Das Dokument thematisiert gelebtes Entrepreneurship und Intrepreneurship in Unternehmen sowie die Notwendigkeit, neue Organisationsstrukturen zu entwickeln, um den Wandel von der Informations- zur Wissensgesellschaft zu bewältigen. Es beschreibt die Rolle der Mitarbeiter als Intrepreneure, die Verantwortung und Entscheidungsfindung in ihren Arbeitsbereichen tragen müssen, und hebt die Bedeutung von Workshops und einer unterstützenden Unternehmenskultur hervor. Zudem werden mögliche Herausforderungen, Fragen und Strategien erörtert, um eine kreative und innovative Arbeitsumgebung zu fördern.

1. Gelebtes Entrepreneurship,
geübtes Intrepreneurship -
Ideen gestalten und umsetzen.
Motivation der Mitarbeiter Intrepreneurship
in eigener Organisation zu entwickeln.
Ein strukturiertes Gruppengespräch mit Ideenfolge.
Bestehend aus:
Teil 1. Präsentation des Themas 30 Minuten
Teil 2. Diskussion Workshop 60 Minuten
Gestaltung: Dipl.-Ing. Tadeusz Ciundziewicki
PWN Plattform Wissensmanagement; Hewleltt Packard Wien Meeting 2.Dec.2011 Seite 1 von 6

2. Teil 2: Diskussion, Workshop
Gelebtes Entrepreneurship, geübtes Intrepreneurship.
Wir diskutieren in Gruppen über das präsentierte Thema.
Oder gestalten ein Rollenspiel siehe Seite 5
Die Transformation von Informationsgesellschaft in die Wissensgesellschaft verändert
die Strukturen der Unternehmen und Organisationen. Diese Transformation ist bereits
zu einem Wettbewerbsfaktor geworden und dieser Trend wird sich verstärken. Immer
mehr Wissen und Verantwortung ist an die Arbeit des einzelnen, der in vernetzten
Organisationen arbeitet, gebunden. Damit ändern sich auch die Strukturen der
Unternehmen: Hierarchie versus Selbstorganisation! Die neue Organisation braucht
einen „genetischen Code“ nach dem sie sich richtet. Die Aufgabe des Unternehmers
ist diesen genetischen Code zu entwickeln und zu implementieren. Einzelne
Personen sind die Träger dieses Codes. Die müssen in eigenen Prozessbereichen
Entscheidungen treffen, die mit der Strategie des Unternehmens konform sind. Sie
sind Entrepreneurs (Intrepreneurs) in eigenen Arbeitsbereichen. Diese
Organisationsstrukturen müssen in der Unternehmensstrategie verankert sein und
gelebt werden. Wie macht man das in der Praxis?
Was sich ein Unternehmer in dieser Situation fragen muss:
 Bin ich von dieser Strategie überzeugt, ist sie gut für mein Unternehmen.
 Habe ich das richtige Team, ist das der richtige Zeitpunkt.
 Wie lange braucht eine Organisation sich den genetischen Code anzueignen
 Kann ich das so einfach wie möglich machen:
4 Workshops/Jahr plus 1 Seminar. ein Mal in der Woche Konferenzgespräch.
 Ziele und Bemessung der Ziele festlegen.
 Immer für die Mitarbeiter zugänglich, hilfsbereit und offen sein.
 Erfolge und Engagement belohnen und Motivation im Team fördern.
 Eine neue Kultur etablieren, die die ganze Organisation durchdringt.
 Atmosphäre schaffen, in der Kreativität und Innovation sich entfalteten.
 Bin ich bereit die Kontrolle und Entscheidungen zu delegieren.
 Meine hierarchische Position auf die Position eines Beobachters ändern.
 Hinter dem Team stehen und trotzdem lenken.
 Bin ich genug realistisch Gefahren und Risiko einzusehen, einzuschätzen.
 Dann beginnt behutsam Schritt für Schritt die Mission.
 Die Organisation für eine stabile, nachhaltige Entwicklung. Aufbauen.
 Vertraue in die kreativen Kräfte der Mitarbeiter und führe sie.
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3. Fragen an die Intrepreneurs!
 Sei Entrepreneur in deiner Organisation! Der Erfolg und die Belohnung folgen!
 Positioniere dich in der Organisation: Verantwortung, Kompetenz, Vernetzung.
 Mit wem bist du vernetzt? Zusammenarbeit in und außerhalb des Unternehmens.
 Durch deine Arbeit entsteht ein Nutzen für Kunden, Unternehmen, Zivilgesellschaft.
 Bist du für den Erfolg deiner Kollegen verantwortlich: Ergebnis, Qualität, Motivation.
 Deine Aufgaben, und wie wirken sie sich auf den Erfolg des Unternehmens aus?
 Wie werden die Aufgaben bemessen und gemessen?
 Hast du alle Mittel um deine Aufgaben zu erfüllen? Auch Zeit ?
 Willst du mehr Verantwortung übernehmen, warum und unter welchen Umständen?
Was ist deine Motivation für mehr Verantwortung: Geld…. % Anerkennung…. %
Etwas verändern …. % Lernen…. % Ziele erreichen…%, andere….
 Was ist die Strategie, Kultur, Politik des Unternehmens, in dem du arbeitest?
 Bist du mit den Zielen, Strategie, und Kommunikation einverstanden?
 Was würdest du ändern um effektiver die Ziele zu erreichen, besser zu
kommunizieren, produktiver zu arbeiten, Veränderungen einführen, mehr Dialog, im
Team bilden( auch virtuell), neue Partner für dein Team suchen.
 Ist Wissen aus anderen Gebieten in deinen Aufgaben involviert. Welche Gebiete?
 Prioritäten: Konzentriere dich auf das Wesentliche und entmiste deine „to-do Liste“.
 Schreib fünf Aufgaben(Worte), die für Erreichen deines Zieles die wichtigsten sind.
 Konsolidiere die Widersprüche zwischen „ist und sein könnte“ und vergleiche das
Resultat mit der strategischen Aufgabe des Unternehmens.
 Teste, evaluiere und definiere genau die Machbarkeit deiner Vorschläge/ Ideen
Innovation, definiere Ressourcen, die dir zur Verfügung stehen, erstelle Zeitplan.
 Definiere das Nutzen, das aus deinem Vorschlag entstehen würde.
 Mach dein Vorhaben erst dann bekannt, wenn alle Elemente deiner Innovation genau
durchgedacht und dokumentiert sind, und du von deiner Initiative überzeugt bist.
 Konsultiere deine Innovation mit kompetenten Vertrauenspersonen.
 Präsentiere dein Innovationsprojekt der Firmenleitung. Wer ist die richtige Person?
 Achte auf deine Sprache, die Gefahr besteht darin, dass du falsch verstanden wirst.
 Bei grünem Licht, sprich bald mit Leuten, die im Prozess involviert sind.
 Vielleicht musst du einige Korrekturen in deinem Plan vornehmen?
 Nun, kommt die Realisierung, da brauchst du strategische Partner:
Management, Kunden, Kollegen, Berater und………… viel Geduld.
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4. Intrepreneurship und seine Feinde. Neinsager sagen:
Nur nichts ändern, uns geht´s gut. (Erntephase)
Zukunft interessiert mich nicht. (nur nichts Neues)
Unsere Produkte verkaufen sich von selbst.
Unsere Leute sind nicht dafür geeignet.
Meine Mitarbeiter würden überfordert werden.
Ich verliere meine Position (Hierarchie)
Junge Leute sollen nicht die Verantwortung tragen.
Zu viel Risiko und Ungewissheit.
Bin nur am schnellen Business interessiert.
Entrepreneurs sind geboren, nicht gemacht.
Mitarbeiter verlieren die Orientierung.
Mitarbeiter kümmern sich nur um Arbeit, die sie selbst kreieren.
Nur die messbaren Ziele werden angestrebt.
Dauert zu lange bevor Ergebnisse entstehen.
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5. OPTION: Gruppengespräch, Rollenspiel.
 Eine Idee steht zur Diskussion. Denkfunktionen im entscheidungs-
bildenden Prozess werden verteilt. Entscheidung soll in einem Rollenspiel
entstehen. Verhalten von Entrepreneurship und Intrepreneurship soll
entwickelt werden
 In einem Gespräch soll ein Modell entwickelt werden, in dem beide
Verhalten- Entrepreneurship und Intrepreneurship entstehen.
 Laterales Denken ist eine Synthese von: einzelnen Denkmustern, Fakten,
Emotionen, Intuition, konstruktiver Kritik, Kreativität, Ideen, Innovation
und der Entscheidung des Leiters der Diskussion (Blau).
 Ergebnis: Verwirklichung, Umsetzung, Verbindung, Konsens.
 Regie: Gemeinschaftsgefühl, Achtsamkeit für die Reflexion, abstrakte Sprünge
vermeiden, klare Sprache, lebendiger Dialog, aktives Experimentieren, die gewohnten
Pfade verlassen, Berufung entdecken, Konsens erreichen, Ideen zum Mitnehmen
entwickeln.
Sechsfarbenspiel ES SPIELEN 6 HÜTE (nach E. de Bono)
Farbe Weiß - Exploid+ Management: Produktion, Plan, Fakten und, Kennzahlen
Farbe Grün- Strategie: Vertrieb, Marketing, , Umsetzungsplan, pragmatisch
Farbe Gelb Explor: R&D, Kreativität, Intuition, Ideen, Kognition
Farbe Schwarz- Organisation: Lernen, Training Planung, Verantwortung
Farbe Rot- Ressource: Kapital, Emotionen und Gefühle, Ertrag, Gewinn
Farbe Blau- En(In)trepreneur: unternehmerische Gelegenheit Evaluieren,
Risiko, Lenken, verhandeln mit allen, Ergebnis.
Thema (Beispiel): Fusion von zwei Firmen David und Goliath. Es soll neue Firma entstehen.
David (20 Personen) Spin-off TH Projekt, geniale Produkte in „Green Technology“ Bereich
(Elektro-Automativ), patentiert, time to the market 2-3 Jahre, aber schwach an Kaptal. Goliat ist
eine angesessene Energieversorgung- Gesellschaft, hierarchisch organisiert, stark an Kapital,
kurzfristige Gewinnkultur. Geschäftsführer kommt von David und ist mit 25% beteiligt. Behörden
sind an diese Fusion interessiert Vertreter beider Gruppen treffen sich um über die Struktur der
neuen Firma zu entscheiden. Zwei Fragen stehen in Raum: 1. Wie wird die Firma strukturiert?
2. Was ist wichtig für die nachhaltige Entwicklung.(Strategie)
Sie sind Teil der Verhandlungsgruppe und Sie werden leitende Funktionen in der neuen Firma
übernehmen.
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