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Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Warum das Industrie 4.0
Wortgeklingel in die Irre führt
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Unternehmensdemokratie.
Zukunft der Arbeit oder
Witz der Woche?
+49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de
DR. ANDREAS ZEUCH
5. Symposium „Change to Kaizen“
Mannheim, 26.10.2016
Unternehmensdemokratie
Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
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DR. ANDREAS ZEUCH
1 306 900 000 000
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Mehr Wehrt! (2)
Verluste und nicht realisierte Gewinne durch
Berechnet
‣ Fehlzeiten
‣ Fluktuation
Nicht berechnet
‣ verminderte Produktivität
‣ erhöhte Fehleranzahl mit Reklamationen
‣ geringere Innovationskraft
‣ schlechte Anpassungsfähigkeit
‣ Sabotage
‣ Veruntreuung | Diebstahl
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Mehr Wert! (3.1)
Effekte von Unternehmensdemokratie
Für das Unternehmen
‣ höhere Solidarität
‣ verstärktes Hilfeverhalten
‣ stärkere emotionale Bindung ans Unternehmen
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Mehr Wert! (3.2)
Effekte von Unternehmensdemokratie
Für die Gesellschaft
‣ höhere soziale Verantwortung
‣ höheres demokratisches und gesellschaftliches
Engagement
‣ höhere Selbstwirksamkeitserwartung in Hinblick auf
eine gerechte Welt
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Was ist Unternehmensdemokratie?
Unternehmensdemokratie ist Mit- oder
Selbstbestimmung bei operativen, taktischen
und/oder strategischen Entscheidungen.
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Was ist Unternehmensdemokratie?
Unternehmensdemokratie ist verbindlich
verfasste Selbstorganisation.
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Dimensionen der Unternehmensdemokratie
Partizipationsgrad
(keine Mitbestimmung bis Selbstbestimmung)
Partizipationsfrequenz
(Turnus der Partizipation)
Partizipationsreichweite
(operativ, taktisch, strategisch)
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3 Fallbeispiele
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© ANDREAS ZEUCH 2016
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Thesen für Unternehmensdemokraten
Demokratie ist ein Wert an sich_ Sie ist kein alleiniges
Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung.
Arbeit an sich selbst_ Auch das Topmanagement muss
sich ändern. Manchmal muss es sogar bei sich anfangen.
Positives Menschenbild_ Vertrauen in die Kompetenzen
und den guten Willen der Mitarbeiter ist das Fundament.
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Erhältlich hier vor Ort, im Buchhandel
und bei Amazon
Hardcover mit Umschlag,
264 Seiten, € 25,-
www.unternehmensdemokraten.de
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Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend
zusammengehören und beides
gemeinsam sich zwangsläufig zu einer
neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0
entwickeln wird.
Das führende Kompetenznetzwerk in DACH für Business-
Themen in
Management | IT | Produktion | Finanzen | Recht | Technik
Dr. Winfried Felser, E-Mail: w.felser@netskill.de, Telefon: +49 (0) 221 / 716 144 20
Prägnanter Titel:
Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören
und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen
Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
Industrie 4.0 – falsch verstanden - und Lean
gehören u.U. gar nicht zusammen …
1. CIM und Industrie 4.0 versus Lean!
Lean =
Wertschöpfung
ohne IT-Overkill!!!
CIM = Fabriken
ohne
Menschen!!!
Industrie 4.0 =
CIM 2.0?
Lean + Industrie 4.0
Mogelpackung?
MENSCHMASCHINE
Die Bewertung hängt
davon ab, mit wem Sie
sprechen!
Leider war „Industrie 4.0 falsch verstanden“
(= Technik!) lange Zeit dominierend …
2.1 “Historie” zur Industrie 4.0
Die Industrie 4.0-Treppe
hat die Technik-Fixierung
lange zementiert … Technik-
Treppe
als
Fluch!
Leider ist Wikipedia immer noch auf Irrwegen, aber
Plattform 4.0 mensch- und wertschöpfungszentriert!
2.2 Verständnis Industrie 4.0
FALSCH (Wiki&Co) => Hightech-Paradigma („CPS“, …):
Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt im Bereich der Hightech-Strategie der
deutschen Bundesregierung …Ein cyber-physisches System bezeichnet den
Verbund informatischer, software-technischer Komponenten mit mechanischen
und elektronischen Teilen, die über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet,
kommunizieren.
RICHTIG => Kollaborations-Paradigma („Kunde“, …):
Der Begriff Industrie 4.0 steht für .. eine neue Stufe der Organisation und
Steuerung der … Wertschöpfungskette … Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend
individualisierten Kundenwünschen … Durch die Verbindung von
Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, …
Wertschöpfungsnetzwerke
Mit Fokus auf
Kunde, Mensch, Werte, Organisation
bereit für Lean!
Ziel muss sein: Die Fallen von Technik- und
Werks-Tor-Fokussierung (Prof. Syska) überwinden …
3.1 Industrie 4.0 entdeckt den Mitarbeiter und den Markt (Syska-Quadrant) …
… und sogar eine gesellschaftliche Vision
für eine digitalisierte Welt entwickeln
3.2. Von der Industrie 4.0 zur Gesellschaft 4.0 (Syska-Quadrant extended)
In diesem Rahmen sind Industrie 4.0/Digitalisierung
und Lean natürlich zusammen denk- und realisierbar …
4. Treffen von Industrie 4.0- und Lean-Community
Anwender!
Weitere Initiativen machen Hoffnung: I4.0 Human,
Human Digitalization und Value Landscape 4.0 …
5.1 Neue Initiativen mit Human- und Wertzentrierung
Industrie 4.0 Human
 Umfeld von VDMA, Initiator: Burkhard Röhrig, GFOS
 Blog (Eröffnung Professor Syska!), Buch, Events, …
Human Digitalization
 Umfeld HR
 Initiator: Kai Anderson,
Team promerit
 Studie, Forschung, Blog
Value Landschape 4.0
 Umfeld SAP/DSAG
 Initiatoren: Otto Schell,
DSAG, Andreas Jamm,
BOLDLY GO INDUSTRY
 Forschung, Netzwerk,
Handlungsempfehlungen
… dabei wird Wertschöpfung nicht trivial
neu gedacht – das Soder-Prinzip!
5.2 Nicht triviale Digitalisierung / Ökonomie 4.0
Am Ende Industrie 4.0 nicht
wichtig, aber auch nicht Lean, sondern
eine „bessere“ Wertschöpfung!
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Digitalisierung und die
Konsequenzen jenseits
der Technik
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Lean, Kaizen, KVP:
Gefangen in der Methodenfalle
Kaizen – KVP – Lean
Gefangen in der Methodenfalle
Dr. Mario Buchinger
Symposium “Change To Kaizen” Mannheim
26. und 27. Oktober 2016
Begriffe und Missverständnisse
Alter Wein in neuen Schläuchen
Nicht falsch, aber auch nicht richtig
Certified Lean Manager
Machen Sie sich fit für
Lean Production und Lean
Management
Schlanke IT mit Kaizen-
Methoden
Lean Erfolgstools
Die wichtigsten Prinzipien von
Lean Production & Lean
Management.
Lean in administrativen Bereichen
Abläufe optimieren - Durchlaufzeit senken - Produktivität
steigern
Hoshin Kanri als ganzheitliche
Methode von Lean
Management
Jede Menge “Expertenwissen”
auf Basis vieler Missverständnisse
Mit der Ausbildung zum Certified KATA Manager sind Sie qualifiziert,
die Verbesserungs- und Coaching-KATA richtig anzuwenden und somit Ihre Prozesse und Mitarbeiter täglich
weiterzuentwickeln
Lean Production:
Effizienzsteigerung – Schlanke
Prozesse für Ihr Unternehmen
Der allgemeine Irrglaube
Reduzierung auf Effizienz und Profit
Wikipedia:
Der Begriff Lean Management (in deutschen Übersetzungen auch Schlankes
Management) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und
Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette
industrieller Güter.
“
Verbrannte Erde
Missverständnisse führen zu Missbrauch
Arbeitskreis Gewerkschafter/innen Aachen:
Als AK sind wir der Meinung, dass das LEAN OFFICE ein reines
Rationalisierungsinstrument zur Profitmaximierung der Arbeitgeber darstellt. Betriebs-
Betriebs- und Personalräte sind gut beraten, wenn sie dieser Sache sehr skeptisch
gegenüberstehen.
“
1575 1800 1900 20001850 19501104
Übertragung der
Erkenntnisse auf
Lean Administration
Kriegsschiffe im
Stundentakt
Venedig
Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren Teilen
Frankreich
Reproduzierbare Produktion von z.B.
Holzseilwinden mit 22 Maschinen England
Gewehrschäfte mit 14 verketteten
Maschinen, USA
Standardisierte Waffenteile
aus Metall, USA
450
J.
