Das Thema Sanierung wird in Deutschland häufig kritisch gesehen, steht es doch in erster Linie für wirtschaftliches Scheitern in der Vergangenheit, nicht für einen Neuanfang. Dabei gibt es durchaus positive Beispiele. In unserem aktuellen One Pager geben wir Empfehlungen, wie Unternehmen im Turnaround mit einer effektiven Kommunikation ihre Position stärken können.

1. ONE PAGER
Wiesbaden, 15.08.2013 – Das Thema Sanie­
rung wird in Deutschland häufig kritisch
gesehen, steht es doch in erster Linie für
wirtschaftliches Scheitern in der Vergangen­
heit, nicht für einen Neuanfang. Dabei gibt
es positive Beispiele, wie etwa Hugo Boss
und ProSiebenSat1. Das Bild in der Öffent­
lichkeit prägen jedoch negative Fälle, die
häufig mit Massenentlassungen und einer
Insolvenz einhergehen, wie beispielsweise
Neckermann im Sommer 2012. Oft verzichten
die Lenker der betroffenen Unternehmen in
dieser Phase auf eine professionelle Kommu­
nikation und überlassen die Meinungshoheit
intern und in der Öffentlichkeit den Arbeit­
nehmervertretern bzw. den Medien. Das
kann den Erfolg des Turnarounds gefährden.
So schützen Arbeitnehmervertreter natur­-
ge­mäß die Interessen ihrer Klienten und
kämpfen lautstark gegen Personalabbau und
Ein­sparungen. Wichtige Mitarbeiter verlassen
verunsichert das Unternehmen, weil sie um
ihrenJoboderihrezukünftigeRolleimsanierten
Unternehmen bangen. Die Lokal- und Fach­
medien greifen diese Schlagzeilen gerne auf.
Themen, die häufig auch auf Widerhall in der
Lokalpolitik stoßen. Lieferanten und Geschäfts­
partner, die ihre Forderungen bedroht sehen,
werden vorsichtig. Kunden wen­den sich ab
und kaufen bei der Konkurrenz.
Doch warum verzichten Unternehmen in einer
Krisensituation wie dem Sanierungsprozess
auf Kommunikation? Häufig in der Hoffnung,
dass die Krise von der Öffentlichkeit unbe­
merkt bleibt. In der heutigen Medien- und
Kommunikationslandschaft ist das jedoch
schwer möglich. Der Verzicht auf externe und
interne Kommunikation in einer solchen Phase
hat nur eine Folge: Andere bestimmen die
Schlagzeilen. Dabei ist eine professionelle
Turnaround-Kommunikation essentiell, um die
Neupositionierung des Unternehmens einzu­
läuten. Die Kommunikation sollte dabei auf
drei Ebenen stattfinden:
1. Interne Kommunikation
mit Management und Mitarbeitern
Die Führungsebene hat die unternehme­
rische Verantwortung, Zahlen, Fakten und
den Ausblick zum Turnaround aufzubereiten
und intern zu kommunizieren. Zudem sollten
Personalmaßnahmen, Lohnkürzungen und
andere, die Mitarbeiter unmittelbar betref­
fende Maßnahmen sofort allen Mitarbeitern
mitgeteilt werden. Dieser kontinuierliche In­
formationsfluss sollte in der Turnaround-Pha­
se jederzeit sichergestellt werden und das
Management ständig erreichbar sein, um
bei neuen Entwicklungen zeitnah reagieren
zu können. Auch sollten für die Neuausrich­
tung wichtige Mitarbeiter in den Prozess mit
ein­bezogen werden sowie eine mittel- bis
langfristige Strategie kommuniziert werden.
Diese Maßnahmen schaffen Vertrauen. Und
wenn ein Etappenziel erreicht ist: Teilen Sie
diesen Erfolg mit Ihren Mitarbeitern!
2. Kommunikation mit Stakeholdern
wie Kunden, Lieferanten und Investoren
Die Restrukturierungen, die das Abnahme-
und Lieferprogramm betreffen, müssen klar
kommuniziert werden, damit das Unter­
nehmen weiterhin als verlässlicher Partner
wahrgenommen wird. Gleiches gilt für be­
reits getroffene Zahlungs-, Lieferungs- und
Abnahmevereinbarungen. Sollten diese nicht
eingehalten werden können, ist eine früh­
zeitige und offene Kommunikation essentiell.
Darüber hinaus sollten die Ziele und die Neu­
ausrichtung des Unter­nehmens transparent
dargelegt werden. Über diese Themen wollen
insbesondere Investoren von börsennotierten
Unternehmen informiert werden. Die Inves­
toren erwarten rasch klare Aussagen, wie der
Turnaround geschafft wer­den soll. Andern­
falls riskiert das Unternehmen eine negative
Aktienkursentwicklung und ver­­stärkte Einfluss­
nahme vonseiten gegne­rischer oder speziali­
sierter Investoren („Shareholder Activism“).
3. Externe Kommunikation
mit Medien und Lokalpolitik
Die Kommunikation mit den Lokal- und
Fachmedien wird insbesondere dann wich­
tig, wenn das Unternehmen an seinem Sitz
ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor ist bzw.
führende Technologien anbietet. Für börsen­
notierte Unternehmen sind zudem Finanz­
medien von Bedeutung. Gleiches gilt für die
Kommunikation mit der lokalen Politik. Denn
schnell steht der gute Ruf auf dem Spiel. Die
Situation des Unternehmens sollte transpa­
rent dargelegt werden, gleichermaßen die
geplanten bzw. bereits ergriffenen Maß­
nahmen und daraus zu erwartenden kurz-
und mittelfristigen Auswirkungen. Ziel ist es,
durch persönliche und proaktive Kontaktauf­
nahme Einfluss zu nehmen auf die Bewer­
tung der Situation. Stillschweigen wird häufig
als Vertuschungsstrategie aufgefasst.
Fazit
Durch eine professionelle und vorausschau­
ende Kommunikation kann eine Eskalation
der Situation verhindert und das Risiko von
Falschmeldungen, Übertreibungen sowie
internen und externen Konflikten im Rahmen
einer Sanierung reduziert werden. Diese Bau­
stellen würden andernfalls viele personelle
und zeitliche Ressourcen binden. Davon unbe­
lastet, kann sich das Unternehmen seiner
primären Aufgabe, wieder auf Kurs zu kom­
men und wirtschaftlich zu neuer Stärke zu
finden, zuwenden. Zudem hilft die Nutzung
und Etablierung der neu geschaffenen
Kommuni­­kationskultur und -kanäle mit
Inves­toren, Kunden, Lieferanten, Journa­
listen, Politik und Mitarbeitern über die
Restrukturierungsphase hinaus die Unterneh­
mensposition nachhaltig zu verbessern und
abzusichern.
Kontakt:
cometis AG | Michael Diegelmann
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Krisenkommunikation
Sanierung im Mittelstand: Professionelle Kommunikation schafft Vertrauen