,4%
3,1%
6,3%
0,9% 1,3%
11,6
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0%
(n=94)
1 - 5%
(n=279)
6 - 10%
(n=174)
11 - 15%
(n=44)
16 - 20%
(n=70)
21 - 25%
(n=23)
26 - 50%
(n=47)
51 - 75%
(n=7)
76 - 100%
(n=10)
Ø-ErzielunghöhererPreise
Anteil
Um wieviel Prozent höhere Preise lassen sich durch professionelle FLMs erzielen?
(n=748)
Anteil (n=748) Ø-Erzielung höherer Preise
%-Anteil
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Schlüsselergebnisse:
2. Kernherausforderungen mit FLM
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 |
20,1%
22,0%
21,7%
23,6%
25,0%
34,5%
37,4%
44,5%
52,3%
62,6%
74,9%
11,2%
12,7%
13,8%
12,7%
16,2%
18,8%
17,9%
12,1%
22,1%
8,9%
10,0%
68,7%
65,3%
64,5%
63,8%
58,7%
46,7%
44,7%
43,4%
25,5%
28,5%
15,1%
4,95
4,82
4,80
4,72
4,58
4,18
4,06
3,87
3,44
3,10
2,53
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert
Die FLM setzen nicht genug Zeit für Coaching der Teammitglieder ein.
Uneinheitliche Führungsstile der FLMs bei der Führung ihrer Teams.
FLM tun zu viele Dinge selbst anstatt sie zu managen.
FLMs haben häufig Probleme sich aus dem operativen Verkauf rauszunehmen.
FLM haben Schwierigkeiten alle Dinge gleichzeitig zu managen.
Viele gute Verkäufer scheitern nach der Beförderung zum FLMs an den neuen
Aufgaben und Anforderungen. (n=743; s=1,63)
Stimme gar nicht zu Stimme voll zu
FLM geben den Verkäufern nicht genug Feedback.
(n=736; s=1,64)
FLM bekommen den Job ohne ausreichend unterstützt und trainiert zu werden.
(n=742; s=1,84)
Durch FLM werden zu häufig nicht die "richtigen" Verkäufer rekrutiert.
(n=736; s=1,57)
Wir haben nicht genug FLMs um unsere Verkaufsmannschaft zu unterstützen.
(n=744; s=1,84)
Zu viele Typen von Verkaufsspezialisten (z.B. nach Produkten, Anwendungen,
Systemen) reporten an die gleichen FLMs. (n=737; s=1,56)
Inwiefern treffen die folgenden Herausforderungen auf FLM in Ihrem Unternehmen zu?
10
FLMs sollten ihre Verkäufer und Teams besser coachen
und es braucht einen einheitlicheren Führungsstil
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 11
FLM investieren zu wenig Zeit in die Führung des
Verkaufsteams und zu viel Zeit in die Kundenbearbeitung
22,9%
4,8%
11,5%
19,4%
17,0%
22,8%
31,0%
13,4%
23,5%
33,8%
32,7%
37,3%
14,0%
10,6%
12,8%
16,7%
14,9%
19,2%
32,1%
71,1%
52,2%
30,2%
35,5%
20,7%
14,30
22,14
18,71
13,97
14,71
12,24
0 5 10 15 20 25
0% 20% 40% 60% 80% 100%
tatsächlich
(n=713; s=9,64)
ideal
(n=714; s=9,99)
tatsächlich
(n=711; s=10,74)
ideal
(n=708; s=8,30)
tatsächlich
(n=713; s=8,75)
ideal
(n=714; s=7,02)
Mittelwert
(Std. / Woche)
Anteil
Wie viele Stunden pro Woche setzt ein First-Line Sales Manager in Ihrem Unternehmen derzeit
tatsächlich ein für ...? Wie wäre Ihres Erachtens eine ideale Zeiteinteilung?
bis 5 Std/Woche 6 - 10 Std/Woche 11 - 15 Std/Woche >15 Std/Woche Mittelwert
Führung des Verkaufsteams *
Kundenbearbeitungs-
Management *
Business Management *
* Signifikanter Mittelwertunterschied zwischen tatsächlich / ideal (paired T-Test).
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 12
Schlüsselergebnisse:
3. Erfolgsfaktoren der First-Line Sales Manager
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 13
Wie kann ein First-Line Sales Manager eine mittelmäßige
Verkaufsmannschaft zu Spitzenleistungen führen?
