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Bye-bye Management!
Warum Management verzichtbar ist
und wie Organisationsdesign und Führung für
dieses Jahrhundert aussehen müssen



Hightech.Unternehmer.Kongress.
Karlsruhe, 16.11.2011
80%
 Gallup
90%
 Peter Drucker
5
Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“):    Wissensökonomie:
  hoch „Anbieter an der Macht“,                      „Kunden an der Macht“,
       Entstehung von Massenmärkten:                 starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
       Taylorismus als überlegenes Modell            Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

                                                                                     Heute sind verschiedene
                                                                                     Erfolgsfaktoren wichtig!
                                                                                     Antwort: “Neue Führung”
                            Hier ging es allein um                                      Kritische
                            Effizienz!                                                  Erfolgsfaktoren
Dynamik
und                         Antwort: “Management”        1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                              2.  Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                         3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                   Merkmale:                             4.  Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                   •  Inkrementeller Wandel              5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                   •  Lange Lebenszyklen                 6.  Transparenzforderung,      -  Ethisches und soziales
                   •  Stabile Preise                         gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                   •  Loyale Kunden                        Hohe finanzielle            -  Nachhaltige
                   •  Wählerische Arbeitgeber                Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering            •  „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                               1980    1990         2000        2010         2020       2030


  Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
  maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
                                                     7
Probleme damit:
    •    zu zentralistisch
    •    zu hierarchisch
    •    zu funktionell
    •    zu bürokratisch
    •    zu kontrollorientiert
    •    zu innengerichtet
    •    zu langsam
    •    zu demotivierend
    •    ...



9
Die Idee der Zerteilung einer
Organisation in Funktionen
und Abteilungen ist
fundamental falsch.



Sogar, mit Verlaub, idiotisch.



Aber was ist die Alternative?
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Organisationsgestaltung oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
                          Niels Pfläging
                          Führen mit flexiblen Zielen




                            11
Theorie X
     vs.
Theorie Y  Douglas McGregor
Theorie X                                            Theorie Y
                                    Einstellungen
Menschen arbeiten nicht gern, finden          Menschen brauchen Arbeit und wollen
Arbeit langweilig und werden versuchen        sich für sie interessieren. Unter den
sie so weit möglich zu vermeiden              richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                     Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder                Menschen steuern und regulieren sich
bestochen werden um die angemesse-            selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln                  akzeptieren.
                                    Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen             Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu             Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden)           dafür stimmen
                                       Motivation
Menschen werden im Wesentlichen                Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst           Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes         ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                                      Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig            Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht             verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen                    angemessen ausgeschöpft

                           Quelle: angelehnt an13
                                                Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
14
Theorie X                                            Theorie Y
                                    Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-        Menschen brauchen Arbeit und wollen




                                                                      ?
den Arbeit langweilig und werden versu-       sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden         richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                     Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder                Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse-           selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln                  akzeptieren.
                                    Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen             Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu             Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden)           dafür stimmen
                                       Motivation
Menschen werden im Wesentlichen                Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst           Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes         ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                                      Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig            Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht             verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen                    angemessen ausgeschöpft

                           Quelle: angelehnt an15
                                                Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Organigramme           Mitarbeiterbeurteilungen
        „Meritokratie“       Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden
                           Anreizung/Incentives
     Anwesenheitskontrollen
                                 Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
       Kompetenzprofile       Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Boni       Wissensmanagement

   Personalentwicklung   Trainingsbudgets
16
     Vortrag: Niels Pfläging
                               „Personalkosten“
Peripherie


                                              Zentrum

                                        Entscheidung
                          Information

                                             Weisung


                    Impuls
                                  Reaktion
                                                          Zentralistische Steuerung
                                                               „kollabiert“ bei
                                                           zunehmender Dynamik.
                                                                 Die Lösung...

Quelle: Gerhard Wohland                            20
23
Seit 40 Jahren das vorrangige
                                                                                   Ziel der Handelsbanken-Gruppe:
                                                                                   “Höherer Return on Equity
                                                                                   als der Durchschnitt der
                                                                                   vergleichbaren Banken in der
                                                                                   nordischen Region/in Europa”

                                                                                   Realisiert durch:
                                                                                       •  Radikale Dezentralisierung
                                                                                       •  Besten Kundenservice
                                                                                       •  Niedrigste Kosten

  Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast
   allen Schlüsselkennziffern
   (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

                                                                             24
Der Beta-Kodex:
Grundgesetz zur Führung echter Menschen und in heutigen Märkten!
                          Beta! (Heute)       Alpha! (Industriezeitalter)
§1    Handlungsfreiheit   Sinnkopplung        statt Abhängigkeit
§2    Verantwortung       Zellen              statt Ab-teilungen
§3    Leadership          Führung             statt Management
§4    Leistungsklima      Ergebniskultur      statt Pflichterfüllung
§5    Erfolg              Passgenauigkeit     statt Maximierungswahn
§6    Transparenz         Intelligenzfluss    statt Machtstau
§7    Orientierung        Relative Ziele      statt Vorgabe
§8    Anerkennung         Teilhabe            statt Anreizung
§9    Geistesgegenwart    Vorbereitung        statt Planung
§10   Entscheidung        Konsequenz          statt Bürokratie
§11   Ressourceneinsatz   Zweckdienlichkeit   statt Statusgehabe
§12   Koordination        Marktdynamik        statt Anweisung


                                  25
Erhaltung und Vertiefung
                                                                              des Beta-Kodex, über
                 Der Weg der Evolution                         Integration    Generationen hinweg
                 innerhalb des Beta-Kodex, durch                 (Beta)
                 „Weglassen“ der Differenzierungsphase


                                                    Der Weg der Transformation
                                                    durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
                                                    getrieben durch funktionale Integration,
                           Differenzierung          geteilte Werte und Prinzipien.
                               (Alpha)
                                                                       Stagnation
                                                                       innerhalb des Alpha-Kodex
                         Der Weg der Bürokratisierung
                         durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
  Pionierphase           Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
     (Beta)              Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit



Gründung                    Zeitlinie: Alter der Organisation                    Mehrere Jahrzehnte alt


                                               26
“Beta” in den Wissenschaften:                                                  “Beta” in der Praxis:
Führende Denker                                                            Führende Organisationen
                          Stafford Beer                                                      (Auswahl)
(Auswahl)                 Margareth Wheatley
                          Niklas Luhmann
                          W. Edwards Deming
                          Kevin Kelly
                          Ross Ashby
                          Joseph Bragdon
                          …
  Douglas McGregor
  Chris Argyris                  Komplexitäts-
  Jeffrey Pfeffer                  theorien
  Reinhard Sprenger                                   Industrie
  Stephen Covey
  Howard Gardner      Sozialwissen-
  Viktor Frankl       schaften und
  …                                                               Handel
                        Personal

  Peter Drucker
  Tom Peters           Leadership &                        Dienstleistung
  Charles Handy          change
  John Kotter
  Peter Senge
  Thomas Davenport
                                 Strategie &
                                Performance       Regierungsorg.
  Peter Block
  …                             management           & NROs
                          Henry Mintzberg
                          Gary Hamel
                          Jeremy Hope
                          Michael Hammer
                          Thomas Johnson
                          Charles Horngren
                          …


                                                 27
Industrie



             Handel


             Dienstleistung



Regierungsorg.
   & NROs




                              28
31
33
34
Wir leisten
    von innen nach außen.
    Punkt.




Markt steuert.
Und sonst niemand.




                            36
Unternehmen.
  Brauchen.
Keine.
   Planung.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.
Strategie
                                             “Fixierter” Leistungsvertrag
             Strategischer                   •  Bezugsperiode                Fix!
              Lernzyklus
                                             •  Ziel                         Fix!
                                             •  Vergütung                    Fix!
              Jahresplan
                Fixierter
              Leistungs-                     •  Plan                         Fix!
                vertrag                      •  Ressourcen                   Fix!
                Budget
                                             •  Koordination                 Fix!
                                             •  Kontrolle                    !Fix!
            Management-
            Kontrollzyklus                   •  Vereinbarung via     Verhandlung
                                             •  Unterschrift    Manager./Direktor
               Kontrolle

         So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
    Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
Apertura




                                               41
           41   © BBTN – All rights reserved
“I will prepare
   myself and
my time
 must come.”
    Abraham Lincoln
Apertura




                                               43
           43   © BBTN – All rights reserved
Apertura




                                               44
           44   © BBTN – All rights reserved
Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
      relativer ROCE in % (zum Markt)
     Plan
      Ziel            Realisiert

                     Vergleich:  wich-
           Vergleich:Markt-Ist
  Ziel: „ROCE                   tigster
 in % besser
           Plan-Ist
   als Markt-                  Wettbe-
                           Markt
Durchschnitt”
                  Ist     (25%) werber
    Plan                        (28%)
                  (21%)
    (15%)
    [unabhängig
     [erwarteter
    von erwartetem
    Markt-Ø] 13%]
     Markt-Ø:

•  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
              Ziel-Ist-Vergleich:
   Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
   hinter Wettbewerb zurück! > negative >
•  positive Wertung
   Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
•  Rolle
   Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
•  wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
   Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Strategische „Kaskade”
            Bank zu Bank
        Return on Equity (RoE)      Region zu Region
        1.     Bank D    31%      Return on Assets(RoA)
                                              u.a.            Filiale zu Filiale
        2.     Bank J    24%
                                                            Kosten/Umsatz-Ratio
        3.     Bank I    20%                                            u.a.
                                 1.      Region A   38%
        4.     Bank B    18%
                                 2.      Region C   27%
        5.     Bank E    15%     3.      Region H   20%    1.     Filiale J   28%
        6.     Bank F    13%     4.      Region B   17%    2.     Filiale D   32%
        7.     Bank C    12%     5.      Region F   15%    3.     Filiale E   37%
        8.     Bank H    10%     6.      Region E   12%    4.     Filiale A   39%
        9.     Bank G     8%     7.      Region J   10%    5.     Filiale I   41%
        10.    Bank A    (2%)    8.      Region I    7%    6.     Filiale F   45%
                                 9.      Region G    6%    7.     Filiale C   54%
                                 10.     Region D   (5%)   8.     Filiale G   65%
                                                           9.     Filiale H   72%
                 Ergebnis-/Wertbeitrag                     10.    Filiale B   87%


„Relative“ Ziele: Führen zu niedrigsten Kosten & senken Verschwendung
Bonus-      Variabler    Bonus-
 Gängige Praxis:                                 Hürde       Bereich      Grenze     „Deckel”
 „Leistungsbezogenes“
 Vergütungsprofil bei
                         Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
 fixierten Zielen und     Bonus Ergebnis noch          Ergebnis aus Folge-      Ergebnis in Folge-
 Leistungsvertrag:               weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
 Führt in jeder Situation
 zu schädlicher
                                    Grundgehalt
 Manipulation!
                                                80%           100%:      120% Leistung als Grad der
                                                des Ziels     Ziel       des Ziels Zielerreichg. (in %)


 Ein besseres Modell:             Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
 Ergebnisorientiertes             variable Vergütung unabhängig von
 Vergütungsprofil                 fixierten Zielen
 bei relativer
 Zielsetzung und       Gehalt/       Frei von
                        Bonus         Manipulationsanreizen
 Leistungsvertrag:
 Gibt keinerlei Anreiz
 zur Manipulation.

                                             Realisiertes Realisiertes Realisiertes   Leistung in relat.
                                             Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3      Bewertung (in %)
Quelle: nach Michael Jensen
                                                  48
1 ganz einfaches Prinzip:
Trennen Sie Vergütung immer von Zielen.
Immer.
Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize.




                               49
Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
   der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
   seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
   auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
   Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
   mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
   gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
   zu helfen, das Geld zu vergessen.
   Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
   unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
   befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
   Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
   zu leisten.                        Alfie Kohn, Soziologe


1.  Bezahl Menschen gut.
2.  Bezahl Menschen fair.
3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
    machen müssen!
Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
                                    50
1 ganz einfaches Prinzip:
Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen.
Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich.




                                 51
90%
  80%
53
Make it real!




www.betacodex.org

Eine Auswahl von Associates:


                               Silke Hermann        Niels Pflaeging              Valérya Carvalho
                               silke.hermann@       niels@betacodex.org          valeria@betacodex.org
                               insights-group.de    nielspflaeging.com           Betaleadership.com
                               Wiesbaden–New York   São Paulo-New York-Wiesbaden São Paulo




                               Walter Larralde      Sergio Mascheretti           Chris Catto
                               wlarralde@           s.mascheretti@               christopher.catto@
                               on-strategy.com.mx   itmconsulenza.it             putneybreeze.com.au
                               Mexico City          Bergamo/Milan                Melbourne

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Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist. Keynote by Niels Pflaeging at Highttech.Unternehmer.Kongress 2011 (Karlsruhe/D)

  • 1. Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist und wie Organisationsdesign und Führung für dieses Jahrhundert aussehen müssen Hightech.Unternehmer.Kongress. Karlsruhe, 16.11.2011
  • 3.
  • 5. 5
  • 6.
  • 7. Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“): Wissensökonomie: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! Erfolgsfaktoren Dynamik und Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! 7
  • 8.
  • 9. Probleme damit: •  zu zentralistisch •  zu hierarchisch •  zu funktionell •  zu bürokratisch •  zu kontrollorientiert •  zu innengerichtet •  zu langsam •  zu demotivierend •  ... 9
  • 10. Die Idee der Zerteilung einer Organisation in Funktionen und Abteilungen ist fundamental falsch. Sogar, mit Verlaub, idiotisch. Aber was ist die Alternative?
  • 11. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Organisationsgestaltung oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen 11
  • 12. Theorie X vs. Theorie Y Douglas McGregor
  • 13. Theorie X Theorie Y Einstellungen Menschen arbeiten nicht gern, finden Menschen brauchen Arbeit und wollen Arbeit langweilig und werden versuchen sich für sie interessieren. Unter den sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich bestochen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an13 Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 14. 14
  • 15. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen ? den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an15 Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 16. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 16 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 17.
  • 18.
  • 19.
  • 20. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impuls Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung... Quelle: Gerhard Wohland 20
  • 21.
  • 22.
  • 23. 23
  • 24. Seit 40 Jahren das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region/in Europa” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice •  Niedrigste Kosten   Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 24
  • 25. Der Beta-Kodex: Grundgesetz zur Führung echter Menschen und in heutigen Märkten! Beta! (Heute) Alpha! (Industriezeitalter) §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung 25
  • 26. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration Generationen hinweg innerhalb des Beta-Kodex, durch (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt 26
  • 27. “Beta” in den Wissenschaften: “Beta” in der Praxis: Führende Denker Führende Organisationen Stafford Beer (Auswahl) (Auswahl) Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Thomas Davenport Strategie & Performance Regierungsorg. Peter Block … management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 27
  • 28. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & NROs 28
  • 29.
  • 30.
  • 31. 31
  • 32.
  • 33. 33
  • 34. 34
  • 35.
  • 36. Wir leisten von innen nach außen. Punkt. Markt steuert. Und sonst niemand. 36
  • 37. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Eine Konsequenz aus dem Kodex.
  • 38.
  • 39. Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer •  Bezugsperiode Fix! Lernzyklus •  Ziel Fix! •  Vergütung Fix! Jahresplan Fixierter Leistungs- •  Plan Fix! vertrag •  Ressourcen Fix! Budget •  Koordination Fix! •  Kontrolle !Fix! Management- Kontrollzyklus •  Vereinbarung via Verhandlung •  Unterschrift Manager./Direktor Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT
  • 40.
  • 41. Apertura 41 41 © BBTN – All rights reserved
  • 42. “I will prepare myself and my time must come.” Abraham Lincoln
  • 43. Apertura 43 43 © BBTN – All rights reserved
  • 44. Apertura 44 44 © BBTN – All rights reserved
  • 45. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“! Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- Markt Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: •  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > •  positive Wertung Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine •  Rolle Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und •  wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
  • 46. Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region 1.  Bank D 31% Return on Assets(RoA) u.a. Filiale zu Filiale 2.  Bank J 24% Kosten/Umsatz-Ratio 3.  Bank I 20% u.a. 1.  Region A 38% 4.  Bank B 18% 2.  Region C 27% 5.  Bank E 15% 3.  Region H 20% 1.  Filiale J 28% 6.  Bank F 13% 4.  Region B 17% 2.  Filiale D 32% 7.  Bank C 12% 5.  Region F 15% 3.  Filiale E 37% 8.  Bank H 10% 6.  Region E 12% 4.  Filiale A 39% 9.  Bank G 8% 7.  Region J 10% 5.  Filiale I 41% 10.  Bank A (2%) 8.  Region I 7% 6.  Filiale F 45% 9.  Region G 6% 7.  Filiale C 54% 10.  Region D (5%) 8.  Filiale G 65% 9.  Filiale H 72% Ergebnis-/Wertbeitrag 10.  Filiale B 87% „Relative“ Ziele: Führen zu niedrigsten Kosten & senken Verschwendung
  • 47.
  • 48. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Zielsetzung und Gehalt/ Frei von Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Quelle: nach Michael Jensen 48
  • 49. 1 ganz einfaches Prinzip: Trennen Sie Vergütung immer von Zielen. Immer. Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize. 49
  • 50. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe 1.  Bezahl Menschen gut. 2.  Bezahl Menschen fair. 3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! 50
  • 51. 1 ganz einfaches Prinzip: Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen. Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich. 51
  • 53. 53
  • 54. Make it real! www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: Silke Hermann Niels Pflaeging Valérya Carvalho silke.hermann@ niels@betacodex.org valeria@betacodex.org insights-group.de nielspflaeging.com Betaleadership.com Wiesbaden–New York São Paulo-New York-Wiesbaden São Paulo Walter Larralde Sergio Mascheretti Chris Catto wlarralde@ s.mascheretti@ christopher.catto@ on-strategy.com.mx itmconsulenza.it putneybreeze.com.au Mexico City Bergamo/Milan Melbourne