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beyond
budgeting
transformation
network.
Make it real!
Beyond-Budgeting-Transformation.
Praxisimpulse für die konsequente Veränderung
von Führung und Organisationen!
Beyond-Budgeting-Transformation.
Praxisimpulse für die konsequente Veränderung
von Führung und Organisationen!
Niels Pfläging Peter Dellbrügger
Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass
05.11.2008, Aarau
Niels Pfläging Peter Dellbrügger
Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass
05.11.2008, Aarau
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 2
BeyondBudgetingTransformation
vs.
Douglas McGregor
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 3
BeyondBudgetingTransformation
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit
und wollen sich für sie interessieren. Unter den
richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung – Menschen steuern und
regulieren sich selbst in Richtung von Zielen,
die sie akzeptieren.
Verantwortung – Menschen suchen und
akzeptieren Verantwortung, wenn die
Bedingungen dafür stimmen
Motivation – Unter den richtigen Umständen
sind Menschen durch den Wunsch motiviert,
ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft
sind weit verbreitet und werden nur selten
angemessen ausgeschöpft
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht
gern, finden Arbeit langweilig und werden
versuchen sie so weit möglich zu vermeiden
Orientierung – Menschen müssen
gezwungen oder bestochen werden um die
angemessene Anstrengung zu entwickeln
Verantwortung – Menschen bevorzugen es
angewiesen zu werden, statt Verantwortung
zu übernehmen (die sie gern vermeiden)
Motivation – Menschen werden im
Wesentlichen durch Geld motiviert und haben
Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist
wenig kreativ – außer wenn es darum geht
Managementregeln zu umgehen
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 4
BeyondBudgetingTransformation
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 5
BeyondBudgetingTransformation
„Meritokratie“
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anwesenheitskontrollen
Stellenbeschreibungen
Kompetenzprofile
Anreizung/Incentives
Individualziele
Mitarbeiterbeurteilungen
Gehaltsbänder
TrainingsbudgetsPersonalentwicklung
Organigramme
Zielverhandlung
Urlaubsregelungen
„Personalkosten“
Vorschlagswesen
Assessment Center
Wissensmanagement
Fachkarriere
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budgeting
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Make it real!
Beyond-Budgeting-Transformation.
Praxisimpulse für die konsequente
Veränderung von Führung und Organisationen
Beyond-Budgeting-Transformation.
Praxisimpulse für die konsequente
Veränderung von Führung und Organisationen
Niels Pfläging Peter Dellbrügger
Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass
05.11.2008, Aarau
Niels Pfläging Peter Dellbrügger
Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass
05.11.2008, Aarau
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 7
BeyondBudgetingTransformation
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 8
BeyondBudgetingTransformation
Industrie,
USA
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!
• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder
der Industrie führten zu
tief greifendem Wandel
• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
Auf die Kohärenz des
Management-Modells kommt es an!
Airline,
USA
Firmaing,
Schweden
Handel,
Deutschland
Handel,
Schweden
Industrie,
Japan
Dienstleistung,
Brasilien
Energie,
USA
Industrie,
USA
Dienstleistung,
Schweiz
Industrie,
USA
Handel,
Deutschland
Quelle: Niels Pfläging
Dienstleistung,
Australien
Handel,
Schweden
Technologie,
USA
Dienstleistung,
Brasilien
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 9
BeyondBudgetingTransformation
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 10
BeyondBudgetingTransformation
12 Prinzipien.
Eine andere
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 11
BeyondBudgetingTransformation
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
Die 12 Prinzipien des Modells
Mikromanagement,
Eingriffe von oben und strikte
Planeinhaltung
Dezentralisierung der
Entscheidungsautorität und –fähigkeit an
kundennahe Teams
4. Handlungsfrei-
heit
Erreichen innengerichteter Ziele
„koste es, was es wolle“
Hochleistungsklima, basierend auf
relativem Teamerfolg am Markt
3. Leistungs-
klima
Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
ergebnisverantwortlicher Einheiten
2. Verantwortung
Erreichen vertikal
verhandelter Ziele
Fokussierung aller auf die Verbesserung
von Kundenergebnissen
1. Kundenfokus
Restriktiver Informationszugang
und Status durch Information
Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz
Detaillierte Regelwerke
und Budgets
Steuerung auf Grundlage klar
formulierter Ziele, Werte und
Begrenzungen
5. Führung
Nicht das!
(Weisung und Kontrolle)
Tu dies!
(Beyond Budgeting)
Prinzip
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
Plan-Ist-Abweichungen und
Fremdkontrolle
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-
chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends
4. Kontrolle
Jährliche Planungszyklen,
planbasierte Koordination
Dynamische, horizontale und möglichst
marktliche Koordination
6. Koordination
Jährliche Budgetzuweisungen,
Allokationen und Umlagen
Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“
verfügbar machen
5. Ressourcen
Planung als jährliches
bürokra-tisches Top-Down-
Event
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher
und aktionsorientierter Prozess
3. Planung
Erreichen individueller,
vorab fixierter Ziele, Anreizung
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand
relativer Ist-Leistung belohnen
2. Vergütung
6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
Nicht das!
(Weisung und Kontrolle)
Tu dies!
(Beyond Budgeting)
Prinzip
Inkrementelle,
fixierte Jahresziele
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für
kontinuierliche, relative Verbesserung
1. Zielsetzung
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 12
BeyondBudgetingTransformation
Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes
Alter der Organisation
Geringer Grad von
Dezentralisierung/
Empowerment,
Management per
fixierten
Leistungsverträgen
Differenzie-
rungsphase
Stagnation
im tayloristischen
Modell. (Anders gesagt: Hirntod.)
Pionierphase
Bürokratisierung
durch mehr Hierarchie und
funktionale Teilung
Integrations-
Phase
Transformation
(R)Evolution durch radikale
Dezentralisierung von Entscheidung
und Überwindung funktionaler Teilung
Evolution
innerhalb einer Vertrauenskultur
bei radikaler Dezentralisierung
Bewahrung/
Vertiefung des
dezentralisierten
Modells – über
Generationen
hinweg
„Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation –
Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert…
Quelle: Niels Pfläging
Hoher Grad von
Dezentralisierung/
Empowerment
mit relativem
Leistungsvertrag:
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 13
BeyondBudgetingTransformation
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Praxisimpulse für die konsequente Veränderung
von Führung und Organisationen!
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Praxisimpulse für die konsequente Veränderung
von Führung und Organisationen!
Niels Pfläging Peter Dellbrügger
Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass
05.11.2008, Aarau
Niels Pfläging Peter Dellbrügger
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Workshop beim SGU-Herbstanlass
05.11.2008, Aarau
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 15
BeyondBudgetingTransformation
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 16
BeyondBudgetingTransformation
Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
Workshops:
Vorbereitung:
• ca. 20% der Mitarbeiter des
Unternehmens
• Mitarbeiter aus allen Bereichen.
• Mitarbeiter aus allen
hierarchischen Ebenen.
• Drei Gruppen wurden gebildet
1. Marktbearbeitung
2. Produkt
3. Zentrale Dienste
Durchführung:
Phase 1 - Eine gemeinsame
Sprache sprechen
Phase 1 - Eine gemeinsame
Sprache sprechen
Phase 2 - Erkennen &
Beschreiben der Ist-Situation
Phase 3 – Denken und
Beschreiben der Netzwerkstruktur
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 17
BeyondBudgetingTransformation
Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.
CEO
PM
Ingenieure
Entwickler
IT HR
Control-
ling
FIBU Assis-tenz
Telefon-
zentrale
CFO
Vorstand
Produktion
Betriebs-
leitung
Assis-tenz QM MAWIOEM Vertrieb
Prozess-
optimierung
Werkzeuge &
Instandh.
Einkauf &
Disposition
Konstruk-tion
Produk-
tion
Mon-tage AV Logistik
Vorstand
International
Admini-
stration
Assis-tenz OEM Vertrieb
Vertrieb
Großanlagen
Techn. Hotline
Projekte &
Angebote
Reklama-
tionen
Ver-trieb
Marke-
ting
Vertriebs
Innendienst
Filiale
I
Filiale
II
Filiale
IV
Filiale
III
Vert-riebVer-trieb Ver-trieb
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-dienst
Vorstand
Vertrieb
Admini-
stration
Assistenz
Vertrieb
Großanlagen
Techn. Hotline
Projekte &
Angebote
Reklama-
tionen
Marke-
ting/ CI
Vertriebs
Innendienst
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-
dienst
Region
1 & 2
Region
3 & 4
Region
7 & 8
Region
5 & 6
Region
9 & 10
Region
11 & 12
Region
14 & 15
Region
13 & 14
Region
16 & 17
Region
18 & 19
Region
22 & 23
Region
20 & 21
Region
24 & 25
Region
26 & 27
Region
29
Region
28
Und wo ist HIER
der Markt?
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 18
BeyondBudgetingTransformation
Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
ZD
Markt
P 4 P 5
P 6
P 7
P 8
Techn.
Dienst
Material-
wirtsch.
Info
Shop
Region
Südwest
Region
Nordost
Region
Südost
Region
Zentrum
Region
Amerika
…
Org
Shop
Produkt
Zelle 1
P 2
P 3
Region
Nord
Region
West
Region
Europa
Info Shop
• IT
• FIBU
• Controlling
Kd.: alle R- und P-Zellen
Org Shop
• HR
• Geschäftsführung + Assistenz
• Telefonzentrale
Kd.: Alle R- und P-Zellen
Zentrale Dienste Marketing
• Übergreifendes
Marketing/CI
• Schulungen
Kd.: Alle Regional-Zellen Techn. Dienst
• Werkzeugbau
• Facility Management
Kd.: alle P-Zellen
Materialwirtschaft
• Logistik
• Beschaffung
Kd.: Alle P-Zellen
“Markt”
“Sphäre der
Geschäftstätigkeit”
Kernaufgaben der
Regionalzellen
• Reklamationen
• Techn. Hotline
• Planung & Angebote
• Vertrieb
• Kundendienst
• Vertriebs-Innendienst
„Besitzen“ alle Kunden in
Ihrer Region Kernaufgaben der
Produktzellen
• Produktion
• Arbeitsvorbereitung
• Qualitätssicherung
• Wartung & Instandh.
• Interne Logistik
• Prozess-Optimierung
• Disposition
• Entwicklung/ Konstrukt
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 19
BeyondBudgetingTransformation
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 20
BeyondBudgetingTransformation
„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung
auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“
Firma zu Firma
Kapitalrendite (ROCE)
1. Firma D 31%
2. Firma J 24%
3. Firma I 20%
4. Firma B 18%
5. Firma E 15%
6. Firma F 13%
7. Firma C 12%
8. Firma H 10%
9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)
Firma zu Firma
Kapitalrendite (ROCE)
1. Firma D 31%
2. Firma J 24%
3. Firma I 20%
4. Firma B 18%
5. Firma E 15%
6. Firma F 13%
7. Firma C 12%
8. Firma H 10%
9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)
Region zu Region
Kosten über Umsatz
1. Region A 38%
2. Region C 27%
3. Region H 20%
4. Region B 17%
5. Region F 15%
6. Region E 12%
7. Region J 10%
8. Region I 7%
9. Region G 6%
10. Region D (5%)
Region zu Region
Kosten über Umsatz
1. Region A 38%
2. Region C 27%
3. Region H 20%
4. Region B 17%
5. Region F 15%
6. Region E 12%
7. Region J 10%
8. Region I 7%
9. Region G 6%
10. Region D (5%)
P-Zelle zu P-Zelle
Liefertreue etc.
1. P-Zelle J 28%
2. P-Zelle D 32%
3. P-Zelle E 37%
4. P-Zelle A 39%
5. P-Zelle I 41%
6. P-Zelle F 45%
7. P-Zelle C 54%
8. P-Zelle G 65%
9. P-Zelle H 72%
10. P-Zelle B 87%
P-Zelle zu P-Zelle
Liefertreue etc.
1. P-Zelle J 28%
2. P-Zelle D 32%
3. P-Zelle E 37%
4. P-Zelle A 39%
5. P-Zelle I 41%
6. P-Zelle F 45%
7. P-Zelle C 54%
8. P-Zelle G 65%
9. P-Zelle H 72%
10. P-Zelle B 87%
Strategische „Kaskade”
Beitrag zur Wertschöpfung
Führt zu niedrigsten operativen Kosten!
relative Ziele & ent-
koppelte Vergütung
kontinuierliche
Kontrolle/ Planung
bedarfsgesteuerter
Ressourcenfluss
Prinzipien
dynamische
Koordination
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beyond
budgeting
transformation
network.
Make it real!
Beyond-Budgeting-Transformation.
Praxisimpulse für die konsequente Veränderung
von Führung und Organisationen!
Beyond-Budgeting-Transformation.
Praxisimpulse für die konsequente Veränderung
von Führung und Organisationen!
Niels Pfläging Peter Dellbrügger
Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass
05.11.2008, Aarau
Niels Pfläging Peter Dellbrügger
Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass
05.11.2008, Aarau
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 22
BeyondBudgetingTransformation
Fixierte
Prozesse
Das tayloristische Modell –
bürokratisch-hierarchisch, statisch,
mit fixiertem Leistungsvertrag
Zentralistische
Hierarchie
(„Weisung und
Kontrolle“)
Strategie
Kontrolle
Fixierter
Leistungs-
vertrag
Das Gegenmodell –
dezentralisiert, empowernd, dynamik-
robust, mit relativem Leistungsvertrag
Dezentralisiertes
Netzwerk
(„Fühlen und
Erwidern“)
Dynamische
Koordination
Relativer
Leistungsvertrag
Dynamische
Prozesse
Transformation!
(R)Evolutionäre
Veränderung von
Führungsprinzipien,
Prinzipien des Lei-
stungsmanagements,
Von Leistungsvertrag,
Werten, Systemen,
Kultur, ...
Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.
Quelle: BBRT
Auf die Kohärenz
des Modells
kommt es an!
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 23
BeyondBudgetingTransformation
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.
• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
Leistungsindikatoren
• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“
individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
Mitarbeitern in den Filialen per internem
Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“
auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
„Mitarbeitergehälter“
• Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv
Unternehmenstheater
• …
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 24
BeyondBudgetingTransformation
Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?
Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre
• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte,
trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,
heute rund 3.000 Mitarbeiter
• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas”
(strategy+business)
• Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes.
• “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)
• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern
• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt
• Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter
• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Was es bei Semco nicht gibt!
• Organigramme
• HR-Abteilung
• Rigide Pläne und fixierte Ziele
• Feste Arbeitsplätze
• Konflikte mit Gewerkschaften
• Anwesenheitskontrollen oder feste
Arbeitszeiten
• “Strategische Pläne”
• Mission Statement
• Teilnahmepflicht an Besprechungen
• Massenentlassungen und Kürzungen
• ...
Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 25
BeyondBudgetingTransformation
Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal
dezentralisierten Organisation. Handelsbanken –
Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Ø Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas,
gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
Quelle: BBRT
Das vorrangige Ziel
der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Banken in der
nordischen Region”
Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
• Besten Kundenservice
• Niedrigste KostenAlexander V Dokukin
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 26
BeyondBudgetingTransformation
Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit
Status des Projekts:
1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.
2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.
3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten
schon an konkreten Veränderungen
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 27
BeyondBudgetingTransformation
3.
Eine Vision
und
Strategie
entwickeln
4.
Die
Vision
kommu-
nizieren
5.
Auf breiter
Basis
Handeln
auslösen
6.
Schnelle
Ergebnisse
realisieren
7.
Nicht
nach-
lassen
8.
Neue
Ansätze in
der Kultur
verankern
1.
Dring-
lichkeit
deutlich
machen
2.
Koalition
für den
Wandel
bilden
Veränderung
der Organisation
(nach John Kotter)
1.
Abschied
3.
Beginn
2.
Neutrale Zone
Veränderung des
Individuums
(nach W. Bridges)
Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN
entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF
Phasen 1-4: Zuerst den
revolutionären Wandel im
Denken auslösen!
Phasen 5-8: Dann die
evolutionäre Veränderung von
Handeln (Strukturen, Systemen,
Prozessen) verwirklichen!
Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
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beyond
budgeting
transformation
network.
Make it real!
Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting
Nehmen Sie Kontakt mit uns auf für weitere Infos zu Beyond Budgeting,
Transformation und zeitgemäßer Führung!
BBTN: www.bbtn.org
Ihr Direktoren-Team:
Make it real!
Claudia Seeger
claudia@bbtn.org
claudiaseeger-coaching.de
Valeria Junqueira
valeria@bbtn.org
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Niels Pflaeging
niels@bbtn.org
metamanagementgroup.com
Werner Schmid
werner@bbtn.org
vedamanagement.com
Gebhard Borck
gebhard@bbtn.org
gberatung.de
Fallbeispiel
Das Unternehmen
dm-drogerie markt
Peter Dellbrügger 05.11.2008 SGU Aarau
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 1
Clip 1: Dialogische Führung
• Dialogische Führung ist „Führung auf Augen-
höhe“ d.h., den Anderen ernst zu nehmen.
• Jede(r) ist gleichermaßen wichtig.
• Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit
Anderen, auf deren Leistung man
angewiesen ist und für die man selber auch
leistet.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 2
Clip 2: Unternehmerisches
Handeln
• Je mehr Menschen sich die Aufgaben zu
ihren eigenen machen, desto
unternehmerischer wird das Ganze werden,
denn wer nur zum Vorgesetzten schaut,
verliert den Kunden aus dem Auge!
• Je mehr Menschen im Unternehmen die
Bedürfnisse ihrer Kunden selbständig
wahrnehmen können, desto
unternehmerischer wird das Unternehmen.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 3
Clip 3:Bewusstsein für Prozesse
und für das Ganze
• Prozessbewusstsein soll an die Stelle von
Hierarchiebewusstsein treten.
• Je mehr der Einzelne sich aus dem
Bewusstsein für das Ganze heraus einbringt,
desto besser ist das Niveau der
Zusammenarbeit und somit letztlich das
Leistungsergebnis.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 4
Clip 4: Fähigkeitenhierarchie
• Fähigkeitenhierarchie!
• Vom Pyramidenbewusstsein (hierarchisch)
zur Netzwerkstruktur („Zelldesign“)
• Die Organisation ist dazu da, dass die/der
Einzelne ihren/seinen Freiraum erkennt, ihn
bewusst wahrnehmen kann und darin
entsprechend der Prozesssituation, für die
sie/er verantwortlich ist, handeln kann.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 5
Das Unternehmen dm
• Umsatz Geschäftsjahr 2007/08 > 4 Mrd.
EUR.
• Über 2000 Filialen, davon über 1000 in D.
• Zweistelliges Umsatzwachstum (national und
international).
• 1973 in Karlsruhe gegründet, Wegfall der
Preisbindung 2. Hand.
• Heute in 9 Ländern Europas vertreten.
• Knapp 28.000 Mitarbeiter.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 6
Unternehmensentwicklung
• Rasantes Wachstum (meist zweistellig).
• Starke Hierarchisierung in
Differenzierungs-phase (GL,
Gebietsverkaufsleiter, Bezirksleiter,
Filialleiter, Mitarbeiter).
• Schlüsselerlebnis Parfümtheke,
Umdenken: Filialen an die Macht!
• Bewusstsein für Wichtigkeit der
Unternehmenskultur entsteht.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 7
Führungsinstrumente (Clip)
• (Anweisung)
• Vereinbarung
• Empfehlung: „Empfehlungen sind dazu da, es
auch anders, wenn möglich, besser machen
zu können!“ Immense
Verantwortungszunahme!
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 8
Wertbildungsrechnung I
• Instrument zur Herstellung von Transparenz,
Ermöglichungsbedingung für unternehmerisches
Denken und Handeln.
• Data Warehouse mit aufbereiteten Daten
(Abverkaufszahlen etc.) für alle MA zugänglich.
• Größen orientieren sich an der Wertschöpfung
und nicht am Umsatz.
• Deckungsbeitrag, Fremdleistungen,
Vorleistungen und Eigenleistungen.
• „Wahrnehmungsoberfläche für den
hauswirtschaftlichen Verstand der Mitarbeiter“.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 9
Wertbildungsrechnung II
• Ziele der WBR:
– Operatives Instrument zur Unterstützung
unternehmerischer Initiative.
– Transparenz als Möglichkeit der
Selbstbestimmung.
– Leistungsbeziehungen und -ströme werden
sichtbar.
– Umfassendes Lerninstrument.
– WBR ist beziehungsfördernd, Bewusstsein für
Leistungsaustausch entsteht.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 10
Menschenbild
• Entwicklungsfähigkeit und – willigkeit.
• Fast identisch mit McGregor´s „Theory Y“.
• Persönlichkeitsentwicklung (Abenteuer
Kultur), Schulung von Wahrnehmung,
Selbstausdruck und Kommunikation.
• Gegenbild: „Der Mensch ist ein
determiniertes Reiz-Reaktionswesen“
(„Theory X“).
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 11
Führung als Selbstführung
• Führung hat heute die Aufgabe (und
Legitimation), Selbstführung zu ermöglichen.
• Der Einzelne ist das initiative, die
Arbeitsgemeinschaft das tragende Element.
• Dialogische Führung ist somit eine Führung,
die sich (gemessen am klassischen
Führungsverständnis), selbst aufhebt!
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 12
Lernen – und Entlernen
• LIDA – Lernen in der Arbeit
– Einarbeitung in neue Aufgaben.
– Verarbeitung von Neuerungen.
– Lernen aus der täglichen Arbeit um zu
verbessern.
– Lernen aus sozialen Erfahrungen.
– Lernen aus Selbstüberprüfung.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 13
Besonderheiten
• Lernlinge (statt Lehrlinge).
• Mitarbeiterabteilung (statt Personalabteilung).
• Gebietsverantwortliche (statt Gebietsleiter).
• Mitarbeitereinkommen (statt Personalkosten).
• Das Verhältnis zwischen den Filialen und der
Zentrale dreht sich um nach 1991 (vorher:
Konzept der idealtypischen Filiale. Dann:
Zentrale als Dienstleister für die Filialen).
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 14
Führungsparadigmen
• Lineare Kausalität (Taylorismus)
[Blindheit für Sinn, direkte Kontrolle und Steuerung, elitäres Unternehmertum]
• Zirkulare Kausalität (kontrollierte Autonomie)
[indirekte Kontrolle, Strukturen und Systeme, „Personalentwicklung“]
• Selbstverantwortung (kollektives Unternehmertum)
[Prozesse statt Strukturen, Führung als Selbstführung, Sinn durch
Transparenz]
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 15
Menschenbilder in den
Führungsparadigmen
• Ad 1.) Mensch als Maschine, Homo
Oeconomicus, asymmetrische Beziehung,
Gehorsam und Determination.
• Ad 2.) „Gehorsames Mitdenken“ – Mensch ist
durch System determiniert, asymmetrisch.
• Ad 3.) Selbstbestimmung als offener
Lernprozess, Mitunternehmertum,
symmetrische Beziehung.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 16

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[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
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Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...
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Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
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Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...
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Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
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Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...
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Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...
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Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TEC
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Keynote (PT): Liderança - uma demanda cada vez maior, Porto Alegre/Brazil, pa...
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Workshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGU

  • 1. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau
  • 2. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 2 BeyondBudgetingTransformation vs. Douglas McGregor
  • 3. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 3 BeyondBudgetingTransformation Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass Orientierung – Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren. Verantwortung – Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen Motivation – Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden Orientierung – Menschen müssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln Verantwortung – Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Motivation – Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 4. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 4 BeyondBudgetingTransformation
  • 5. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 5 BeyondBudgetingTransformation „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Kompetenzprofile Anreizung/Incentives Individualziele Mitarbeiterbeurteilungen Gehaltsbänder TrainingsbudgetsPersonalentwicklung Organigramme Zielverhandlung Urlaubsregelungen „Personalkosten“ Vorschlagswesen Assessment Center Wissensmanagement Fachkarriere
  • 6. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau
  • 7. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 7 BeyondBudgetingTransformation
  • 8. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 8 BeyondBudgetingTransformation Industrie, USA Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben? Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen! • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu tief greifendem Wandel • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich Auf die Kohärenz des Management-Modells kommt es an! Airline, USA Firmaing, Schweden Handel, Deutschland Handel, Schweden Industrie, Japan Dienstleistung, Brasilien Energie, USA Industrie, USA Dienstleistung, Schweiz Industrie, USA Handel, Deutschland Quelle: Niels Pfläging Dienstleistung, Australien Handel, Schweden Technologie, USA Dienstleistung, Brasilien
  • 9. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 9 BeyondBudgetingTransformation
  • 10. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 10 BeyondBudgetingTransformation 12 Prinzipien. Eine andere
  • 11. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 11 BeyondBudgetingTransformation Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams 4. Handlungsfrei- heit Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“ Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt 3. Leistungs- klima Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten 2. Verantwortung Erreichen vertikal verhandelter Ziele Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen 1. Kundenfokus Restriktiver Informationszugang und Status durch Information Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz Detaillierte Regelwerke und Budgets Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen 5. Führung Nicht das! (Weisung und Kontrolle) Tu dies! (Beyond Budgeting) Prinzip 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei- chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends 4. Kontrolle Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination 6. Koordination Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ verfügbar machen 5. Ressourcen Planung als jährliches bürokra-tisches Top-Down- Event Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess 3. Planung Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen 2. Vergütung 6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements Nicht das! (Weisung und Kontrolle) Tu dies! (Beyond Budgeting) Prinzip Inkrementelle, fixierte Jahresziele Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung 1. Zielsetzung
  • 12. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 12 BeyondBudgetingTransformation Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes Alter der Organisation Geringer Grad von Dezentralisierung/ Empowerment, Management per fixierten Leistungsverträgen Differenzie- rungsphase Stagnation im tayloristischen Modell. (Anders gesagt: Hirntod.) Pionierphase Bürokratisierung durch mehr Hierarchie und funktionale Teilung Integrations- Phase Transformation (R)Evolution durch radikale Dezentralisierung von Entscheidung und Überwindung funktionaler Teilung Evolution innerhalb einer Vertrauenskultur bei radikaler Dezentralisierung Bewahrung/ Vertiefung des dezentralisierten Modells – über Generationen hinweg „Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation – Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert… Quelle: Niels Pfläging Hoher Grad von Dezentralisierung/ Empowerment mit relativem Leistungsvertrag:
  • 13. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 13 BeyondBudgetingTransformation
  • 14. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau
  • 15. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 15 BeyondBudgetingTransformation
  • 16. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 16 BeyondBudgetingTransformation Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Workshops: Vorbereitung: • ca. 20% der Mitarbeiter des Unternehmens • Mitarbeiter aus allen Bereichen. • Mitarbeiter aus allen hierarchischen Ebenen. • Drei Gruppen wurden gebildet 1. Marktbearbeitung 2. Produkt 3. Zentrale Dienste Durchführung: Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen Phase 2 - Erkennen & Beschreiben der Ist-Situation Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur
  • 17. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 17 BeyondBudgetingTransformation Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus. CEO PM Ingenieure Entwickler IT HR Control- ling FIBU Assis-tenz Telefon- zentrale CFO Vorstand Produktion Betriebs- leitung Assis-tenz QM MAWIOEM Vertrieb Prozess- optimierung Werkzeuge & Instandh. Einkauf & Disposition Konstruk-tion Produk- tion Mon-tage AV Logistik Vorstand International Admini- stration Assis-tenz OEM Vertrieb Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Ver-trieb Marke- ting Vertriebs Innendienst Filiale I Filiale II Filiale IV Filiale III Vert-riebVer-trieb Ver-trieb Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden-dienst Vorstand Vertrieb Admini- stration Assistenz Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Marke- ting/ CI Vertriebs Innendienst Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden- dienst Region 1 & 2 Region 3 & 4 Region 7 & 8 Region 5 & 6 Region 9 & 10 Region 11 & 12 Region 14 & 15 Region 13 & 14 Region 16 & 17 Region 18 & 19 Region 22 & 23 Region 20 & 21 Region 24 & 25 Region 26 & 27 Region 29 Region 28 Und wo ist HIER der Markt?
  • 18. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 18 BeyondBudgetingTransformation Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! ZD Markt P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 Techn. Dienst Material- wirtsch. Info Shop Region Südwest Region Nordost Region Südost Region Zentrum Region Amerika … Org Shop Produkt Zelle 1 P 2 P 3 Region Nord Region West Region Europa Info Shop • IT • FIBU • Controlling Kd.: alle R- und P-Zellen Org Shop • HR • Geschäftsführung + Assistenz • Telefonzentrale Kd.: Alle R- und P-Zellen Zentrale Dienste Marketing • Übergreifendes Marketing/CI • Schulungen Kd.: Alle Regional-Zellen Techn. Dienst • Werkzeugbau • Facility Management Kd.: alle P-Zellen Materialwirtschaft • Logistik • Beschaffung Kd.: Alle P-Zellen “Markt” “Sphäre der Geschäftstätigkeit” Kernaufgaben der Regionalzellen • Reklamationen • Techn. Hotline • Planung & Angebote • Vertrieb • Kundendienst • Vertriebs-Innendienst „Besitzen“ alle Kunden in Ihrer Region Kernaufgaben der Produktzellen • Produktion • Arbeitsvorbereitung • Qualitätssicherung • Wartung & Instandh. • Interne Logistik • Prozess-Optimierung • Disposition • Entwicklung/ Konstrukt
  • 19. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 19 BeyondBudgetingTransformation
  • 20. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 20 BeyondBudgetingTransformation „Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“ Firma zu Firma Kapitalrendite (ROCE) 1. Firma D 31% 2. Firma J 24% 3. Firma I 20% 4. Firma B 18% 5. Firma E 15% 6. Firma F 13% 7. Firma C 12% 8. Firma H 10% 9. Firma G 8% 10. Firma A (2%) Firma zu Firma Kapitalrendite (ROCE) 1. Firma D 31% 2. Firma J 24% 3. Firma I 20% 4. Firma B 18% 5. Firma E 15% 6. Firma F 13% 7. Firma C 12% 8. Firma H 10% 9. Firma G 8% 10. Firma A (2%) Region zu Region Kosten über Umsatz 1. Region A 38% 2. Region C 27% 3. Region H 20% 4. Region B 17% 5. Region F 15% 6. Region E 12% 7. Region J 10% 8. Region I 7% 9. Region G 6% 10. Region D (5%) Region zu Region Kosten über Umsatz 1. Region A 38% 2. Region C 27% 3. Region H 20% 4. Region B 17% 5. Region F 15% 6. Region E 12% 7. Region J 10% 8. Region I 7% 9. Region G 6% 10. Region D (5%) P-Zelle zu P-Zelle Liefertreue etc. 1. P-Zelle J 28% 2. P-Zelle D 32% 3. P-Zelle E 37% 4. P-Zelle A 39% 5. P-Zelle I 41% 6. P-Zelle F 45% 7. P-Zelle C 54% 8. P-Zelle G 65% 9. P-Zelle H 72% 10. P-Zelle B 87% P-Zelle zu P-Zelle Liefertreue etc. 1. P-Zelle J 28% 2. P-Zelle D 32% 3. P-Zelle E 37% 4. P-Zelle A 39% 5. P-Zelle I 41% 6. P-Zelle F 45% 7. P-Zelle C 54% 8. P-Zelle G 65% 9. P-Zelle H 72% 10. P-Zelle B 87% Strategische „Kaskade” Beitrag zur Wertschöpfung Führt zu niedrigsten operativen Kosten! relative Ziele & ent- koppelte Vergütung kontinuierliche Kontrolle/ Planung bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss Prinzipien dynamische Koordination
  • 21. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau
  • 22. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 22 BeyondBudgetingTransformation Fixierte Prozesse Das tayloristische Modell – bürokratisch-hierarchisch, statisch, mit fixiertem Leistungsvertrag Zentralistische Hierarchie („Weisung und Kontrolle“) Strategie Kontrolle Fixierter Leistungs- vertrag Das Gegenmodell – dezentralisiert, empowernd, dynamik- robust, mit relativem Leistungsvertrag Dezentralisiertes Netzwerk („Fühlen und Erwidern“) Dynamische Koordination Relativer Leistungsvertrag Dynamische Prozesse Transformation! (R)Evolutionäre Veränderung von Führungsprinzipien, Prinzipien des Lei- stungsmanagements, Von Leistungsvertrag, Werten, Systemen, Kultur, ... Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“. Quelle: BBRT Auf die Kohärenz des Modells kommt es an!
  • 23. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 23 BeyondBudgetingTransformation Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater • …
  • 24. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 24 BeyondBudgetingTransformation Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt? Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, heute rund 3.000 Mitarbeiter • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business) • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR) • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk. Was es bei Semco nicht gibt! • Organigramme • HR-Abteilung • Rigide Pläne und fixierte Ziele • Feste Arbeitsplätze • Konflikte mit Gewerkschaften • Anwesenheitskontrollen oder feste Arbeitszeiten • “Strategische Pläne” • Mission Statement • Teilnahmepflicht an Besprechungen • Massenentlassungen und Kürzungen • ... Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
  • 25. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 25 BeyondBudgetingTransformation Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation. Handelsbanken – Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie. ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Ø Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Quelle: BBRT Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice • Niedrigste KostenAlexander V Dokukin
  • 26. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 26 BeyondBudgetingTransformation Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit Status des Projekts: 1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt. 2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema. 3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten schon an konkreten Veränderungen
  • 27. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 27 BeyondBudgetingTransformation 3. Eine Vision und Strategie entwickeln 4. Die Vision kommu- nizieren 5. Auf breiter Basis Handeln auslösen 6. Schnelle Ergebnisse realisieren 7. Nicht nach- lassen 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern 1. Dring- lichkeit deutlich machen 2. Koalition für den Wandel bilden Veränderung der Organisation (nach John Kotter) 1. Abschied 3. Beginn 2. Neutrale Zone Veränderung des Individuums (nach W. Bridges) Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel im Denken auslösen! Phasen 5-8: Dann die evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Prozessen) verwirklichen! Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
  • 28. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting Nehmen Sie Kontakt mit uns auf für weitere Infos zu Beyond Budgeting, Transformation und zeitgemäßer Führung! BBTN: www.bbtn.org Ihr Direktoren-Team: Make it real! Claudia Seeger claudia@bbtn.org claudiaseeger-coaching.de Valeria Junqueira valeria@bbtn.org bbtn.org Niels Pflaeging niels@bbtn.org metamanagementgroup.com Werner Schmid werner@bbtn.org vedamanagement.com Gebhard Borck gebhard@bbtn.org gberatung.de
  • 29. Fallbeispiel Das Unternehmen dm-drogerie markt Peter Dellbrügger 05.11.2008 SGU Aarau SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 1
  • 30. Clip 1: Dialogische Führung • Dialogische Führung ist „Führung auf Augen- höhe“ d.h., den Anderen ernst zu nehmen. • Jede(r) ist gleichermaßen wichtig. • Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit Anderen, auf deren Leistung man angewiesen ist und für die man selber auch leistet. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 2
  • 31. Clip 2: Unternehmerisches Handeln • Je mehr Menschen sich die Aufgaben zu ihren eigenen machen, desto unternehmerischer wird das Ganze werden, denn wer nur zum Vorgesetzten schaut, verliert den Kunden aus dem Auge! • Je mehr Menschen im Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden selbständig wahrnehmen können, desto unternehmerischer wird das Unternehmen. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 3
  • 32. Clip 3:Bewusstsein für Prozesse und für das Ganze • Prozessbewusstsein soll an die Stelle von Hierarchiebewusstsein treten. • Je mehr der Einzelne sich aus dem Bewusstsein für das Ganze heraus einbringt, desto besser ist das Niveau der Zusammenarbeit und somit letztlich das Leistungsergebnis. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 4
  • 33. Clip 4: Fähigkeitenhierarchie • Fähigkeitenhierarchie! • Vom Pyramidenbewusstsein (hierarchisch) zur Netzwerkstruktur („Zelldesign“) • Die Organisation ist dazu da, dass die/der Einzelne ihren/seinen Freiraum erkennt, ihn bewusst wahrnehmen kann und darin entsprechend der Prozesssituation, für die sie/er verantwortlich ist, handeln kann. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 5
  • 34. Das Unternehmen dm • Umsatz Geschäftsjahr 2007/08 > 4 Mrd. EUR. • Über 2000 Filialen, davon über 1000 in D. • Zweistelliges Umsatzwachstum (national und international). • 1973 in Karlsruhe gegründet, Wegfall der Preisbindung 2. Hand. • Heute in 9 Ländern Europas vertreten. • Knapp 28.000 Mitarbeiter. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 6
  • 35. Unternehmensentwicklung • Rasantes Wachstum (meist zweistellig). • Starke Hierarchisierung in Differenzierungs-phase (GL, Gebietsverkaufsleiter, Bezirksleiter, Filialleiter, Mitarbeiter). • Schlüsselerlebnis Parfümtheke, Umdenken: Filialen an die Macht! • Bewusstsein für Wichtigkeit der Unternehmenskultur entsteht. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 7
  • 36. Führungsinstrumente (Clip) • (Anweisung) • Vereinbarung • Empfehlung: „Empfehlungen sind dazu da, es auch anders, wenn möglich, besser machen zu können!“ Immense Verantwortungszunahme! SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 8
  • 37. Wertbildungsrechnung I • Instrument zur Herstellung von Transparenz, Ermöglichungsbedingung für unternehmerisches Denken und Handeln. • Data Warehouse mit aufbereiteten Daten (Abverkaufszahlen etc.) für alle MA zugänglich. • Größen orientieren sich an der Wertschöpfung und nicht am Umsatz. • Deckungsbeitrag, Fremdleistungen, Vorleistungen und Eigenleistungen. • „Wahrnehmungsoberfläche für den hauswirtschaftlichen Verstand der Mitarbeiter“. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 9
  • 38. Wertbildungsrechnung II • Ziele der WBR: – Operatives Instrument zur Unterstützung unternehmerischer Initiative. – Transparenz als Möglichkeit der Selbstbestimmung. – Leistungsbeziehungen und -ströme werden sichtbar. – Umfassendes Lerninstrument. – WBR ist beziehungsfördernd, Bewusstsein für Leistungsaustausch entsteht. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 10
  • 39. Menschenbild • Entwicklungsfähigkeit und – willigkeit. • Fast identisch mit McGregor´s „Theory Y“. • Persönlichkeitsentwicklung (Abenteuer Kultur), Schulung von Wahrnehmung, Selbstausdruck und Kommunikation. • Gegenbild: „Der Mensch ist ein determiniertes Reiz-Reaktionswesen“ („Theory X“). SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 11
  • 40. Führung als Selbstführung • Führung hat heute die Aufgabe (und Legitimation), Selbstführung zu ermöglichen. • Der Einzelne ist das initiative, die Arbeitsgemeinschaft das tragende Element. • Dialogische Führung ist somit eine Führung, die sich (gemessen am klassischen Führungsverständnis), selbst aufhebt! SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 12
  • 41. Lernen – und Entlernen • LIDA – Lernen in der Arbeit – Einarbeitung in neue Aufgaben. – Verarbeitung von Neuerungen. – Lernen aus der täglichen Arbeit um zu verbessern. – Lernen aus sozialen Erfahrungen. – Lernen aus Selbstüberprüfung. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 13
  • 42. Besonderheiten • Lernlinge (statt Lehrlinge). • Mitarbeiterabteilung (statt Personalabteilung). • Gebietsverantwortliche (statt Gebietsleiter). • Mitarbeitereinkommen (statt Personalkosten). • Das Verhältnis zwischen den Filialen und der Zentrale dreht sich um nach 1991 (vorher: Konzept der idealtypischen Filiale. Dann: Zentrale als Dienstleister für die Filialen). SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 14
  • 43. Führungsparadigmen • Lineare Kausalität (Taylorismus) [Blindheit für Sinn, direkte Kontrolle und Steuerung, elitäres Unternehmertum] • Zirkulare Kausalität (kontrollierte Autonomie) [indirekte Kontrolle, Strukturen und Systeme, „Personalentwicklung“] • Selbstverantwortung (kollektives Unternehmertum) [Prozesse statt Strukturen, Führung als Selbstführung, Sinn durch Transparenz] SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 15
  • 44. Menschenbilder in den Führungsparadigmen • Ad 1.) Mensch als Maschine, Homo Oeconomicus, asymmetrische Beziehung, Gehorsam und Determination. • Ad 2.) „Gehorsames Mitdenken“ – Mensch ist durch System determiniert, asymmetrisch. • Ad 3.) Selbstbestimmung als offener Lernprozess, Mitunternehmertum, symmetrische Beziehung. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 16