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 |
Zitate der Befragten
14
Wie kann ein First-Line Sales Manager eine mittelmäßige
Verkaufsmannschaft zu Spitzenleistungen führen? (I)
Analysiere die Situation, definiere Maßnahmen, leite an, sei verantwortlich und bleib
Mensch! Jörg Brüggemann (Vertriebsleiter ILS CEE & Dealer), STILL GmbH
Der FLM muss die individuellen Stärken seiner Sales-Mitarbeiter erkennen und zielgerichtet
und kundenorientiert einsetzen können - nur so entsteht ein Team-Spirit, der auch zu
Höchstleistungen anspornen kann.
Der FLM muss seinen Markt und seine Kunden genauestens kennen, um das Verkaufsteam
führen und effektiv kontrollieren zu können - seine Zielvorgaben müssen realistisch und
konkret sein - das Feed back muss ehrlich und authentisch sein und er muss seine
Maßnahmen nachhaltig umsetzten.
Die Starken stärken und die Schwachen laufen lassen!
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 |
Zitate der Befragten
15
Wie kann ein First-Line Sales Manager eine mittelmäßige
Verkaufsmannschaft zu Spitzenleistungen führen? (II)
Die Säge der Mitarbeiter schärfen (Training/Schulung/ Stärken stärken und nutzen), klare
Ziele setzen (Fokussierung), das Team motivieren, respektieren, coachen und den Erfolg
entsprechend honorieren!
Durch Führung basierend auf Vorbild, Wohlwollen, Motivation und Coaching kann jedem
nach Anerkennung strebenden Menschen - und das liegt im naturell des Menschen - zu
einem Höchstmaß an Leistungen im Rahmen der individuellen Möglichkeiten verholfen
werden.
Eine mittelmäßige Verkaufsmannschaft kann man nicht zu Spitzenleistungen bringen.
Er ist wie ein guter Fußballtrainer auf der Bank/Coaching-Zone und kein Spieler-Trainer der
sich laufend selber aufs Feld begibt um Tore zu schießen. Oliver Zipper (Leiter Strategisches Marketing ), BGH
Edelstahlwerke GmbH
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Schlüsselergebnisse:
4. Entwicklung erfolgreicher First-Line Sales Manager
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 17
Über 85 % sehen einen hohen Professionalisierungsbedarf
bei der Auswahl, Entwicklung und Steuerung von FLMs
0,7%
13,3%
61,1%
24,9%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
kein
(n=5)
geringer
(n=98)
hoher
(n=449)
sehr hoher
(n=183)
Anteil
Professionalisierungsbedarf
Welchen Professionalisierungsbedarf sehen Sie bei der Auswahl, Entwicklung und Steuerung der
First-Line Sales Manager in Ihrem Unternehmen?
(n=735)
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 |
Welche Unterstützung erhalten Ihre First-Line Sales Managers?
18
FLMs werden durch Feedback der Vorgesetzten geführt und
bei ihrer Entwicklung von Verkäufern zu FLMs unterstützt
39,8%
42,2%
46,6%
56,3%
18,1%
34,7%
34,0%
44,0%
40,4%
72,5%
82,4%
11,0%
17,2%
9,6%
15,0%
11,3%
12,9%
14,0%
10,4%
16,9%
7,8%
4,2%
49,2%
40,5%
43,8%
28,8%
70,7%
52,5%
52,1%
45,7%
42,7%
19,7%
13,3%
4,10
3,86
3,84
3,39
5,13
4,29
4,21
3,95
3,92
2,70
2,25
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert
Es existieren definierte Selektionskriterien für die
Auswahl potenzialstarker Kandidaten. (n=706; s=1,82)
Die Prozesse und Kriterien zur Selektion neuer FLM werden in un-
serem Unternehmen in hohem Masse eingehalten. (n=703; s=1,74)
In meinem Unternehmen gibt es standardisierte Prozesse
zur Auswahl geeigneter FLM. (n=710; s=2,01)
In unserem Unternehmen bestehen keine Nachwuchsprobleme
für die Besetzung von FLM Stellen im Verkauf. (n=709; s=1,72)
