SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo

Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen

Hier finden Sie die gesamten Vortragsfolien des V. Symposium Change to Kaizen am 26. + 27. Oktober 2016 in Mannheim

1 von 144
Downloaden Sie, um offline zu lesen
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
@changetokaizen
#ctk2016
facebook.com/symposium.change.to.kaizen
de.slideshare.net/learning-factory
www.learning-factory.org
youtube.com/changetokaizen
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
@changetokaizen
#ctk2016
facebook.com/symposium.change.to.kaizen
de.slideshare.net/learning-factory
www.learning-factory.org
youtube.com/changetokaizen
Warum das Industrie 4.0
Wortgeklingel in die Irre führt
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
@changetokaizen
#ctk2016
facebook.com/symposium.change.to.kaizen
de.slideshare.net/learning-factory
www.learning-factory.org
youtube.com/changetokaizen
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
@changetokaizen
#ctk2016
facebook.com/symposium.change.to.kaizen
de.slideshare.net/learning-factory
www.learning-factory.org
youtube.com/changetokaizen
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
@changetokaizen
#ctk2016
facebook.com/symposium.change.to.kaizen
de.slideshare.net/learning-factory
www.learning-factory.org
youtube.com/changetokaizen
Unternehmensdemokratie.
Zukunft der Arbeit oder
Witz der Woche?
+49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de
DR. ANDREAS ZEUCH
5. Symposium „Change to Kaizen“
Mannheim, 26.10.2016
Unternehmensdemokratie
Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?

Recomendados

Vortragsfolien und Bilddokumentation aller Referenten auf dem Symposium 2015
Vortragsfolien und Bilddokumentation aller Referenten auf dem Symposium 2015Vortragsfolien und Bilddokumentation aller Referenten auf dem Symposium 2015
Vortragsfolien und Bilddokumentation aller Referenten auf dem Symposium 2015Learning Factory
 
V. Symposium Change to Kaizen
V. Symposium Change to KaizenV. Symposium Change to Kaizen
V. Symposium Change to KaizenLearning Factory
 
Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013
Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013
Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013Learning Factory
 
Folien vom Symposium Change to Kaizen
Folien vom Symposium Change to KaizenFolien vom Symposium Change to Kaizen
Folien vom Symposium Change to KaizenLearning Factory
 
Impressionen vom 3. Symposium Change to Kaizen #ctk2014
Impressionen vom 3. Symposium Change to Kaizen #ctk2014Impressionen vom 3. Symposium Change to Kaizen #ctk2014
Impressionen vom 3. Symposium Change to Kaizen #ctk2014Learning Factory
 
Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to Kaizen
Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to KaizenVortragsfolien vom 3. Symposium Change to Kaizen
Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to KaizenLearning Factory
 
Broschüre - III. Symposium Change to Kaizen
Broschüre - III. Symposium Change to KaizenBroschüre - III. Symposium Change to Kaizen
Broschüre - III. Symposium Change to KaizenLearning Factory
 
... sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren!
... sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren!... sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren!
... sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren!Learning Factory
 

Más contenido relacionado

Was ist angesagt?

Industrie 4.0 - Roundtable mit führenden Köpfen der Branche
Industrie 4.0 - Roundtable mit führenden Köpfen der BrancheIndustrie 4.0 - Roundtable mit führenden Köpfen der Branche
Industrie 4.0 - Roundtable mit führenden Köpfen der BrancheCompetence Books
 
Change to Kaizen 29.11.2012
Change to Kaizen 29.11.2012Change to Kaizen 29.11.2012
Change to Kaizen 29.11.2012Johann Anders
 
2012 11-28 symposium-changetokaizensemperoperleanofitsfinestart
2012 11-28 symposium-changetokaizensemperoperleanofitsfinestart2012 11-28 symposium-changetokaizensemperoperleanofitsfinestart
2012 11-28 symposium-changetokaizensemperoperleanofitsfinestartRalf Lippold
 
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"SabineKluge1
 
Vom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen OrganisationVom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen OrganisationAyelt Komus
 
Agile Organisationen
Agile OrganisationenAgile Organisationen
Agile OrganisationenStefan ROOCK
 
Workshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGU
Workshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGUWorkshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGU
Workshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGUGebhard Borck
 
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...Ayelt Komus
 
«Die Zukunft der Führung ist analog!»
«Die Zukunft der Führung ist analog!»«Die Zukunft der Führung ist analog!»
«Die Zukunft der Führung ist analog!»Dr. Daniel C. Schmid
 
Lesen, Schreiben, Diskutieren – Designkritik didaktisch
Lesen, Schreiben, Diskutieren – Designkritik didaktischLesen, Schreiben, Diskutieren – Designkritik didaktisch
Lesen, Schreiben, Diskutieren – Designkritik didaktischBirgit S. Bauer
 

Was ist angesagt? (10)

Industrie 4.0 - Roundtable mit führenden Köpfen der Branche
Industrie 4.0 - Roundtable mit führenden Köpfen der BrancheIndustrie 4.0 - Roundtable mit führenden Köpfen der Branche
Industrie 4.0 - Roundtable mit führenden Köpfen der Branche
 
Change to Kaizen 29.11.2012
Change to Kaizen 29.11.2012Change to Kaizen 29.11.2012
Change to Kaizen 29.11.2012
 
2012 11-28 symposium-changetokaizensemperoperleanofitsfinestart
2012 11-28 symposium-changetokaizensemperoperleanofitsfinestart2012 11-28 symposium-changetokaizensemperoperleanofitsfinestart
2012 11-28 symposium-changetokaizensemperoperleanofitsfinestart
 
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
 
Vom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen OrganisationVom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen Organisation
 
Agile Organisationen
Agile OrganisationenAgile Organisationen
Agile Organisationen
 
Workshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGU
Workshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGUWorkshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGU
Workshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGU
 
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
 
«Die Zukunft der Führung ist analog!»
«Die Zukunft der Führung ist analog!»«Die Zukunft der Führung ist analog!»
«Die Zukunft der Führung ist analog!»
 
Lesen, Schreiben, Diskutieren – Designkritik didaktisch
Lesen, Schreiben, Diskutieren – Designkritik didaktischLesen, Schreiben, Diskutieren – Designkritik didaktisch
Lesen, Schreiben, Diskutieren – Designkritik didaktisch
 

Destacado

Healthcare Kaizen Webinar Mark Graban Gemba Academy Dec 2011
Healthcare Kaizen Webinar Mark Graban Gemba Academy Dec 2011Healthcare Kaizen Webinar Mark Graban Gemba Academy Dec 2011
Healthcare Kaizen Webinar Mark Graban Gemba Academy Dec 2011Mark Graban
 
تحسين بيئة العمل باستخدام منهجية كايزن
تحسين بيئة العمل باستخدام منهجية كايزنتحسين بيئة العمل باستخدام منهجية كايزن
تحسين بيئة العمل باستخدام منهجية كايزنpietyword
 
Wirtschaftsflinderer 2016 Digitale Transformation Chancen und Herausforderungen
Wirtschaftsflinderer 2016 Digitale Transformation Chancen und HerausforderungenWirtschaftsflinderer 2016 Digitale Transformation Chancen und Herausforderungen
Wirtschaftsflinderer 2016 Digitale Transformation Chancen und HerausforderungenTorsten Eymann
 
Quotes from Healthcare Kaizen
Quotes from Healthcare KaizenQuotes from Healthcare Kaizen
Quotes from Healthcare KaizenMark Graban
 