125
Jahre
Fließfertigung
Henry Ford
Einführung Taktzeit
Flugzeugrumpfbau
Deutsche Luftwaffe
Ohno,
Toyota
TPS
Verbesserungskulturen
Alt, aber nicht Japanisch
Verbesserungskulturen
Der verzweifelte Versuch der Kopie
TPM
TQC
Gruppenarbeit
1960 1980 20001970 1990
TPS
SMED
QCO
KVP
TQM
Kaizen
MTM
Refa
2010 2017
LCA SixSigma
Industrie 4.0
KATA
KAI
ZEN
KAIZE
N
= Die Veränderung
= Das Gute
= Die Veränderung zum Guten
Direkte Übersetzung aber nicht möglich!
KAIZEN ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die von der Führung aktiv vorgelebt
werden muss!
KVP
Qualitätsmethode
Managementmethode
Kennzahlensystematik
Selbsthinterfragend
Verbesserung in kleinen
Schritten Fehlerkultur
Kundenorientierung
Kaizen
Missverstanden und verborgen
Alle bisherigen Versuche
bleiben in der
Methodenebene
und werden
fälschlicherweise mit Kultur
verwechselt.
Konsequenzen für das Unternehmen
Vision
Bekannter
Ereignishorizont
x
Verbesserungen “Nordstern”
Was ist der langfristige
Nutzen für Kunden und
Gesellschaft?
Ist-Zustand
Wie sieht der aktuelle Zustand aus?
Strategie
Wie sieht der Weg zur Vision aus?
Zielzustände
Wie sehen die intermediären Zustände aus?
Umsetzungsprojekte
Was ist der Weg?
Der Weg ist auch ein Ziel
Vision, Strategie, Zielzustände
Da ist noch mehr
Die Basis des Geschehens bleibt unsichtbar
Die klassische Vorgehensweise
Zielableitung mit Silodenken
Ziele sind Kennzahlen.
Ableitung von “oben nach unten” - Einzeloptimum  Gesamtoptimum.
Fokus: kurzfristig, lokal.
Die holistische Vorgehensweise
Zielableitung im Gesamtsystem
Ziele sind Zielzustände, Maßnahmen werden holistisch
bewertet. Ableitung mit allen Stakeholdern - Ausrichtung
auf Gesamtoptimum. Fokus: langfristig, ganzheitlich
“Gartenerde lockern”: Nemawashi - Wertschätzendes Zugehen aufeinander.
Aktive Fragestellung nach Auswirkungen der eignen Verbesserung.
Interne Retrospektiven zur eigenen kurzzyklischen Verbesserung.
Miteinander gemeinsam
Wertschätzung und Kommunikation
Viele Unternehmen beschäftigen sich
mehr mit sich selbst
als mit ihren
Kunden
von heute und morgen.
Konsequenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter
In einem Unternehmen mit lebendiger Kaizen-Kultur ist die Führungskraft
Mentor und Coach für den Mitarbeiter.
VS/GF
Bereichsleitung
Abteilungsleitung
Gruppenleitung
Mitarbeiter
VS/GF
Bereichsleitung
Abteilungsleitung
Gruppenleitung
Mitarbeiter
Ein verändertes Führungsverständnis
Der Mensch ist keine Ressource
Menschenbild mit menschlicher Substanz
Autonomie mit Ausrichtung
Quelle: Spotify Engineering Culture
Wert-
schöpfung
Entwicklung
EinkaufControlling
LogistikVertrieb
Wert-
schöpfung
Entwicklung
EinkaufControlling
LogistikVertrieb
In jedem Unternehmen sind die Bereiche bei der kontinuierlichen
Verbesserung beteiligt, die einen Beitrag zum Kundennutzen haben: ALLE
Einseitiger Fokus
Verbesserungen gehen alle an
Die Wirtschaft übernimmt Verantwortung für die
Gesellschaft. Sie handelt werteorientiert und im
Interesse der Allgemeinheit.
Nicht alles, was legal ist, ist automatisch legitim.
Quelle: IHK
Nürnberg
Der Ehrbare Kaufmann
Verantwortung und Werteorientierung
Eine Kultur
der
nachhaltigen und langfristigen
Unternehmensführung widerspricht den
bisher etablierten
Managementroutinen.
Der richtige Weg ist nie genau planbar
Man braucht Mut, unbekannte Wege zu gehen
??
?
?
Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen
Kontakt
Buchinger | Kuduz
Keynote-Speaker, Kaizen-Trainer,
Lean-Experte, Unternehmensentwicklung
Dr. Mario
Buchinger
Achenkirch 494c
6215 Achenkirch
Österreich
M: +43 676 4616380
Email: office@buchingerkuduz.com
Web: http://www.buchingerkuduz.com
Herausforderungen von morgen brauchen Ideen für morgen.
Restart Thinking!
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Anforderungen an ein methodisch
nachhaltiges Shopfloor
Management System – am
Beispiel der SABAG AG (CH)
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Lean Administration:
Wie gelingt KVP im
Shared Service Center?
ECHT. STARK. GRÜN.
Jan Bieler
HeidelbergCement Shared Services GmbH
ECHT. STARK. GRÜN.
Warum KVP?
Verschwendungen…
 die am leichtesten begangen werden,
 am schwierigsten zu finden sind,
 die teuersten Auswirkungen haben und
 am kompliziertesten zu beseitigen sind,
werden außerhalb der Produktion begangen!
… in der Administration!
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 77
Quelle: Lean Office Studie 2010
(Frauenhofer Institut)
Mai 2016
Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 79
ECHT. STARK. GRÜN.
Geschichte und Entwicklung
1873 gegründet ist HeidelbergCement
heute größter Zuschlagstoffproduzent und einer der
größten Zementhersteller der Welt
g
1873
1977
1989
1993
1995/96
ss
1999
2001
2005/06
Lehigh, USA
Gründung
Zentral- und Osteuropa
CBR
China, Türkei
Indocement, Indonesien
Kasachstan, Indien, Georgien
2007
2010 Demokratische Republik Kongo
2015
2016 Italcementi
Verkauf Bauprodukte in Nordamerika und GB
Hanson
Scancem
Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 80
ECHT. STARK. GRÜN.
HeidelbergCement
Italcementi
HeidelbergCement und Italcementi
HeidelbergCement in der Welt
Nr. 1 bei Zuschlagstoffen, Nr. 2 bei Zement, Nr. 3 bei
Transportbeton
Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 81
ECHT. STARK. GRÜN.
Zahlen und Fakten
Weltweit aktiv – mit 63.000 Mitarbeitern
Kerngeschäft
 Zement
 Zuschlagstoffe
 Nachgelagerte Aktivitäten: Transportbeton und Asphalt
3.030 Standorte in über 60 Ländern*
 620 Förderstätten für Sand, Kies und Hartgestein
 161 Zement- und Mahlwerke
 1.740 Transportbetonwerke
 114 Asphaltwerke
Zementkapazität 197 Mio. t*
Zuschlagstoffreserven 19 Mrd. t
*inkl. Gemeinschaftsunternehmen
ECHT. STARK. GRÜN.
27.10.2016 82
Shared Service Center Deutschland
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
 Buchführung und Personalabrechnung für rund 80 Gesellschaften
 Sparte Zement
 Sparte Zuschlagstoffe
 Sparte Beton
 Start 2006 mit rund 40 Mitarbeitern, heute 120
 Starker Fokus auf IT-gestützte und automatisierte Prozesse
 Benchmark und häufig Pilot für Projekte
 Bis heute stabile Leistungspreise für unsere Kunden
 Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besser Note 1,9
ECHT. STARK. GRÜN.
Automatisierung
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 83
ECHT. STARK. GRÜN.
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 84
http://www.einfach-besser-arbeiten.de/wie-ideen-sterben/
ECHT. STARK. GRÜN.
KPI
Performance
Qualität
Kosten
KPIs
 KPI = Key Performance Indicators
 Schlüsselkennzahlen / Leistungskennzahlen
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 85
 Group-Kennzahlen
- Best Practice
- Performance
- Quality
- Benchmark
- Ziele
 Interne Kennzahlen
- Prozess-Monitoring
- KVP
- Six Sigma (Control)
ECHT. STARK. GRÜN.
27.10.2016 Folie 86
Six Sigma oder Lean Six Sigma
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
6σ
Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur
Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und
zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr
Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse,
Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen
mit statistischen Mitteln.
Six Sigma – Wikipedia
https://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 87
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 88
ECHT. STARK. GRÜN.
10 Lean Bugs
Ziele:
 Typische Lean Fallen (Bugs) erkennen
 Und wenn möglich verhindern
Was ist ein Bug?
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Der Begriff „Bug“ wird in der IT-Welt in der
Regel als Programmfehler oder Systemfehler
bezeichnet, die Fehlfunktionen verursachen
und damit das erwartet Ergebnis verfälschen.
Schon Thomas Edison verwendete den Begriff
für die vielen kleinen Fehler und
Schwierigkeiten, die sich ihm bei der Erfindung
der Glühbirne zeigten.