Es finden in unserem Unternehmen regelmäßige Feedback-
Gespräche der Manager mit ihren FLM statt. (n=702; s=1,65)
Neu rekrutierte FLM werden durch einen Entwicklungsplan auf die
neuen Aufgaben und Anforderungen vorbereitet. (n=707; s=1,80)
Stimme gar nicht zu Stimme voll zu
Wir setzen auf Coach-the-Coach Ansätze zur Begleitung
neuer FLM im Verkauf. (n=701; s=1,80)
Wir besitzen ein Schulungsprogramm das alle neuen
FLM durchlaufen müssen. (n=703; s=2,07)
Wir setzen bei unseren FLM im Verkauf auf ein rigoroses Con-
trolling von Umsatz- und Ertragsvorgaben. (n=698; s=1,86)
Unser FLM erhalten feste Vorgaben zur Anzahl gemeinsam be-
suchter Kundenbesuche mit unseren Verkäufern. (n=702; s=1,79)
Unser FLM erhalten feste Vorgaben zur wöchentlichen/
monatlichen Coachingzeit pro Verkäufer. (n=706; s=1,60)
Rekrutierung
Entwicklung
von
Verkäufern
zu FLM
Personalisierte
Führungs-
prozesse
© Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 19
Kontakt zu den Autoren:
Prof. Dr. Christian BelzProf. Dr. Christian Schmitz
Lehrstuhlinhaber
Sales & Marketing Department
Ruhr-Universität Bochum
Universitätsstraße 150
DE-44801 Bochum
Phone: +49 234 32 26596
E-Mail: christian.schmitz@rub.de
www.sales-and-marketing-
department.com
Dr. Matthias Huckemann
Direktor
Institut für Marketing
Universität St.Gallen
Dufourstrasse 40a (2. Stock)
CH-9000 St. Gallen
Phone: +41 71 224 28 50
E-Mail: christian.belz@unisg.ch
www.ifm.unisg.ch
Geschäftsführer
Mercuri International
Theodor-Hellmich-Straße 8
DE-40667 Meerbusch
Phone: +49 2132 9306 0
E-Mail:
matthias.huckemann@mercuri.de
de.mercuri.net
„Wir freuen uns auf Ihre inhaltlichen Fragen, Rückmeldungen und
Diskussionsbeiträge – gerne stellen wir Ihnen die Detailergebnisse
der Studie zur Verfügung.“

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First-Line Sales Manager (Mercuri International - Studie 2016)

  • 1. First-Line Sales Manager: Wachstums- und Umsetzungsimpulse auf der letzten Meile der Vertriebsführung Schlüsselergebnisse Weitere Informationen unter Tel.: +49 2132 9306-38, E-Mail: christian.peters@mercuri.de Prof. Dr. Christian Schmitz, Prof. Dr. Christian Belz und Dr. Matthias Huckemann 18.07.2016
  • 2. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | • Unter „First-Line Sales Manager (FLM)“ verstehen wir alle Führungskräfte die in Unternehmen bspw. als Verkaufsleiter, Area Sales Manager, Regionalleiter Vertrieb oder Gebietsleiter direkte Führungsverantwortung für Verkaufsteams und/oder Gebiete übernehmen • Ziel der Studie 2016 war es, die Rolle, Aufgaben und den Einfluss von „First-Line Sales Managern (FLM)“ im Vertrieb zu untersuchen Zielsetzung und Fokus • Die Aussagen basieren auf einer elektronischen Befragung, die im Mai 2016 in der DACH-Region durchgeführt wurde. Es nahmen Führungskräfte aus 763 Unternehmen teilDesign Relevanz und Status Quo von First-Line Sales Managern im Unternehmen • First-Line Sales Manager sind zentral, um den Vertriebserfolg zu steigern • Durchschnittlich ist es möglich, die Vertriebsperformance durch leistungsstarke FLMs um 33% zu erhöhen Professionalisierung des First-Line Sales Managers • 8 Verkäufer pro FLM gelten als ideale Führungsspanne im Vertrieb • Erfolgreiche FLM setzen auf Teamerfolg und Coaching; Fehlende Zeit für Team-Coaching und uneinheitliche Führungsstile der FLMs sind größte Herausforderungen • Über 85 % sehen hohen Professionalisierungsbedarf bei der Auswahl, Entwicklung und Steuerung von FLMs Rekrutierung, Entwicklung und Führung von First-Line Sales Managern • FLMs werden teils fix, teils variabel vergütet • „Bedarfsgerechtes Training“ und „individuelles, begleitendes Coaching um den Erfolg der FLMs sicherzustellen“ sind bedeutend Ergebnisse 2 Management Summary: Trotz hoher Bedeutung von First Line Managern existieren in Unternehmen große Reserven „First-Line Sales Manager (FLM) stehen näher am Erfolg beim Kunden als Verkaufsleiter; sie sind Nadelöhr oder Tor zum Markt; sie bündeln den Erfolg der Verkäufer. Bei ihnen liegt die wesentliche Kraft, die beeinflusst, ob und wie Strategien und Konzepte umgesetzt werden. First Line Sales Manager können viel bewirken, im positiven und negativen Sinne.“ Relevanz
  • 3. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 3 Struktur der Stichprobe: 763 Unternehmen und Führungskräfte sichern die Ergebnisse Branche Unternehmensgröße Umsatz Verkäufer im Unternehmen Anteil
  • 4. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 4 Schlüsselergebnisse: 1. Status Quo FLM und Relevanz für Vertriebserfolg
  • 5. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 5 Ein FLM führt durchschnittlich 8 Verkaufsberater 12,5% 25,2% 28,5% 21,5% 6,9% 1,9% 1,9% 1,6% 8 0 5 10 15 20 25 30 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 1 - 3 (n=92) 4 - 6 (n=186) 7 - 9 (n=210) 10 - 12 (n=159) 13 - 15 (n=51) 16 - 18 (n=14) 19 - 25 (n=14) mehr als 25 (n=12) Ø-AnzahlVerkaufsberaterproFLM(Klassenmitten) Anteil Wie viele Verkaufsberater führt der erste Linienverantwortliche (FLM) im Durchschnitt? Anteil (n=738) Ø-Verkaufsberater pro FLM
  • 6. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 6 Um die Verkaufsprofessionalität zu steigern würden 36 % zuerst auf Ebene der FLMs ansetzen 36% 30% 22% 12% 0% 10% 20% 30% 40% First-Line Sales Manager (n=265) Verkäufer (n=225) (Gesamt-)Verkaufsleitung (n=163) (Top-)Management (n=89) Anteil Auf welcher Ebene würden Sie zuerst ansetzen um die Professionalität im Verkauf rasch und nachhaltig zu steigern? Ebene (n=742)
  • 7. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 7 Durchschnittlich ist durch leistungsstarke FLMs eine Steigerung der Vertriebsperformance um 33% möglich 2,5% 2,9% 8,0% 6,6% 18,7% 9,8% 38,0% 8,2% 5,3% 33,0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 0% (n=19) 1 - 5% (n=22) 6 - 10% (n=60) 11 - 15% (n=49) 16 - 20% (n=140) 21 - 25% (n=73) 26 - 50% (n=284) 51 - 75% (n=61) 76 - 100% (n=40) Ø-SteigerungderVertriebsperformance Anteil Um wieviel Prozent lässt sich die Vertriebsperformance durch leistungsstarke FLMs steigern? (n=748) Anteil (n=748) Ø-Steigerung der Vertriebsperformance %-Anteil
  • 8. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 8 Durch professionelle FLMs lassen sich höhere Preise erzielen 12,6% 37,3% 23,3% 5,9% 9,4% 3,1% 6,3% 0,9% 1,3% 11,6 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 0% (n=94) 1 - 5% (n=279) 6 - 10% (n=174) 11 - 15% (n=44) 16 - 20% (n=70) 21 - 25% (n=23) 26 - 50% (n=47) 51 - 75% (n=7) 76 - 100% (n=10) Ø-ErzielunghöhererPreise Anteil Um wieviel Prozent höhere Preise lassen sich durch professionelle FLMs erzielen? (n=748) Anteil (n=748) Ø-Erzielung höherer Preise %-Anteil
  • 9. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 9 Schlüsselergebnisse: 2. Kernherausforderungen mit FLM