"Our approach to Kaizen" by J Prochazka and M Chmelar
"Our approach to Kaizen" by J Prochazka and M Chmelar "Our approach to Kaizen" by J Prochazka and M Chmelar
"Our approach to Kaizen" by J Prochazka and M Chmelar Operae Partners
 
Kaizen theory
Kaizen theory Kaizen theory
Kaizen theory MOHD ARISH
 
Kaizen Management
Kaizen ManagementKaizen Management
Kaizen ManagementLeroy Ebert
 
Mr. yasser mostafa kaizen the key to japan’s competitive success
Mr. yasser mostafa   kaizen the key to japan’s competitive successMr. yasser mostafa   kaizen the key to japan’s competitive success
Mr. yasser mostafa kaizen the key to japan’s competitive successqualitysummit
 
Agile Kaizen - Improvement Beyond Retrospectives
Agile Kaizen - Improvement Beyond RetrospectivesAgile Kaizen - Improvement Beyond Retrospectives
Agile Kaizen - Improvement Beyond RetrospectivesProyectalis / Improvement21
 
Kaizen Lego Game
Kaizen Lego GameKaizen Lego Game
Kaizen Lego Gamefrankmt
 
Wertstrom und Fehlerkultur
Wertstrom und FehlerkulturWertstrom und Fehlerkultur
Wertstrom und FehlerkulturLearning Factory
 
Gemba Kaizen for Lean manufacturing | Chap1:Kaizen Basic Education | lean t...
Gemba Kaizen for Lean manufacturing  | Chap1:Kaizen Basic Education | lean t...Gemba Kaizen for Lean manufacturing  | Chap1:Kaizen Basic Education | lean t...
Gemba Kaizen for Lean manufacturing | Chap1:Kaizen Basic Education | lean t...博行 門眞
 
Patterns Of Kaizen & A3 Thinking
Patterns Of Kaizen & A3 ThinkingPatterns Of Kaizen & A3 Thinking
Patterns Of Kaizen & A3 ThinkingArt of Lean, Inc.
 
Agile Kaizen: Agile Product Management - Course Slides
Agile Kaizen: Agile Product Management - Course SlidesAgile Kaizen: Agile Product Management - Course Slides
Agile Kaizen: Agile Product Management - Course SlidesProyectalis / Improvement21
 
Curso poka yoke kaizen gemba 6 sigma
Curso poka yoke kaizen gemba 6 sigmaCurso poka yoke kaizen gemba 6 sigma
Curso poka yoke kaizen gemba 6 sigmaWladimir Ulianov
 

Destacado (20)

Verbesserungskata
VerbesserungskataVerbesserungskata
Verbesserungskata
 
Kanban kaizen
Kanban kaizenKanban kaizen
Kanban kaizen
 
Healthcare Kaizen Webinar Mark Graban Gemba Academy Dec 2011
Healthcare Kaizen Webinar Mark Graban Gemba Academy Dec 2011Healthcare Kaizen Webinar Mark Graban Gemba Academy Dec 2011
Healthcare Kaizen Webinar Mark Graban Gemba Academy Dec 2011
 
Kaizenpresentation
KaizenpresentationKaizenpresentation
Kaizenpresentation
 
تحسين بيئة العمل باستخدام منهجية كايزن
تحسين بيئة العمل باستخدام منهجية كايزنتحسين بيئة العمل باستخدام منهجية كايزن
تحسين بيئة العمل باستخدام منهجية كايزن
 
TQM kaizen modified
TQM kaizen modifiedTQM kaizen modified
TQM kaizen modified
 
Wirtschaftsflinderer 2016 Digitale Transformation Chancen und Herausforderungen
Wirtschaftsflinderer 2016 Digitale Transformation Chancen und HerausforderungenWirtschaftsflinderer 2016 Digitale Transformation Chancen und Herausforderungen
Wirtschaftsflinderer 2016 Digitale Transformation Chancen und Herausforderungen
 
Quotes from Healthcare Kaizen
Quotes from Healthcare KaizenQuotes from Healthcare Kaizen
Quotes from Healthcare Kaizen
 
"Our approach to Kaizen" by J Prochazka and M Chmelar
"Our approach to Kaizen" by J Prochazka and M Chmelar "Our approach to Kaizen" by J Prochazka and M Chmelar
"Our approach to Kaizen" by J Prochazka and M Chmelar
 
Kaizen theory
Kaizen theory Kaizen theory
Kaizen theory
 
Kaizen or Kaikaku
Kaizen or KaikakuKaizen or Kaikaku
Kaizen or Kaikaku
 
Kaizen Management
Kaizen ManagementKaizen Management
Kaizen Management
 
Mr. yasser mostafa kaizen the key to japan’s competitive success
Mr. yasser mostafa   kaizen the key to japan’s competitive successMr. yasser mostafa   kaizen the key to japan’s competitive success
Mr. yasser mostafa kaizen the key to japan’s competitive success
 
Agile Kaizen - Improvement Beyond Retrospectives
Agile Kaizen - Improvement Beyond RetrospectivesAgile Kaizen - Improvement Beyond Retrospectives
Agile Kaizen - Improvement Beyond Retrospectives
 
Kaizen Lego Game
Kaizen Lego GameKaizen Lego Game
Kaizen Lego Game
 
Wertstrom und Fehlerkultur
Wertstrom und FehlerkulturWertstrom und Fehlerkultur
Wertstrom und Fehlerkultur
 
Gemba Kaizen for Lean manufacturing | Chap1:Kaizen Basic Education | lean t...
Gemba Kaizen for Lean manufacturing  | Chap1:Kaizen Basic Education | lean t...Gemba Kaizen for Lean manufacturing  | Chap1:Kaizen Basic Education | lean t...
Gemba Kaizen for Lean manufacturing | Chap1:Kaizen Basic Education | lean t...
 
Patterns Of Kaizen & A3 Thinking
Patterns Of Kaizen & A3 ThinkingPatterns Of Kaizen & A3 Thinking
Patterns Of Kaizen & A3 Thinking
 
Agile Kaizen: Agile Product Management - Course Slides
Agile Kaizen: Agile Product Management - Course SlidesAgile Kaizen: Agile Product Management - Course Slides
Agile Kaizen: Agile Product Management - Course Slides
 
Curso poka yoke kaizen gemba 6 sigma
Curso poka yoke kaizen gemba 6 sigmaCurso poka yoke kaizen gemba 6 sigma
Curso poka yoke kaizen gemba 6 sigma
 

Ähnlich wie Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen

Automotive Com 2012 Enterprise 2.0
Automotive Com 2012 Enterprise 2.0Automotive Com 2012 Enterprise 2.0
Automotive Com 2012 Enterprise 2.0JanAppl
 
Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
Cogneon Praesentation  100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19Cogneon Praesentation  100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19Simon Dueckert
 
Barcamp Braunschweig: Kommunikation im B2B
Barcamp Braunschweig: Kommunikation im B2BBarcamp Braunschweig: Kommunikation im B2B
Barcamp Braunschweig: Kommunikation im B2Bnetmedianer GmbH
 
Business Model Course Day 1 (in German)
Business Model Course Day 1 (in German)Business Model Course Day 1 (in German)
Business Model Course Day 1 (in German)Alexander Osterwalder
 
Industrie 4.0 Kompakt II - Mensch und Maschine für die kooperative Produktion...
Industrie 4.0 Kompakt II - Mensch und Maschine für die kooperative Produktion...Industrie 4.0 Kompakt II - Mensch und Maschine für die kooperative Produktion...
Industrie 4.0 Kompakt II - Mensch und Maschine für die kooperative Produktion...Competence Books
 
