1. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Warum das Industrie 4.0
Wortgeklingel in die Irre führt
3. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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Unternehmensdemokratie.
Zukunft der Arbeit oder
Witz der Woche?
6. +49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de
DR. ANDREAS ZEUCH
5. Symposium „Change to Kaizen“
Mannheim, 26.10.2016
Unternehmensdemokratie
Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
7. +49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de
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Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend
zusammengehören und beides
gemeinsam sich zwangsläufig zu einer
neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0
entwickeln wird.
21. Das führende Kompetenznetzwerk in DACH für Business-
Themen in
Management | IT | Produktion | Finanzen | Recht | Technik
Dr. Winfried Felser, E-Mail: w.felser@netskill.de, Telefon: +49 (0) 221 / 716 144 20
Prägnanter Titel:
Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören
und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen
Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
22. Industrie 4.0 – falsch verstanden - und Lean
gehören u.U. gar nicht zusammen …
1. CIM und Industrie 4.0 versus Lean!
Lean =
Wertschöpfung
ohne IT-Overkill!!!
CIM = Fabriken
ohne
Menschen!!!
Industrie 4.0 =
CIM 2.0?
Lean + Industrie 4.0
Mogelpackung?
MENSCHMASCHINE
Die Bewertung hängt
davon ab, mit wem Sie
sprechen!
23. Leider war „Industrie 4.0 falsch verstanden“
(= Technik!) lange Zeit dominierend …
2.1 “Historie” zur Industrie 4.0
Die Industrie 4.0-Treppe
hat die Technik-Fixierung
lange zementiert … Technik-
Treppe
als
Fluch!
24. Leider ist Wikipedia immer noch auf Irrwegen, aber
Plattform 4.0 mensch- und wertschöpfungszentriert!
2.2 Verständnis Industrie 4.0
FALSCH (Wiki&Co) => Hightech-Paradigma („CPS“, …):
Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt im Bereich der Hightech-Strategie der
deutschen Bundesregierung …Ein cyber-physisches System bezeichnet den
Verbund informatischer, software-technischer Komponenten mit mechanischen
und elektronischen Teilen, die über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet,
kommunizieren.
RICHTIG => Kollaborations-Paradigma („Kunde“, …):
Der Begriff Industrie 4.0 steht für .. eine neue Stufe der Organisation und
Steuerung der … Wertschöpfungskette … Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend
individualisierten Kundenwünschen … Durch die Verbindung von
Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, …
Wertschöpfungsnetzwerke
Mit Fokus auf
Kunde, Mensch, Werte, Organisation
bereit für Lean!
25. Ziel muss sein: Die Fallen von Technik- und
Werks-Tor-Fokussierung (Prof. Syska) überwinden …
3.1 Industrie 4.0 entdeckt den Mitarbeiter und den Markt (Syska-Quadrant) …
26. … und sogar eine gesellschaftliche Vision
für eine digitalisierte Welt entwickeln
3.2. Von der Industrie 4.0 zur Gesellschaft 4.0 (Syska-Quadrant extended)
27. In diesem Rahmen sind Industrie 4.0/Digitalisierung
und Lean natürlich zusammen denk- und realisierbar …
4. Treffen von Industrie 4.0- und Lean-Community
Anwender!
28. Weitere Initiativen machen Hoffnung: I4.0 Human,
Human Digitalization und Value Landscape 4.0 …
5.1 Neue Initiativen mit Human- und Wertzentrierung
Industrie 4.0 Human
Umfeld von VDMA, Initiator: Burkhard Röhrig, GFOS
Blog (Eröffnung Professor Syska!), Buch, Events, …
Human Digitalization
Umfeld HR
Initiator: Kai Anderson,
Team promerit
Studie, Forschung, Blog
Value Landschape 4.0
Umfeld SAP/DSAG
Initiatoren: Otto Schell,
DSAG, Andreas Jamm,
BOLDLY GO INDUSTRY
Forschung, Netzwerk,
Handlungsempfehlungen
29. … dabei wird Wertschöpfung nicht trivial
neu gedacht – das Soder-Prinzip!