  • 10. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 20,1% 22,0% 21,7% 23,6% 25,0% 34,5% 37,4% 44,5% 52,3% 62,6% 74,9% 11,2% 12,7% 13,8% 12,7% 16,2% 18,8% 17,9% 12,1% 22,1% 8,9% 10,0% 68,7% 65,3% 64,5% 63,8% 58,7% 46,7% 44,7% 43,4% 25,5% 28,5% 15,1% 4,95 4,82 4,80 4,72 4,58 4,18 4,06 3,87 3,44 3,10 2,53 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert Die FLM setzen nicht genug Zeit für Coaching der Teammitglieder ein. Uneinheitliche Führungsstile der FLMs bei der Führung ihrer Teams. FLM tun zu viele Dinge selbst anstatt sie zu managen. FLMs haben häufig Probleme sich aus dem operativen Verkauf rauszunehmen. FLM haben Schwierigkeiten alle Dinge gleichzeitig zu managen. Viele gute Verkäufer scheitern nach der Beförderung zum FLMs an den neuen Aufgaben und Anforderungen. (n=743; s=1,63) Stimme gar nicht zu Stimme voll zu FLM geben den Verkäufern nicht genug Feedback. (n=736; s=1,64) FLM bekommen den Job ohne ausreichend unterstützt und trainiert zu werden. (n=742; s=1,84) Durch FLM werden zu häufig nicht die "richtigen" Verkäufer rekrutiert. (n=736; s=1,57) Wir haben nicht genug FLMs um unsere Verkaufsmannschaft zu unterstützen. (n=744; s=1,84) Zu viele Typen von Verkaufsspezialisten (z.B. nach Produkten, Anwendungen, Systemen) reporten an die gleichen FLMs. (n=737; s=1,56) Inwiefern treffen die folgenden Herausforderungen auf FLM in Ihrem Unternehmen zu? 10 FLMs sollten ihre Verkäufer und Teams besser coachen und es braucht einen einheitlicheren Führungsstil
  • 11. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 11 FLM investieren zu wenig Zeit in die Führung des Verkaufsteams und zu viel Zeit in die Kundenbearbeitung 22,9% 4,8% 11,5% 19,4% 17,0% 22,8% 31,0% 13,4% 23,5% 33,8% 32,7% 37,3% 14,0% 10,6% 12,8% 16,7% 14,9% 19,2% 32,1% 71,1% 52,2% 30,2% 35,5% 20,7% 14,30 22,14 18,71 13,97 14,71 12,24 0 5 10 15 20 25 0% 20% 40% 60% 80% 100% tatsächlich (n=713; s=9,64) ideal (n=714; s=9,99) tatsächlich (n=711; s=10,74) ideal (n=708; s=8,30) tatsächlich (n=713; s=8,75) ideal (n=714; s=7,02) Mittelwert (Std. / Woche) Anteil Wie viele Stunden pro Woche setzt ein First-Line Sales Manager in Ihrem Unternehmen derzeit tatsächlich ein für ...? Wie wäre Ihres Erachtens eine ideale Zeiteinteilung? bis 5 Std/Woche 6 - 10 Std/Woche 11 - 15 Std/Woche >15 Std/Woche Mittelwert Führung des Verkaufsteams * Kundenbearbeitungs- Management * Business Management * * Signifikanter Mittelwertunterschied zwischen tatsächlich / ideal (paired T-Test).
  • 12. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 12 Schlüsselergebnisse: 3. Erfolgsfaktoren der First-Line Sales Manager
  • 13. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 13 Wie kann ein First-Line Sales Manager eine mittelmäßige Verkaufsmannschaft zu Spitzenleistungen führen?
  • 14. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | Zitate der Befragten 14 Wie kann ein First-Line Sales Manager eine mittelmäßige Verkaufsmannschaft zu Spitzenleistungen führen? (I) Analysiere die Situation, definiere Maßnahmen, leite an, sei verantwortlich und bleib Mensch! Jörg Brüggemann (Vertriebsleiter ILS CEE & Dealer), STILL GmbH Der FLM muss die individuellen Stärken seiner Sales-Mitarbeiter erkennen und zielgerichtet und kundenorientiert einsetzen können - nur so entsteht ein Team-Spirit, der auch zu Höchstleistungen anspornen kann. Der FLM muss seinen Markt und seine Kunden genauestens kennen, um das Verkaufsteam führen und effektiv kontrollieren zu können - seine Zielvorgaben müssen realistisch und konkret sein - das Feed back muss ehrlich und authentisch sein und er muss seine Maßnahmen nachhaltig umsetzten. Die Starken stärken und die Schwachen laufen lassen!