27.10.2016 89
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 Folie 90
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 1: Lean wird nur in Teilbereichen eingeführt
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Unternehmen gleichen einem Netzwerk
Meist hoch komplex mit vielen
Schnittstellen
Fehlersuche ist schwierig
Nur das Gesamtsystem
Lässt sich wirklich
verbessern
Nicht nur Produktion, sondern auch in der Verwaltung, nicht nur in einer Abteilung, sondern über alle
Schnittstellen hinweg, nicht nur intern, sondern auch mit Kunden und mit Lieferanten und mit der
vorherrschenden Umwelt. So lange nicht alle daran partizipieren, ist Lean nicht ganzheitlich und damit
ausbaufähig.
27.10.2016 91
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 2: Flache Hierarchie wird mit
ausgedünnter Hierarchie gleichgesetzt
 Große Führungsspanne = wenig Führung vor Ort
 Alltagsgeschäft überwiegt
 Überlastung bei FK und MA
 Veränderung kaum möglich
 Lean Führung kann nicht stattfinden
 Führen vor Ort nicht möglich
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 92
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 3: Lean wird nebenbei gemacht
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Leistungserbringung
Neue Gewohnheiten
• Lean Thinking
• Shopfloor Management
• PDCA
• Führen vor Ort
• Kennzahlen / Ziele
• Neue Routinen
Erste Erfolge mit Lean trügen daher meist. Wird Lean neben dem Tagesgeschäft mal eben
mitgemacht, werden die Bemühungen langfristig scheitern. Lean wird dadurch nicht in die
DNA eindringen können und verliert seine Kraft, sein Potenzial.
Teams mit Lean Gewohnheiten sind in der Regel erfolgreicher als ohne.
27.10.2016 93
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 4: Lean wird auf Tools und Methoden
reduziert
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Erst die Verinnerlichung und Anwendung der
Lean Prinzipien bringt den richtigen Fokus.
27.10.2016 94
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 5: Lean wird im Standgas
angegangen und nicht verstanden
 Lean erfordert den gesamten Einsatz der Führungskräfte
 Ohne Überzeugung und Energieeinsatz keine Lean Kultur
 Alle Führungskräfte sollten eine Ahnung haben, was Lean bedeutet und wie es geht
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Eines ist klar, Führungskräften, die Erfahrung mit Lean haben, wird es
wesentlich leichter fallen, ihre Mitarbeiter damit zu infizieren.
27.10.2016 95
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 6: Lean Vorbilder fehlen
 Lean scheitert, wenn Führungskräfte keine Vorbilder für ihre Mitarbeiter sind
 Echte Lean Leader haben klare Ziele
 Echte Lean Leader leben Lean begeistert vor
 Mitarbeiter können nur folgen, wenn Führungskräfte vorausgehen
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Erfolge sind Erfolge der Mitarbeiter. Lean Führungskräfte
machen ihre Mitarbeiter erfolgreich und freuen sich darüber.
Das beflügelt und motiviert.
27.10.2016 96
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 7: Lean wird vom Büro (im stillen
Kämmerlein) aus gemacht
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
KPIs sind nur Indikatoren, nicht die Wahrheit selbst. Prozess-
Diagramme sind schnell gezeichnet, nur vor Ort zeigt sich, ob sie
der Realität standhalten.
27.10.2016 97
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 8: Motivation geht verloren
 Die meisten Manager erwarten einen ROI von 1-3 Jahren
 Anfangseuphorie endet schnell in Ermüdungserscheinungen
 Viele Maßnahmen sind nicht mit einem Fingerschnipp umsetzbar
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Es wird viel zu oft unterschätzt, wie viel Ressourceneinsatz
und Energiebedarf für die Umsetzung der Maßnahmen
notwendig ist.
27.10.2016 98
ECHT. STARK. GRÜN.
Firefighting
verhindert echte
Verbesserung
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Lean-Bug 9:
27.10.2016 99
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 10: Nur durch Experten gemacht
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 100
Auf Dauer lebt Lean nur, wenn sowohl Führungskräfte die Verantwortung für die
Verbesserungsarbeit übernehmen und Mitarbeiter lernen, die Methoden und
Denkweisen selbst anzuwenden, ganz nach dem Motto „Denn Unternehmen sind
nur so gut wie ihre Mitarbeiter.
Bottom
Up
Top
Down
ECHT. STARK. GRÜN.
Was wir jetzt machen?
 Teamleiterebene – GEMBA führen vor Ort
 Visualisieren (KPI, Prozesse, …)
 Qualitätszirkel und Shopfloor Management
 Kennzahlen und Ziele
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 101
ECHT. STARK. GRÜN.
QUALITÄTSZIRKEL
Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten durch
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 102
ECHT. STARK. GRÜN.
Ziele eines Qualitätszirkels
 Bewusstsein für Wertschöpfung und
Verschwendung schaffen
 Mitarbeiter bei der Gestaltung einbeziehen
 Mitarbeiter befähigen, selbst
Verbesserungen umzusetzen
 Organisation und Kultur der
kontinuierlichen Verbesserung zu fördern
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 103
ECHT. STARK. GRÜN.
Grundgedanke von Qualitätszirkel
 Eigenständige Arbeitsgruppe (z.B. 3-5 MA + Moderator)
 In Form kleiner Verbesserungsschritte
 Als Plan-Do-Check-Act-Zyklus
- Planen (Plan)
- Umsetzen (Do)
- Kontrollieren (Check)
- Korrigieren (Act)
 Problemlösungszirkel  Problemvermeidungszirkel
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 104
ECHT. STARK. GRÜN.
Ablauf Qualitätszirkel
• Probleme sammeln
• Probleme auswählen
• Zielzustand definieren
• Analyse
• Lösungsvorschläge und
Maßnahmen definieren
Hierarchie entscheidet!
• Durchführen
• Erfolg kontrollieren
• Erfolg präsentieren
• Erfolg feiern!
• Zeitlich definierte Nachkontrolle
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 105
ECHT. STARK. GRÜN.
Positive Aspekte
 Entlastung der Führungskräfte
 Eigenverantwortung und Verschwendungsbewusstsein wecken
 Sinn und Struktur
 Methodenkompetenz steigern
 Erfolge selbst spürbar machen (visualisieren)
 Selbstbewusstsein stärken
27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 106
verstehen hinterfragen verbessern
Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
@changetokaizen
#ctk2016
facebook.com/symposium.change.to.kaizen
de.slideshare.net/learning-factory
www.learning-factory.org
youtube.com/changetokaizen
Veränderungsprojekte sind
der Tod und Lean ist mehr als eine
Methode!
Anforderungen „Arbeitsplatz der Zukunft“
© the competence house 28.10.2016 109
© the competence house 28.10.2016 110
Arbeitsplatz der Zukunft
• Digital
Daten und Informationen werden ausschließlich digital erstellt, gesammelt,
aufbereitet und bereitgestellt.
• Mobil
Informationen und Hilfsmittel werden an jedem Ort und zu jeder Zeit
verfügbar sein.
• Agil
Technik, Handhabung und Informationen passen sich an die Anforderungen
der Mitarbeitenden schnell, situations- und kontextbezogen an.
• Intelligent
Daten und Informationen, Arbeits- und Lernverhalten werden analysiert und
Algorithmen stellen die notwendigen Informationen „Just in time“ in der für
den Mitarbeitenden geeigneten Form zur Verfügung. Bevor er weiß, dass er
diese benötigt.
© the competence house 28.10.2016 111
Arbeitsplatz der Zukunft
• Anwendungssoftware
die Systeme, die der
Mitarbeitenden zur
Bewältigung der Arbeit
benötigt,
• Performance Support
Hilfesysteme, die
Informationen zur direkten
Unterstützung bereitstellen
und
• Entwicklungssysteme
zur langfristigen
Kompetenzentwicklung im
Zuge der Berufs- und
Karriereplanung und
Arbeitsfähigkeit
- Arbeiten = Lernen -
© the competence house 28.10.2016 112
KOMPETENZ –
mehr als Wissen und Qualifikation
 Komplexe Herausforderungen mit vielen verschiedenen Faktoren auf einmal ...
 Unklare Situationen, teilweise chaotische Verhältnisse, Zeitdruck, Hektik, physischer und
psychischer Stress....
 Zwang zu schnellen Entscheidungen, obwohl wesentliche Informationen oder Erfahrungen
fehlen.....
Veränderungsprojekte sind der Tod!
© the competence house 28.10.2016 113
Veränderungsprojekte
© the competence house 28.10.2016 114
- Erfolgsquote Change-Projekte -
2010 2012 2014 2016
Erfolgsquote
< 25%
9 14 8 11
Erfolgsquote
zwischen
25% - 75%
40 61 67 69
Erfolgsquote
> 75%
51 25 25 20
Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger
Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016.
Veränderungsprojekte
© the competence house 28.10.2016 115
Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger
Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016.
Wesentliche Unterschiede der Wahrnehmung zwischen
Unternehmensführung, den Führungskräften und den Mitarbeitenden
Unternehmens-
leitung
Führungs-
kräfte
Mitarbeitende
Rechtzeitige Erkenntnis der
Veränderungsnotwendigkeit
69% 54% 46%
Unterstützung durch
Firmenkultur
73% 58% 52%
Veränderungsprojekte
© the competence house 28.10.2016 116
- Human Change -
Business Change
Veränderungsprojekte
© the competence house 28.10.2016 117
- Ergebnis -
Lean Management
mehr als eine Methode
© the competence house 28.10.2016 118
© the competence house 28.10.2016 119
Lean Management
- Prinzipien -
Ziele:
Hohe Qualität, niedrige Kosten, schnelle Durchlaufzeit und Kundenzufriedenheit
• Kundenorientierung
• Teamwork
• Standardisierung
• Eigenverantwortung der Mitarbeiter
• Reflexion
• Ständige Verbesserung
• Kurze, planbare Intervalle
• Fließende Prozesse
• Verschwendung eliminieren
• Produktionsnivellierung
© the competence house 28.10.2016 120
Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln,
indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeugen.
• Funktionsfähige Produkte mehr als umfassende Dokumentation.
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen.
• Das Eingehen auf Änderungen mehr als das Befolgen eines Plans.
- Manifest für Agile Softwareentwicklung* -
*Angepasst auf alle Anforderungen eines Unternehmens. Unabhängig von Branche und Größe.
Lean Management
© the competence house 28.10.2016 121
Lean Management, Agile Unternehmen, Digitalisierung, ……….
benötigen vor allem das richtige Mindset. Es ist eine Einstellung, welche nur
erfolgreich sein kann, wenn sie in die Unternehmensstrategie und -kultur
eingebettet ist.
Dann erst kommen die Methoden und Werkzeuge.
Lean Management
Wissensmanagement
© the competence house 28.10.2016 122
Wissensmanagement
© the competence house 28.10.2016 123
Handbücher,
Datenbanken, Dokumente,
Digitale Datenbestände,
Intranet- und Internetbestände,
Informationswissen, Yellow Pages,
Logik, Regelwerke, Gesetze usw.
Intuition, Bauchwissen, Handlungswissen, Erfahrungswissen,
körperliches Wissen, kreatives Wissen, subjektives Wissen,
bildhaftes Wissen, Meinen, Glauben usw..
- Unterschiedliches Wissen -
Implizites
Wissen
Explizites
Wissen
© the competence house 28.10.2016 124
Wissensmanagement
im engeren Sinne:
Informations-
management
Überwiegend durch Experten,
eher passive Nutzer
Regeln Normen
Werte
Erfahrungen
Gefühle
Wissensmanagement
- Informationsmanagement -
© the competence house 28.10.2016 125
Wissens(ver)teilung: Mangelhafter Austausch
• zwischen Mitarbeitern mit gleichen Aufgaben
• zwischen Mitarbeitern verschiedener Funktionen
• „Wissen ist Macht“
Wissensbewahrung: Verlust von Wissen ausscheidender Mitarbeiter
• Pensionierung
• Kündigung
Wissensnutzung: Vorhandenes Wissen / Erfahrungen sind
• nicht bekannt – was man wissen muss
• nicht verfügbar
Wissenserwerb/-entwicklung: Fehlendes oder mangelhaftes Wissen bezüglich
• Technologien
• Markt
Wissensmanagement
- Herausforderungen -
Kompetenzmanagement
© the competence house 28.10.2016 126
© the competence house 28.10.2016 127
Kompetenzmanagement
Was „sind“ Kompetenzen¹?
• Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, sind
Selbstorganisationsdispositionen
• Kompetenzen sind Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen,
dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst
organisiert zu handeln
• Kompetenzen sind unerlässlich für das Handeln in der Risikogesellschaft
Stichwort VUKA
• Volatibilität: Unbeständigkeit und Veränderungsgeschwindigkeit nehmen sehr
stark zu.
• Unsicherheit: Hintergründe und Zusammenhänge sind nicht eindeutig.
• Komplexität: Planung und Vorhersagen werden schwieriger. Die Auswirkungen
sind aufgrund vieler oder nicht bekannter Variablen nicht mehr
möglich.
• Ambiguität: Daten und Informationen sind nicht eindeutig interpretierbar.
- Definition -
¹Kompetenzdefinition nach Erpenbeck, von Rosenstiel, Heyse
© the competence house 28.10.2016 128
Kompetenzmanagement
Wissen
Fertigkeit
i.e.S. Qualifi-
kation Kompetenz
inter.
Regeln
.
inter.
Normen
Erfahrungslernen
Erlebnislernen und Erlebnishandeln
situiertes Lernen und situiertes Handeln
Erfahrungslernen und Erfahrungshandeln
Expertisegewinn, Expertise
informelles Lernen
Regeln
Normen
- Kompetenzbestandteile -
© the competence house 28.10.2016 129
Kompetenzmanagement
- Grundkompetenzen -
Personale
Kompetenz
Reflexiv in Bezug auf
die eigene Person
Fach- und
Methoden-
kompetenz
Fachlich-methodisch
in Bezug auf
Sachverhalte
Sozial-
kommunikativ
e Kompetenz
Sozial und
kommunikativ in
Bezug auf Andere
Aktivitäts- und
Handlungs-
kompetenz
Mehr oder weniger aktiv
© the competence house 28.10.2016 130
Kompetenzmanagement
- Querschnittskompetenzen -
Interkulturelle Kompetenzen
Personale
Kompetenz
Kultursensible
Empathie,
Vorurteilsfreiheit,
Ambiguitätstoleranz
Aktivitäts- und
Handlungs-
kompetenz
Handlungsfähigkeit in
kulturellen
Überschneidungs-
situationen
Sozial-
kommunikative
Kompetenz
Kommunikations-
fähigkeit in kulturellen
Überschneidungs-
situationen
Fach- und
Methoden-
kompetenz
Selbstorganisiertes
Handeln aufgrund von
kulturbezogenem
Wissen
Weitere Querschnittskompetenzen sind:
Medienkompetenz, Führungskompetenz, Innovationskompetenz, Digitalkompetenz, ….
Kompetenzbasiertes
© the competence house 28.10.2016 131
Wissensmanagement
© the competence house 28.10.2016 132
Kompetenzbasiertes Wissensmanagement
Wissens-
management
im engeren
SinneErfahrungs-
wissen
aller
Mitarbeiter
Werte
Emotionen
Regeln
Normen
Interaktion
Wissensfluss
© the competence house 28.10.2016 133
Kompetenzbasiertes Wissensmanagement
Selbstorganisation
• Dürfen: Eigeninitiative
• Wollen: Motivation
• Können: Lösungen
• Tun: Persönlicher Nutzen
Zusammenarbeit
• Kommunikation (im Netz)
• Kollaborative Problemlösung
• Aufbau von Wissen
• Abteilungsübergreifende
Zusammenarbeit (CoP)
Wissen und Kompetenzen
• Orientierung an strategischem
Unternehmensnutzen
• Nutzen kollektiver Intelligenz
• Erfahrung, Emotionen, Werte
• Reflexion
Technik
• Mobile Learning, unabhängig von
Ort und Zeit
• Intuitiv nutzbar
• Integration in Arbeitswelt
Eigenverantwortlichkeit
Integration in den
Arbeitsprozess
Medienkompetenz
SocialNetworking
Zusammenfassung
© the competence house 28.10.2016 134
© the competence house 28.10.2016 135
Zusammenfassung
Lean
Management
Agile Kompetenz-
entwicklung
Wissens-
management
Kollaboration
Kommunikation
Monitoring
Verbesserungen
KVP / PE
Selbstorganisation
Reflexion /
Retrospektive
Strategische
Unternehmensziele
Integration
Werteentwicklung
Veränderung
Mindset
Nachhaltigkeit
Höhere Arbeits-
effizienz
© the competence house 28.10.2016 136
Zusammenfassung
• Sorgen Sie für das notwendige Mindset.
• Indem Sie erst einmal ihre analogen Hausaufgaben machen:
• Wohin wollen wir? (Vision)
• Transformationale Führungskompetenzen
• Vorbild (Identification)
• Ziele und Perspektiven (Inspiration)
• Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation)
• Kommunikation und Fairness (Consideration)
• Ergebnisorientierung (Enabling)
• Unternehmerische Haltung (Innovation)
• Gehen Sie dort hin, wo die Menschen / Kunden sind und hören Sie zu
(Gemba Walk)
• Rahmenbedingungen für eigenverantwortliche Kompetenzentwicklung
(Lernen im Arbeitsprozess)
© the competence house 28.10.2016 137
Zusammenfassung
• „Drop your tools“ (Thomas Sattelberger auf der ZP16)
• Wenn Sie wissen was und wohin Sie wollen, testen Sie die richtigen Methoden,
Tools und Plattformen
• Innovationsfördernde Labs für Lean Work
• Überprüfung Sie ständig Ihre Methoden, Tools und Prozesse
• Reanimieren Sie Ihr Wissensmanagement durch Kompetenzentwicklung in
Social Collaboration Networks - Kompetenznetzwerken
Evolutionäre, nachhaltige Veränderungen über alle Ebenen des Unternehmens
(horizontal und vertikal).
© the competence house 28.10.2016 138
Vielen Dank
für Ihre
Aufmerksamkeit!
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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MutProbe
Der Entscheidungskonflikt
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Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen

  • 1. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
  • 2. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum das Industrie 4.0 Wortgeklingel in die Irre führt
  • 3. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 4. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 5. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Unternehmensdemokratie. Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
  • 6. +49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de DR. ANDREAS ZEUCH 5. Symposium „Change to Kaizen“ Mannheim, 26.10.2016 Unternehmensdemokratie Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
  • 7. +49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de DR. ANDREAS ZEUCH 1 306 900 000 000
  • 8. © ANDREAS ZEUCH 2016 Mehr Wehrt! (2) Verluste und nicht realisierte Gewinne durch Berechnet ‣ Fehlzeiten ‣ Fluktuation Nicht berechnet ‣ verminderte Produktivität ‣ erhöhte Fehleranzahl mit Reklamationen ‣ geringere Innovationskraft ‣ schlechte Anpassungsfähigkeit ‣ Sabotage ‣ Veruntreuung | Diebstahl
  • 9. © ANDREAS ZEUCH 2016 Mehr Wert! (3.1) Effekte von Unternehmensdemokratie Für das Unternehmen ‣ höhere Solidarität ‣ verstärktes Hilfeverhalten ‣ stärkere emotionale Bindung ans Unternehmen
  • 10. © ANDREAS ZEUCH 2016 Mehr Wert! (3.2) Effekte von Unternehmensdemokratie Für die Gesellschaft ‣ höhere soziale Verantwortung ‣ höheres demokratisches und gesellschaftliches Engagement ‣ höhere Selbstwirksamkeitserwartung in Hinblick auf eine gerechte Welt
  • 11. © ANDREAS ZEUCH 2016 Was ist Unternehmensdemokratie? Unternehmensdemokratie ist Mit- oder Selbstbestimmung bei operativen, taktischen und/oder strategischen Entscheidungen.
  • 12. © ANDREAS ZEUCH 2016 Was ist Unternehmensdemokratie? Unternehmensdemokratie ist verbindlich verfasste Selbstorganisation.
  • 13. © ANDREAS ZEUCH 2016 Dimensionen der Unternehmensdemokratie Partizipationsgrad (keine Mitbestimmung bis Selbstbestimmung) Partizipationsfrequenz (Turnus der Partizipation) Partizipationsreichweite (operativ, taktisch, strategisch)
  • 14. © ANDREAS ZEUCH 2016 3 Fallbeispiele
  • 18. © ANDREAS ZEUCH 2016 Thesen für Unternehmensdemokraten Demokratie ist ein Wert an sich_ Sie ist kein alleiniges Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung. Arbeit an sich selbst_ Auch das Topmanagement muss sich ändern. Manchmal muss es sogar bei sich anfangen. Positives Menschenbild_ Vertrauen in die Kompetenzen und den guten Willen der Mitarbeiter ist das Fundament.
  • 19. © ANDREAS ZEUCH 2016 Erhältlich hier vor Ort, im Buchhandel und bei Amazon Hardcover mit Umschlag, 264 Seiten, € 25,- www.unternehmensdemokraten.de
  • 20. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 21. Das führende Kompetenznetzwerk in DACH für Business- Themen in Management | IT | Produktion | Finanzen | Recht | Technik Dr. Winfried Felser, E-Mail: w.felser@netskill.de, Telefon: +49 (0) 221 / 716 144 20 Prägnanter Titel: Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 22. Industrie 4.0 – falsch verstanden - und Lean gehören u.U. gar nicht zusammen … 1. CIM und Industrie 4.0 versus Lean! Lean = Wertschöpfung ohne IT-Overkill!!! CIM = Fabriken ohne Menschen!!! Industrie 4.0 = CIM 2.0? Lean + Industrie 4.0 Mogelpackung? MENSCHMASCHINE Die Bewertung hängt davon ab, mit wem Sie sprechen!
  • 23. Leider war „Industrie 4.0 falsch verstanden“ (= Technik!) lange Zeit dominierend … 2.1 “Historie” zur Industrie 4.0 Die Industrie 4.0-Treppe hat die Technik-Fixierung lange zementiert … Technik- Treppe als Fluch!
  • 24. Leider ist Wikipedia immer noch auf Irrwegen, aber Plattform 4.0 mensch- und wertschöpfungszentriert! 2.2 Verständnis Industrie 4.0 FALSCH (Wiki&Co) => Hightech-Paradigma („CPS“, …): Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt im Bereich der Hightech-Strategie der deutschen Bundesregierung …Ein cyber-physisches System bezeichnet den Verbund informatischer, software-technischer Komponenten mit mechanischen und elektronischen Teilen, die über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet, kommunizieren. RICHTIG => Kollaborations-Paradigma („Kunde“, …): Der Begriff Industrie 4.0 steht für .. eine neue Stufe der Organisation und Steuerung der … Wertschöpfungskette … Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend individualisierten Kundenwünschen … Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, … Wertschöpfungsnetzwerke Mit Fokus auf Kunde, Mensch, Werte, Organisation bereit für Lean!
  • 25. Ziel muss sein: Die Fallen von Technik- und Werks-Tor-Fokussierung (Prof. Syska) überwinden … 3.1 Industrie 4.0 entdeckt den Mitarbeiter und den Markt (Syska-Quadrant) …
  • 26. … und sogar eine gesellschaftliche Vision für eine digitalisierte Welt entwickeln 3.2. Von der Industrie 4.0 zur Gesellschaft 4.0 (Syska-Quadrant extended)
  • 27. In diesem Rahmen sind Industrie 4.0/Digitalisierung und Lean natürlich zusammen denk- und realisierbar … 4. Treffen von Industrie 4.0- und Lean-Community Anwender!
  • 28. Weitere Initiativen machen Hoffnung: I4.0 Human, Human Digitalization und Value Landscape 4.0 … 5.1 Neue Initiativen mit Human- und Wertzentrierung Industrie 4.0 Human  Umfeld von VDMA, Initiator: Burkhard Röhrig, GFOS  Blog (Eröffnung Professor Syska!), Buch, Events, … Human Digitalization  Umfeld HR  Initiator: Kai Anderson, Team promerit  Studie, Forschung, Blog Value Landschape 4.0  Umfeld SAP/DSAG  Initiatoren: Otto Schell, DSAG, Andreas Jamm, BOLDLY GO INDUSTRY  Forschung, Netzwerk, Handlungsempfehlungen
  • 29. … dabei wird Wertschöpfung nicht trivial neu gedacht – das Soder-Prinzip! 5.2 Nicht triviale Digitalisierung / Ökonomie 4.0 Am Ende Industrie 4.0 nicht wichtig, aber auch nicht Lean, sondern eine „bessere“ Wertschöpfung!
  • 30. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 31. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 32. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 33. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 34. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 35. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 36. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 37. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 38. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 39. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  • 40. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 41. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 42. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 43. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik
  • 44. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 45. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Lean, Kaizen, KVP: Gefangen in der Methodenfalle
  • 46. Kaizen – KVP – Lean Gefangen in der Methodenfalle Dr. Mario Buchinger Symposium “Change To Kaizen” Mannheim 26. und 27. Oktober 2016
  • 48. Alter Wein in neuen Schläuchen Nicht falsch, aber auch nicht richtig
  • 49. Certified Lean Manager Machen Sie sich fit für Lean Production und Lean Management Schlanke IT mit Kaizen- Methoden Lean Erfolgstools Die wichtigsten Prinzipien von Lean Production & Lean Management. Lean in administrativen Bereichen Abläufe optimieren - Durchlaufzeit senken - Produktivität steigern Hoshin Kanri als ganzheitliche Methode von Lean Management Jede Menge “Expertenwissen” auf Basis vieler Missverständnisse Mit der Ausbildung zum Certified KATA Manager sind Sie qualifiziert, die Verbesserungs- und Coaching-KATA richtig anzuwenden und somit Ihre Prozesse und Mitarbeiter täglich weiterzuentwickeln Lean Production: Effizienzsteigerung – Schlanke Prozesse für Ihr Unternehmen
  • 50. Der allgemeine Irrglaube Reduzierung auf Effizienz und Profit Wikipedia: Der Begriff Lean Management (in deutschen Übersetzungen auch Schlankes Management) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. “
  • 51. Verbrannte Erde Missverständnisse führen zu Missbrauch Arbeitskreis Gewerkschafter/innen Aachen: Als AK sind wir der Meinung, dass das LEAN OFFICE ein reines Rationalisierungsinstrument zur Profitmaximierung der Arbeitgeber darstellt. Betriebs- Betriebs- und Personalräte sind gut beraten, wenn sie dieser Sache sehr skeptisch gegenüberstehen. “
  • 52. 1575 1800 1900 20001850 19501104 Übertragung der Erkenntnisse auf Lean Administration Kriegsschiffe im Stundentakt Venedig Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren Teilen Frankreich Reproduzierbare Produktion von z.B. Holzseilwinden mit 22 Maschinen England Gewehrschäfte mit 14 verketteten Maschinen, USA Standardisierte Waffenteile aus Metall, USA 450 J. 125 Jahre Fließfertigung Henry Ford Einführung Taktzeit Flugzeugrumpfbau Deutsche Luftwaffe Ohno, Toyota TPS Verbesserungskulturen Alt, aber nicht Japanisch
  • 53. Verbesserungskulturen Der verzweifelte Versuch der Kopie TPM TQC Gruppenarbeit 1960 1980 20001970 1990 TPS SMED QCO KVP TQM Kaizen MTM Refa 2010 2017 LCA SixSigma Industrie 4.0 KATA
  • 54. KAI ZEN KAIZE N = Die Veränderung = Das Gute = Die Veränderung zum Guten Direkte Übersetzung aber nicht möglich! KAIZEN ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die von der Führung aktiv vorgelebt werden muss! KVP Qualitätsmethode Managementmethode Kennzahlensystematik Selbsthinterfragend Verbesserung in kleinen Schritten Fehlerkultur Kundenorientierung Kaizen Missverstanden und verborgen
  • 55. Alle bisherigen Versuche bleiben in der Methodenebene und werden fälschlicherweise mit Kultur verwechselt.
  • 56. Konsequenzen für das Unternehmen
  • 57. Vision Bekannter Ereignishorizont x Verbesserungen “Nordstern” Was ist der langfristige Nutzen für Kunden und Gesellschaft? Ist-Zustand Wie sieht der aktuelle Zustand aus? Strategie Wie sieht der Weg zur Vision aus? Zielzustände Wie sehen die intermediären Zustände aus? Umsetzungsprojekte Was ist der Weg? Der Weg ist auch ein Ziel Vision, Strategie, Zielzustände
  • 58. Da ist noch mehr Die Basis des Geschehens bleibt unsichtbar
  • 59. Die klassische Vorgehensweise Zielableitung mit Silodenken Ziele sind Kennzahlen. Ableitung von “oben nach unten” - Einzeloptimum  Gesamtoptimum. Fokus: kurzfristig, lokal.
  • 60. Die holistische Vorgehensweise Zielableitung im Gesamtsystem Ziele sind Zielzustände, Maßnahmen werden holistisch bewertet. Ableitung mit allen Stakeholdern - Ausrichtung auf Gesamtoptimum. Fokus: langfristig, ganzheitlich
  • 61. “Gartenerde lockern”: Nemawashi - Wertschätzendes Zugehen aufeinander. Aktive Fragestellung nach Auswirkungen der eignen Verbesserung. Interne Retrospektiven zur eigenen kurzzyklischen Verbesserung. Miteinander gemeinsam Wertschätzung und Kommunikation
  • 62. Viele Unternehmen beschäftigen sich mehr mit sich selbst als mit ihren Kunden von heute und morgen.
  • 64. In einem Unternehmen mit lebendiger Kaizen-Kultur ist die Führungskraft Mentor und Coach für den Mitarbeiter. VS/GF Bereichsleitung Abteilungsleitung Gruppenleitung Mitarbeiter VS/GF Bereichsleitung Abteilungsleitung Gruppenleitung Mitarbeiter Ein verändertes Führungsverständnis Der Mensch ist keine Ressource
  • 65. Menschenbild mit menschlicher Substanz Autonomie mit Ausrichtung Quelle: Spotify Engineering Culture
  • 66. Wert- schöpfung Entwicklung EinkaufControlling LogistikVertrieb Wert- schöpfung Entwicklung EinkaufControlling LogistikVertrieb In jedem Unternehmen sind die Bereiche bei der kontinuierlichen Verbesserung beteiligt, die einen Beitrag zum Kundennutzen haben: ALLE Einseitiger Fokus Verbesserungen gehen alle an
  • 67. Die Wirtschaft übernimmt Verantwortung für die Gesellschaft. Sie handelt werteorientiert und im Interesse der Allgemeinheit. Nicht alles, was legal ist, ist automatisch legitim. Quelle: IHK Nürnberg Der Ehrbare Kaufmann Verantwortung und Werteorientierung
  • 68. Eine Kultur der nachhaltigen und langfristigen Unternehmensführung widerspricht den bisher etablierten Managementroutinen.
  • 69. Der richtige Weg ist nie genau planbar Man braucht Mut, unbekannte Wege zu gehen ?? ? ?
  • 71. Kontakt Buchinger | Kuduz Keynote-Speaker, Kaizen-Trainer, Lean-Experte, Unternehmensentwicklung Dr. Mario Buchinger Achenkirch 494c 6215 Achenkirch Österreich M: +43 676 4616380 Email: office@buchingerkuduz.com Web: http://www.buchingerkuduz.com Herausforderungen von morgen brauchen Ideen für morgen. Restart Thinking!
  • 72. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Anforderungen an ein methodisch nachhaltiges Shopfloor Management System – am Beispiel der SABAG AG (CH)
  • 73. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 74. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 75. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Lean Administration: Wie gelingt KVP im Shared Service Center?
  • 76. ECHT. STARK. GRÜN. Jan Bieler HeidelbergCement Shared Services GmbH
  • 77. ECHT. STARK. GRÜN. Warum KVP? Verschwendungen…  die am leichtesten begangen werden,  am schwierigsten zu finden sind,  die teuersten Auswirkungen haben und  am kompliziertesten zu beseitigen sind, werden außerhalb der Produktion begangen! … in der Administration! 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 77 Quelle: Lean Office Studie 2010 (Frauenhofer Institut)
  • 79. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 79 ECHT. STARK. GRÜN. Geschichte und Entwicklung 1873 gegründet ist HeidelbergCement heute größter Zuschlagstoffproduzent und einer der größten Zementhersteller der Welt g 1873 1977 1989 1993 1995/96 ss 1999 2001 2005/06 Lehigh, USA Gründung Zentral- und Osteuropa CBR China, Türkei Indocement, Indonesien Kasachstan, Indien, Georgien 2007 2010 Demokratische Republik Kongo 2015 2016 Italcementi Verkauf Bauprodukte in Nordamerika und GB Hanson Scancem
  • 80. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 80 ECHT. STARK. GRÜN. HeidelbergCement Italcementi HeidelbergCement und Italcementi HeidelbergCement in der Welt Nr. 1 bei Zuschlagstoffen, Nr. 2 bei Zement, Nr. 3 bei Transportbeton
  • 81. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 81 ECHT. STARK. GRÜN. Zahlen und Fakten Weltweit aktiv – mit 63.000 Mitarbeitern Kerngeschäft  Zement  Zuschlagstoffe  Nachgelagerte Aktivitäten: Transportbeton und Asphalt 3.030 Standorte in über 60 Ländern*  620 Förderstätten für Sand, Kies und Hartgestein  161 Zement- und Mahlwerke  1.740 Transportbetonwerke  114 Asphaltwerke Zementkapazität 197 Mio. t* Zuschlagstoffreserven 19 Mrd. t *inkl. Gemeinschaftsunternehmen
  • 82. ECHT. STARK. GRÜN. 27.10.2016 82 Shared Service Center Deutschland Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler  Buchführung und Personalabrechnung für rund 80 Gesellschaften  Sparte Zement  Sparte Zuschlagstoffe  Sparte Beton  Start 2006 mit rund 40 Mitarbeitern, heute 120  Starker Fokus auf IT-gestützte und automatisierte Prozesse  Benchmark und häufig Pilot für Projekte  Bis heute stabile Leistungspreise für unsere Kunden  Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besser Note 1,9
  • 83. ECHT. STARK. GRÜN. Automatisierung 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 83
  • 84. ECHT. STARK. GRÜN. 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 84 http://www.einfach-besser-arbeiten.de/wie-ideen-sterben/
  • 85. ECHT. STARK. GRÜN. KPI Performance Qualität Kosten KPIs  KPI = Key Performance Indicators  Schlüsselkennzahlen / Leistungskennzahlen 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 85  Group-Kennzahlen - Best Practice - Performance - Quality - Benchmark - Ziele  Interne Kennzahlen - Prozess-Monitoring - KVP - Six Sigma (Control)
  • 86. ECHT. STARK. GRÜN. 27.10.2016 Folie 86 Six Sigma oder Lean Six Sigma Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 6σ Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Six Sigma – Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma Define Measure Analyse Improve Control
  • 87. 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 87
  • 88. 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 88
  • 89. ECHT. STARK. GRÜN. 10 Lean Bugs Ziele:  Typische Lean Fallen (Bugs) erkennen  Und wenn möglich verhindern Was ist ein Bug? Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Der Begriff „Bug“ wird in der IT-Welt in der Regel als Programmfehler oder Systemfehler bezeichnet, die Fehlfunktionen verursachen und damit das erwartet Ergebnis verfälschen. Schon Thomas Edison verwendete den Begriff für die vielen kleinen Fehler und Schwierigkeiten, die sich ihm bei der Erfindung der Glühbirne zeigten. 27.10.2016 89
  • 90. ECHT. STARK. GRÜN. Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 Folie 90
  • 91. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 1: Lean wird nur in Teilbereichen eingeführt Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Unternehmen gleichen einem Netzwerk Meist hoch komplex mit vielen Schnittstellen Fehlersuche ist schwierig Nur das Gesamtsystem Lässt sich wirklich verbessern Nicht nur Produktion, sondern auch in der Verwaltung, nicht nur in einer Abteilung, sondern über alle Schnittstellen hinweg, nicht nur intern, sondern auch mit Kunden und mit Lieferanten und mit der vorherrschenden Umwelt. So lange nicht alle daran partizipieren, ist Lean nicht ganzheitlich und damit ausbaufähig. 27.10.2016 91
  • 92. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 2: Flache Hierarchie wird mit ausgedünnter Hierarchie gleichgesetzt  Große Führungsspanne = wenig Führung vor Ort  Alltagsgeschäft überwiegt  Überlastung bei FK und MA  Veränderung kaum möglich  Lean Führung kann nicht stattfinden  Führen vor Ort nicht möglich Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 92
  • 93. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 3: Lean wird nebenbei gemacht Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Leistungserbringung Neue Gewohnheiten • Lean Thinking • Shopfloor Management • PDCA • Führen vor Ort • Kennzahlen / Ziele • Neue Routinen Erste Erfolge mit Lean trügen daher meist. Wird Lean neben dem Tagesgeschäft mal eben mitgemacht, werden die Bemühungen langfristig scheitern. Lean wird dadurch nicht in die DNA eindringen können und verliert seine Kraft, sein Potenzial. Teams mit Lean Gewohnheiten sind in der Regel erfolgreicher als ohne. 27.10.2016 93
  • 94. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 4: Lean wird auf Tools und Methoden reduziert Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Erst die Verinnerlichung und Anwendung der Lean Prinzipien bringt den richtigen Fokus. 27.10.2016 94
  • 95. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 5: Lean wird im Standgas angegangen und nicht verstanden  Lean erfordert den gesamten Einsatz der Führungskräfte  Ohne Überzeugung und Energieeinsatz keine Lean Kultur  Alle Führungskräfte sollten eine Ahnung haben, was Lean bedeutet und wie es geht Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Eines ist klar, Führungskräften, die Erfahrung mit Lean haben, wird es wesentlich leichter fallen, ihre Mitarbeiter damit zu infizieren. 27.10.2016 95
  • 96. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 6: Lean Vorbilder fehlen  Lean scheitert, wenn Führungskräfte keine Vorbilder für ihre Mitarbeiter sind  Echte Lean Leader haben klare Ziele  Echte Lean Leader leben Lean begeistert vor  Mitarbeiter können nur folgen, wenn Führungskräfte vorausgehen Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Erfolge sind Erfolge der Mitarbeiter. Lean Führungskräfte machen ihre Mitarbeiter erfolgreich und freuen sich darüber. Das beflügelt und motiviert. 27.10.2016 96
  • 97. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 7: Lean wird vom Büro (im stillen Kämmerlein) aus gemacht Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler KPIs sind nur Indikatoren, nicht die Wahrheit selbst. Prozess- Diagramme sind schnell gezeichnet, nur vor Ort zeigt sich, ob sie der Realität standhalten. 27.10.2016 97
  • 98. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 8: Motivation geht verloren  Die meisten Manager erwarten einen ROI von 1-3 Jahren  Anfangseuphorie endet schnell in Ermüdungserscheinungen  Viele Maßnahmen sind nicht mit einem Fingerschnipp umsetzbar Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Es wird viel zu oft unterschätzt, wie viel Ressourceneinsatz und Energiebedarf für die Umsetzung der Maßnahmen notwendig ist. 27.10.2016 98
  • 99. ECHT. STARK. GRÜN. Firefighting verhindert echte Verbesserung Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Lean-Bug 9: 27.10.2016 99
  • 100. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 10: Nur durch Experten gemacht 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 100 Auf Dauer lebt Lean nur, wenn sowohl Führungskräfte die Verantwortung für die Verbesserungsarbeit übernehmen und Mitarbeiter lernen, die Methoden und Denkweisen selbst anzuwenden, ganz nach dem Motto „Denn Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Bottom Up Top Down
  • 101. ECHT. STARK. GRÜN. Was wir jetzt machen?  Teamleiterebene – GEMBA führen vor Ort  Visualisieren (KPI, Prozesse, …)  Qualitätszirkel und Shopfloor Management  Kennzahlen und Ziele 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 101
  • 102. ECHT. STARK. GRÜN. QUALITÄTSZIRKEL Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten durch 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 102
  • 103. ECHT. STARK. GRÜN. Ziele eines Qualitätszirkels  Bewusstsein für Wertschöpfung und Verschwendung schaffen  Mitarbeiter bei der Gestaltung einbeziehen  Mitarbeiter befähigen, selbst Verbesserungen umzusetzen  Organisation und Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 103
  • 104. ECHT. STARK. GRÜN. Grundgedanke von Qualitätszirkel  Eigenständige Arbeitsgruppe (z.B. 3-5 MA + Moderator)  In Form kleiner Verbesserungsschritte  Als Plan-Do-Check-Act-Zyklus - Planen (Plan) - Umsetzen (Do) - Kontrollieren (Check) - Korrigieren (Act)  Problemlösungszirkel  Problemvermeidungszirkel 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 104
  • 105. ECHT. STARK. GRÜN. Ablauf Qualitätszirkel • Probleme sammeln • Probleme auswählen • Zielzustand definieren • Analyse • Lösungsvorschläge und Maßnahmen definieren Hierarchie entscheidet! • Durchführen • Erfolg kontrollieren • Erfolg präsentieren • Erfolg feiern! • Zeitlich definierte Nachkontrolle 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 105
  • 106. ECHT. STARK. GRÜN. Positive Aspekte  Entlastung der Führungskräfte  Eigenverantwortung und Verschwendungsbewusstsein wecken  Sinn und Struktur  Methodenkompetenz steigern  Erfolge selbst spürbar machen (visualisieren)  Selbstbewusstsein stärken 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 106 verstehen hinterfragen verbessern
  • 108. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Veränderungsprojekte sind der Tod und Lean ist mehr als eine Methode!
  • 109. Anforderungen „Arbeitsplatz der Zukunft“ © the competence house 28.10.2016 109
  • 110. © the competence house 28.10.2016 110 Arbeitsplatz der Zukunft • Digital Daten und Informationen werden ausschließlich digital erstellt, gesammelt, aufbereitet und bereitgestellt. • Mobil Informationen und Hilfsmittel werden an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar sein. • Agil Technik, Handhabung und Informationen passen sich an die Anforderungen der Mitarbeitenden schnell, situations- und kontextbezogen an. • Intelligent Daten und Informationen, Arbeits- und Lernverhalten werden analysiert und Algorithmen stellen die notwendigen Informationen „Just in time“ in der für den Mitarbeitenden geeigneten Form zur Verfügung. Bevor er weiß, dass er diese benötigt.
  • 111. © the competence house 28.10.2016 111 Arbeitsplatz der Zukunft • Anwendungssoftware die Systeme, die der Mitarbeitenden zur Bewältigung der Arbeit benötigt, • Performance Support Hilfesysteme, die Informationen zur direkten Unterstützung bereitstellen und • Entwicklungssysteme zur langfristigen Kompetenzentwicklung im Zuge der Berufs- und Karriereplanung und Arbeitsfähigkeit - Arbeiten = Lernen -
  • 112. © the competence house 28.10.2016 112 KOMPETENZ – mehr als Wissen und Qualifikation  Komplexe Herausforderungen mit vielen verschiedenen Faktoren auf einmal ...  Unklare Situationen, teilweise chaotische Verhältnisse, Zeitdruck, Hektik, physischer und psychischer Stress....  Zwang zu schnellen Entscheidungen, obwohl wesentliche Informationen oder Erfahrungen fehlen.....
  • 113. Veränderungsprojekte sind der Tod! © the competence house 28.10.2016 113
  • 114. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 114 - Erfolgsquote Change-Projekte - 2010 2012 2014 2016 Erfolgsquote < 25% 9 14 8 11 Erfolgsquote zwischen 25% - 75% 40 61 67 69 Erfolgsquote > 75% 51 25 25 20 Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016.
  • 115. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 115 Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016. Wesentliche Unterschiede der Wahrnehmung zwischen Unternehmensführung, den Führungskräften und den Mitarbeitenden Unternehmens- leitung Führungs- kräfte Mitarbeitende Rechtzeitige Erkenntnis der Veränderungsnotwendigkeit 69% 54% 46% Unterstützung durch Firmenkultur 73% 58% 52%
  • 116. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 116 - Human Change - Business Change
  • 117. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 117 - Ergebnis -
  • 118. Lean Management mehr als eine Methode © the competence house 28.10.2016 118
  • 119. © the competence house 28.10.2016 119 Lean Management - Prinzipien - Ziele: Hohe Qualität, niedrige Kosten, schnelle Durchlaufzeit und Kundenzufriedenheit • Kundenorientierung • Teamwork • Standardisierung • Eigenverantwortung der Mitarbeiter • Reflexion • Ständige Verbesserung • Kurze, planbare Intervalle • Fließende Prozesse • Verschwendung eliminieren • Produktionsnivellierung
  • 120. © the competence house 28.10.2016 120 Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeugen. • Funktionsfähige Produkte mehr als umfassende Dokumentation. • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen. • Das Eingehen auf Änderungen mehr als das Befolgen eines Plans. - Manifest für Agile Softwareentwicklung* - *Angepasst auf alle Anforderungen eines Unternehmens. Unabhängig von Branche und Größe. Lean Management
  • 121. © the competence house 28.10.2016 121 Lean Management, Agile Unternehmen, Digitalisierung, ………. benötigen vor allem das richtige Mindset. Es ist eine Einstellung, welche nur erfolgreich sein kann, wenn sie in die Unternehmensstrategie und -kultur eingebettet ist. Dann erst kommen die Methoden und Werkzeuge. Lean Management
  • 122. Wissensmanagement © the competence house 28.10.2016 122
  • 123. Wissensmanagement © the competence house 28.10.2016 123 Handbücher, Datenbanken, Dokumente, Digitale Datenbestände, Intranet- und Internetbestände, Informationswissen, Yellow Pages, Logik, Regelwerke, Gesetze usw. Intuition, Bauchwissen, Handlungswissen, Erfahrungswissen, körperliches Wissen, kreatives Wissen, subjektives Wissen, bildhaftes Wissen, Meinen, Glauben usw.. - Unterschiedliches Wissen - Implizites Wissen Explizites Wissen
  • 124. © the competence house 28.10.2016 124 Wissensmanagement im engeren Sinne: Informations- management Überwiegend durch Experten, eher passive Nutzer Regeln Normen Werte Erfahrungen Gefühle Wissensmanagement - Informationsmanagement -
  • 125. © the competence house 28.10.2016 125 Wissens(ver)teilung: Mangelhafter Austausch • zwischen Mitarbeitern mit gleichen Aufgaben • zwischen Mitarbeitern verschiedener Funktionen • „Wissen ist Macht“ Wissensbewahrung: Verlust von Wissen ausscheidender Mitarbeiter • Pensionierung • Kündigung Wissensnutzung: Vorhandenes Wissen / Erfahrungen sind • nicht bekannt – was man wissen muss • nicht verfügbar Wissenserwerb/-entwicklung: Fehlendes oder mangelhaftes Wissen bezüglich • Technologien • Markt Wissensmanagement - Herausforderungen -
  • 126. Kompetenzmanagement © the competence house 28.10.2016 126
  • 127. © the competence house 28.10.2016 127 Kompetenzmanagement Was „sind“ Kompetenzen¹? • Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, sind Selbstorganisationsdispositionen • Kompetenzen sind Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln • Kompetenzen sind unerlässlich für das Handeln in der Risikogesellschaft Stichwort VUKA • Volatibilität: Unbeständigkeit und Veränderungsgeschwindigkeit nehmen sehr stark zu. • Unsicherheit: Hintergründe und Zusammenhänge sind nicht eindeutig. • Komplexität: Planung und Vorhersagen werden schwieriger. Die Auswirkungen sind aufgrund vieler oder nicht bekannter Variablen nicht mehr möglich. • Ambiguität: Daten und Informationen sind nicht eindeutig interpretierbar. - Definition - ¹Kompetenzdefinition nach Erpenbeck, von Rosenstiel, Heyse
  • 128. © the competence house 28.10.2016 128 Kompetenzmanagement Wissen Fertigkeit i.e.S. Qualifi- kation Kompetenz inter. Regeln . inter. Normen Erfahrungslernen Erlebnislernen und Erlebnishandeln situiertes Lernen und situiertes Handeln Erfahrungslernen und Erfahrungshandeln Expertisegewinn, Expertise informelles Lernen Regeln Normen - Kompetenzbestandteile -
  • 129. © the competence house 28.10.2016 129 Kompetenzmanagement - Grundkompetenzen - Personale Kompetenz Reflexiv in Bezug auf die eigene Person Fach- und Methoden- kompetenz Fachlich-methodisch in Bezug auf Sachverhalte Sozial- kommunikativ e Kompetenz Sozial und kommunikativ in Bezug auf Andere Aktivitäts- und Handlungs- kompetenz Mehr oder weniger aktiv
  • 130. © the competence house 28.10.2016 130 Kompetenzmanagement - Querschnittskompetenzen - Interkulturelle Kompetenzen Personale Kompetenz Kultursensible Empathie, Vorurteilsfreiheit, Ambiguitätstoleranz Aktivitäts- und Handlungs- kompetenz Handlungsfähigkeit in kulturellen Überschneidungs- situationen Sozial- kommunikative Kompetenz Kommunikations- fähigkeit in kulturellen Überschneidungs- situationen Fach- und Methoden- kompetenz Selbstorganisiertes Handeln aufgrund von kulturbezogenem Wissen Weitere Querschnittskompetenzen sind: Medienkompetenz, Führungskompetenz, Innovationskompetenz, Digitalkompetenz, ….
  • 131. Kompetenzbasiertes © the competence house 28.10.2016 131 Wissensmanagement
  • 132. © the competence house 28.10.2016 132 Kompetenzbasiertes Wissensmanagement Wissens- management im engeren SinneErfahrungs- wissen aller Mitarbeiter Werte Emotionen Regeln Normen Interaktion Wissensfluss
  • 133. © the competence house 28.10.2016 133 Kompetenzbasiertes Wissensmanagement Selbstorganisation • Dürfen: Eigeninitiative • Wollen: Motivation • Können: Lösungen • Tun: Persönlicher Nutzen Zusammenarbeit • Kommunikation (im Netz) • Kollaborative Problemlösung • Aufbau von Wissen • Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit (CoP) Wissen und Kompetenzen • Orientierung an strategischem Unternehmensnutzen • Nutzen kollektiver Intelligenz • Erfahrung, Emotionen, Werte • Reflexion Technik • Mobile Learning, unabhängig von Ort und Zeit • Intuitiv nutzbar • Integration in Arbeitswelt Eigenverantwortlichkeit Integration in den Arbeitsprozess Medienkompetenz SocialNetworking
  • 134. Zusammenfassung © the competence house 28.10.2016 134
  • 135. © the competence house 28.10.2016 135 Zusammenfassung Lean Management Agile Kompetenz- entwicklung Wissens- management Kollaboration Kommunikation Monitoring Verbesserungen KVP / PE Selbstorganisation Reflexion / Retrospektive Strategische Unternehmensziele Integration Werteentwicklung Veränderung Mindset Nachhaltigkeit Höhere Arbeits- effizienz
  • 136. © the competence house 28.10.2016 136 Zusammenfassung • Sorgen Sie für das notwendige Mindset. • Indem Sie erst einmal ihre analogen Hausaufgaben machen: • Wohin wollen wir? (Vision) • Transformationale Führungskompetenzen • Vorbild (Identification) • Ziele und Perspektiven (Inspiration) • Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation) • Kommunikation und Fairness (Consideration) • Ergebnisorientierung (Enabling) • Unternehmerische Haltung (Innovation) • Gehen Sie dort hin, wo die Menschen / Kunden sind und hören Sie zu (Gemba Walk) • Rahmenbedingungen für eigenverantwortliche Kompetenzentwicklung (Lernen im Arbeitsprozess)
  • 137. © the competence house 28.10.2016 137 Zusammenfassung • „Drop your tools“ (Thomas Sattelberger auf der ZP16) • Wenn Sie wissen was und wohin Sie wollen, testen Sie die richtigen Methoden, Tools und Plattformen • Innovationsfördernde Labs für Lean Work • Überprüfung Sie ständig Ihre Methoden, Tools und Prozesse • Reanimieren Sie Ihr Wissensmanagement durch Kompetenzentwicklung in Social Collaboration Networks - Kompetenznetzwerken Evolutionäre, nachhaltige Veränderungen über alle Ebenen des Unternehmens (horizontal und vertikal).
  • 138. © the competence house 28.10.2016 138 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
  • 139. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen MutProbe Der Entscheidungskonflikt
  • 140. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 141. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 142. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 143. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  • 144. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen