Bis zum Bekanntwerden eines Übernahmevorhabens bleiben die Kommunikationsverantwortlichen des „angreifenden“ Unternehmens im Hintergrund. Dennoch müssen sie sich vorbereiten, um die Reaktion des Übernahmeziels nach Bekanntwerden des Vorhabens zu antizipieren und entsprechend zu kontern. In unserem aktuellen One Pager erläutern wir, worauf „Angreifer“ besonders achten sollten.

1. ONE PAGER
Krisenkommunikation
Feindliche Übernahme: Angriffskommunikation
Wiesbaden, 10.12.2013 – Bei­einer feindlichen
Übernahme versucht das Bieterunter­ ehmen
n
in der Regel, sein Vor­aben so lange wie
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möglich geheim zu ­ alten. Der Hintergrund:
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Die erwartete Abwehr­
reaktion des Über­
nahmeziels soll so weit wie möglich hinaus­
gezögert werden, um die Transaktion­nicht
zu gefährden. Viele Konzepte nicht einver­
nehmlicher Übernahmen bauen ­ arauf, das
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Zielunternehmen vor vollendete­Tat­ achen zu
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stellen. Beispielsweise wollte ­ orsche im Stil­
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len über Optionsgeschäfte die Mehrheit am
VW-­ onzern erlangen; letztlich scheiterte das
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Vor­ aben an Finanzierungsproblemen­aufsei­
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ten ­Porsches.
Bis zum Bekanntwerden des Übernahmevor­
habens bleiben die Kommunikationsverant­
wortlichen des „Angreifers“ im Hintergrund.
Dennoch müssen sie sich vorbereiten. Es gilt
insbesondere, die Reaktion des Übernahme­
ziels nach Bekanntwerden des Vorhabens zu
antizipieren und entsprechend zu kontern.
Denn das Übernahmeziel wird versuchen,
den Deal zu verhindern oder für den Käufer
zumindest so teuer wie möglich zu machen.
Mit einer gewissenhaften Vorbereitung kann
das übernehmende Unternehmen die Argu­
mentation jedoch ins Leere laufen lassen.
Verteidigungspläne antizipieren
Bevor die Transaktion überhaupt öffentlich
ist, sollten die Unternehmens- und Kommu­
nikationsverantwortlichen die mögliche Re­
aktion des Übernahmeziels erörtern. Dabei
sollten verschiedene Szenarien entworfen
werden. Auch, wenn feindliche Übernahmen
die Ausnahme sind – viele Unternehmen ha­
ben für diesen Fall entsprechende Defense
Manuals in der Schublade. Damit wird in der
Regel versucht, auf mehreren Ebenen die
feindliche Übernahme zu erschweren oder
ganz zu verhindern. Eine beliebte Strategie
bei börsen­otierten Unternehmen ist, den
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Aktien­urs über eine Argumentationsoffen­
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sive gegenüber den Investoren und Medien
in die Höhe zu treiben. Dies würde die Kosten
für den Käufer in die Höhe treiben. Dieser Ar­
gumentation sollte mit entsprechenden Ge­
genargumenten begegnet werden – gegen­
über den Investoren, wie auch gegenüber
den Medien. Auch sollte klargestellt werden,
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­ arum die Investoren des Übernahmeziels
von einem Verkauf ihrer Anteile ­rofitieren
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würden. Wichtige Etappenziele, etwa das Er­
reichen der 30%- und 50%-­ chwelle, sollten
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gesondert kommentiert werden. Die Kern­
botschaft: Der Übernahmeprozess schreitet
planmäßig voran und wird zu Ende ­ ebracht.
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Auf Informationslecks vorbereiten
Der Übernahmeplan kann durch unerwartet­
Informationslecks, so genannte „leaks“,
­em­pfind­lich gestört werden. ­Insbesondere
dann, wenn die Übernahmeabsicht noch
nicht hätte publik gemacht werden sollen.
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Für ­ iesen Fall gilt es vorbereitet zu sein; ­ ie
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Übernahmestory muss anschließend schnell
den wichtigen Stakeholdern vermittelt wer­
den. Dazu gehören neben den ­
eigenen
Investoren und den Investoren des Über­
nahme­ iels auch die Mitarbeiter und Medien.
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Die vorausschauende Definition von Projekt­
verantwortlichen sowie die Vorbereitung von
Ablaufplänen und Kontaktlisten erleichtern
den Umgang mit dieser­Situation.
Unterstützung von Stakeholdern sichern
Wichtig ist, neben den Investoren des Über­
nahmeziels auch die eigenen Investoren
hinter sich zu bringen. Sie werden nach Be­
kanntwerden der Übernahmeabsicht Erklä­
rungen erwarten. Warum wird dieser Weg
gewählt? Welche Belastungen werden aus
der Übernahme erwartet, welcher Preis soll
maximal gezahlt werden? Gibt es Pläne für
den Fall, dass die Transaktion nicht nach Plan
verläuft? Wie sieht die künftige Strategie des
verbundenen Unternehmens aus, wie pro­
fitieren die Investoren davon? Wie können
negative Auswirkungen auf den Aktienkurs
verhindert werden, falls die Übernahmeko­
sten höher sind als erwartet?
Gleichermaßen gilt es, die öffentliche Meinung
im eigenen sowie im Umfeld des Übernah­
meziels zum eigenen Nutzen zu beein­ lussen.
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Ein wichtiger Schauplatz der ­ ngriffsstrategie
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sind die Medien und die ­ olitik. Daher sollte
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das Käuferunter­ ehmen am Heimatmarkt auf
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Rückendeckung in beiden Bereichen achten.
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Im Umfeld des Zielunternehmens wird diese
Rückendeckung gar nicht oder nur schwer zu
erlangen sein. Dennoch sollte proaktiv der
Kontakt sowohl zu den Medien, als auch der
Politik gesucht ­ erden. Beide Gruppen ha­
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ben potenziell genug Einfluss, um den Deal
scheitern zu lassen. Die Medien wittern den
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­ ächsten „Scoop“, die Politik möchte sich für
die ­ ächste Wahl positionieren. Dabei ist es
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essen­iell, die Hintergründe der Übernahme
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sowie die vor­ussichtlichen Konsequenzen
a
für das übernommene Unternehmen und
seine Mitarbeiter darzulegen. Bei internatio­
nalen Transaktionen sollte zudem Rücksicht
auf die lokalen Befind­
lichkeiten genommen
werden, um ­inen „clash of cultures“ zu
e
­vermeiden.
Fazit
Die Basis einer erfolgreichen Übernahme­
kommunikation liegt in der gewissenhaften
Vorbereitung sowie in der Reaktionsfähigkeit
der Verantwortlichen aufseiten des Käufers.
Die denkbaren Szenarien sollten durchge­
spielt werden, um Unwägbarkeiten ­oweit
s
wie möglich auszuschließen. Ziel ist der
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­ öglichst rasche Abschluss des Deals. Denn
bei einer feindlichen Übernahme handelt es
sich um einen für die Beteiligten bzw. Betrof­
fenen hochemotionalen Prozess, der durch
Verzögerungen schnell scheitern kann.
Kontakt:
cometis AG | Michael Diegelmann
Tel: 0611-20 58 55 18
Fax: 0611-20 58 55 66
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