  • 15. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | Zitate der Befragten 15 Wie kann ein First-Line Sales Manager eine mittelmäßige Verkaufsmannschaft zu Spitzenleistungen führen? (II) Die Säge der Mitarbeiter schärfen (Training/Schulung/ Stärken stärken und nutzen), klare Ziele setzen (Fokussierung), das Team motivieren, respektieren, coachen und den Erfolg entsprechend honorieren! Durch Führung basierend auf Vorbild, Wohlwollen, Motivation und Coaching kann jedem nach Anerkennung strebenden Menschen - und das liegt im naturell des Menschen - zu einem Höchstmaß an Leistungen im Rahmen der individuellen Möglichkeiten verholfen werden. Eine mittelmäßige Verkaufsmannschaft kann man nicht zu Spitzenleistungen bringen. Er ist wie ein guter Fußballtrainer auf der Bank/Coaching-Zone und kein Spieler-Trainer der sich laufend selber aufs Feld begibt um Tore zu schießen. Oliver Zipper (Leiter Strategisches Marketing ), BGH Edelstahlwerke GmbH
  • 16. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 16 Schlüsselergebnisse: 4. Entwicklung erfolgreicher First-Line Sales Manager
  • 17. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 17 Über 85 % sehen einen hohen Professionalisierungsbedarf bei der Auswahl, Entwicklung und Steuerung von FLMs 0,7% 13,3% 61,1% 24,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% kein (n=5) geringer (n=98) hoher (n=449) sehr hoher (n=183) Anteil Professionalisierungsbedarf Welchen Professionalisierungsbedarf sehen Sie bei der Auswahl, Entwicklung und Steuerung der First-Line Sales Manager in Ihrem Unternehmen? (n=735)
  • 18. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | Welche Unterstützung erhalten Ihre First-Line Sales Managers? 18 FLMs werden durch Feedback der Vorgesetzten geführt und bei ihrer Entwicklung von Verkäufern zu FLMs unterstützt 39,8% 42,2% 46,6% 56,3% 18,1% 34,7% 34,0% 44,0% 40,4% 72,5% 82,4% 11,0% 17,2% 9,6% 15,0% 11,3% 12,9% 14,0% 10,4% 16,9% 7,8% 4,2% 49,2% 40,5% 43,8% 28,8% 70,7% 52,5% 52,1% 45,7% 42,7% 19,7% 13,3% 4,10 3,86 3,84 3,39 5,13 4,29 4,21 3,95 3,92 2,70 2,25 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert Es existieren definierte Selektionskriterien für die Auswahl potenzialstarker Kandidaten. (n=706; s=1,82) Die Prozesse und Kriterien zur Selektion neuer FLM werden in un- serem Unternehmen in hohem Masse eingehalten. (n=703; s=1,74) In meinem Unternehmen gibt es standardisierte Prozesse zur Auswahl geeigneter FLM. (n=710; s=2,01) In unserem Unternehmen bestehen keine Nachwuchsprobleme für die Besetzung von FLM Stellen im Verkauf. (n=709; s=1,72) Es finden in unserem Unternehmen regelmäßige Feedback- Gespräche der Manager mit ihren FLM statt. (n=702; s=1,65) Neu rekrutierte FLM werden durch einen Entwicklungsplan auf die neuen Aufgaben und Anforderungen vorbereitet. (n=707; s=1,80) Stimme gar nicht zu Stimme voll zu Wir setzen auf Coach-the-Coach Ansätze zur Begleitung neuer FLM im Verkauf. (n=701; s=1,80) Wir besitzen ein Schulungsprogramm das alle neuen FLM durchlaufen müssen. (n=703; s=2,07) Wir setzen bei unseren FLM im Verkauf auf ein rigoroses Con- trolling von Umsatz- und Ertragsvorgaben. (n=698; s=1,86) Unser FLM erhalten feste Vorgaben zur Anzahl gemeinsam be- suchter Kundenbesuche mit unseren Verkäufern. (n=702; s=1,79) Unser FLM erhalten feste Vorgaben zur wöchentlichen/ monatlichen Coachingzeit pro Verkäufer. (n=706; s=1,60) Rekrutierung Entwicklung von Verkäufern zu FLM Personalisierte Führungs- prozesse
  • 19. © Prof. Schmitz/Prof. Belz/Dr. Huckemann | 11.07.2016 | 19 Kontakt zu den Autoren: Prof. Dr. Christian BelzProf. Dr. Christian Schmitz Lehrstuhlinhaber Sales & Marketing Department Ruhr-Universität Bochum Universitätsstraße 150 DE-44801 Bochum Phone: +49 234 32 26596 E-Mail: christian.schmitz@rub.de www.sales-and-marketing- department.com Dr. Matthias Huckemann Direktor Institut für Marketing Universität St.Gallen Dufourstrasse 40a (2. Stock) CH-9000 St. Gallen Phone: +41 71 224 28 50 E-Mail: christian.belz@unisg.ch www.ifm.unisg.ch Geschäftsführer Mercuri International Theodor-Hellmich-Straße 8 DE-40667 Meerbusch Phone: +49 2132 9306 0 E-Mail: matthias.huckemann@mercuri.de de.mercuri.net „Wir freuen uns auf Ihre inhaltlichen Fragen, Rückmeldungen und Diskussionsbeiträge – gerne stellen wir Ihnen die Detailergebnisse der Studie zur Verfügung.“