5.2 Nicht triviale Digitalisierung / Ökonomie 4.0
Am Ende Industrie 4.0 nicht
wichtig, aber auch nicht Lean, sondern
eine „bessere“ Wertschöpfung!
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Digitalisierung und die
Konsequenzen jenseits
der Technik
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Lean, Kaizen, KVP:
Gefangen in der Methodenfalle
46. Kaizen – KVP – Lean
Gefangen in der Methodenfalle
Dr. Mario Buchinger
Symposium “Change To Kaizen” Mannheim
26. und 27. Oktober 2016
48. Alter Wein in neuen Schläuchen
Nicht falsch, aber auch nicht richtig
49. Certified Lean Manager
Machen Sie sich fit für
Lean Production und Lean
Management
Schlanke IT mit Kaizen-
Methoden
Lean Erfolgstools
Die wichtigsten Prinzipien von
Lean Production & Lean
Management.
Lean in administrativen Bereichen
Abläufe optimieren - Durchlaufzeit senken - Produktivität
steigern
Hoshin Kanri als ganzheitliche
Methode von Lean
Management
Jede Menge “Expertenwissen”
auf Basis vieler Missverständnisse
Mit der Ausbildung zum Certified KATA Manager sind Sie qualifiziert,
die Verbesserungs- und Coaching-KATA richtig anzuwenden und somit Ihre Prozesse und Mitarbeiter täglich
weiterzuentwickeln
Lean Production:
Effizienzsteigerung – Schlanke
Prozesse für Ihr Unternehmen
50. Der allgemeine Irrglaube
Reduzierung auf Effizienz und Profit
Wikipedia:
Der Begriff Lean Management (in deutschen Übersetzungen auch Schlankes
Management) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und
Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette
industrieller Güter.
“
51. Verbrannte Erde
Missverständnisse führen zu Missbrauch
Arbeitskreis Gewerkschafter/innen Aachen:
Als AK sind wir der Meinung, dass das LEAN OFFICE ein reines
Rationalisierungsinstrument zur Profitmaximierung der Arbeitgeber darstellt. Betriebs-
Betriebs- und Personalräte sind gut beraten, wenn sie dieser Sache sehr skeptisch
gegenüberstehen.
“
52. 1575 1800 1900 20001850 19501104
Übertragung der
Erkenntnisse auf
Lean Administration
Kriegsschiffe im
Stundentakt
Venedig
Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren Teilen
Frankreich
Reproduzierbare Produktion von z.B.
Holzseilwinden mit 22 Maschinen England
Gewehrschäfte mit 14 verketteten
Maschinen, USA
Standardisierte Waffenteile
aus Metall, USA
450
J.
125
Jahre
Fließfertigung
Henry Ford
Einführung Taktzeit
Flugzeugrumpfbau
Deutsche Luftwaffe
Ohno,
Toyota
TPS
Verbesserungskulturen
Alt, aber nicht Japanisch
54. KAI
ZEN
KAIZE
N
= Die Veränderung
= Das Gute
= Die Veränderung zum Guten
Direkte Übersetzung aber nicht möglich!
KAIZEN ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die von der Führung aktiv vorgelebt
werden muss!
KVP
Qualitätsmethode
Managementmethode
Kennzahlensystematik
Selbsthinterfragend
Verbesserung in kleinen
Schritten Fehlerkultur
Kundenorientierung
Kaizen
Missverstanden und verborgen
57. Vision
Bekannter
Ereignishorizont
x
Verbesserungen “Nordstern”
Was ist der langfristige
Nutzen für Kunden und
Gesellschaft?
Ist-Zustand
Wie sieht der aktuelle Zustand aus?
Strategie
Wie sieht der Weg zur Vision aus?
Zielzustände
Wie sehen die intermediären Zustände aus?
Umsetzungsprojekte
Was ist der Weg?
Der Weg ist auch ein Ziel
Vision, Strategie, Zielzustände
58. Da ist noch mehr
Die Basis des Geschehens bleibt unsichtbar
59. Die klassische Vorgehensweise
Zielableitung mit Silodenken
Ziele sind Kennzahlen.
Ableitung von “oben nach unten” - Einzeloptimum Gesamtoptimum.
