Lean Production vs. Controlling

Lean Production vs.
Controlling
Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska
Faszination Produktion
14:45 Uhr

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Lean Production
vs.
Controlling
LATC, 9.2.2017
© Prof. Dr. Andreas Syska

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Methoden
5S
Kanban
Mizusumashi
Wertstromanalyse
PDCA
SMED
Heijunka
Ishikawa
Poka Yoke
Prinzipien
Ohne
Verschwendung
Kontinuierlich
verbessert
Pull-Prinzip
Flussorientierung
Null Fehler
standardisiert
Ziele
Nullfehler-
Produktion
Produktivität
Produktion nur des
Benötigten
Einzelstückfluss
100%
Wertschöpfung
Vision
Corporate Identity
Mitarbeiter-
orientierung
Integration aller
Player der Value
Chain
Prozess der
permanenten
Verbesserung
Wert für den
Kunden
Von der Vision zum Einsatz von Methoden

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Lean Production und Controlling auf Kollisionskurs
Lean Production
„Wir verfolgen eine Vision.“
„Alle Ideen sind willkommen.“
„Niedrige Bestände sind ein Selbstzweck.“
„Wir setzen aber nur das um, was sich rechnet.“
„Nur solche Ideen werden honoriert,
die wirtschaftlich sind.“
„Bestände müssen optimiert werden.“
„Mitarbeiter sind Kostenfaktoren.“„Mitarbeiter werden entwickelt.“
Controlling

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Der Lean-Weg
Ausgangspunkt
•Direkter Weg
•Nur bergauf (=jeder Schritt muss sich rechnen)
•Im Fall von Alternativen wird der steilste
Anstieg (=die Investition mit der kürzesten
Amortisationszeit) gewählt
•Führt aber nicht zur Vision, sondern in eine
beliebige, opportunistisch gewählte Richtung
•Langfristige Ergebnisse (=Höhenmeter) sind
schlechter
Der Controlling-Weg
•Indirekter Weg mit vielen Umwegen
•Mit Passagen, die teilweise bergab führen (=unwirtschaftlich sind)
•Vision wird nicht aus dem Auge gelassen
•Langfristige Ergebnisse (=Höhenmeter) sind besser
Der Lean-Weg
Vision
Lean-Weg vs. Controlling-Weg
Wirtschaftlichkeit

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• Die klassische Controlling-Denke sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil.
• Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser.
• Der Weg führt aber nicht zur Vision, sondern in die Beliebigkeit und ist früh beendet.
• Lean-Denke und Wirtschaftlichkeit sind kein Widerspruch.
• Kosten der Verschwendung bleiben unerkannt.
• Lokales Optimieren, statt Gesamtkostenoptimum.
Lean-Weg vs. Controlling-Weg
6© Prof. Dr. Andreas Syska

Jedoch gilt statt:
„Wenn es nicht wirtschaftlich ist, lassen wir es halt bleiben.“,
das Prinzip:
„Wir machen es auf jeden Fall.
Und zwar so, dass es wirtschaftlich ist!“

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Controlling-Instrument
Aufforderung
„Preis und Menge bestimmt nicht der Kunde, sondern Du.
Produziere so viel, bis Du endlich Gewinn machst.“
Break Even-Rechnung

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Aufforderung
„Schaffe große Anlagen an und laste sie restlos aus.
Bündele Mengen, so weit wie möglich.
Dass sich dabei die Lieferzeiten verlängern, spielt für Deinen Kunden
keine Rolle, denn Zeit hat er ja mehr als genug.“
Fixkostendegression

Stückzahl
Zeit
Kapazität
Stückzahl
Kapazität
Stückkosten
Stückkosten
Der Fluch der großen Einheiten

Zeit
Investition
Stückkosten
Auslastungswahn und Kosten
Kostenersparnis
Zeitgewinn
(Flexibilität und Kaizen)

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Aufforderung
„Da Du Deinen Mitarbeitern nicht zutraust, situativ die richtigen
Entscheidungen zu treffen und mit dem Geld verantwortungsvoll
umzugehen, sind sie unbedingt durch Budgets zu disziplinieren.
Es spielt dabei keine Rolle, dass Budgets ab dem Moment,
wo sie gelten bereits veraltet ist.
Hier geht es nämlich ums Prinzip!“
Budgetierung

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Aufforderung
„Lass` es sein, die Effizienz von Supportbereichen wie Logistik oder
Instandhaltung zu steigern. Da diese Bereiche den Teufel tun werden,
daraufhin ihre Fixkosten zu reduzieren, kommt dies nur in Form von
erhöhten Kostensätzen zurück.“
Gemeinkostenrechnung

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Warum „macht“ man eigentlich Lean?

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Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit überführen – das macht Potential sichtbar.
Schritt 2: Reduziere Arbeit Übergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.

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Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit überführen – das macht Potential sichtbar.
Schritt 2: Reduziere Arbeit Übergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.

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Vorarbeiter/Hancho/SpringerLean Team/Unterstützungsteam Mizusumashi/Rüstteam/TPM
Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung

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Vorarbeiter/Hancho/SpringerLean Team/Unterstützungsteam Mizusumashi/Rüstteam/TPM
Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung

Der Mitarbeiter sind ist unser wertvollstes Gut
Toyota:
Unternehmenswert = Anzahl der Mitarbeiter * Fähigkeiten * Motivation
Üblicherweise:

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Aufforderung
„Betrachte das Unternehmen als Maschine und Deine Mitarbeiter als
Zahnräder. Siehe zu, dass Du möglichst wenige Mitarbeiter beschäftigst
und sie zu möglichst niedrigen Löhnen bezahlst.
Es sind die eingesparten Personalkosten, die Dein Unternehmen
wirklich nach vorne bringen!“
Produktionsfaktoren
und Faktorkosten

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Aufforderung
„Führe Deinen Mitarbeitern ihre Defizite vor Augen,
in dem Du ihnen zeigst, dass es woanders viel besser läuft.
Würge die anschließenden Rechtfertigungsdiskussionen ab.
Das spornt sie an.“
Benchmarking

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Aufforderung
„Demütige Deine Mitarbeiter, in dem Du einen Teil ihrer Vergütung vom
`Männchenmachen` abhängig machst.
Mach` ihnen klar, dass nicht Leistung zählt, sondern
die Erfüllung von Vorgaben.
Pass´ aber auf, wenn jemand sagt: `die Zahlen müssen besser werden`.
Er könnte dies wörtlich meinen.“
Zielvorgaben, Soll-Ist-Vergleiche und Anreizsysteme

Bestand
Zeit

Reichweite
Zeit
Soll
Ist

• Jagd auf Menschen
(eigenes Personal und Lieferanten)
• Weniger oder billigere Menschen
• Respect for people?
Kostenstelle nach Kostenarten Kostenstelle nach Kostenursachen
Material 600 Material 540
Personal 450 Wertschöpfung 600
Werkzeuge 120 Support 110
Abschreibungen 350 Fehler 170
Energie 150 Prozesse 60
Fremdleistungen 330 Überproduktion 210
Transport 50
Lagerung 110
Warten 90
Bewegungen 60
Summe 2.000 Summe 2.000
• Jagd auf Verschwendung
(unabhängig von der Kostenart)
• Weniger Verschwendung
• Respect for people!
Von der Kostenstellen- zur Kostenursachenrechnung

• Kontierung nach Kostenursachen
• Zweite Dimension: Konstenarten
• Nicht unbedingt aufwendiger
• Sensibilisierung für Kostenursachen
Permanentes Monitoring von Wertschöpfung und Verschwendung

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Verschwendungskosten für jeden Produktionsschritt
Wertschöpfung 56,6 ct 34,4 ct 2,6 ct 16,3 ct 25,5 ct 135,4 ct
Fehler 2,4 ct 1,5 ct 0,2 ct 3,5 ct 2,2 ct 9,8 ct
Prozesse 16,3 ct 0,5 ct 0 ct 1,1 ct 0,6 ct 18,5 ct
…
Bewegung 0,5 ct 0 ct 0 ct 12,2 ct 16,0 ct 28,7 ct
Admin 20,9 ct 0,2 ct 0 ct 2,1 ct 0,1 ct 23,1 ct
Kosten pro Stück
Wertschöpfung Verschwendung Admin

• Gezielte Analysen der Verschwendungskosten
• Wertströme, Fertigungsbereiche…
Mudakostenrechner

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Entscheidungsmatrix
Kosten der Maßnahme
NutzenderMaßnahme
ergebniswirksamnichtergebniswirksam
ergebniswirksam nicht ergebniswirksam

Die Betriebswirtschaftslehre hat
abgewirtschaftet
• Lineares, starres Denken
• Unrealistische Annahmen
• Reflektiert die Denke des Verkäufermarkts
• Nicht mehr zeitgemäß
Folgen für die Produktion
• Keine Antworten
• Fehlsteuerung, z.B. durch eine antiquierte
Kostenrechnung
Produktion 2040
• Neue Instrumente, u.a. zur Steuerung von
Komplexität und Wandlungsfähigkeit
• Flexible, jederzeit änderbare Instrumente
Mitarbeiter in der Produktion 2040
• In der Eigenschaft als Kunde der Betriebswirte: Selbstbewusstes Einfordern von Instrumenten
• Mitwirkung an der Gestaltung dieser Instrumente
• Neudefinition von Wertschöpfung, Wohlstand und Wert des Mitarbeiters
http://www.dimensionsspeech.com/services-case_manager.shtml
| Montage der Zukunft | Prof. Dr. Andreas Syska | 30|
BWL 2.0 / nextBWL

Community für Produktionscontrolling
Ziel:
Entwicklung eines zeitgemäßen Produktionscontrollings
Zielgruppe:
Produktionsleitung, Controllingleitung, Geschäftsführung, Vorstand
mit dem Mut, Neues zu wagen
Information:
Zugriff auf neueste Forschungsergebnisse (Tools, Kalkulationsverfahren, Analyseinstrumente,
Schulungsunterlagen etc.)
Art der Zusammenarbeit:
Workshops, Persönliche Treffen , IT-Plattform, Wissensaustausch
Grundsätze der Zusammenarbeit:
Offenheit, Vertrauen und Diskretion
Inhalte:
Erfahrungen und Probleme austauschen, Werkzeuge und Algorithmen entwickeln, Konkrete
Lösungen gemeinschaftlich erarbeiten oder als Forschungsauftrag an Dritte adressieren

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Interesse geweckt?
Forderung 4: Know-how aufbauen
Zwei Welten prallen aufeinander: Die der Kaufleute im Controlling und die der Ingenieure in der
Produktion. Unterschiedliche Sichtweisen und unterschiedliche Erfahrungshintergründe
hemmen die Zusammenarbeit. Sprachlosigkeit und gegenseitiges Unverständnis sind an der
Tagesordnung und müssen überwunden werden.
Während das Bemühen der Produktion zu erkennen ist, sich das notwendige Controllingwissen
anzueignen, kann in Praxis kaum beobachtet werden, daß Controller freiwillig
Produktionswissen erwerben. Folgerichtig wird das Produktionscontrolling häufig von
Ingenieuren durchgeführt.
Das für ein wirkungsvolles Produktionscontrolling notwendige Know-how ist durch drei Dinge
gekennzeichnet: Produktionswissen, Controllingwissen und IT-Kompetenz. Nur wenn alle am
Thema „Produktionscontrolling“ hier fachlich auf gleich hohem Niveau sind, wird die
Controllingarbeit ein Erfolg.
Prof. Dr. Andreas Syska
+49 172 6666183
syska@faszination-produktion.de
www.youTube.com/user/ProduktionSyska
Twitter@AndreasSyska

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