Arbeitswelt der Zukunft und die Konsequenzen für das Employer Branding
Arbeitswelt der Zukunft und die Konsequenzen für das Employer BrandingArbeitswelt der Zukunft und die Konsequenzen für das Employer Branding
Arbeitswelt der Zukunft und die Konsequenzen für das Employer BrandingDoD!fferent
 
Quadriga employer branding 2.0
Quadriga employer branding 2.0Quadriga employer branding 2.0
Quadriga employer branding 2.0humancaps media
 
Digital Workplace by Andreas Knauer
Digital Workplace by Andreas KnauerDigital Workplace by Andreas Knauer
Digital Workplace by Andreas KnauerAndreas Knauer
 
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickelnXing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickelnDigicomp Academy AG
 
innosabi master class o7 – Erfolge einer Plattform messen
innosabi master class o7 – Erfolge einer Plattform messeninnosabi master class o7 – Erfolge einer Plattform messen
innosabi master class o7 – Erfolge einer Plattform messeninnosabi GmbH
 
Digitale Transformation: Change - Social - Culture
Digitale Transformation: Change - Social - Culture Digitale Transformation: Change - Social - Culture
Digitale Transformation: Change - Social - Culture Alexander Kluge
 
IV. Symposium Change to Kaizen [Broschüre]
IV. Symposium Change to Kaizen [Broschüre]IV. Symposium Change to Kaizen [Broschüre]
IV. Symposium Change to Kaizen [Broschüre]Learning Factory
 
Praesentation Crowdsourcing Internet World Munich 2008 Matias Roskos
Praesentation Crowdsourcing Internet World Munich 2008 Matias RoskosPraesentation Crowdsourcing Internet World Munich 2008 Matias Roskos
Praesentation Crowdsourcing Internet World Munich 2008 Matias RoskosMatias Roskos
 
Joachim Haydecker - Kommunikation & Kooperation: Der Sprung ins digitale Zeit...
Joachim Haydecker - Kommunikation & Kooperation: Der Sprung ins digitale Zeit...Joachim Haydecker - Kommunikation & Kooperation: Der Sprung ins digitale Zeit...
Joachim Haydecker - Kommunikation & Kooperation: Der Sprung ins digitale Zeit...Joachim Haydecker
 
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelisminnosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelisminnosabi GmbH
 

Ähnlich wie Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen (20)

Corporate Startup - neue Möglichkeiten und Hürden
Corporate Startup - neue Möglichkeiten und HürdenCorporate Startup - neue Möglichkeiten und Hürden
Corporate Startup - neue Möglichkeiten und Hürden
 
Automotive Com 2012 Enterprise 2.0
Automotive Com 2012 Enterprise 2.0Automotive Com 2012 Enterprise 2.0
Automotive Com 2012 Enterprise 2.0
 
Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
Cogneon Praesentation  100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19Cogneon Praesentation  100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
 
Barcamp Braunschweig: Kommunikation im B2B
Barcamp Braunschweig: Kommunikation im B2BBarcamp Braunschweig: Kommunikation im B2B
Barcamp Braunschweig: Kommunikation im B2B
 
Business Model Course Day 1 (in German)
Business Model Course Day 1 (in German)Business Model Course Day 1 (in German)
Business Model Course Day 1 (in German)
 
Industrie 4.0 Kompakt II - Mensch und Maschine für die kooperative Produktion...
Industrie 4.0 Kompakt II - Mensch und Maschine für die kooperative Produktion...Industrie 4.0 Kompakt II - Mensch und Maschine für die kooperative Produktion...
Industrie 4.0 Kompakt II - Mensch und Maschine für die kooperative Produktion...
 
Arbeitswelt der Zukunft und die Konsequenzen für das Employer Branding
Arbeitswelt der Zukunft und die Konsequenzen für das Employer BrandingArbeitswelt der Zukunft und die Konsequenzen für das Employer Branding
Arbeitswelt der Zukunft und die Konsequenzen für das Employer Branding
 
Wer braucht das neue Office? Eine Analystenmeinung
Wer braucht das neue Office? Eine AnalystenmeinungWer braucht das neue Office? Eine Analystenmeinung
Wer braucht das neue Office? Eine Analystenmeinung
 
Tiba Magazin 2017
Tiba Magazin 2017 Tiba Magazin 2017
Tiba Magazin 2017
 
Quadriga employer branding 2.0
Quadriga employer branding 2.0Quadriga employer branding 2.0
Quadriga employer branding 2.0
 
Digital Workplace by Andreas Knauer
Digital Workplace by Andreas KnauerDigital Workplace by Andreas Knauer
Digital Workplace by Andreas Knauer
 
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickelnXing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Xing LearningZ: Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
 
innosabi master class o7 – Erfolge einer Plattform messen
innosabi master class o7 – Erfolge einer Plattform messeninnosabi master class o7 – Erfolge einer Plattform messen
innosabi master class o7 – Erfolge einer Plattform messen
 
Digitale Transformation: Change - Social - Culture
Digitale Transformation: Change - Social - Culture Digitale Transformation: Change - Social - Culture
Digitale Transformation: Change - Social - Culture
 
IV. Symposium Change to Kaizen [Broschüre]
IV. Symposium Change to Kaizen [Broschüre]IV. Symposium Change to Kaizen [Broschüre]
IV. Symposium Change to Kaizen [Broschüre]
 
Praesentation Crowdsourcing Internet World Munich 2008 Matias Roskos
Praesentation Crowdsourcing Internet World Munich 2008 Matias RoskosPraesentation Crowdsourcing Internet World Munich 2008 Matias Roskos
Praesentation Crowdsourcing Internet World Munich 2008 Matias Roskos
 
Joachim Haydecker - Kommunikation & Kooperation: Der Sprung ins digitale Zeit...
Joachim Haydecker - Kommunikation & Kooperation: Der Sprung ins digitale Zeit...Joachim Haydecker - Kommunikation & Kooperation: Der Sprung ins digitale Zeit...
Joachim Haydecker - Kommunikation & Kooperation: Der Sprung ins digitale Zeit...
 
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelisminnosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
 
Industrie 4.0: Impulsvortrag beim Wirtschaftsrat Deutschland 2014
Industrie 4.0: Impulsvortrag beim Wirtschaftsrat Deutschland 2014Industrie 4.0: Impulsvortrag beim Wirtschaftsrat Deutschland 2014
Industrie 4.0: Impulsvortrag beim Wirtschaftsrat Deutschland 2014
 
40° Zukunftsseminare
40° Zukunftsseminare40° Zukunftsseminare
40° Zukunftsseminare
 

Mehr von Learning Factory

Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?Learning Factory
 
Wenn der LEAN-Erfolg verpufft!
Wenn der LEAN-Erfolg verpufft!Wenn der LEAN-Erfolg verpufft!
Wenn der LEAN-Erfolg verpufft!Learning Factory
 
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Learning Factory
 
Freiheit & Verantwortung für intelligente Organisationen
Freiheit & Verantwortung für intelligente OrganisationenFreiheit & Verantwortung für intelligente Organisationen
Freiheit & Verantwortung für intelligente OrganisationenLearning Factory
 
Alignment and Relationship von Strategie
Alignment and Relationship von StrategieAlignment and Relationship von Strategie
Alignment and Relationship von StrategieLearning Factory
 
Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im Handel
Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im HandelLean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im Handel
Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im HandelLearning Factory
 
Lean Production vs. Controlling
Lean Production vs. ControllingLean Production vs. Controlling
Lean Production vs. ControllingLearning Factory
 
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!Learning Factory
 
Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei Stabau
Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei StabauLean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei Stabau
Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei StabauLearning Factory
 
BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!!
BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!!BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!!
BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!!Learning Factory
 
Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!
Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!
Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!Learning Factory
 
Kompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre Entwicklung
Kompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre EntwicklungKompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre Entwicklung
Kompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre EntwicklungLearning Factory
 
IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...
IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...
IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...Learning Factory
 
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!Learning Factory
 
Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...
Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...
Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...Learning Factory
 
Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im Betrieb
Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im BetriebBelastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im Betrieb
Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im BetriebLearning Factory
 
Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere Besserwisser
Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere BesserwisserLean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere Besserwisser
Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere BesserwisserLearning Factory
 

Mehr von Learning Factory (20)

Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?
 
Wenn der LEAN-Erfolg verpufft!
Wenn der LEAN-Erfolg verpufft!Wenn der LEAN-Erfolg verpufft!
Wenn der LEAN-Erfolg verpufft!
 
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
 
Freiheit & Verantwortung für intelligente Organisationen
Freiheit & Verantwortung für intelligente OrganisationenFreiheit & Verantwortung für intelligente Organisationen
Freiheit & Verantwortung für intelligente Organisationen
 
Alignment and Relationship von Strategie
Alignment and Relationship von StrategieAlignment and Relationship von Strategie
Alignment and Relationship von Strategie
 
Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im Handel
Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im HandelLean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im Handel
Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im Handel
 
Lean Production vs. Controlling
Lean Production vs. ControllingLean Production vs. Controlling
Lean Production vs. Controlling
 
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
 
Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei Stabau
Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei StabauLean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei Stabau
Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei Stabau
 
BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!!
BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!!BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!!
BI@OTTO – Agile is out, Viable is in!!!
 
Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!
Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!
Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!
 
Kompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre Entwicklung
Kompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre EntwicklungKompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre Entwicklung
Kompetenzbasiertes Wissensmanagement – evolutionäre Entwicklung
 
IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...
IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...
IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...
 
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
 
Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...
Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...
Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...
 
Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im Betrieb
Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im BetriebBelastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im Betrieb
Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im Betrieb
 
Lohnt sich Lean?
Lohnt sich Lean?Lohnt sich Lean?
Lohnt sich Lean?
 
Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere Besserwisser
Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere BesserwisserLean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere Besserwisser
Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere Besserwisser
 
Lean Thinking
Lean ThinkingLean Thinking
Lean Thinking
 
Lean zur Marke machen!
Lean zur Marke machen!Lean zur Marke machen!
Lean zur Marke machen!
 

Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen

  • 1. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
  • 2. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum das Industrie 4.0 Wortgeklingel in die Irre führt
  • 3. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 4. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 5. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Unternehmensdemokratie. Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
  • 6. +49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de DR. ANDREAS ZEUCH 5. Symposium „Change to Kaizen“ Mannheim, 26.10.2016 Unternehmensdemokratie Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
  • 7. +49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de DR. ANDREAS ZEUCH 1 306 900 000 000
  • 8. © ANDREAS ZEUCH 2016 Mehr Wehrt! (2) Verluste und nicht realisierte Gewinne durch Berechnet ‣ Fehlzeiten ‣ Fluktuation Nicht berechnet ‣ verminderte Produktivität ‣ erhöhte Fehleranzahl mit Reklamationen ‣ geringere Innovationskraft ‣ schlechte Anpassungsfähigkeit ‣ Sabotage ‣ Veruntreuung | Diebstahl
  • 9. © ANDREAS ZEUCH 2016 Mehr Wert! (3.1) Effekte von Unternehmensdemokratie Für das Unternehmen ‣ höhere Solidarität ‣ verstärktes Hilfeverhalten ‣ stärkere emotionale Bindung ans Unternehmen
  • 10. © ANDREAS ZEUCH 2016 Mehr Wert! (3.2) Effekte von Unternehmensdemokratie Für die Gesellschaft ‣ höhere soziale Verantwortung ‣ höheres demokratisches und gesellschaftliches Engagement ‣ höhere Selbstwirksamkeitserwartung in Hinblick auf eine gerechte Welt
  • 11. © ANDREAS ZEUCH 2016 Was ist Unternehmensdemokratie? Unternehmensdemokratie ist Mit- oder Selbstbestimmung bei operativen, taktischen und/oder strategischen Entscheidungen.
  • 12. © ANDREAS ZEUCH 2016 Was ist Unternehmensdemokratie? Unternehmensdemokratie ist verbindlich verfasste Selbstorganisation.
  • 13. © ANDREAS ZEUCH 2016 Dimensionen der Unternehmensdemokratie Partizipationsgrad (keine Mitbestimmung bis Selbstbestimmung) Partizipationsfrequenz (Turnus der Partizipation) Partizipationsreichweite (operativ, taktisch, strategisch)
  • 14. © ANDREAS ZEUCH 2016 3 Fallbeispiele
  • 18. © ANDREAS ZEUCH 2016 Thesen für Unternehmensdemokraten Demokratie ist ein Wert an sich_ Sie ist kein alleiniges Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung. Arbeit an sich selbst_ Auch das Topmanagement muss sich ändern. Manchmal muss es sogar bei sich anfangen. Positives Menschenbild_ Vertrauen in die Kompetenzen und den guten Willen der Mitarbeiter ist das Fundament.
  • 19. © ANDREAS ZEUCH 2016 Erhältlich hier vor Ort, im Buchhandel und bei Amazon Hardcover mit Umschlag, 264 Seiten, € 25,- www.unternehmensdemokraten.de
  • 20. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 21. Das führende Kompetenznetzwerk in DACH für Business- Themen in Management | IT | Produktion | Finanzen | Recht | Technik Dr. Winfried Felser, E-Mail: w.felser@netskill.de, Telefon: +49 (0) 221 / 716 144 20 Prägnanter Titel: Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 22. Industrie 4.0 – falsch verstanden - und Lean gehören u.U. gar nicht zusammen … 1. CIM und Industrie 4.0 versus Lean! Lean = Wertschöpfung ohne IT-Overkill!!! CIM = Fabriken ohne Menschen!!! Industrie 4.0 = CIM 2.0? Lean + Industrie 4.0 Mogelpackung? MENSCHMASCHINE Die Bewertung hängt davon ab, mit wem Sie sprechen!
  • 23. Leider war „Industrie 4.0 falsch verstanden“ (= Technik!) lange Zeit dominierend … 2.1 “Historie” zur Industrie 4.0 Die Industrie 4.0-Treppe hat die Technik-Fixierung lange zementiert … Technik- Treppe als Fluch!
  • 24. Leider ist Wikipedia immer noch auf Irrwegen, aber Plattform 4.0 mensch- und wertschöpfungszentriert! 2.2 Verständnis Industrie 4.0 FALSCH (Wiki&Co) => Hightech-Paradigma („CPS“, …): Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt im Bereich der Hightech-Strategie der deutschen Bundesregierung …Ein cyber-physisches System bezeichnet den Verbund informatischer, software-technischer Komponenten mit mechanischen und elektronischen Teilen, die über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet, kommunizieren. RICHTIG => Kollaborations-Paradigma („Kunde“, …): Der Begriff Industrie 4.0 steht für .. eine neue Stufe der Organisation und Steuerung der … Wertschöpfungskette … Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend individualisierten Kundenwünschen … Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, … Wertschöpfungsnetzwerke Mit Fokus auf Kunde, Mensch, Werte, Organisation bereit für Lean!
  • 25. Ziel muss sein: Die Fallen von Technik- und Werks-Tor-Fokussierung (Prof. Syska) überwinden … 3.1 Industrie 4.0 entdeckt den Mitarbeiter und den Markt (Syska-Quadrant) …
  • 26. … und sogar eine gesellschaftliche Vision für eine digitalisierte Welt entwickeln 3.2. Von der Industrie 4.0 zur Gesellschaft 4.0 (Syska-Quadrant extended)
  • 27. In diesem Rahmen sind Industrie 4.0/Digitalisierung und Lean natürlich zusammen denk- und realisierbar … 4. Treffen von Industrie 4.0- und Lean-Community Anwender!
  • 28. Weitere Initiativen machen Hoffnung: I4.0 Human, Human Digitalization und Value Landscape 4.0 … 5.1 Neue Initiativen mit Human- und Wertzentrierung Industrie 4.0 Human  Umfeld von VDMA, Initiator: Burkhard Röhrig, GFOS  Blog (Eröffnung Professor Syska!), Buch, Events, … Human Digitalization  Umfeld HR  Initiator: Kai Anderson, Team promerit  Studie, Forschung, Blog Value Landschape 4.0  Umfeld SAP/DSAG  Initiatoren: Otto Schell, DSAG, Andreas Jamm, BOLDLY GO INDUSTRY  Forschung, Netzwerk, Handlungsempfehlungen
  • 29. … dabei wird Wertschöpfung nicht trivial neu gedacht – das Soder-Prinzip! 5.2 Nicht triviale Digitalisierung / Ökonomie 4.0 Am Ende Industrie 4.0 nicht wichtig, aber auch nicht Lean, sondern eine „bessere“ Wertschöpfung!
  • 30. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 31. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 32. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 33. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 34. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 35. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 36. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 37. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 38. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 39. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 40. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 41. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 42. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 43. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik
  • 44. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 45. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Lean, Kaizen, KVP: Gefangen in der Methodenfalle
  • 46. Kaizen – KVP – Lean Gefangen in der Methodenfalle Dr. Mario Buchinger Symposium “Change To Kaizen” Mannheim 26. und 27. Oktober 2016
  • 48. Alter Wein in neuen Schläuchen Nicht falsch, aber auch nicht richtig
  • 49. Certified Lean Manager Machen Sie sich fit für Lean Production und Lean Management Schlanke IT mit Kaizen- Methoden Lean Erfolgstools Die wichtigsten Prinzipien von Lean Production & Lean Management. Lean in administrativen Bereichen Abläufe optimieren - Durchlaufzeit senken - Produktivität steigern Hoshin Kanri als ganzheitliche Methode von Lean Management Jede Menge “Expertenwissen” auf Basis vieler Missverständnisse Mit der Ausbildung zum Certified KATA Manager sind Sie qualifiziert, die Verbesserungs- und Coaching-KATA richtig anzuwenden und somit Ihre Prozesse und Mitarbeiter täglich weiterzuentwickeln Lean Production: Effizienzsteigerung – Schlanke Prozesse für Ihr Unternehmen
  • 50. Der allgemeine Irrglaube Reduzierung auf Effizienz und Profit Wikipedia: Der Begriff Lean Management (in deutschen Übersetzungen auch Schlankes Management) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. “
  • 51. Verbrannte Erde Missverständnisse führen zu Missbrauch Arbeitskreis Gewerkschafter/innen Aachen: Als AK sind wir der Meinung, dass das LEAN OFFICE ein reines Rationalisierungsinstrument zur Profitmaximierung der Arbeitgeber darstellt. Betriebs- Betriebs- und Personalräte sind gut beraten, wenn sie dieser Sache sehr skeptisch gegenüberstehen. “
  • 52. 1575 1800 1900 20001850 19501104 Übertragung der Erkenntnisse auf Lean Administration Kriegsschiffe im Stundentakt Venedig Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren Teilen Frankreich Reproduzierbare Produktion von z.B. Holzseilwinden mit 22 Maschinen England Gewehrschäfte mit 14 verketteten Maschinen, USA Standardisierte Waffenteile aus Metall, USA 450 J. 125 Jahre Fließfertigung Henry Ford Einführung Taktzeit Flugzeugrumpfbau Deutsche Luftwaffe Ohno, Toyota TPS Verbesserungskulturen Alt, aber nicht Japanisch
  • 53. Verbesserungskulturen Der verzweifelte Versuch der Kopie TPM TQC Gruppenarbeit 1960 1980 20001970 1990 TPS SMED QCO KVP TQM Kaizen MTM Refa 2010 2017 LCA SixSigma Industrie 4.0 KATA
  • 54. KAI ZEN KAIZE N = Die Veränderung = Das Gute = Die Veränderung zum Guten Direkte Übersetzung aber nicht möglich! KAIZEN ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die von der Führung aktiv vorgelebt werden muss! KVP Qualitätsmethode Managementmethode Kennzahlensystematik Selbsthinterfragend Verbesserung in kleinen Schritten Fehlerkultur Kundenorientierung Kaizen Missverstanden und verborgen
  • 55. Alle bisherigen Versuche bleiben in der Methodenebene und werden fälschlicherweise mit Kultur verwechselt.
  • 56. Konsequenzen für das Unternehmen
  • 57. Vision Bekannter Ereignishorizont x Verbesserungen “Nordstern” Was ist der langfristige Nutzen für Kunden und Gesellschaft? Ist-Zustand Wie sieht der aktuelle Zustand aus? Strategie Wie sieht der Weg zur Vision aus? Zielzustände Wie sehen die intermediären Zustände aus? Umsetzungsprojekte Was ist der Weg? Der Weg ist auch ein Ziel Vision, Strategie, Zielzustände
  • 58. Da ist noch mehr Die Basis des Geschehens bleibt unsichtbar
  • 59. Die klassische Vorgehensweise Zielableitung mit Silodenken Ziele sind Kennzahlen. Ableitung von “oben nach unten” - Einzeloptimum  Gesamtoptimum. Fokus: kurzfristig, lokal.
  • 60. Die holistische Vorgehensweise Zielableitung im Gesamtsystem Ziele sind Zielzustände, Maßnahmen werden holistisch bewertet. Ableitung mit allen Stakeholdern - Ausrichtung auf Gesamtoptimum. Fokus: langfristig, ganzheitlich
  • 61. “Gartenerde lockern”: Nemawashi - Wertschätzendes Zugehen aufeinander. Aktive Fragestellung nach Auswirkungen der eignen Verbesserung. Interne Retrospektiven zur eigenen kurzzyklischen Verbesserung. Miteinander gemeinsam Wertschätzung und Kommunikation
  • 62. Viele Unternehmen beschäftigen sich mehr mit sich selbst als mit ihren Kunden von heute und morgen.
  • 64. In einem Unternehmen mit lebendiger Kaizen-Kultur ist die Führungskraft Mentor und Coach für den Mitarbeiter. VS/GF Bereichsleitung Abteilungsleitung Gruppenleitung Mitarbeiter VS/GF Bereichsleitung Abteilungsleitung Gruppenleitung Mitarbeiter Ein verändertes Führungsverständnis Der Mensch ist keine Ressource
  • 65. Menschenbild mit menschlicher Substanz Autonomie mit Ausrichtung Quelle: Spotify Engineering Culture
  • 66. Wert- schöpfung Entwicklung EinkaufControlling LogistikVertrieb Wert- schöpfung Entwicklung EinkaufControlling LogistikVertrieb In jedem Unternehmen sind die Bereiche bei der kontinuierlichen Verbesserung beteiligt, die einen Beitrag zum Kundennutzen haben: ALLE Einseitiger Fokus Verbesserungen gehen alle an
  • 67. Die Wirtschaft übernimmt Verantwortung für die Gesellschaft. Sie handelt werteorientiert und im Interesse der Allgemeinheit. Nicht alles, was legal ist, ist automatisch legitim. Quelle: IHK Nürnberg Der Ehrbare Kaufmann Verantwortung und Werteorientierung
  • 68. Eine Kultur der nachhaltigen und langfristigen Unternehmensführung widerspricht den bisher etablierten Managementroutinen.
  • 69. Der richtige Weg ist nie genau planbar Man braucht Mut, unbekannte Wege zu gehen ?? ? ?
  • 71. Kontakt Buchinger | Kuduz Keynote-Speaker, Kaizen-Trainer, Lean-Experte, Unternehmensentwicklung Dr. Mario Buchinger Achenkirch 494c 6215 Achenkirch Österreich M: +43 676 4616380 Email: office@buchingerkuduz.com Web: http://www.buchingerkuduz.com Herausforderungen von morgen brauchen Ideen für morgen. Restart Thinking!
  • 72. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Anforderungen an ein methodisch nachhaltiges Shopfloor Management System – am Beispiel der SABAG AG (CH)
  • 73. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 74. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 75. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Lean Administration: Wie gelingt KVP im Shared Service Center?
  • 76. ECHT. STARK. GRÜN. Jan Bieler HeidelbergCement Shared Services GmbH
  • 77. ECHT. STARK. GRÜN. Warum KVP? Verschwendungen…  die am leichtesten begangen werden,  am schwierigsten zu finden sind,  die teuersten Auswirkungen haben und  am kompliziertesten zu beseitigen sind, werden außerhalb der Produktion begangen! … in der Administration! 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 77 Quelle: Lean Office Studie 2010 (Frauenhofer Institut)
  • 79. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 79 ECHT. STARK. GRÜN. Geschichte und Entwicklung 1873 gegründet ist HeidelbergCement heute größter Zuschlagstoffproduzent und einer der größten Zementhersteller der Welt g 1873 1977 1989 1993 1995/96 ss 1999 2001 2005/06 Lehigh, USA Gründung Zentral- und Osteuropa CBR China, Türkei Indocement, Indonesien Kasachstan, Indien, Georgien 2007 2010 Demokratische Republik Kongo 2015 2016 Italcementi Verkauf Bauprodukte in Nordamerika und GB Hanson Scancem
  • 80. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 80 ECHT. STARK. GRÜN. HeidelbergCement Italcementi HeidelbergCement und Italcementi HeidelbergCement in der Welt Nr. 1 bei Zuschlagstoffen, Nr. 2 bei Zement, Nr. 3 bei Transportbeton
  • 81. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 81 ECHT. STARK. GRÜN. Zahlen und Fakten Weltweit aktiv – mit 63.000 Mitarbeitern Kerngeschäft  Zement  Zuschlagstoffe  Nachgelagerte Aktivitäten: Transportbeton und Asphalt 3.030 Standorte in über 60 Ländern*  620 Förderstätten für Sand, Kies und Hartgestein  161 Zement- und Mahlwerke  1.740 Transportbetonwerke  114 Asphaltwerke Zementkapazität 197 Mio. t* Zuschlagstoffreserven 19 Mrd. t *inkl. Gemeinschaftsunternehmen
  • 82. ECHT. STARK. GRÜN. 27.10.2016 82 Shared Service Center Deutschland Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler  Buchführung und Personalabrechnung für rund 80 Gesellschaften  Sparte Zement  Sparte Zuschlagstoffe  Sparte Beton  Start 2006 mit rund 40 Mitarbeitern, heute 120  Starker Fokus auf IT-gestützte und automatisierte Prozesse  Benchmark und häufig Pilot für Projekte  Bis heute stabile Leistungspreise für unsere Kunden  Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besser Note 1,9
  • 83. ECHT. STARK. GRÜN. Automatisierung 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 83
  • 84. ECHT. STARK. GRÜN. 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 84 http://www.einfach-besser-arbeiten.de/wie-ideen-sterben/
  • 85. ECHT. STARK. GRÜN. KPI Performance Qualität Kosten KPIs  KPI = Key Performance Indicators  Schlüsselkennzahlen / Leistungskennzahlen 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 85  Group-Kennzahlen - Best Practice - Performance - Quality - Benchmark - Ziele  Interne Kennzahlen - Prozess-Monitoring - KVP - Six Sigma (Control)
  • 86. ECHT. STARK. GRÜN. 27.10.2016 Folie 86 Six Sigma oder Lean Six Sigma Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 6σ Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Six Sigma – Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma Define Measure Analyse Improve Control
  • 87. 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 87
  • 88. 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 88
  • 89. ECHT. STARK. GRÜN. 10 Lean Bugs Ziele:  Typische Lean Fallen (Bugs) erkennen  Und wenn möglich verhindern Was ist ein Bug? Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Der Begriff „Bug“ wird in der IT-Welt in der Regel als Programmfehler oder Systemfehler bezeichnet, die Fehlfunktionen verursachen und damit das erwartet Ergebnis verfälschen. Schon Thomas Edison verwendete den Begriff für die vielen kleinen Fehler und Schwierigkeiten, die sich ihm bei der Erfindung der Glühbirne zeigten. 27.10.2016 89
  • 90. ECHT. STARK. GRÜN. Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 Folie 90
  • 91. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 1: Lean wird nur in Teilbereichen eingeführt Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Unternehmen gleichen einem Netzwerk Meist hoch komplex mit vielen Schnittstellen Fehlersuche ist schwierig Nur das Gesamtsystem Lässt sich wirklich verbessern Nicht nur Produktion, sondern auch in der Verwaltung, nicht nur in einer Abteilung, sondern über alle Schnittstellen hinweg, nicht nur intern, sondern auch mit Kunden und mit Lieferanten und mit der vorherrschenden Umwelt. So lange nicht alle daran partizipieren, ist Lean nicht ganzheitlich und damit ausbaufähig. 27.10.2016 91
  • 92. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 2: Flache Hierarchie wird mit ausgedünnter Hierarchie gleichgesetzt  Große Führungsspanne = wenig Führung vor Ort  Alltagsgeschäft überwiegt  Überlastung bei FK und MA  Veränderung kaum möglich  Lean Führung kann nicht stattfinden  Führen vor Ort nicht möglich Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 92
  • 93. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 3: Lean wird nebenbei gemacht Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Leistungserbringung Neue Gewohnheiten • Lean Thinking • Shopfloor Management • PDCA • Führen vor Ort • Kennzahlen / Ziele • Neue Routinen Erste Erfolge mit Lean trügen daher meist. Wird Lean neben dem Tagesgeschäft mal eben mitgemacht, werden die Bemühungen langfristig scheitern. Lean wird dadurch nicht in die DNA eindringen können und verliert seine Kraft, sein Potenzial. Teams mit Lean Gewohnheiten sind in der Regel erfolgreicher als ohne. 27.10.2016 93
  • 94. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 4: Lean wird auf Tools und Methoden reduziert Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Erst die Verinnerlichung und Anwendung der Lean Prinzipien bringt den richtigen Fokus. 27.10.2016 94
  • 95. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 5: Lean wird im Standgas angegangen und nicht verstanden  Lean erfordert den gesamten Einsatz der Führungskräfte  Ohne Überzeugung und Energieeinsatz keine Lean Kultur  Alle Führungskräfte sollten eine Ahnung haben, was Lean bedeutet und wie es geht Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Eines ist klar, Führungskräften, die Erfahrung mit Lean haben, wird es wesentlich leichter fallen, ihre Mitarbeiter damit zu infizieren. 27.10.2016 95
  • 96. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 6: Lean Vorbilder fehlen  Lean scheitert, wenn Führungskräfte keine Vorbilder für ihre Mitarbeiter sind  Echte Lean Leader haben klare Ziele  Echte Lean Leader leben Lean begeistert vor  Mitarbeiter können nur folgen, wenn Führungskräfte vorausgehen Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Erfolge sind Erfolge der Mitarbeiter. Lean Führungskräfte machen ihre Mitarbeiter erfolgreich und freuen sich darüber. Das beflügelt und motiviert. 27.10.2016 96
  • 97. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 7: Lean wird vom Büro (im stillen Kämmerlein) aus gemacht Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler KPIs sind nur Indikatoren, nicht die Wahrheit selbst. Prozess- Diagramme sind schnell gezeichnet, nur vor Ort zeigt sich, ob sie der Realität standhalten. 27.10.2016 97
  • 98. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 8: Motivation geht verloren  Die meisten Manager erwarten einen ROI von 1-3 Jahren  Anfangseuphorie endet schnell in Ermüdungserscheinungen  Viele Maßnahmen sind nicht mit einem Fingerschnipp umsetzbar Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Es wird viel zu oft unterschätzt, wie viel Ressourceneinsatz und Energiebedarf für die Umsetzung der Maßnahmen notwendig ist. 27.10.2016 98
  • 99. ECHT. STARK. GRÜN. Firefighting verhindert echte Verbesserung Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Lean-Bug 9: 27.10.2016 99
  • 100. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 10: Nur durch Experten gemacht 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 100 Auf Dauer lebt Lean nur, wenn sowohl Führungskräfte die Verantwortung für die Verbesserungsarbeit übernehmen und Mitarbeiter lernen, die Methoden und Denkweisen selbst anzuwenden, ganz nach dem Motto „Denn Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Bottom Up Top Down
  • 101. ECHT. STARK. GRÜN. Was wir jetzt machen?  Teamleiterebene – GEMBA führen vor Ort  Visualisieren (KPI, Prozesse, …)  Qualitätszirkel und Shopfloor Management  Kennzahlen und Ziele 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 101
  • 102. ECHT. STARK. GRÜN. QUALITÄTSZIRKEL Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten durch 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 102
  • 103. ECHT. STARK. GRÜN. Ziele eines Qualitätszirkels  Bewusstsein für Wertschöpfung und Verschwendung schaffen  Mitarbeiter bei der Gestaltung einbeziehen  Mitarbeiter befähigen, selbst Verbesserungen umzusetzen  Organisation und Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 103
  • 104. ECHT. STARK. GRÜN. Grundgedanke von Qualitätszirkel  Eigenständige Arbeitsgruppe (z.B. 3-5 MA + Moderator)  In Form kleiner Verbesserungsschritte  Als Plan-Do-Check-Act-Zyklus - Planen (Plan) - Umsetzen (Do) - Kontrollieren (Check) - Korrigieren (Act)  Problemlösungszirkel  Problemvermeidungszirkel 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 104
  • 105. ECHT. STARK. GRÜN. Ablauf Qualitätszirkel • Probleme sammeln • Probleme auswählen • Zielzustand definieren • Analyse • Lösungsvorschläge und Maßnahmen definieren Hierarchie entscheidet! • Durchführen • Erfolg kontrollieren • Erfolg präsentieren • Erfolg feiern! • Zeitlich definierte Nachkontrolle 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 105
  • 106. ECHT. STARK. GRÜN. Positive Aspekte  Entlastung der Führungskräfte  Eigenverantwortung und Verschwendungsbewusstsein wecken  Sinn und Struktur  Methodenkompetenz steigern  Erfolge selbst spürbar machen (visualisieren)  Selbstbewusstsein stärken 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 106 verstehen hinterfragen verbessern
  • 108. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Veränderungsprojekte sind der Tod und Lean ist mehr als eine Methode!
  • 109. Anforderungen „Arbeitsplatz der Zukunft“ © the competence house 28.10.2016 109
  • 110. © the competence house 28.10.2016 110 Arbeitsplatz der Zukunft • Digital Daten und Informationen werden ausschließlich digital erstellt, gesammelt, aufbereitet und bereitgestellt. • Mobil Informationen und Hilfsmittel werden an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar sein. • Agil Technik, Handhabung und Informationen passen sich an die Anforderungen der Mitarbeitenden schnell, situations- und kontextbezogen an. • Intelligent Daten und Informationen, Arbeits- und Lernverhalten werden analysiert und Algorithmen stellen die notwendigen Informationen „Just in time“ in der für den Mitarbeitenden geeigneten Form zur Verfügung. Bevor er weiß, dass er diese benötigt.
  • 111. © the competence house 28.10.2016 111 Arbeitsplatz der Zukunft • Anwendungssoftware die Systeme, die der Mitarbeitenden zur Bewältigung der Arbeit benötigt, • Performance Support Hilfesysteme, die Informationen zur direkten Unterstützung bereitstellen und • Entwicklungssysteme zur langfristigen Kompetenzentwicklung im Zuge der Berufs- und Karriereplanung und Arbeitsfähigkeit - Arbeiten = Lernen -
  • 112. © the competence house 28.10.2016 112 KOMPETENZ – mehr als Wissen und Qualifikation  Komplexe Herausforderungen mit vielen verschiedenen Faktoren auf einmal ...  Unklare Situationen, teilweise chaotische Verhältnisse, Zeitdruck, Hektik, physischer und psychischer Stress....  Zwang zu schnellen Entscheidungen, obwohl wesentliche Informationen oder Erfahrungen fehlen.....
  • 113. Veränderungsprojekte sind der Tod! © the competence house 28.10.2016 113
  • 114. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 114 - Erfolgsquote Change-Projekte - 2010 2012 2014 2016 Erfolgsquote < 25% 9 14 8 11 Erfolgsquote zwischen 25% - 75% 40 61 67 69 Erfolgsquote > 75% 51 25 25 20 Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016.
  • 115. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 115 Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016. Wesentliche Unterschiede der Wahrnehmung zwischen Unternehmensführung, den Führungskräften und den Mitarbeitenden Unternehmens- leitung Führungs- kräfte Mitarbeitende Rechtzeitige Erkenntnis der Veränderungsnotwendigkeit 69% 54% 46% Unterstützung durch Firmenkultur 73% 58% 52%
  • 116. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 116 - Human Change - Business Change
  • 117. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 117 - Ergebnis -
  • 118. Lean Management mehr als eine Methode © the competence house 28.10.2016 118
  • 119. © the competence house 28.10.2016 119 Lean Management - Prinzipien - Ziele: Hohe Qualität, niedrige Kosten, schnelle Durchlaufzeit und Kundenzufriedenheit • Kundenorientierung • Teamwork • Standardisierung • Eigenverantwortung der Mitarbeiter • Reflexion • Ständige Verbesserung • Kurze, planbare Intervalle • Fließende Prozesse • Verschwendung eliminieren • Produktionsnivellierung
  • 120. © the competence house 28.10.2016 120 Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeugen. • Funktionsfähige Produkte mehr als umfassende Dokumentation. • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen. • Das Eingehen auf Änderungen mehr als das Befolgen eines Plans. - Manifest für Agile Softwareentwicklung* - *Angepasst auf alle Anforderungen eines Unternehmens. Unabhängig von Branche und Größe. Lean Management
  • 121. © the competence house 28.10.2016 121 Lean Management, Agile Unternehmen, Digitalisierung, ………. benötigen vor allem das richtige Mindset. Es ist eine Einstellung, welche nur erfolgreich sein kann, wenn sie in die Unternehmensstrategie und -kultur eingebettet ist. Dann erst kommen die Methoden und Werkzeuge. Lean Management
  • 122. Wissensmanagement © the competence house 28.10.2016 122
  • 123. Wissensmanagement © the competence house 28.10.2016 123 Handbücher, Datenbanken, Dokumente, Digitale Datenbestände, Intranet- und Internetbestände, Informationswissen, Yellow Pages, Logik, Regelwerke, Gesetze usw. Intuition, Bauchwissen, Handlungswissen, Erfahrungswissen, körperliches Wissen, kreatives Wissen, subjektives Wissen, bildhaftes Wissen, Meinen, Glauben usw.. - Unterschiedliches Wissen - Implizites Wissen Explizites Wissen
  • 124. © the competence house 28.10.2016 124 Wissensmanagement im engeren Sinne: Informations- management Überwiegend durch Experten, eher passive Nutzer Regeln Normen Werte Erfahrungen Gefühle Wissensmanagement - Informationsmanagement -
  • 125. © the competence house 28.10.2016 125 Wissens(ver)teilung: Mangelhafter Austausch • zwischen Mitarbeitern mit gleichen Aufgaben • zwischen Mitarbeitern verschiedener Funktionen • „Wissen ist Macht“ Wissensbewahrung: Verlust von Wissen ausscheidender Mitarbeiter • Pensionierung • Kündigung Wissensnutzung: Vorhandenes Wissen / Erfahrungen sind • nicht bekannt – was man wissen muss • nicht verfügbar Wissenserwerb/-entwicklung: Fehlendes oder mangelhaftes Wissen bezüglich • Technologien • Markt Wissensmanagement - Herausforderungen -
  • 126. Kompetenzmanagement © the competence house 28.10.2016 126
  • 127. © the competence house 28.10.2016 127 Kompetenzmanagement Was „sind“ Kompetenzen¹? • Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, sind Selbstorganisationsdispositionen • Kompetenzen sind Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln • Kompetenzen sind unerlässlich für das Handeln in der Risikogesellschaft Stichwort VUKA • Volatibilität: Unbeständigkeit und Veränderungsgeschwindigkeit nehmen sehr stark zu. • Unsicherheit: Hintergründe und Zusammenhänge sind nicht eindeutig. • Komplexität: Planung und Vorhersagen werden schwieriger. Die Auswirkungen sind aufgrund vieler oder nicht bekannter Variablen nicht mehr möglich. • Ambiguität: Daten und Informationen sind nicht eindeutig interpretierbar. - Definition - ¹Kompetenzdefinition nach Erpenbeck, von Rosenstiel, Heyse
  • 128. © the competence house 28.10.2016 128 Kompetenzmanagement Wissen Fertigkeit i.e.S. Qualifi- kation Kompetenz inter. Regeln . inter. Normen Erfahrungslernen Erlebnislernen und Erlebnishandeln situiertes Lernen und situiertes Handeln Erfahrungslernen und Erfahrungshandeln Expertisegewinn, Expertise informelles Lernen Regeln Normen - Kompetenzbestandteile -
  • 129. © the competence house 28.10.2016 129 Kompetenzmanagement - Grundkompetenzen - Personale Kompetenz Reflexiv in Bezug auf die eigene Person Fach- und Methoden- kompetenz Fachlich-methodisch in Bezug auf Sachverhalte Sozial- kommunikativ e Kompetenz Sozial und kommunikativ in Bezug auf Andere Aktivitäts- und Handlungs- kompetenz Mehr oder weniger aktiv
  • 130. © the competence house 28.10.2016 130 Kompetenzmanagement - Querschnittskompetenzen - Interkulturelle Kompetenzen Personale Kompetenz Kultursensible Empathie, Vorurteilsfreiheit, Ambiguitätstoleranz Aktivitäts- und Handlungs- kompetenz Handlungsfähigkeit in kulturellen Überschneidungs- situationen Sozial- kommunikative Kompetenz Kommunikations- fähigkeit in kulturellen Überschneidungs- situationen Fach- und Methoden- kompetenz Selbstorganisiertes Handeln aufgrund von kulturbezogenem Wissen Weitere Querschnittskompetenzen sind: Medienkompetenz, Führungskompetenz, Innovationskompetenz, Digitalkompetenz, ….
  • 131. Kompetenzbasiertes © the competence house 28.10.2016 131 Wissensmanagement
  • 132. © the competence house 28.10.2016 132 Kompetenzbasiertes Wissensmanagement Wissens- management im engeren SinneErfahrungs- wissen aller Mitarbeiter Werte Emotionen Regeln Normen Interaktion Wissensfluss
  • 133. © the competence house 28.10.2016 133 Kompetenzbasiertes Wissensmanagement Selbstorganisation • Dürfen: Eigeninitiative • Wollen: Motivation • Können: Lösungen • Tun: Persönlicher Nutzen Zusammenarbeit • Kommunikation (im Netz) • Kollaborative Problemlösung • Aufbau von Wissen • Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit (CoP) Wissen und Kompetenzen • Orientierung an strategischem Unternehmensnutzen • Nutzen kollektiver Intelligenz • Erfahrung, Emotionen, Werte • Reflexion Technik • Mobile Learning, unabhängig von Ort und Zeit • Intuitiv nutzbar • Integration in Arbeitswelt Eigenverantwortlichkeit Integration in den Arbeitsprozess Medienkompetenz SocialNetworking
  • 134. Zusammenfassung © the competence house 28.10.2016 134
  • 135. © the competence house 28.10.2016 135 Zusammenfassung Lean Management Agile Kompetenz- entwicklung Wissens- management Kollaboration Kommunikation Monitoring Verbesserungen KVP / PE Selbstorganisation Reflexion / Retrospektive Strategische Unternehmensziele Integration Werteentwicklung Veränderung Mindset Nachhaltigkeit Höhere Arbeits- effizienz
  • 136. © the competence house 28.10.2016 136 Zusammenfassung • Sorgen Sie für das notwendige Mindset. • Indem Sie erst einmal ihre analogen Hausaufgaben machen: • Wohin wollen wir? (Vision) • Transformationale Führungskompetenzen • Vorbild (Identification) • Ziele und Perspektiven (Inspiration) • Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation) • Kommunikation und Fairness (Consideration) • Ergebnisorientierung (Enabling) • Unternehmerische Haltung (Innovation) • Gehen Sie dort hin, wo die Menschen / Kunden sind und hören Sie zu (Gemba Walk) • Rahmenbedingungen für eigenverantwortliche Kompetenzentwicklung (Lernen im Arbeitsprozess)
  • 137. © the competence house 28.10.2016 137 Zusammenfassung • „Drop your tools“ (Thomas Sattelberger auf der ZP16) • Wenn Sie wissen was und wohin Sie wollen, testen Sie die richtigen Methoden, Tools und Plattformen • Innovationsfördernde Labs für Lean Work • Überprüfung Sie ständig Ihre Methoden, Tools und Prozesse • Reanimieren Sie Ihr Wissensmanagement durch Kompetenzentwicklung in Social Collaboration Networks - Kompetenznetzwerken Evolutionäre, nachhaltige Veränderungen über alle Ebenen des Unternehmens (horizontal und vertikal).
  • 138. © the competence house 28.10.2016 138 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
  • 139. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen MutProbe Der Entscheidungskonflikt
  • 140. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 141. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 142. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 143. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 144. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen