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Wir denken an alles für Ihren Erfolg                   emotion banking Newsletter Mai 2012




           © Die letzte Legion, Kinofilm 2007; Bildnachweis: Skip




   Fokus Kernkompetenzen:
   So schaffen Sie sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil


   » Das Konzept: Kernkompetenz als Erfolgsfaktor
   » Die Realität: Haben Banken spürbare Kernkompetenzen?
   » Die Aufgabe: Wie Kernkompetenzen aufgebaut werden




     Konferenztipp
     ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒▒


       Retail Banking Forum und Fachtagung
       14. und 15. Mai 2012 in Wien




                                          ®
emotion banking                                                       www.facebook.com/emotionbanking        www.emotion-banking.com
Tel.: +43/2252/25 48 45                                               www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5   www.bankdesjahres.com
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2 | emotion banking Newsletter | Mai 2012




Kernkompetenzen: Alles
ist möglich!
Gute Antworten sind gefordert                                   Jahren. Insgesamt werden 45 Mrd. $ an die Aktionäre aus-
                                                                gezahlt; ein Betrag, den Apple - wenn es so weiterläuft - aus
Im vergangenen Jahr hat mich ein besonders spitzfindiger        den laufenden Gewinnen berappen kann. Davon können die
und aufmerksamer Zuhörer nach meinem Beitrag auf einer          heimischen Volksbanken nur träumen. Aber auch UniCredit
Konferenz mit der Frage konfrontiert, wo meinerseits die gro-   Investoren, Erste Bank und RBI Aktionäre bekommen an-
ße neue Story für das Banking wäre. Er konnte oder wollte       gesichts der Erfolge lange Zähne und stellen sich Fragen,
nicht glauben, dass es im Banking – wie in der Wirtschaft       bspw. wie sich ihre Investments künftig entwickeln werden.
allgemein – stets um die gleichen, ganz banalen Dinge ge-
hen würde: Warum sollen Kunden ausgerechnet mit uns Ge-
schäfte machen? Was können wir besser, als die Anderen?         Ich werde nicht müde
Was ist uns wichtig, bei den Geschäften, die wir machen?
Und natürlich die Königsfrage: Woran verdienen wir Geld?        Gute Fragen, noch bessere Antworten und sprudelnde Ge-
Und auf diese Fragen gibt es unzählige Antworten, nicht bloß    winne hängen unmittelbar zusammen. Wenn heute die Ex-
eine. Auf jeden Fall mehr, als man in 30 Minuten Referat        perten erneut davon sprechen, dass eine Bankenbereinigung
verpacken kann…                                                 in Österreich und Europa stattfinden sollte, dann greift diese
                                                                Forderung tief an der Wurzel unseres Geschäftsmodells. Die
Aber es stimmt schon; die Flughöhe der Fragen ist hoch und      Frage nach der Existenzberechtigung unserer Unternehmen
liegt außerhalb der Alltagssorgen mit denen wir konfrontiert    können wir nicht im Vorbeigehen beantworten! Und wir dür-
sind. Wie schaffen wir schnell die Refinanzierung? Wieso        fen uns auch nicht von Alltagssorgen daran hindern lassen,
gelingt es (nicht vollständig) die offenen Vertriebs To Do´s    die wirklich wichtigen Themen zu besprechen!
zu bearbeiten, obwohl wir schon seit Jahren daran schlei-
fen? Wieso dauern Kreditprozesse bei uns so lange? Wieso        Apple ist das Paradebeispiel eines Unternehmens das einen
schleichen sich in unsere Abwicklung immer wieder ähnliche      beeindruckenden Turn-around hinter sich gebracht hat. App-
Fehler? Woher bekomme ich fähige Mitarbeiter?                   le hat nicht bloß den Mac ein Stück verbessert, sondern hat-
                                                                te den Mut, neue Wege einzuschlagen, immer wieder neue
Auch diese Fragen haben ihre Berechtigung. Und sie drängen      Märkte zu schaffen und sich dabei treu zu bleiben. Apple
ganz unangenehm nach Aufmerksamkeit und Lösung.                 hatte stets eine klare Kernkompetenz und Mission: Intuitive
                                                                Technik: für jedermann verständlich und noch dazu stylish.
So oder So
                                                                Apple hat Erfolg. Ich werde nicht müde, auf diese schein-
Szenenwechsel: Apple berichtet erneut über ein sensatio-        bar trivialen Zusammenhänge hinzuweisen. Wenn wir eine
nelles Quartalsergebnis. In den vergangenen 2 Quartalen         erfolgreiche Zukunft anstreben, kommen wir an essentiellen
wurde ein Nettogewinn von rund 25 Mrd. US$ erzielt; der         Fragen nicht vorbei. Auch im heutigen Newsletter geht es um
Absatz an iphones durchbricht jede Schallmauer (im letzten      Entschlossenheit, Klarheit und Kernkompetenz!
Halbjahr über 70 Mio. Stück) und auch das ipad Geschäft
brummt. Nachdem das Unternehmen bereits einen Kassen-           Viel Spaß beim Lesen.
und Wertpapierbestand von jenseits der 100 Mio $ Gren-
ze hatte, wurde die Frage nach „Was machen wir mit dem
ganzen Geld?" laut. Natürlich, man hätte eine Griechenland      Dr. Barbara Aigner
Rettungstranche ganz alleine realisieren können, doch App-      Dr. Christian Rauscher
le entschied sich für die erste Gewinnausschüttung seit 17      GF emotion banking
3 | emotion banking Newsletter | Mai 2012




Wir brauchen neue Wertschöpfung
Die Herausforderungen – oder weniger charmant, Probleme         mir lediglich eine Feststellung: Wir haben heute mit Blick in
– die wir heute lösen dürfen, sind nicht neu. Stellvertretend   die Zukunft keine gute Ausgangssituation für die Suche nach
für die vielen Apostel des Wandels sei an dieser Stelle David   spürbaren Mehrertrag.
T. Llewellyn zitiert, der bereits 1999 feststellte:
                                                                Wir müssen uns allmählich damit anfreunden, dass wir
"There is little, if anything, that banks do that               eine interessante Aufgabe zu bewältigen haben. Als kleiner
could not now equally be done by markets, non-                  Generalist mit angeschlossenem Filialbetrieb wird es schwer,
                                                                dem Kunden einen spürbaren Mehrwert zu liefern; denn
bank financial institutions, and non-financial firms.
                                                                es gibt immer mehr Spezialisten, die in irgendeiner Sache
In other words, banks have lost their traditional               wirklich gut sind oder aber große Generalisten, die mit den
monopoly advantages. Banks are even losing their                strukturellen Anforderungen (insbesondere den rechtlichen
monopoly in the payments system."                               Rahmenbedingungen) besser – und vor allem ökonomischer
                                                                - umgehen können. Schon heute sind in kleineren Häusern
Und in der Tat häufen sich die Beobachtungen, die zeigen,       Spezialistenaufgaben wie Revision, Kreditüberwachung
dass das Geschäftsmodell der traditionellen Bank in allen       oder der IT Bereich nur mit unvergleichbar hohem Aufwand
Bereichen angegriffen wird. Das gefährliche dabei, jeder        professionell abzuwickeln.
Angriff für sich ist nicht dramatisch. Es ist die Summe
der vielen kleinen Nadelstiche, die allmählich einen                                                Umwelt
                                                                           Strategische Option: Fokus oder Größe?
unangenehmen Schmerzpegel auslöst.
                                                                                   klein                                       groß
Die Exklusivität der Dienstleistung Bank
                                                                   Fokussierter
schwindet                                                            Spezialist

