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Taking Sales to a Higher Level
© Mercuri International · mercuri.de
 FIRST-LINEMANAGER
STUDIE 2016
FIRSTLINEMANAGER SINDWICHTIG… …	HABENABERAUCHVIEL
	VERBESSERUNGSPOTENZIAL
		 der FLM kümmern sich
	 nur 6 – 10 Stunden in der
Woche um ihre Führungsaufgaben
54%
meinen, die FLM spielen
eine zentrale Rolle
beimVertriebserfolg
94%
höhere Preise durch
professionelle FLM möglich
+11%
	mehr
Vertriebsperformance
durch leistungsstarke
FLM möglich
+33%
setzen nur 1-2 Std./Monat
für 1:1 Gespräche mit Verkäufern ein
53%
sehen einen hohen und
sehr hohen Bedarfzur
Professionalisierung
der FLM
85%
begrenzen die Zeit
der FLM für Kundenbesuche
nur 20%
WARUM FIRST-LINE-MANAGER DIE LEISTUNG
IHRERVERTRIEBSTEAMS NICHTSTEIGERN!
Eine Studie von Mercuri International, der
Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum
Die erste Führungsebene an der Vertriebsfront spielt eine entscheidende Rolle. Über Verkaufsteams
steuern die sogenannten First-Line Manager (FLM) das Geschäft. Sie helfen die Wachstums- und Er-
tragsziele umzusetzen. Oder eben nicht. Es hängt stark von den organisatorischen Rahmenbedingungen
und der Qualifikation ab, »ob sie Nadelöhr oder dasTor zum Markt sind!«
(Prof. Schmitz, Ruhr-Uni Bochum)
Taking Sales to a Higher Level
© Mercuri International · mercuri.de
D
ie aktuelle Studie von Mercuri International,
der Universität St. Gallen und der Ruhr-Uni-
versität Bochum zeigt, dass die FLM ihre Ver-
käufer nicht gut genug anleiten und unterstützen.
Es gibt hier einen hohen bis sehr hohen Professiona-
lisierungs-Bedarf. Oft handelt es sich bei den FLM
um ehemalige Verkäufer, die per se nicht die gebore-
nen Analytiker und Konzeptionisten sind. Sie agieren
vielfach aus dem Bauch und auf Grundlage ihrer Ver-
kaufserfahrung. Weiterhin investieren sie schlicht zu
wenig Zeit, um ihre Verkäufer wirkungsvoll zu führen.
WermitLeibundSeeleVerkäuferist,konzentriertsich
lieber auf das Verkaufen, statt auf die Führung seiner
Mitarbeiter. Gründe für fehlende Zielerreichung wer-
den eher in der Produkt- und Preispolitik gesehen, als
in der Qualität des Vertriebs. Vor diesem Hintergrund
lohnt es sich, diese Führungsebene besser und konse-
quenterzuanalysieren,zuunterstützenundeineBasis
zu schaffen, um deutliche Leistungssteigerungen von
bis zu 33% zu realisieren.
haben sich an der
	 Befragung
			 beteiligt.
Unternehmen
763
Er (der FLM) ist wie ein guter Fußball-
trainer auf der Bank/Coaching-Zone
und kein Spieler-Trainer der sich
laufend selber auf‘s Feld begibt
umTore zu schießen.
Oliver Zipper (Leiter Strategisches Marketing ),
BGH Edelstahlwerke GmbH
»
»
DIE LÖSUNG – BESSERE STRUKTUREN,
MEHR ZEITUND QUALITÄT
»VOMTOPVERKÄUFER ZUM
TEAM-LEITER – DAS ISTDIETYPISCHE
KARRIERE IMVERTRIEB.«
Unerfahrene Führungskräfte müssen erfahrene
Verkäufer auf die Unternehmensziele einschwören.
Das kann ohne Unterstützung nicht funktionieren!
1.	 Organisation und Führungsspanne
2.	 Aufgaben und Kompetenzen
3.	Auswahl und Einschätzen der FLM
4.	Befähigen und Entwickeln
5.	Führen und Managen der FLM
5 HEBEL FÜR MEHR PROFESSIONALITÄT
BEIM EINSATZ DER FLM
1. Organisation und Führungsspanne
Eine Verkaufsmannschaft kann man nicht aus dem Büro
heraus führen. Intensive persönliche Kontakte zu Verkäu-
fern und gemeinsame Aktivitäten im Markt sind erfolgs-
entscheidend. Die Führungsspanne ist dadurch limitiert, als
optimal gelten zwischen 4 und 8Verkäufer pro FLM.
2. Aufgaben und Kompetenzen
Mindestens genauso entscheidend ist, den FLM nicht
gleichzeitig selbst als Verkäufer oder Key Accounter ein-
zusetzen. Seine Aufgabe sollte Führung und nicht Verkauf
sein.ErbenötigtzudemgewisseKompetenzen,umineinem
fixierten Rahmen Entscheidungen etwa zu Konditionen und
Incentives zu treffen.
Taking Sales to a Higher Level
3. Auswahl und Einschätzen der FLM
Diese Punkte spielen auch bei der Auswahl der FLM eine
wichtige Rolle. Der erfolgreichste Verkäufer wird nicht un-
bedingt der beste FLM sein. Wichtige Eigenschaften sind
analytische und emotionale Kompetenz. Es müssen Ge-
biets- und Kundenpotenziale, Kauf- und Verkaufsprozesse
und das Verhalten der Verkäufer bei der Marktbearbeitung
und im Kundenkontakt analysiert werden. Das bildet die
Grundlage, umVerkäufer zu besseren Leistungen zu führen.
Dabei gilt das Prinzip »Fördern & Fordern«. Motivierende
Ziele, individuelle Unterstützung und ein klares Feedback
sind entscheidend. Da Verkäufer eher sensible Wesen sind,
meistens ihre »Einzelkämpfermentalität« lieben und relativ
hohe Freiräume bei der Gestaltung ihrer Arbeit genießen,
ist diese Führungs-Aufgabe besonders schwierig zu lösen.
4. Befähigen und Entwickeln
Bei der Entwicklung der FLM stehen folgende Themen im
Vordergrund:
Verkaufsmanagement:
Ziele in mit dem Plattform-Modell und dem RAC/QQR-
Prinzip konkrete und verkäuferspezifische Marktbearbei-
tungsaktivitäten übersetzen und managen.
Führung im Verkauf:
Unterschiedliche Verhaltensstile von Verkäufern und die
Konsequenzen bei Kundenkontakten verstehen. Einen
passenden und motivierenden individuellen Führungsstil
entwickeln. Zielvereinbarungs-, Feedback- und Jahres-
gespräche strukturieren und durchführen. Der wichtigste
Schwerpunkt: Entwickeln der Verkäufer durch Verkaufs-
Coaching als die herausforderndste Tätigkeit für FLM.
Verkaufs-Coaching ist keine Beurteilung, sondern die
gemeinsame Bearbeitung konkreter Marktbearbeitungs-
aufgaben. Das stellt zugleich hohe Anforderungen an das
Zeitmanagement der FLM.
5. Führen und Managen der FLM
Auch FLM müssen gemanagt und geführt werden. Basis
sind die richtigen KPIs, welche die Zielerreichung und vor
allem den Weg zum Ziel transparent machen. Von verschie-
denen Hitrates bis hin zu Kennziffern, die die Umsetzung
der Strategie im Verkauf widerspiegeln (z.B. Rabatt-
entwicklungen, Durchdringung von Kunden (-gruppen), Ent-
wicklung von Neu- und Bestandskunden, Umsetzung von
Verkaufsansätzen wie Solution Selling). Und – auch hier
spielt dasThema Coaching eine wichtige Rolle.Vorgesetzte
von FLM sollten sich ebenso als Coach verstehen und
Schlüsselaktivitäten wie Mitarbeitergespräche oder Ver-
kaufsmeetings aktiv begleiten.
Mercuri International Deutschland
Theodor-Hellmich-Strasse 8
40667 Meerbusch  ·  Deutschland
Telefon +49 2132 9306-0
info@mercuri.de · www.mercuri.de
Für mehr Informationen
kontaktieren Sie bitte:
Christian Peters
Leiter Marktentwicklung
Telefon: +49 2132 9306-38
christian.peters@mercuri.de
www.mercuri.de
KONTAKT
FAZIT
Richtig eingesetzt, sind die FLM
entscheidend für mehrVerkaufserfolg.
Nirgendwo ist dieVeränderungs-
bereitschaft so gering wie imVertrieb.
Deshalb lassen sich echte Performance-
Steigerungen beiVerkäufern nur
erreichen, wenn die FLM ihnen deutlich
mehr Führungszeit widmen und diese
auch qualitativ richtig nutzen.
(Zitat Studienteilnehmer)
»
»
Verkäufer
 werden im Schnitt
	 von einem FLM geführt.
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  • 1. Taking Sales to a Higher Level © Mercuri International · mercuri.de  FIRST-LINEMANAGER STUDIE 2016 FIRSTLINEMANAGER SINDWICHTIG… … HABENABERAUCHVIEL VERBESSERUNGSPOTENZIAL der FLM kümmern sich nur 6 – 10 Stunden in der Woche um ihre Führungsaufgaben 54% meinen, die FLM spielen eine zentrale Rolle beimVertriebserfolg 94% höhere Preise durch professionelle FLM möglich +11% mehr Vertriebsperformance durch leistungsstarke FLM möglich +33% setzen nur 1-2 Std./Monat für 1:1 Gespräche mit Verkäufern ein 53% sehen einen hohen und sehr hohen Bedarfzur Professionalisierung der FLM 85% begrenzen die Zeit der FLM für Kundenbesuche nur 20% WARUM FIRST-LINE-MANAGER DIE LEISTUNG IHRERVERTRIEBSTEAMS NICHTSTEIGERN! Eine Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum Die erste Führungsebene an der Vertriebsfront spielt eine entscheidende Rolle. Über Verkaufsteams steuern die sogenannten First-Line Manager (FLM) das Geschäft. Sie helfen die Wachstums- und Er- tragsziele umzusetzen. Oder eben nicht. Es hängt stark von den organisatorischen Rahmenbedingungen und der Qualifikation ab, »ob sie Nadelöhr oder dasTor zum Markt sind!« (Prof. Schmitz, Ruhr-Uni Bochum)
  • 2. Taking Sales to a Higher Level © Mercuri International · mercuri.de D ie aktuelle Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Uni- versität Bochum zeigt, dass die FLM ihre Ver- käufer nicht gut genug anleiten und unterstützen. Es gibt hier einen hohen bis sehr hohen Professiona- lisierungs-Bedarf. Oft handelt es sich bei den FLM um ehemalige Verkäufer, die per se nicht die gebore- nen Analytiker und Konzeptionisten sind. Sie agieren vielfach aus dem Bauch und auf Grundlage ihrer Ver- kaufserfahrung. Weiterhin investieren sie schlicht zu wenig Zeit, um ihre Verkäufer wirkungsvoll zu führen. WermitLeibundSeeleVerkäuferist,konzentriertsich lieber auf das Verkaufen, statt auf die Führung seiner Mitarbeiter. Gründe für fehlende Zielerreichung wer- den eher in der Produkt- und Preispolitik gesehen, als in der Qualität des Vertriebs. Vor diesem Hintergrund lohnt es sich, diese Führungsebene besser und konse- quenterzuanalysieren,zuunterstützenundeineBasis zu schaffen, um deutliche Leistungssteigerungen von bis zu 33% zu realisieren. haben sich an der Befragung beteiligt. Unternehmen 763 Er (der FLM) ist wie ein guter Fußball- trainer auf der Bank/Coaching-Zone und kein Spieler-Trainer der sich laufend selber auf‘s Feld begibt umTore zu schießen. Oliver Zipper (Leiter Strategisches Marketing ), BGH Edelstahlwerke GmbH » » DIE LÖSUNG – BESSERE STRUKTUREN, MEHR ZEITUND QUALITÄT »VOMTOPVERKÄUFER ZUM TEAM-LEITER – DAS ISTDIETYPISCHE KARRIERE IMVERTRIEB.« Unerfahrene Führungskräfte müssen erfahrene Verkäufer auf die Unternehmensziele einschwören. Das kann ohne Unterstützung nicht funktionieren! 1. Organisation und Führungsspanne 2. Aufgaben und Kompetenzen 3. Auswahl und Einschätzen der FLM 4. Befähigen und Entwickeln 5. Führen und Managen der FLM 5 HEBEL FÜR MEHR PROFESSIONALITÄT BEIM EINSATZ DER FLM 1. Organisation und Führungsspanne Eine Verkaufsmannschaft kann man nicht aus dem Büro heraus führen. Intensive persönliche Kontakte zu Verkäu- fern und gemeinsame Aktivitäten im Markt sind erfolgs- entscheidend. Die Führungsspanne ist dadurch limitiert, als optimal gelten zwischen 4 und 8Verkäufer pro FLM. 2. Aufgaben und Kompetenzen Mindestens genauso entscheidend ist, den FLM nicht gleichzeitig selbst als Verkäufer oder Key Accounter ein- zusetzen. Seine Aufgabe sollte Führung und nicht Verkauf sein.ErbenötigtzudemgewisseKompetenzen,umineinem fixierten Rahmen Entscheidungen etwa zu Konditionen und Incentives zu treffen.
  • 3. Taking Sales to a Higher Level 3. Auswahl und Einschätzen der FLM Diese Punkte spielen auch bei der Auswahl der FLM eine wichtige Rolle. Der erfolgreichste Verkäufer wird nicht un- bedingt der beste FLM sein. Wichtige Eigenschaften sind analytische und emotionale Kompetenz. Es müssen Ge- biets- und Kundenpotenziale, Kauf- und Verkaufsprozesse und das Verhalten der Verkäufer bei der Marktbearbeitung und im Kundenkontakt analysiert werden. Das bildet die Grundlage, umVerkäufer zu besseren Leistungen zu führen. Dabei gilt das Prinzip »Fördern & Fordern«. Motivierende Ziele, individuelle Unterstützung und ein klares Feedback sind entscheidend. Da Verkäufer eher sensible Wesen sind, meistens ihre »Einzelkämpfermentalität« lieben und relativ hohe Freiräume bei der Gestaltung ihrer Arbeit genießen, ist diese Führungs-Aufgabe besonders schwierig zu lösen. 4. Befähigen und Entwickeln Bei der Entwicklung der FLM stehen folgende Themen im Vordergrund: Verkaufsmanagement: Ziele in mit dem Plattform-Modell und dem RAC/QQR- Prinzip konkrete und verkäuferspezifische Marktbearbei- tungsaktivitäten übersetzen und managen. Führung im Verkauf: Unterschiedliche Verhaltensstile von Verkäufern und die Konsequenzen bei Kundenkontakten verstehen. Einen passenden und motivierenden individuellen Führungsstil entwickeln. Zielvereinbarungs-, Feedback- und Jahres- gespräche strukturieren und durchführen. Der wichtigste Schwerpunkt: Entwickeln der Verkäufer durch Verkaufs- Coaching als die herausforderndste Tätigkeit für FLM. Verkaufs-Coaching ist keine Beurteilung, sondern die gemeinsame Bearbeitung konkreter Marktbearbeitungs- aufgaben. Das stellt zugleich hohe Anforderungen an das Zeitmanagement der FLM. 5. Führen und Managen der FLM Auch FLM müssen gemanagt und geführt werden. Basis sind die richtigen KPIs, welche die Zielerreichung und vor allem den Weg zum Ziel transparent machen. Von verschie- denen Hitrates bis hin zu Kennziffern, die die Umsetzung der Strategie im Verkauf widerspiegeln (z.B. Rabatt- entwicklungen, Durchdringung von Kunden (-gruppen), Ent- wicklung von Neu- und Bestandskunden, Umsetzung von Verkaufsansätzen wie Solution Selling). Und – auch hier spielt dasThema Coaching eine wichtige Rolle.Vorgesetzte von FLM sollten sich ebenso als Coach verstehen und Schlüsselaktivitäten wie Mitarbeitergespräche oder Ver- kaufsmeetings aktiv begleiten. Mercuri International Deutschland Theodor-Hellmich-Strasse 8 40667 Meerbusch  ·  Deutschland Telefon +49 2132 9306-0 info@mercuri.de · www.mercuri.de Für mehr Informationen kontaktieren Sie bitte: Christian Peters Leiter Marktentwicklung Telefon: +49 2132 9306-38 christian.peters@mercuri.de www.mercuri.de KONTAKT FAZIT Richtig eingesetzt, sind die FLM entscheidend für mehrVerkaufserfolg. Nirgendwo ist dieVeränderungs- bereitschaft so gering wie imVertrieb. Deshalb lassen sich echte Performance- Steigerungen beiVerkäufern nur erreichen, wenn die FLM ihnen deutlich mehr Führungszeit widmen und diese auch qualitativ richtig nutzen. (Zitat Studienteilnehmer) » » Verkäufer  werden im Schnitt von einem FLM geführt. 8