Fokus: kurzfristig, lokal.
60. Die holistische Vorgehensweise
Zielableitung im Gesamtsystem
Ziele sind Zielzustände, Maßnahmen werden holistisch
bewertet. Ableitung mit allen Stakeholdern - Ausrichtung
auf Gesamtoptimum. Fokus: langfristig, ganzheitlich
61. “Gartenerde lockern”: Nemawashi - Wertschätzendes Zugehen aufeinander.
Aktive Fragestellung nach Auswirkungen der eignen Verbesserung.
Interne Retrospektiven zur eigenen kurzzyklischen Verbesserung.
Miteinander gemeinsam
Wertschätzung und Kommunikation
64. In einem Unternehmen mit lebendiger Kaizen-Kultur ist die Führungskraft
Mentor und Coach für den Mitarbeiter.
VS/GF
Bereichsleitung
Abteilungsleitung
Gruppenleitung
Mitarbeiter
VS/GF
Bereichsleitung
Abteilungsleitung
Gruppenleitung
Mitarbeiter
Ein verändertes Führungsverständnis
Der Mensch ist keine Ressource
67. Die Wirtschaft übernimmt Verantwortung für die
Gesellschaft. Sie handelt werteorientiert und im
Interesse der Allgemeinheit.
Nicht alles, was legal ist, ist automatisch legitim.
Quelle: IHK
Nürnberg
Der Ehrbare Kaufmann
Verantwortung und Werteorientierung
69. Der richtige Weg ist nie genau planbar
Man braucht Mut, unbekannte Wege zu gehen
??
?
?
70.
71. Kontakt
Buchinger | Kuduz
Keynote-Speaker, Kaizen-Trainer,
Lean-Experte, Unternehmensentwicklung
Dr. Mario
Buchinger
Achenkirch 494c
6215 Achenkirch
Österreich
M: +43 676 4616380
Email: office@buchingerkuduz.com
Web: http://www.buchingerkuduz.com
Herausforderungen von morgen brauchen Ideen für morgen.
Restart Thinking!
72. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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Anforderungen an ein methodisch
nachhaltiges Shopfloor
Management System – am
Beispiel der SABAG AG (CH)
73. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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74. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Lean Administration:
Wie gelingt KVP im
Shared Service Center?
77. ECHT. STARK. GRÜN.
Warum KVP?
Verschwendungen…
die am leichtesten begangen werden,
am schwierigsten zu finden sind,
die teuersten Auswirkungen haben und
am kompliziertesten zu beseitigen sind,
werden außerhalb der Produktion begangen!
… in der Administration!
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 77
Quelle: Lean Office Studie 2010
(Frauenhofer Institut)
79. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 79
ECHT. STARK. GRÜN.
Geschichte und Entwicklung
1873 gegründet ist HeidelbergCement
heute größter Zuschlagstoffproduzent und einer der
größten Zementhersteller der Welt
g
1873
1977
1989
1993
1995/96
ss
1999
2001
2005/06
Lehigh, USA
Gründung
Zentral- und Osteuropa
CBR
China, Türkei
Indocement, Indonesien
Kasachstan, Indien, Georgien
2007
2010 Demokratische Republik Kongo
2015
2016 Italcementi
Verkauf Bauprodukte in Nordamerika und GB
Hanson
Scancem
80. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 80
ECHT. STARK. GRÜN.
HeidelbergCement
Italcementi
HeidelbergCement und Italcementi
HeidelbergCement in der Welt
Nr. 1 bei Zuschlagstoffen, Nr. 2 bei Zement, Nr. 3 bei
Transportbeton
81. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 81
ECHT. STARK. GRÜN.
Zahlen und Fakten
Weltweit aktiv – mit 63.000 Mitarbeitern
Kerngeschäft
Zement
Zuschlagstoffe
Nachgelagerte Aktivitäten: Transportbeton und Asphalt
3.030 Standorte in über 60 Ländern*
620 Förderstätten für Sand, Kies und Hartgestein
161 Zement- und Mahlwerke
1.740 Transportbetonwerke
114 Asphaltwerke
Zementkapazität 197 Mio. t*
Zuschlagstoffreserven 19 Mrd. t
*inkl. Gemeinschaftsunternehmen
82. ECHT. STARK. GRÜN.
27.10.2016 82
Shared Service Center Deutschland
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Buchführung und Personalabrechnung für rund 80 Gesellschaften
Sparte Zement
Sparte Zuschlagstoffe
Sparte Beton
Start 2006 mit rund 40 Mitarbeitern, heute 120
Starker Fokus auf IT-gestützte und automatisierte Prozesse
Benchmark und häufig Pilot für Projekte
Bis heute stabile Leistungspreise für unsere Kunden
Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besser Note 1,9
84. ECHT. STARK. GRÜN.
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 84
http://www.einfach-besser-arbeiten.de/wie-ideen-sterben/
85. ECHT. STARK. GRÜN.
KPI
Performance
Qualität
Kosten
KPIs
KPI = Key Performance Indicators
Schlüsselkennzahlen / Leistungskennzahlen
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 85
Group-Kennzahlen
- Best Practice
- Performance
- Quality
- Benchmark
- Ziele
Interne Kennzahlen
- Prozess-Monitoring
- KVP
- Six Sigma (Control)
86. ECHT. STARK. GRÜN.
27.10.2016 Folie 86
Six Sigma oder Lean Six Sigma
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
6σ
Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur
Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und
zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr
Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse,
Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen
mit statistischen Mitteln.
Six Sigma – Wikipedia
https://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
89. ECHT. STARK. GRÜN.
10 Lean Bugs
Ziele:
Typische Lean Fallen (Bugs) erkennen
Und wenn möglich verhindern
Was ist ein Bug?
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Der Begriff „Bug“ wird in der IT-Welt in der
Regel als Programmfehler oder Systemfehler
bezeichnet, die Fehlfunktionen verursachen
und damit das erwartet Ergebnis verfälschen.
Schon Thomas Edison verwendete den Begriff
für die vielen kleinen Fehler und
Schwierigkeiten, die sich ihm bei der Erfindung
der Glühbirne zeigten.
27.10.2016 89
90. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 Folie 90
91. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 1: Lean wird nur in Teilbereichen eingeführt
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Unternehmen gleichen einem Netzwerk
Meist hoch komplex mit vielen
Schnittstellen
Fehlersuche ist schwierig
Nur das Gesamtsystem
Lässt sich wirklich
verbessern
Nicht nur Produktion, sondern auch in der Verwaltung, nicht nur in einer Abteilung, sondern über alle
Schnittstellen hinweg, nicht nur intern, sondern auch mit Kunden und mit Lieferanten und mit der
vorherrschenden Umwelt. So lange nicht alle daran partizipieren, ist Lean nicht ganzheitlich und damit
ausbaufähig.
27.10.2016 91
92. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 2: Flache Hierarchie wird mit
ausgedünnter Hierarchie gleichgesetzt
Große Führungsspanne = wenig Führung vor Ort
Alltagsgeschäft überwiegt
Überlastung bei FK und MA
Veränderung kaum möglich
Lean Führung kann nicht stattfinden
Führen vor Ort nicht möglich
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 92
93. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 3: Lean wird nebenbei gemacht
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Leistungserbringung
Neue Gewohnheiten
• Lean Thinking
• Shopfloor Management
• PDCA
• Führen vor Ort
• Kennzahlen / Ziele
• Neue Routinen
Erste Erfolge mit Lean trügen daher meist. Wird Lean neben dem Tagesgeschäft mal eben
mitgemacht, werden die Bemühungen langfristig scheitern. Lean wird dadurch nicht in die
DNA eindringen können und verliert seine Kraft, sein Potenzial.
Teams mit Lean Gewohnheiten sind in der Regel erfolgreicher als ohne.
27.10.2016 93
94. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 4: Lean wird auf Tools und Methoden
reduziert
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Erst die Verinnerlichung und Anwendung der
Lean Prinzipien bringt den richtigen Fokus.
27.10.2016 94
95. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 5: Lean wird im Standgas
angegangen und nicht verstanden
Lean erfordert den gesamten Einsatz der Führungskräfte
Ohne Überzeugung und Energieeinsatz keine Lean Kultur
Alle Führungskräfte sollten eine Ahnung haben, was Lean bedeutet und wie es geht
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Eines ist klar, Führungskräften, die Erfahrung mit Lean haben, wird es
wesentlich leichter fallen, ihre Mitarbeiter damit zu infizieren.
27.10.2016 95
96. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 6: Lean Vorbilder fehlen
Lean scheitert, wenn Führungskräfte keine Vorbilder für ihre Mitarbeiter sind
Echte Lean Leader haben klare Ziele
Echte Lean Leader leben Lean begeistert vor
Mitarbeiter können nur folgen, wenn Führungskräfte vorausgehen
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Erfolge sind Erfolge der Mitarbeiter. Lean Führungskräfte
machen ihre Mitarbeiter erfolgreich und freuen sich darüber.
Das beflügelt und motiviert.
27.10.2016 96
97. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 7: Lean wird vom Büro (im stillen
Kämmerlein) aus gemacht
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
KPIs sind nur Indikatoren, nicht die Wahrheit selbst. Prozess-
Diagramme sind schnell gezeichnet, nur vor Ort zeigt sich, ob sie
der Realität standhalten.
27.10.2016 97
98. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 8: Motivation geht verloren
Die meisten Manager erwarten einen ROI von 1-3 Jahren
Anfangseuphorie endet schnell in Ermüdungserscheinungen
Viele Maßnahmen sind nicht mit einem Fingerschnipp umsetzbar
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Es wird viel zu oft unterschätzt, wie viel Ressourceneinsatz
und Energiebedarf für die Umsetzung der Maßnahmen
notwendig ist.
27.10.2016 98
100. ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 10: Nur durch Experten gemacht
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 100
Auf Dauer lebt Lean nur, wenn sowohl Führungskräfte die Verantwortung für die
Verbesserungsarbeit übernehmen und Mitarbeiter lernen, die Methoden und
Denkweisen selbst anzuwenden, ganz nach dem Motto „Denn Unternehmen sind
nur so gut wie ihre Mitarbeiter.
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101. ECHT. STARK. GRÜN.
Was wir jetzt machen?
Teamleiterebene – GEMBA führen vor Ort
Visualisieren (KPI, Prozesse, …)
Qualitätszirkel und Shopfloor Management
Kennzahlen und Ziele
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 101
103. ECHT. STARK. GRÜN.
Ziele eines Qualitätszirkels
Bewusstsein für Wertschöpfung und
Verschwendung schaffen
Mitarbeiter bei der Gestaltung einbeziehen
Mitarbeiter befähigen, selbst
Verbesserungen umzusetzen
Organisation und Kultur der
kontinuierlichen Verbesserung zu fördern
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 103
104. ECHT. STARK. GRÜN.
Grundgedanke von Qualitätszirkel
Eigenständige Arbeitsgruppe (z.B. 3-5 MA + Moderator)
In Form kleiner Verbesserungsschritte
Als Plan-Do-Check-Act-Zyklus
- Planen (Plan)
- Umsetzen (Do)
- Kontrollieren (Check)
- Korrigieren (Act)
Problemlösungszirkel Problemvermeidungszirkel
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 104
105. ECHT. STARK. GRÜN.
Ablauf Qualitätszirkel
• Probleme sammeln
• Probleme auswählen
• Zielzustand definieren
• Analyse
• Lösungsvorschläge und
Maßnahmen definieren
Hierarchie entscheidet!
• Durchführen
• Erfolg kontrollieren
• Erfolg präsentieren
• Erfolg feiern!
• Zeitlich definierte Nachkontrolle
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 105
106. ECHT. STARK. GRÜN.
Positive Aspekte
Entlastung der Führungskräfte
Eigenverantwortung und Verschwendungsbewusstsein wecken
Sinn und Struktur
Methodenkompetenz steigern
Erfolge selbst spürbar machen (visualisieren)
Selbstbewusstsein stärken
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 106
verstehen hinterfragen verbessern
107.
108. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Veränderungsprojekte sind
der Tod und Lean ist mehr als eine
Methode!
139. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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MutProbe
Der Entscheidungskonflikt
140. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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144. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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