Banking wird in vielen Branchen zu einem „service added“.
Insbesondere in der Finanzierung. Gleichgültig ob im                                             Nische
Möbelhandel, beim Automobilkauf oder bei der Beschaffung
eines neuen Fernsehers, die Finanzierung geht meist an den
traditionellen Banken vorbei. Hinzu kommen vollkommen
neue Geschäftsmodelle, die nicht auf den Besitz, sondern
die Nutzung von Gegenständen abzielen. Software wird
nicht gekauft, sondern monatlich verrechnet. Unlängst bin
ich sogar über einen Elektronikfachmarkt gestolpert, der ein
Waschmaschinen „All Inclusive“ Paket inklusive Lieferung,                                     Heutige
Waschpulver und Service per Monatspauschale anbot.                                          traditionelle             Fusion
Und Recht haben all diese Firmen. Schon lange gilt (was                                    Regionalbank
Opaschowski so prägnant formulierte) „Gut Leben, statt viel
haben“! Das bedeutet für viele Menschen, dass sie nicht             universeller
nach Besitz (vielleicht aus Statusstreben geprägt) streben,          Generalist
sondern sich mit der Nutzung der begehrten Objekte zufrieden
geben. Für Banken hat dies unangenehme Konsequenzen,
                                                                                            Quelle: emotion banking
denn für die Nutzung benötigt man keinen Kredit, sondern
alternative Finanzierungsformen, wie das geschilderte Miet-
und Servicepaket.
                                                                Es ergeben sich daraus folgende strategische Optionen:
Aber auch im Zahlungsverkehr treten neue Mitspieler auf         •	 Kostenreduktion: Bleiben wo man sich befindet, jedoch
den Plan; gleichgültig, ob Zahlungsdienste im Internet,             radikaler Einschnitt bei den Kosten. Das wird in der Regel
bei der Handyabrechnung, RFID Lösungen oder via                     auf eine Reduktion der Filialflächen und Mitarbeiter
App. Immer neue Varianten und Anbieter finden ihre                  hinauslaufen, unterstützt von gewissen Effekten der
Anhängerschaft. Und im Provisionsbereich mehren sich die            Prozesseffizienzsteigerung.
Produktvermittlerplattformen und die Forderungen nach           •	 Wachstum: Organisches Wachstum wird schwierig, weil
mehr Transparenz und Vergleichbarkeit. Vom allgemeinen              die Märkte weitgehend gesättigt sind. Bleibt die Option
Vertrauensverlust und der aktuellen Unlust, sich über               der Fusion (davon werden wir in den kommenden Jahren
Jahrzehnte an ein spezielles Produkt zu binden ganz zu              wohl einige erleben).
schweigen. Ach; und dann sind da auch noch regulatorische       •	 Fokus und Nische: Spezialisierung auf Produktkategorien
Rahmenbedingungen, die für immer größere Freude sorgen.             oder Zielgruppen. Hierdurch würde zunächst Marktanteil
                                                                    verloren gehen, jedoch die Tiefe der Kundenbeziehung
Ich könnte über die Herausforderungen noch Stunden                  steigerbar sein. Fraglich hingegen, ob dieser Ansatz mit
schreiben, aber das bringt uns auch nicht voran. Wichtig ist        dem Regionalitätsprinzip in Einklang zu bringen ist.
4 | emotion banking Newsletter | Mai 2012


•	   Wandel: Der Königsweg und zugleich der Schwerste –             Sie stellen somit den Gegenpol zum marktorientierten Ansatz
     das Geschäftsmodell und die Wertschöpfung verändern.           dar, bei dem es darum geht, Marktanteile zu gewinnen.
     Apple hat diesen Weg perfektioniert und immer wieder           Vereinfacht ausgedrückt: Stellen Sie sich die Frage, was Ihre
     neue Einnahmequellen erschlossen. Das klassische               Bank wirklich herausragend kann und suchen Sie nach neuen
     PC-Geschäft ist heute „nur“ mehr ein Standbein des             Verwendungsbereichen und nach Kunden, die bereit sind
     Konzerns.                                                      dafür zu zahlen. Aus der Kernkompetenz entspringen immer
                                                                    wieder neue Wachstumsimpulse. Es werden neue Märkte
Aber, wo kann/muss man anpacken, wenn man die                       geschaffen und erobert. Ein Beispiel: Sie verfügen über
Weiterentwicklung sucht? Worauf kann man bauen? Diese               eine ausgezeichnete Fähigkeit in Buchhaltung, Steuerrecht
Fragen weisen den Weg zur Kernkompetenz.                            und Rechnungswesen? Sie können Zahlungsverkehr?
                                                                    Wieso machen Sie daraus keine kombinierte Dienstleistung
Kernkompetenz als Erfolgsfaktor                                     für Kunden? Bizner Bank in Holland bietet Start Ups ein
                                                                    spezielles Konto, bei dem alle lästigen Papierarbeiten
Ich denke, wir haben eines klar gesehen: der nachhaltige            (von der Fakturierung bis zur Steuererklärung) vollständig
Bestand bzw. Erfolg eines Unternehmens liegt in zwei                durch die Bank abgewickelt werden. Damit können sich die
Faktoren begründet:                                                 hoffnungsvollen Jungunternehmer auf das wirklich wichtige
1. Anpassungsfähigkeit: Man muss sich aktiv an die                  konzentrieren: den Kunden und das Geschäft.
    Umweltbedingungen anpassen. Jack Welch postulierte
    die Formel: Die Dynamik innerhalb des Unternehmens              Kernkompetenz ist komplex
    muss größer sein, als jene des Umfeldes. Bedeutet heute:
    Verdammt schnell sein!                                          Kommen wir wieder zurück zum Konzept. Wer
2. Kernkompetenzen: Man muss etwas bieten, das die                  Kernkompetenzen erklären möchte, sollte zunächst den
    Mitbewerber in dieser Form nicht haben, das einen abhebt        Begriff der Kompetenz definieren. Kompetenzen begreifen
    von der Masse und für den Kunden bedeutsam ist.                 sich als Kombination unternehmensspezifischer Faktoren,
                                                                    die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen.
Der Begriff der Kernkompetenz geht auf Prahalad und                 Kompetenzen sind somit die Fähigkeit einer Organisation,
Hamel zurück. Sie präsentierten das Konzept erstmals                verschiedene Ressourcen zu einem sinnvollen Größeren zu
in ihrem Artikel „The core competence of the corporation“           kombinieren.
(Harvard Business Review, Mai/Juni 1990). Darin bezeichnen
sie Kernkompetenzen als besondere Fähigkeiten eines                 Der Begriff Ressource umfasst dabei alles, was als Stärke
Unternehmens, die dieses besser entwickelt hat als seine            oder Schwäche eines Unternehmens angesehen werden
Konkurrenten. Kernkompetenzen können dabei materielle               kann. Die nachfolgende Abbildung unterscheidet drei
(z.B. technische, wie bei Canon Feinmechanik, Feinoptik             Bereiche in denen Ressourcen angesiedelt sein können:		
und Mikroelektronik) oder immaterielle (z.B. Markenruf,             							
Beziehungsmanagement, Know How, Unternehmenskultur,                 •	 einen greifbaren/materiellen- (tangiblen),
methodische oder organisatorische Fähigkeiten, wie bei              •	 einen nicht greifbaren/immateriellen- (intangiblen) und
Apple) Fähigkeiten umfassen.                                            schließlich
                                                                    •	 den Humanbereich.
Das Konzept beruht unter anderem auf der Annahme, dass
sich einmal entwickelte Kernkompetenzen zeitlich robuster           Zu den greifbaren Ressourcen zählen die materielle Aus-
erweisen als Produkte, das heißt, dass sie langlebiger sind.        stattung des Unternehmens sowie deren Finanzausstattung.
                                                                    Im nicht greifbaren Bereich werden vor allem technische


                                  Wirkungskette: Von den Stärken zur Kernkompetenz
                                                       Umwelt




                            Ressourcen &
                              Stärken



       Rahmen-                                                                                                      Innovation &
                                                         Kompetenz                        Kernkompetenz
     bedingungen                                                                                                   Kundennutzen




                             Schwächen &
                               Mängel



                                              Quelle: emotion banking (nach Grant 1999)
5 | emotion banking Newsletter | Mai 2012



Ressourcen bspw. im Sinne von Innovationskraft oder Patente,             Übertragen auf die Bankenwelt: Ein herausragender Berater
Kundenloyalität und Reputation sowie die Unternehmenskultur              ist wie ein talentierter Bogenschütze in Karthago. Er wird zwar
subsummiert. Der Humanressourcenbereich umfasst                          manchmal sein Ziel treffen, aber Karthago nicht retten…
vor allem Mitarbeiterqualifikation, -motivation und –
loyalität. Ressourcen alleine machen jedoch noch keinen                  Es braucht für die berühmte Kundenführerschaft mehr als
Unternehmenserfolg aus. Vielmehr ist es die Fähigkeit                    ein Mundwerk und Know How. IT und Back Office Prozesse,
die Ressourcen auch gezielt einzusetzen, also neuen                      impulsidentifizierende CRM und ein attraktives Umfeld sind
Kundennutzen zu kreieren, die Effizienz der Wertschöpfung zu             zumindest einige der weiteren erforderlichen Zutaten. Wir
verbessern oder dazu beizutragen, neue Märkte zu erobern,                müssen von der individuellen zu einer organisatorischen
die zum Unternehmenserfolg beitragen. Diese Fähigkeit                    Betrachtung gelangen!
wird als Kernkompetenz bezeichnet; somit die Fähigkeit
eines Unternehmens, kollektives Handeln der Mitarbeiter                                             Umwelt
zu erzielen, um einzelne Ressourcen zu Produkten oder                             Kompetenz ist nicht gleich Kernkompetenz
Dienstleistungen derart zu kombinieren, dass anhaltende
Wettbewerbsvorteile erreicht werden.                                                              Kompetenz

                                     Umwelt
   Kernkompetenz muss Kundennutzen stiften können

          hoch


                                   Kompetenz-              Kern-
                                     lücke               kompetenz
                  Kundenwert




                                                                                                Kernkompetenz



                                     Standard-            Potenzial-
                                    kompetenz            kompetenz


        niedrig
                                           Kompetenzstärke
                               niedrig                            hoch


                               Quelle: emotion banking




Auf einen Irrtum möchte ich dementsprechend besonders
hinweisen. Ich vernehme in Diskussionen sehr oft die
Aussage, dass die Beratung und das Beratungsgespräch
die besondere Kompetenz der Bank sei. Das kann durchaus
stimmen. Meist jedoch handelt es sich um einen Irrtum. Zu
oft wird Kompetenz mit Kernkompetenz verwechselt. Ich bin
über jeden kompetenten Bankmitarbeiter glücklich, aber er
macht noch keine Kernkompetenz, denn diese entsteht erst
aus dem Zusammenspiel mehrerer Abteilungen bzw. aus der
intelligenten Kombination zahlreicher Ressourcen.

Das möchte ich gerne genauer erklären. Erlauben Sie mir
einen kurzen Exkurs. Worin lag die besondere Kompetenz der
römischen Legion? Natürlich gab es auch dort sehr tapfere
und versierte Kämpfer, aber die wahre Kompetenz – die
Kernkompetenz – lag in der herausragenden Organisation und
dem flexiblen Zusammenspiel der einzelnen Einheiten. Nur
durch diese Kombination aus Ressourcen (= in diesem Fall
Legionen und Waffengattungen) entsprang die militärische
Überlegenheit, die ein Weltreich formte.
6 | emotion banking Newsletter | Mai 2012




Vier Aspekte, die ihre Kernkompetenzen
auszeichnen
Davon ausgehend ist es empfehlenswert, sich der eigenen                    I – Imperfect imitability – Nichtkopierbarkeit
Kernkompetenzen bewusst zu werden und sie strategisch                      Können Dritte die Fähigkeiten entschlüsseln?
auszubauen. Für die erste Aufgabe – das Identifizieren der                 Lässt kompetenzrelevantes Wissen auf kurze Sicht die
Kernkompetenz - kann das VRIO-Konzept genutzt werden.                      Entwicklung von Fähigkeiten zu?
VRIO steht für:                                                            Gibt es Konkurrenten, die mit ähnlich gelagerten Fähigkeiten
                                                                           dem Kunden einen vergleichbaren Wert schaffen könnten?
V – Value – Wert
Verfügt mein Unternehmen über Fähigkeiten die für die                      O – Organisational Specifity – Individualität
Kunden einen einzigartigen Wert schaffen?                                  Könnten Konkurrenten im Falle eines Zugriffs auf die
Lassen sich diese Fähigkeiten geschäftsfeldübergreifend                    Fähigkeit daraus den gleichen Nutzen ziehen wie wir?
nutzen?                                                                    Bedarf es „intimster“ Kenntnisse und Management-Know-
Verfügen die betreffenden Fähigkeiten über Potenzial zur                   How, um die Fähigkeiten effektiv zu nutzen?
Weiterentwicklung?
                                                                           Wenn Sie für Ihre Bank diese Fragen mit „JA“ beantworten
R – Rareness – Seltenheit                                                  können, dann haben Sie Ihre Kernkompetenz gefunden.
Könnten wir uns die betreffenden Fähigkeiten auch durch
Zukauf aneignen?
Beruhen die identifizierten Fähigkeiten im Wesentlichen auf
bilanziellen Aktiva?



                                                   Vorteile von Umwelt
                                                                Kernkompetenzen


                                           Dauerhafte, überdurchschnittliche Gewinne / Renditen




                                             Angebote mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen




                                     Dauerhaft verteidigbare Stärken bezogen auf wertvolle Ressourcen




                                Wert der Stärken                                             Dauerhaftigkeit der Stärken




                  Einzigartigkeit/             Kundennutzen                     keine/beschränkte              keine/beschränkte
                    Knappheit                     stiftend                         Imitierbarkeit              Substituierbarkeit



                                                      Quelle: Kühn, R. / Grüning R. (2000)
7 | emotion banking Newsletter | Mai 2012




Das Unternehmen als                                                                       Umwelt
                                                                          Überlegene Produkte und Dienstleistungen
Kernkompetenzportfolio                                                    sind das Ergebnis klarer Kernkompetenzen

Noch vor einigen Jahren war es so, dass die strategische                                                    Endprodukte
                                                                           Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz
                                                                                                                z.B. Foto- und
Planung ein Unternehmen als Portfolio von Geschäftseinheiten                                                    Videokameras
betrachtete, welches nach Produkten und Märkten
ausgerichtet war. Privatkunden-, Firmenkunden-, Vermögende
Privatkunden-, eine Betriebsbank und eine Steuerungsbank.                                                           Kernprodukte
Heutzutage ist dieser Gedanke vielleicht bereits zu starr und                                                       z.B. optische
zu unflexibel.                                                                                                      Präzisionsgeräte


In der Industrie dominiert die Idee, dass ein Unternehmen
ein Portfolio von Geschäftseinheiten und Kompetenzen                                                           Kernkompetenzen
                                                                                                               z.B. Optik- und
darstellt. Da Kernkompetenzen unternehmensweite, über                                                          Bildverarbeitung
alle Geschäftszweige verstreute Ressourcen sind, dürfen
sie kein Besitztum einer Sparte sein. Natürlich ergibt sich
jetzt automatisch die Frage danach, was ein Portfolio von                            Quelle: Prahalad/Hamel, 1991
Kernkompetenzen überhaupt ist. Wie Kernkompetenzen zu
herausragenden Leistungen führen, illustriert die Metapher        2. Kernkompetenzen liefern einen klaren Kundennutzen!
des Unternehmens als Baum.
                                                                  Erst die eindeutige Kundenorientierung führt zur Entwicklung
Das Wurzelgeflecht, welches den Baum hält und nährt, stellt       von Produkten, die einen Zusatznutzen liefern. Was
die Kernkompetenzen dar (Beispiel: Das Unternehmen Canon          nützt ein noch so perfektes Produkt, das die gesamte
verfügt hier über herausragende Optik- und Bildverarbeitung,      Entwicklungskompetenz des Unternehmens vereint, wenn der
Mikroprozessteuerung sowie Feinmechanik). Der Stamm               Kunde die zusätzlich angebotenen Produktmerkmale nicht
und die dicken Äste sind als Kernprodukte zu betrachten,          braucht oder nicht bereit ist, einen höheren Preis dafür zu
die entscheidende Bestandteile der Endprodukte darstellen         bezahlen?
(Beispiel: Bei Canon sind dies optische Präzisionsgeräte
und Gerätebaugruppen). Die kleineren Äste und Zweige die          3. Kernkompetenzen lassen sich in verschiedenen Produkten
Geschäftsbereiche und die Blätter, Blüten und Früchte die         und Märkten einsetzen!
Endprodukte. Die Ebene der Endprodukte, schlägt sich in Preisen
und Marktanteilen nieder (Beispiel: Canon beispielsweise          Diese Transferierbarkeit ermöglicht ein schnelles, innovatives
hat sich mit hochwertigen Fotokopiermaschinen, Foto- und          Vorgehen, das in einem dynamischen Umfeld von besonderer
Videokameras eine Marktposition erobert).                         Bedeutung ist. Die ermittelten Fähigkeiten dürfen deshalb nicht
                                                                  zu spezifisch sein, sondern müssen einen übergeordneten
Resümee: Kernkompetenzen sind selten                              Charakter haben. Wer glaubt, 20 Kernkompetenzen zu
und die Grundlage für Wachstum!                                   besitzen, der denkt noch nicht abstrakt genug.

Kernkompetenzen und die dadurch herbeigeführte                    4. Kernkompetenzen sind das Ergebnis organisationalen
Kundenzufriedenheit resultieren aus einer komplexen,              Lernens!
unternehmensspezifischen Mischung von Technologien,
Human-Ressourcen und Organisationsstrukturen, die für             Aufgrund ihrer abteilungsübergreifenden Eigenschaft und
Außenstehende nur schwer erkennbar ist und sich weitgehend        Wirkungsweise entstehen Kernkompetenzen stets aus
der traditionellen ,,Konkurrenzanalyse" entzieht.                 dem gemeinsamen Bewältigen von Herausforderungen und
                                                                  Aufgaben. Kernkompetenzen decken somit auch stets einen
Die wichtigsten Merkmale von Kernkompetenzen sind:                großen Teil der Wertschöpfungskette ab! Deshalb sind sie so
                                                                  bedeutsam für den unternehmerischen Erfolg.
1. Kernkompetenzen lassen sich nicht imitieren!
                                                                  Wer seine Kernkompetenzen bewusst steuert, pflegt und
Nur wenn die Konkurrenz die Kompetenz des                         weiterentwickelt, setzt den Grundstein für wiederkehrende
Unternehmens nicht nachahmen kann, ergibt sich                    Erfolge.
daraus ein klarer Wettbewerbsvorteil. Erforderlich ist
dafür die überdurchschnittliche Beherrschung einer
Aktivität. Unternehmen verfügen über eine ganze Reihe
von verschiedenen Fähigkeiten, die auch wichtig für                 Innovation is the only way to succeed in these
die Branche sind, jedoch begründen diese noch keinen                businesses. You can´t stand still.” Steve Jobs
Wettbewerbsvorteil, schon gar nicht, wenn die Konkurrenz
sie ebenfalls beherrscht.
8 | emotion banking Newsletter | Mai 2012




Einschätzung der Kernkompetenzen
mittels victor
Im Rahmen von victor, dem Analysetool von emotion banking,                                    Umwelt
werden unter anderem Fragen zu den Kernkompetenzen
                                                                                     Inhalte der Kernkompetenz
der Bank an Mitarbeiter und Führungskräfte gerichtet. Die
Ergebnisse des Benchmarks 2011 sprechen eine deutliche
                                                                        Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz
Sprache.                                                            Kundennähe


Mitarbeiter wissen, dass es Kern-                                       Wissen/
kompetenzen gibt, kennen sie aber nicht                               Ausbildung

                                                                    Regionalität/
Von den Befragten sagen sowohl bei den Mitarbeitern als
                                                                          lokale
auch bei den Führungskräften in 82,5% der Fälle, dass es in        Verbundenheit
ihrer Bank klar definierte Kernkompetenzen gibt…
                                                                      Individuelle
                                                                       Beratung/
… allerdings kennt sie keiner. Bei der Frage, ob sie die
                                                                       Betreuung
Kernkompetenzen der Bank kennen, ist die Anzahl der
positiven Antworten spürbar geringer. So geben rund 50%
der Führungskräfte an, die Kernkompetenzen vollständig zu                            Führungskräfte              Mitarbeiter
kennen. Bei den Mitarbeitern sind es hingegen nur rund 28%
aller Befragten.                                                                          Quelle: victor Global 2011

                         Umwelt
               Kenntnis der Kernkompetenz

          Führungskräfte               Mitarbeiter
                                                              Die Kernkompetenz: den Kunden
        Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz        kennen(lernen)
                                                              Kundennähe ist eine wunderbare Kernkompetenz. Aber nur,
                                                              wenn sie auch als Kernkompetenz gelebt wird; und somit
                                                              den zuvor beschriebenen Anforderungen gerecht wird.
                                                              Das ist selten der Fall. Meist endet die Kundennähe beim
                                                              individuellen Talent des Beraters. In der Mehrzahl der Fälle
                                                              heißt das: Einzelkämpfer statt römische Legion.

                                                              Ich möchte für diese Behauptung den Beweis antreten. Wenn
           vollständig         weitgehend        nicht        (beinahe alle) Banken Kundenführerschaft anstreben und
                                                              ergo Kundennähe als Kernkompetenz aufweisen:
                    Quelle: victor Global 2011
                                                              •	   Wieso berichten dann 90% der Bankvorstände davon,
                                                                   dass keine verhaltensorientierten Kundendaten im CRM
Noch diffuser wird das Bild bei der offenen Abfrage, was           abgebildet sind? (Quelle: Bankbarometer 2011)
denn die Kernkompetenzen wären. Hier findet sich meist ein    •	   Wieso kann die Mehrzahl der Banken nicht auf Knopfdruck
bunter Strauß an verschiedensten Wortmeldungen.                    Auskunft darüber geben, wie viele Kunden tatsächlich
                                                                   vorhanden sind und wie viele Kunden im vergangenen
Kundennähe ist die wichtigste                                      Jahr gewonnen und verloren wurden (Alleine die
Kernkompetenz                                                      Diskussion, was ein Kunde ist, ist meist interessant…)?
                                                              •	   Wieso berichten 92% der Kunden, dass ihr Berater
Sofern die Mitarbeiter und Führungskräfte angeben die              keine Ahnung von den Reportingerwartungen, dem
Kernkompetenzen ihrer Bank zumindest weitgehend zu                 Familienumfeld und den eigenen Hobbies hat? (Quelle:
kennen, werden sie aufgefordert diese anzugeben. Es zeigt          victor Global 2011)
sich, dass vier Aspekte für beide Gruppen im Vordergrund
stehen:
•	 Kundennähe
•	 Wissen/Ausbildung
•	 Regionalität/lokale Verbundenheit
•	 Individuelle Beratung/Betreuung
9 | emotion banking Newsletter | Mai 2012




Der Fokus auf Kernkompetenzen lohnt
sich!
Keine Frage, Kernkompetenzen sind schwer zu identifizieren      Folgerungen aus dem Kernkompetenzen - Konzept für das
und Pflege und Aufbau der Kompetenzen kostet Geld. Meist        Management:
haben wir weder Zeit noch Lust uns darüber den Kopf zu
zerbrechen; der nächste Kunde steht vor der Türe, das
nächste Problem will gelöst sein. ABER                             Kernkompetenzen müssen kontinuierlich weiter-
                                                                   entwickelt werden.
•	   Kernkompetenzen geben dem Gesamtunternehmen
     eine neue Qualität und helfen, neue Produkte und
     Geschäftsfelder zu kreieren.                                  Das Topmanagement muss sicherstellen, dass kom-
•	   Die Flexibilität des Unternehmens erhöht sich.                petente Mitarbeiter nicht nur einem Geschäftsbereich
•	   Die Angst, durch Ausgliederung von Aktivitäten - etwa         dienen.
     durch die vollständige Fremdvergabe - die eigenen
     Wettbewerbsvorteile zu senken, kann entschärft werden.
•	   Eine interne Sensibilisierung aller Mitarbeiter für           Kompetenzstandards sind erste Kandidaten für Out-
     strategische Ressourcen wird durch die erhöhte                sourcing-Entscheidungen, d.h. das was jeder kann,
     Kommunikation hervorgerufen, ein gemeinsames                  kann auch fremdbezogen werden (Beschränkung auf
     Bewusstsein innerhalb des gesamten Unternehmens               Kernkompetenzen).
     wird geschaffen.
•	   Durch die Vervielfachung der Anwendungsfelder ihrer           Ein ständiger Know-how-Transfer innerhalb der
     Kernprodukte kann die Unternehmung          fortlaufend       Organisation muss gefördert werden, nach außen hin
     Kosten, Zeiten und Risiken bei der Entwicklung neuer          gilt es jedoch ihn besser abzuschirmen.
     Produkte reduzieren.
•	   Durch das Kernkompetenzen-Konzept wird es
     möglich, über die Grenzen des Unternehmens
     hinaus weiterzudenken und die Potentiale externer             Regelmäßiges Zusammentreffen von
     Kooperationen oder Allianzen zu entdecken.                    Kernkompetenzträgern muss gefördert werden.
•	   Reiner Marktbezug aber auch Unternehmensfusionen
     erscheinen       unter  anderem    Licht,   wenn     die
     Kernkompetenzen bekannt sind.                                 Viele Reisen, häufige Kundengespräche und wiederholte
                                                                   Treffen mit Kollegen befähigen Kompetenzträger dazu,
Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich             neue Marktchancen aufzuspüren.
einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

victor und emotion banking unterstützen Sie, festzustellen,        Ein Unternehmen muss künftig nicht nur projekt-
in wie fern Ihre Kernkompetenzen in Ihrer Bank bekannt             orientiert vorgehen, sondern auch vernetzungsfähig
sind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um            sein, um mit den sehr unterschiedlichen Partnern bei
Exzellenz zu erreichen.                                            Großprojekten effizienter kooperieren zu können.




     Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil
     zu verschaffen.

     victor und emotion banking unterstützen Sie, festzustellen, in wie fern Ihre Kernkompetenzen in Ihrer
     Bank bekannt sind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um Exzellenz zu erreichen.
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                                                                                                                                                                                                        10 | emotion banking Newsletter | Mai 2012




                                                                                                                                                                                                Ausgabe 1/20
                                                                                                                                                                                                               12 • Februar
                                                                                                                                                                                                                              ZKZ 21967



                                                                                                                                                                                                                                                              Post-Nr. 01-12
                                                                                                                                                                                                                                                                               objekte




                      Der Vorstand zur Bauabteilung:

                 „Wo haben Sie denn die tollen
                  Ideen für unsere zahlreichen
                                                                                                                                                               1/2012
                                                                                                                                                                             16. Jahrgang
                                                                                                                                                      bank objekte Februar




                   Umbaumaßnahmen her?“
                                                                                                                                                                               F 8,50




                                                                                                                                                                                            Attraktive
                                                                                                                                                           Einzelverkaufspreis




                                                                                                                                                                                            Akustiklösun
                                                                                                                                                                                                         ge                                    n
                                                                                                                                                 ISSN 1610-3211




                                                                                                                                                                                             Akustiklösung
                                                                                                                                                                                                          en können au
                                                                                                                                                                                            Raumgestaltu               ch zur
                                                                                                                                                                                            Seiten 28-39  ng beitragen
                                           Die Antwort ist einfach:
                                                                                                                                                      im
                                                                                                                                       D-86842 Türkhe




                                „Na aus der
                                                                                                                              Businesspark A96




                    bank objekte natürlich!“
                                                                                                                        TH MEDIEN KG
                                                                                                            beitragen
                                                                                             Raumgestaltung
                                                                                     n können auch zur
                                                                                                      info@th-medien.com




                         Hier finde ich umfangreiche Übersichten,
                                                                              n – Akustiklösunge




                         Fachinformationen, viele Objektberichte
                                                                         Akustiklösunge
                                                                                       www.th-medien.com




                                                                                                                                                                             Trend
                           und ein Anbieter/Leistungsverzeichnis                                                                                                                                                       Kunden begeiste
                                                                      P Attraktive




                                                                                                                                                                         Active Office                                                    rn   Planung
                                         für nahezu alle Bereiche.                                                                                                    Seite 8                                         Vom Retail lernen
                                                                                                                                                                                                                      Seite 12
                                                                                                                                                                                                                                               Sonderwünsche kos
                                                                                                                                                                                                                                                                ten
                                                                                                                                                                                                                                               Seite
                                                                                                                                                                                                                                                 18




                                                                                                                                                                                              TH Medien KG
                                                                                                                                                                                              Christian te Heesen
                                                                                                                                                                                              Businesspark A96
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11 | emotion banking Newsletter | Mai 2012




                                                                                         Ihre Analyse
                                                                                         für

                                                                                                  Banking
victor ist eine eingetragene Marke von emotion banking.




                                                                                                  Exzellenz

                                                          Wer Marktforschung mit Wirkung sucht, nutzt victor.
                                                          Standortanalyse
                                                          victor zeigt mit dem 360º Feedback (Führungs­ räfte, Mitarbeiter,
                                                                                                         k
                                                          Kunden) die Stärken und Potentiale Ihrer Bank. Mit den ergänzenden
                                                          victor Modulen liefert victor fokussierte Auswertungen in speziellen      Jetzt informieren!
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                                                          Banksteuerung
                                                          victor zeigt die dynamische Weiterentwicklung Ihrer Bank und ist eine
                                                          profunde Basis für das Steigern betrieblicher Performances.
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                                                          wettbewerb                                                                Mag. Christian Briggl, MBA
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                                                          den begehrten Titel „Bank des Jahres“. Die Auszeichnung erfolgt auf der
                                                          glamourösen Gala am 20. 09. 2012, Stadttheater Baden bei Wien (A).        Theaterplatz 5 | A-2500 Baden bei Wien
                                                                                                                                    T.: +43 (0) 22 52 25 48 45
                                                                                                                                    victor@bankdesjahres.at
                                                          Qualitätssiegel
                                                          victor ist ein objektives Qualitätssiegel, das für                        www.bankdesjahres.com
                                                          herausragende Leistung verliehen wird und vom                             www.victorgala.com
                                                          Mitbewerb differenziert.                                                  www.emotion-banking.com
12 | emotion banking Newsletter | Mai 2012




                                                                                       ng
                                                                                  n k i nz
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                                                                                 x ive
                                                                               e l
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Impressum


emotion banking 
                                              ®


Strategie. Beratung. Innovatives Marketing.



Wir denken an alles für Ihren Erfolg!
emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken
sowie Gründer und Veranstalter des victor ®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg
des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept
für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!



Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,
e-mail: office@emotion-banking.at, FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©,
Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing.
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Newsletter 3 - Kernkompetenzen

  • 1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter Mai 2012 © Die letzte Legion, Kinofilm 2007; Bildnachweis: Skip Fokus Kernkompetenzen: So schaffen Sie sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil » Das Konzept: Kernkompetenz als Erfolgsfaktor » Die Realität: Haben Banken spürbare Kernkompetenzen? » Die Aufgabe: Wie Kernkompetenzen aufgebaut werden Konferenztipp ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒▒ Retail Banking Forum und Fachtagung 14. und 15. Mai 2012 in Wien ® emotion banking www.facebook.com/emotionbanking www.emotion-banking.com Tel.: +43/2252/25 48 45 www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5 www.bankdesjahres.com e-mail: office@emotion-banking.at http://twitter.com/emotionbanking www.victorgala.com
  • 2. 2 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Kernkompetenzen: Alles ist möglich! Gute Antworten sind gefordert Jahren. Insgesamt werden 45 Mrd. $ an die Aktionäre aus- gezahlt; ein Betrag, den Apple - wenn es so weiterläuft - aus Im vergangenen Jahr hat mich ein besonders spitzfindiger den laufenden Gewinnen berappen kann. Davon können die und aufmerksamer Zuhörer nach meinem Beitrag auf einer heimischen Volksbanken nur träumen. Aber auch UniCredit Konferenz mit der Frage konfrontiert, wo meinerseits die gro- Investoren, Erste Bank und RBI Aktionäre bekommen an- ße neue Story für das Banking wäre. Er konnte oder wollte gesichts der Erfolge lange Zähne und stellen sich Fragen, nicht glauben, dass es im Banking – wie in der Wirtschaft bspw. wie sich ihre Investments künftig entwickeln werden. allgemein – stets um die gleichen, ganz banalen Dinge ge- hen würde: Warum sollen Kunden ausgerechnet mit uns Ge- schäfte machen? Was können wir besser, als die Anderen? Ich werde nicht müde Was ist uns wichtig, bei den Geschäften, die wir machen? Und natürlich die Königsfrage: Woran verdienen wir Geld? Gute Fragen, noch bessere Antworten und sprudelnde Ge- Und auf diese Fragen gibt es unzählige Antworten, nicht bloß winne hängen unmittelbar zusammen. Wenn heute die Ex- eine. Auf jeden Fall mehr, als man in 30 Minuten Referat perten erneut davon sprechen, dass eine Bankenbereinigung verpacken kann… in Österreich und Europa stattfinden sollte, dann greift diese Forderung tief an der Wurzel unseres Geschäftsmodells. Die Aber es stimmt schon; die Flughöhe der Fragen ist hoch und Frage nach der Existenzberechtigung unserer Unternehmen liegt außerhalb der Alltagssorgen mit denen wir konfrontiert können wir nicht im Vorbeigehen beantworten! Und wir dür- sind. Wie schaffen wir schnell die Refinanzierung? Wieso fen uns auch nicht von Alltagssorgen daran hindern lassen, gelingt es (nicht vollständig) die offenen Vertriebs To Do´s die wirklich wichtigen Themen zu besprechen! zu bearbeiten, obwohl wir schon seit Jahren daran schlei- fen? Wieso dauern Kreditprozesse bei uns so lange? Wieso Apple ist das Paradebeispiel eines Unternehmens das einen schleichen sich in unsere Abwicklung immer wieder ähnliche beeindruckenden Turn-around hinter sich gebracht hat. App- Fehler? Woher bekomme ich fähige Mitarbeiter? le hat nicht bloß den Mac ein Stück verbessert, sondern hat- te den Mut, neue Wege einzuschlagen, immer wieder neue Auch diese Fragen haben ihre Berechtigung. Und sie drängen Märkte zu schaffen und sich dabei treu zu bleiben. Apple ganz unangenehm nach Aufmerksamkeit und Lösung. hatte stets eine klare Kernkompetenz und Mission: Intuitive Technik: für jedermann verständlich und noch dazu stylish. So oder So Apple hat Erfolg. Ich werde nicht müde, auf diese schein- Szenenwechsel: Apple berichtet erneut über ein sensatio- bar trivialen Zusammenhänge hinzuweisen. Wenn wir eine nelles Quartalsergebnis. In den vergangenen 2 Quartalen erfolgreiche Zukunft anstreben, kommen wir an essentiellen wurde ein Nettogewinn von rund 25 Mrd. US$ erzielt; der Fragen nicht vorbei. Auch im heutigen Newsletter geht es um Absatz an iphones durchbricht jede Schallmauer (im letzten Entschlossenheit, Klarheit und Kernkompetenz! Halbjahr über 70 Mio. Stück) und auch das ipad Geschäft brummt. Nachdem das Unternehmen bereits einen Kassen- Viel Spaß beim Lesen. und Wertpapierbestand von jenseits der 100 Mio $ Gren- ze hatte, wurde die Frage nach „Was machen wir mit dem ganzen Geld?" laut. Natürlich, man hätte eine Griechenland Dr. Barbara Aigner Rettungstranche ganz alleine realisieren können, doch App- Dr. Christian Rauscher le entschied sich für die erste Gewinnausschüttung seit 17 GF emotion banking
  • 3. 3 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Wir brauchen neue Wertschöpfung Die Herausforderungen – oder weniger charmant, Probleme mir lediglich eine Feststellung: Wir haben heute mit Blick in – die wir heute lösen dürfen, sind nicht neu. Stellvertretend die Zukunft keine gute Ausgangssituation für die Suche nach für die vielen Apostel des Wandels sei an dieser Stelle David spürbaren Mehrertrag. T. Llewellyn zitiert, der bereits 1999 feststellte: Wir müssen uns allmählich damit anfreunden, dass wir "There is little, if anything, that banks do that eine interessante Aufgabe zu bewältigen haben. Als kleiner could not now equally be done by markets, non- Generalist mit angeschlossenem Filialbetrieb wird es schwer, dem Kunden einen spürbaren Mehrwert zu liefern; denn bank financial institutions, and non-financial firms. es gibt immer mehr Spezialisten, die in irgendeiner Sache In other words, banks have lost their traditional wirklich gut sind oder aber große Generalisten, die mit den monopoly advantages. Banks are even losing their strukturellen Anforderungen (insbesondere den rechtlichen monopoly in the payments system." Rahmenbedingungen) besser – und vor allem ökonomischer - umgehen können. Schon heute sind in kleineren Häusern Und in der Tat häufen sich die Beobachtungen, die zeigen, Spezialistenaufgaben wie Revision, Kreditüberwachung dass das Geschäftsmodell der traditionellen Bank in allen oder der IT Bereich nur mit unvergleichbar hohem Aufwand Bereichen angegriffen wird. Das gefährliche dabei, jeder professionell abzuwickeln. Angriff für sich ist nicht dramatisch. Es ist die Summe der vielen kleinen Nadelstiche, die allmählich einen Umwelt Strategische Option: Fokus oder Größe? unangenehmen Schmerzpegel auslöst. klein groß Die Exklusivität der Dienstleistung Bank Fokussierter schwindet Spezialist Banking wird in vielen Branchen zu einem „service added“. Insbesondere in der Finanzierung. Gleichgültig ob im Nische Möbelhandel, beim Automobilkauf oder bei der Beschaffung eines neuen Fernsehers, die Finanzierung geht meist an den traditionellen Banken vorbei. Hinzu kommen vollkommen neue Geschäftsmodelle, die nicht auf den Besitz, sondern die Nutzung von Gegenständen abzielen. Software wird nicht gekauft, sondern monatlich verrechnet. Unlängst bin ich sogar über einen Elektronikfachmarkt gestolpert, der ein Waschmaschinen „All Inclusive“ Paket inklusive Lieferung, Heutige Waschpulver und Service per Monatspauschale anbot. traditionelle Fusion Und Recht haben all diese Firmen. Schon lange gilt (was Regionalbank Opaschowski so prägnant formulierte) „Gut Leben, statt viel haben“! Das bedeutet für viele Menschen, dass sie nicht universeller nach Besitz (vielleicht aus Statusstreben geprägt) streben, Generalist sondern sich mit der Nutzung der begehrten Objekte zufrieden geben. Für Banken hat dies unangenehme Konsequenzen, Quelle: emotion banking denn für die Nutzung benötigt man keinen Kredit, sondern alternative Finanzierungsformen, wie das geschilderte Miet- und Servicepaket. Es ergeben sich daraus folgende strategische Optionen: Aber auch im Zahlungsverkehr treten neue Mitspieler auf • Kostenreduktion: Bleiben wo man sich befindet, jedoch den Plan; gleichgültig, ob Zahlungsdienste im Internet, radikaler Einschnitt bei den Kosten. Das wird in der Regel bei der Handyabrechnung, RFID Lösungen oder via auf eine Reduktion der Filialflächen und Mitarbeiter App. Immer neue Varianten und Anbieter finden ihre hinauslaufen, unterstützt von gewissen Effekten der Anhängerschaft. Und im Provisionsbereich mehren sich die Prozesseffizienzsteigerung. Produktvermittlerplattformen und die Forderungen nach • Wachstum: Organisches Wachstum wird schwierig, weil mehr Transparenz und Vergleichbarkeit. Vom allgemeinen die Märkte weitgehend gesättigt sind. Bleibt die Option Vertrauensverlust und der aktuellen Unlust, sich über der Fusion (davon werden wir in den kommenden Jahren Jahrzehnte an ein spezielles Produkt zu binden ganz zu wohl einige erleben). schweigen. Ach; und dann sind da auch noch regulatorische • Fokus und Nische: Spezialisierung auf Produktkategorien Rahmenbedingungen, die für immer größere Freude sorgen. oder Zielgruppen. Hierdurch würde zunächst Marktanteil verloren gehen, jedoch die Tiefe der Kundenbeziehung Ich könnte über die Herausforderungen noch Stunden steigerbar sein. Fraglich hingegen, ob dieser Ansatz mit schreiben, aber das bringt uns auch nicht voran. Wichtig ist dem Regionalitätsprinzip in Einklang zu bringen ist.
  • 4. 4 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 • Wandel: Der Königsweg und zugleich der Schwerste – Sie stellen somit den Gegenpol zum marktorientierten Ansatz das Geschäftsmodell und die Wertschöpfung verändern. dar, bei dem es darum geht, Marktanteile zu gewinnen. Apple hat diesen Weg perfektioniert und immer wieder Vereinfacht ausgedrückt: Stellen Sie sich die Frage, was Ihre neue Einnahmequellen erschlossen. Das klassische Bank wirklich herausragend kann und suchen Sie nach neuen PC-Geschäft ist heute „nur“ mehr ein Standbein des Verwendungsbereichen und nach Kunden, die bereit sind Konzerns. dafür zu zahlen. Aus der Kernkompetenz entspringen immer wieder neue Wachstumsimpulse. Es werden neue Märkte Aber, wo kann/muss man anpacken, wenn man die geschaffen und erobert. Ein Beispiel: Sie verfügen über Weiterentwicklung sucht? Worauf kann man bauen? Diese eine ausgezeichnete Fähigkeit in Buchhaltung, Steuerrecht Fragen weisen den Weg zur Kernkompetenz. und Rechnungswesen? Sie können Zahlungsverkehr? Wieso machen Sie daraus keine kombinierte Dienstleistung Kernkompetenz als Erfolgsfaktor für Kunden? Bizner Bank in Holland bietet Start Ups ein spezielles Konto, bei dem alle lästigen Papierarbeiten Ich denke, wir haben eines klar gesehen: der nachhaltige (von der Fakturierung bis zur Steuererklärung) vollständig Bestand bzw. Erfolg eines Unternehmens liegt in zwei durch die Bank abgewickelt werden. Damit können sich die Faktoren begründet: hoffnungsvollen Jungunternehmer auf das wirklich wichtige 1. Anpassungsfähigkeit: Man muss sich aktiv an die konzentrieren: den Kunden und das Geschäft. Umweltbedingungen anpassen. Jack Welch postulierte die Formel: Die Dynamik innerhalb des Unternehmens Kernkompetenz ist komplex muss größer sein, als jene des Umfeldes. Bedeutet heute: Verdammt schnell sein! Kommen wir wieder zurück zum Konzept. Wer 2. Kernkompetenzen: Man muss etwas bieten, das die Kernkompetenzen erklären möchte, sollte zunächst den Mitbewerber in dieser Form nicht haben, das einen abhebt Begriff der Kompetenz definieren. Kompetenzen begreifen von der Masse und für den Kunden bedeutsam ist. sich als Kombination unternehmensspezifischer Faktoren, die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen. Der Begriff der Kernkompetenz geht auf Prahalad und Kompetenzen sind somit die Fähigkeit einer Organisation, Hamel zurück. Sie präsentierten das Konzept erstmals verschiedene Ressourcen zu einem sinnvollen Größeren zu in ihrem Artikel „The core competence of the corporation“ kombinieren. (Harvard Business Review, Mai/Juni 1990). Darin bezeichnen sie Kernkompetenzen als besondere Fähigkeiten eines Der Begriff Ressource umfasst dabei alles, was als Stärke Unternehmens, die dieses besser entwickelt hat als seine oder Schwäche eines Unternehmens angesehen werden Konkurrenten. Kernkompetenzen können dabei materielle kann. Die nachfolgende Abbildung unterscheidet drei (z.B. technische, wie bei Canon Feinmechanik, Feinoptik Bereiche in denen Ressourcen angesiedelt sein können: und Mikroelektronik) oder immaterielle (z.B. Markenruf, Beziehungsmanagement, Know How, Unternehmenskultur, • einen greifbaren/materiellen- (tangiblen), methodische oder organisatorische Fähigkeiten, wie bei • einen nicht greifbaren/immateriellen- (intangiblen) und Apple) Fähigkeiten umfassen. schließlich • den Humanbereich. Das Konzept beruht unter anderem auf der Annahme, dass sich einmal entwickelte Kernkompetenzen zeitlich robuster Zu den greifbaren Ressourcen zählen die materielle Aus- erweisen als Produkte, das heißt, dass sie langlebiger sind. stattung des Unternehmens sowie deren Finanzausstattung. Im nicht greifbaren Bereich werden vor allem technische Wirkungskette: Von den Stärken zur Kernkompetenz Umwelt Ressourcen & Stärken Rahmen- Innovation & Kompetenz Kernkompetenz bedingungen Kundennutzen Schwächen & Mängel Quelle: emotion banking (nach Grant 1999)
  • 5. 5 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Ressourcen bspw. im Sinne von Innovationskraft oder Patente, Übertragen auf die Bankenwelt: Ein herausragender Berater Kundenloyalität und Reputation sowie die Unternehmenskultur ist wie ein talentierter Bogenschütze in Karthago. Er wird zwar subsummiert. Der Humanressourcenbereich umfasst manchmal sein Ziel treffen, aber Karthago nicht retten… vor allem Mitarbeiterqualifikation, -motivation und – loyalität. Ressourcen alleine machen jedoch noch keinen Es braucht für die berühmte Kundenführerschaft mehr als Unternehmenserfolg aus. Vielmehr ist es die Fähigkeit ein Mundwerk und Know How. IT und Back Office Prozesse, die Ressourcen auch gezielt einzusetzen, also neuen impulsidentifizierende CRM und ein attraktives Umfeld sind Kundennutzen zu kreieren, die Effizienz der Wertschöpfung zu zumindest einige der weiteren erforderlichen Zutaten. Wir verbessern oder dazu beizutragen, neue Märkte zu erobern, müssen von der individuellen zu einer organisatorischen die zum Unternehmenserfolg beitragen. Diese Fähigkeit Betrachtung gelangen! wird als Kernkompetenz bezeichnet; somit die Fähigkeit eines Unternehmens, kollektives Handeln der Mitarbeiter Umwelt zu erzielen, um einzelne Ressourcen zu Produkten oder Kompetenz ist nicht gleich Kernkompetenz Dienstleistungen derart zu kombinieren, dass anhaltende Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Kompetenz Umwelt Kernkompetenz muss Kundennutzen stiften können hoch Kompetenz- Kern- lücke kompetenz Kundenwert Kernkompetenz Standard- Potenzial- kompetenz kompetenz niedrig Kompetenzstärke niedrig hoch Quelle: emotion banking Auf einen Irrtum möchte ich dementsprechend besonders hinweisen. Ich vernehme in Diskussionen sehr oft die Aussage, dass die Beratung und das Beratungsgespräch die besondere Kompetenz der Bank sei. Das kann durchaus stimmen. Meist jedoch handelt es sich um einen Irrtum. Zu oft wird Kompetenz mit Kernkompetenz verwechselt. Ich bin über jeden kompetenten Bankmitarbeiter glücklich, aber er macht noch keine Kernkompetenz, denn diese entsteht erst aus dem Zusammenspiel mehrerer Abteilungen bzw. aus der intelligenten Kombination zahlreicher Ressourcen. Das möchte ich gerne genauer erklären. Erlauben Sie mir einen kurzen Exkurs. Worin lag die besondere Kompetenz der römischen Legion? Natürlich gab es auch dort sehr tapfere und versierte Kämpfer, aber die wahre Kompetenz – die Kernkompetenz – lag in der herausragenden Organisation und dem flexiblen Zusammenspiel der einzelnen Einheiten. Nur durch diese Kombination aus Ressourcen (= in diesem Fall Legionen und Waffengattungen) entsprang die militärische Überlegenheit, die ein Weltreich formte.
  • 6. 6 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Vier Aspekte, die ihre Kernkompetenzen auszeichnen Davon ausgehend ist es empfehlenswert, sich der eigenen I – Imperfect imitability – Nichtkopierbarkeit Kernkompetenzen bewusst zu werden und sie strategisch Können Dritte die Fähigkeiten entschlüsseln? auszubauen. Für die erste Aufgabe – das Identifizieren der Lässt kompetenzrelevantes Wissen auf kurze Sicht die Kernkompetenz - kann das VRIO-Konzept genutzt werden. Entwicklung von Fähigkeiten zu? VRIO steht für: Gibt es Konkurrenten, die mit ähnlich gelagerten Fähigkeiten dem Kunden einen vergleichbaren Wert schaffen könnten? V – Value – Wert Verfügt mein Unternehmen über Fähigkeiten die für die O – Organisational Specifity – Individualität Kunden einen einzigartigen Wert schaffen? Könnten Konkurrenten im Falle eines Zugriffs auf die Lassen sich diese Fähigkeiten geschäftsfeldübergreifend Fähigkeit daraus den gleichen Nutzen ziehen wie wir? nutzen? Bedarf es „intimster“ Kenntnisse und Management-Know- Verfügen die betreffenden Fähigkeiten über Potenzial zur How, um die Fähigkeiten effektiv zu nutzen? Weiterentwicklung? Wenn Sie für Ihre Bank diese Fragen mit „JA“ beantworten R – Rareness – Seltenheit können, dann haben Sie Ihre Kernkompetenz gefunden. Könnten wir uns die betreffenden Fähigkeiten auch durch Zukauf aneignen? Beruhen die identifizierten Fähigkeiten im Wesentlichen auf bilanziellen Aktiva? Vorteile von Umwelt Kernkompetenzen Dauerhafte, überdurchschnittliche Gewinne / Renditen Angebote mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen Dauerhaft verteidigbare Stärken bezogen auf wertvolle Ressourcen Wert der Stärken Dauerhaftigkeit der Stärken Einzigartigkeit/ Kundennutzen keine/beschränkte keine/beschränkte Knappheit stiftend Imitierbarkeit Substituierbarkeit Quelle: Kühn, R. / Grüning R. (2000)
  • 7. 7 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Das Unternehmen als Umwelt Überlegene Produkte und Dienstleistungen Kernkompetenzportfolio sind das Ergebnis klarer Kernkompetenzen Noch vor einigen Jahren war es so, dass die strategische Endprodukte Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz z.B. Foto- und Planung ein Unternehmen als Portfolio von Geschäftseinheiten Videokameras betrachtete, welches nach Produkten und Märkten ausgerichtet war. Privatkunden-, Firmenkunden-, Vermögende Privatkunden-, eine Betriebsbank und eine Steuerungsbank. Kernprodukte Heutzutage ist dieser Gedanke vielleicht bereits zu starr und z.B. optische zu unflexibel. Präzisionsgeräte In der Industrie dominiert die Idee, dass ein Unternehmen ein Portfolio von Geschäftseinheiten und Kompetenzen Kernkompetenzen z.B. Optik- und darstellt. Da Kernkompetenzen unternehmensweite, über Bildverarbeitung alle Geschäftszweige verstreute Ressourcen sind, dürfen sie kein Besitztum einer Sparte sein. Natürlich ergibt sich jetzt automatisch die Frage danach, was ein Portfolio von Quelle: Prahalad/Hamel, 1991 Kernkompetenzen überhaupt ist. Wie Kernkompetenzen zu herausragenden Leistungen führen, illustriert die Metapher 2. Kernkompetenzen liefern einen klaren Kundennutzen! des Unternehmens als Baum. Erst die eindeutige Kundenorientierung führt zur Entwicklung Das Wurzelgeflecht, welches den Baum hält und nährt, stellt von Produkten, die einen Zusatznutzen liefern. Was die Kernkompetenzen dar (Beispiel: Das Unternehmen Canon nützt ein noch so perfektes Produkt, das die gesamte verfügt hier über herausragende Optik- und Bildverarbeitung, Entwicklungskompetenz des Unternehmens vereint, wenn der Mikroprozessteuerung sowie Feinmechanik). Der Stamm Kunde die zusätzlich angebotenen Produktmerkmale nicht und die dicken Äste sind als Kernprodukte zu betrachten, braucht oder nicht bereit ist, einen höheren Preis dafür zu die entscheidende Bestandteile der Endprodukte darstellen bezahlen? (Beispiel: Bei Canon sind dies optische Präzisionsgeräte und Gerätebaugruppen). Die kleineren Äste und Zweige die 3. Kernkompetenzen lassen sich in verschiedenen Produkten Geschäftsbereiche und die Blätter, Blüten und Früchte die und Märkten einsetzen! Endprodukte. Die Ebene der Endprodukte, schlägt sich in Preisen und Marktanteilen nieder (Beispiel: Canon beispielsweise Diese Transferierbarkeit ermöglicht ein schnelles, innovatives hat sich mit hochwertigen Fotokopiermaschinen, Foto- und Vorgehen, das in einem dynamischen Umfeld von besonderer Videokameras eine Marktposition erobert). Bedeutung ist. Die ermittelten Fähigkeiten dürfen deshalb nicht zu spezifisch sein, sondern müssen einen übergeordneten Resümee: Kernkompetenzen sind selten Charakter haben. Wer glaubt, 20 Kernkompetenzen zu und die Grundlage für Wachstum! besitzen, der denkt noch nicht abstrakt genug. Kernkompetenzen und die dadurch herbeigeführte 4. Kernkompetenzen sind das Ergebnis organisationalen Kundenzufriedenheit resultieren aus einer komplexen, Lernens! unternehmensspezifischen Mischung von Technologien, Human-Ressourcen und Organisationsstrukturen, die für Aufgrund ihrer abteilungsübergreifenden Eigenschaft und Außenstehende nur schwer erkennbar ist und sich weitgehend Wirkungsweise entstehen Kernkompetenzen stets aus der traditionellen ,,Konkurrenzanalyse" entzieht. dem gemeinsamen Bewältigen von Herausforderungen und Aufgaben. Kernkompetenzen decken somit auch stets einen Die wichtigsten Merkmale von Kernkompetenzen sind: großen Teil der Wertschöpfungskette ab! Deshalb sind sie so bedeutsam für den unternehmerischen Erfolg. 1. Kernkompetenzen lassen sich nicht imitieren! Wer seine Kernkompetenzen bewusst steuert, pflegt und Nur wenn die Konkurrenz die Kompetenz des weiterentwickelt, setzt den Grundstein für wiederkehrende Unternehmens nicht nachahmen kann, ergibt sich Erfolge. daraus ein klarer Wettbewerbsvorteil. Erforderlich ist dafür die überdurchschnittliche Beherrschung einer Aktivität. Unternehmen verfügen über eine ganze Reihe von verschiedenen Fähigkeiten, die auch wichtig für Innovation is the only way to succeed in these die Branche sind, jedoch begründen diese noch keinen businesses. You can´t stand still.” Steve Jobs Wettbewerbsvorteil, schon gar nicht, wenn die Konkurrenz sie ebenfalls beherrscht.
  • 8. 8 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Einschätzung der Kernkompetenzen mittels victor Im Rahmen von victor, dem Analysetool von emotion banking, Umwelt werden unter anderem Fragen zu den Kernkompetenzen Inhalte der Kernkompetenz der Bank an Mitarbeiter und Führungskräfte gerichtet. Die Ergebnisse des Benchmarks 2011 sprechen eine deutliche Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz Sprache. Kundennähe Mitarbeiter wissen, dass es Kern- Wissen/ kompetenzen gibt, kennen sie aber nicht Ausbildung Regionalität/ Von den Befragten sagen sowohl bei den Mitarbeitern als lokale auch bei den Führungskräften in 82,5% der Fälle, dass es in Verbundenheit ihrer Bank klar definierte Kernkompetenzen gibt… Individuelle Beratung/ … allerdings kennt sie keiner. Bei der Frage, ob sie die Betreuung Kernkompetenzen der Bank kennen, ist die Anzahl der positiven Antworten spürbar geringer. So geben rund 50% der Führungskräfte an, die Kernkompetenzen vollständig zu Führungskräfte Mitarbeiter kennen. Bei den Mitarbeitern sind es hingegen nur rund 28% aller Befragten. Quelle: victor Global 2011 Umwelt Kenntnis der Kernkompetenz Führungskräfte Mitarbeiter Die Kernkompetenz: den Kunden Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz kennen(lernen) Kundennähe ist eine wunderbare Kernkompetenz. Aber nur, wenn sie auch als Kernkompetenz gelebt wird; und somit den zuvor beschriebenen Anforderungen gerecht wird. Das ist selten der Fall. Meist endet die Kundennähe beim individuellen Talent des Beraters. In der Mehrzahl der Fälle heißt das: Einzelkämpfer statt römische Legion. Ich möchte für diese Behauptung den Beweis antreten. Wenn vollständig weitgehend nicht (beinahe alle) Banken Kundenführerschaft anstreben und ergo Kundennähe als Kernkompetenz aufweisen: Quelle: victor Global 2011 • Wieso berichten dann 90% der Bankvorstände davon, dass keine verhaltensorientierten Kundendaten im CRM Noch diffuser wird das Bild bei der offenen Abfrage, was abgebildet sind? (Quelle: Bankbarometer 2011) denn die Kernkompetenzen wären. Hier findet sich meist ein • Wieso kann die Mehrzahl der Banken nicht auf Knopfdruck bunter Strauß an verschiedensten Wortmeldungen. Auskunft darüber geben, wie viele Kunden tatsächlich vorhanden sind und wie viele Kunden im vergangenen Kundennähe ist die wichtigste Jahr gewonnen und verloren wurden (Alleine die Kernkompetenz Diskussion, was ein Kunde ist, ist meist interessant…)? • Wieso berichten 92% der Kunden, dass ihr Berater Sofern die Mitarbeiter und Führungskräfte angeben die keine Ahnung von den Reportingerwartungen, dem Kernkompetenzen ihrer Bank zumindest weitgehend zu Familienumfeld und den eigenen Hobbies hat? (Quelle: kennen, werden sie aufgefordert diese anzugeben. Es zeigt victor Global 2011) sich, dass vier Aspekte für beide Gruppen im Vordergrund stehen: • Kundennähe • Wissen/Ausbildung • Regionalität/lokale Verbundenheit • Individuelle Beratung/Betreuung
  • 9. 9 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Der Fokus auf Kernkompetenzen lohnt sich! Keine Frage, Kernkompetenzen sind schwer zu identifizieren Folgerungen aus dem Kernkompetenzen - Konzept für das und Pflege und Aufbau der Kompetenzen kostet Geld. Meist Management: haben wir weder Zeit noch Lust uns darüber den Kopf zu zerbrechen; der nächste Kunde steht vor der Türe, das nächste Problem will gelöst sein. ABER Kernkompetenzen müssen kontinuierlich weiter- entwickelt werden. • Kernkompetenzen geben dem Gesamtunternehmen eine neue Qualität und helfen, neue Produkte und Geschäftsfelder zu kreieren. Das Topmanagement muss sicherstellen, dass kom- • Die Flexibilität des Unternehmens erhöht sich. petente Mitarbeiter nicht nur einem Geschäftsbereich • Die Angst, durch Ausgliederung von Aktivitäten - etwa dienen. durch die vollständige Fremdvergabe - die eigenen Wettbewerbsvorteile zu senken, kann entschärft werden. • Eine interne Sensibilisierung aller Mitarbeiter für Kompetenzstandards sind erste Kandidaten für Out- strategische Ressourcen wird durch die erhöhte sourcing-Entscheidungen, d.h. das was jeder kann, Kommunikation hervorgerufen, ein gemeinsames kann auch fremdbezogen werden (Beschränkung auf Bewusstsein innerhalb des gesamten Unternehmens Kernkompetenzen). wird geschaffen. • Durch die Vervielfachung der Anwendungsfelder ihrer Ein ständiger Know-how-Transfer innerhalb der Kernprodukte kann die Unternehmung fortlaufend Organisation muss gefördert werden, nach außen hin Kosten, Zeiten und Risiken bei der Entwicklung neuer gilt es jedoch ihn besser abzuschirmen. Produkte reduzieren. • Durch das Kernkompetenzen-Konzept wird es möglich, über die Grenzen des Unternehmens hinaus weiterzudenken und die Potentiale externer Regelmäßiges Zusammentreffen von Kooperationen oder Allianzen zu entdecken. Kernkompetenzträgern muss gefördert werden. • Reiner Marktbezug aber auch Unternehmensfusionen erscheinen unter anderem Licht, wenn die Kernkompetenzen bekannt sind. Viele Reisen, häufige Kundengespräche und wiederholte Treffen mit Kollegen befähigen Kompetenzträger dazu, Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich neue Marktchancen aufzuspüren. einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. victor und emotion banking unterstützen Sie, festzustellen, Ein Unternehmen muss künftig nicht nur projekt- in wie fern Ihre Kernkompetenzen in Ihrer Bank bekannt orientiert vorgehen, sondern auch vernetzungsfähig sind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um sein, um mit den sehr unterschiedlichen Partnern bei Exzellenz zu erreichen. Großprojekten effizienter kooperieren zu können. Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. victor und emotion banking unterstützen Sie, festzustellen, in wie fern Ihre Kernkompetenzen in Ihrer Bank bekannt sind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um Exzellenz zu erreichen.
  • 10. www.fotolia.de 10 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Ausgabe 1/20 12 • Februar ZKZ 21967 Post-Nr. 01-12 objekte Der Vorstand zur Bauabteilung: „Wo haben Sie denn die tollen Ideen für unsere zahlreichen 1/2012 16. Jahrgang bank objekte Februar Umbaumaßnahmen her?“ F 8,50 Attraktive Einzelverkaufspreis Akustiklösun ge n ISSN 1610-3211 Akustiklösung en können au Raumgestaltu ch zur Seiten 28-39 ng beitragen Die Antwort ist einfach: im D-86842 Türkhe „Na aus der Businesspark A96 bank objekte natürlich!“ TH MEDIEN KG beitragen Raumgestaltung n können auch zur info@th-medien.com Hier finde ich umfangreiche Übersichten, n – Akustiklösunge Fachinformationen, viele Objektberichte Akustiklösunge www.th-medien.com Trend und ein Anbieter/Leistungsverzeichnis Kunden begeiste P Attraktive Active Office rn Planung für nahezu alle Bereiche. Seite 8 Vom Retail lernen Seite 12 Sonderwünsche kos ten Seite 18 TH Medien KG Christian te Heesen Businesspark A96 86842 Türkheim Tel.: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 261 Fax: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 182 teheesen@bank-objekte.de www.bank-objekte.de
  • 11. 11 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Ihre Analyse für Banking victor ist eine eingetragene Marke von emotion banking. Exzellenz Wer Marktforschung mit Wirkung sucht, nutzt victor. Standortanalyse victor zeigt mit dem 360º Feedback (Führungs­ räfte, Mitarbeiter, k Kunden) die Stärken und Potentiale Ihrer Bank. Mit den ergänzenden victor Modulen liefert victor fokussierte Auswertungen in speziellen Jetzt informieren! Themenfeldern wie Filiale, Segment, Abteilung etc. Banksteuerung victor zeigt die dynamische Weiterentwicklung Ihrer Bank und ist eine profunde Basis für das Steigern betrieblicher Performances. Ihre Ansprechpartner: Dr. Barbara Aigner wettbewerb Mag. Christian Briggl, MBA victor zeigt im anonymen Vergleich Ihre Position mit der Chance auf Mag. (FH) Christina Tambosi den begehrten Titel „Bank des Jahres“. Die Auszeichnung erfolgt auf der glamourösen Gala am 20. 09. 2012, Stadttheater Baden bei Wien (A). Theaterplatz 5 | A-2500 Baden bei Wien T.: +43 (0) 22 52 25 48 45 victor@bankdesjahres.at Qualitätssiegel victor ist ein objektives Qualitätssiegel, das für www.bankdesjahres.com herausragende Leistung verliehen wird und vom www.victorgala.com Mitbewerb differenziert. www.emotion-banking.com
  • 12. 12 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 ng n k i nz e b a zell r e d x ive e l d e Impressum emotion banking  ® Strategie. Beratung. Innovatives Marketing. Wir denken an alles für Ihren Erfolg! emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor ®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige! Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail: office@emotion-banking.at, FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©, Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing. Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.