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Lean Production vs.
Controlling
Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska
Faszination Produktion
14:45 Uhr
2
Lean Production
vs.
Controlling
LATC, 9.2.2017
© Prof. Dr. Andreas Syska
3
Methoden
5S
Kanban
Mizusumashi
Wertstromanalyse
PDCA
SMED
Heijunka
Ishikawa
Poka Yoke
Prinzipien
Ohne
Verschwendung
Kontinuierlich
verbessert
Pull-Prinzip
Flussorientierung
Null Fehler
standardisiert
Ziele
Nullfehler-
Produktion
Produktivität
Produktion nur des
Benötigten
Einzelstückfluss
100%
Wertschöpfung
Vision
Corporate Identity
Mitarbeiter-
orientierung
Integration aller
Player der Value
Chain
Prozess der
permanenten
Verbesserung
Wert für den
Kunden
Von der Vision zum Einsatz von Methoden
© Prof. Dr. Andreas Syska
4
Lean Production und Controlling auf Kollisionskurs
Lean Production
„Wir verfolgen eine Vision.“
„Alle Ideen sind willkommen.“
„Niedrige Bestände sind ein Selbstzweck.“
„Wir setzen aber nur das um, was sich rechnet.“
„Nur solche Ideen werden honoriert,
die wirtschaftlich sind.“
„Bestände müssen optimiert werden.“
„Mitarbeiter sind Kostenfaktoren.“„Mitarbeiter werden entwickelt.“
© Prof. Dr. Andreas Syska
Controlling
5
Der Lean-Weg
Ausgangspunkt
•Direkter Weg
•Nur bergauf (=jeder Schritt muss sich rechnen)
•Im Fall von Alternativen wird der steilste
Anstieg (=die Investition mit der kürzesten
Amortisationszeit) gewählt
•Führt aber nicht zur Vision, sondern in eine
beliebige, opportunistisch gewählte Richtung
•Langfristige Ergebnisse (=Höhenmeter) sind
schlechter
Der Controlling-Weg
•Indirekter Weg mit vielen Umwegen
•Mit Passagen, die teilweise bergab führen (=unwirtschaftlich sind)
•Vision wird nicht aus dem Auge gelassen
•Langfristige Ergebnisse (=Höhenmeter) sind besser
Der Lean-Weg
Vision
Lean-Weg vs. Controlling-Weg
© Prof. Dr. Andreas Syska
Wirtschaftlichkeit
6
• Die klassische Controlling-Denke sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil.
• Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser.
• Der Weg führt aber nicht zur Vision, sondern in die Beliebigkeit und ist früh beendet.
• Lean-Denke und Wirtschaftlichkeit sind kein Widerspruch.
• Kosten der Verschwendung bleiben unerkannt.
• Lokales Optimieren, statt Gesamtkostenoptimum.
© Prof. Dr. Andreas Syska
Lean-Weg vs. Controlling-Weg
6© Prof. Dr. Andreas Syska
7© Prof. Dr. Andreas Syska
Jedoch gilt statt:
„Wenn es nicht wirtschaftlich ist, lassen wir es halt bleiben.“,
das Prinzip:
„Wir machen es auf jeden Fall.
Und zwar so, dass es wirtschaftlich ist!“
7© Prof. Dr. Andreas Syska
8
Controlling-Instrument
© Prof. Dr. Andreas Syska
Aufforderung
„Preis und Menge bestimmt nicht der Kunde, sondern Du.
Produziere so viel, bis Du endlich Gewinn machst.“
Break Even-Rechnung
9
Controlling-Instrument
© Prof. Dr. Andreas Syska
Aufforderung
„Schaffe große Anlagen an und laste sie restlos aus.
Bündele Mengen, so weit wie möglich.
Dass sich dabei die Lieferzeiten verlängern, spielt für Deinen Kunden
keine Rolle, denn Zeit hat er ja mehr als genug.“
Fixkostendegression
10© Prof. Dr. Andreas Syska
Stückzahl
Zeit
Kapazität
Stückzahl
Kapazität
Stückkosten
Stückkosten
Der Fluch der großen Einheiten
11© Prof. Dr. Andreas Syska
Zeit
Investition
Stückkosten
Auslastungswahn und Kosten
Kostenersparnis
Zeitgewinn
(Flexibilität und Kaizen)
12
Controlling-Instrument
© Prof. Dr. Andreas Syska
Aufforderung
„Da Du Deinen Mitarbeitern nicht zutraust, situativ die richtigen
Entscheidungen zu treffen und mit dem Geld verantwortungsvoll
umzugehen, sind sie unbedingt durch Budgets zu disziplinieren.
Es spielt dabei keine Rolle, dass Budgets ab dem Moment,
wo sie gelten bereits veraltet ist.
Hier geht es nämlich ums Prinzip!“
Budgetierung
13
Controlling-Instrument
© Prof. Dr. Andreas Syska
Aufforderung
„Lass` es sein, die Effizienz von Supportbereichen wie Logistik oder
Instandhaltung zu steigern. Da diese Bereiche den Teufel tun werden,
daraufhin ihre Fixkosten zu reduzieren, kommt dies nur in Form von
erhöhten Kostensätzen zurück.“
Gemeinkostenrechnung
14
Warum „macht“ man eigentlich Lean?
© Prof. Dr. Andreas Syska
15
Warum „macht“ man eigentlich Lean?
© Prof. Dr. Andreas Syska
Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit überführen – das macht Potential sichtbar.
Schritt 2: Reduziere Arbeit Übergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.
16
Warum „macht“ man eigentlich Lean?
© Prof. Dr. Andreas Syska
Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit überführen – das macht Potential sichtbar.
Schritt 2: Reduziere Arbeit Übergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.
17
Warum „macht“ man eigentlich Lean?
© Prof. Dr. Andreas Syska
Vorarbeiter/Hancho/SpringerLean Team/Unterstützungsteam Mizusumashi/Rüstteam/TPM
Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung
18
Warum „macht“ man eigentlich Lean?
© Prof. Dr. Andreas Syska
Vorarbeiter/Hancho/SpringerLean Team/Unterstützungsteam Mizusumashi/Rüstteam/TPM
Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung
19© Prof. Dr. Andreas Syska
Der Mitarbeiter sind ist unser wertvollstes Gut
Toyota:
Unternehmenswert = Anzahl der Mitarbeiter * Fähigkeiten * Motivation
Üblicherweise:
20
Controlling-Instrument
© Prof. Dr. Andreas Syska
Aufforderung
„Betrachte das Unternehmen als Maschine und Deine Mitarbeiter als
Zahnräder. Siehe zu, dass Du möglichst wenige Mitarbeiter beschäftigst
und sie zu möglichst niedrigen Löhnen bezahlst.
Es sind die eingesparten Personalkosten, die Dein Unternehmen
wirklich nach vorne bringen!“
Produktionsfaktoren
und Faktorkosten
21
Controlling-Instrument
© Prof. Dr. Andreas Syska
Aufforderung
„Führe Deinen Mitarbeitern ihre Defizite vor Augen,
in dem Du ihnen zeigst, dass es woanders viel besser läuft.
Würge die anschließenden Rechtfertigungsdiskussionen ab.
Das spornt sie an.“
Benchmarking
22
Controlling-Instrument
© Prof. Dr. Andreas Syska
Aufforderung
„Demütige Deine Mitarbeiter, in dem Du einen Teil ihrer Vergütung vom
`Männchenmachen` abhängig machst.
Mach` ihnen klar, dass nicht Leistung zählt, sondern
die Erfüllung von Vorgaben.
Pass´ aber auf, wenn jemand sagt: `die Zahlen müssen besser werden`.
Er könnte dies wörtlich meinen.“
Zielvorgaben, Soll-Ist-Vergleiche und Anreizsysteme
23© Prof. Dr. Andreas Syska
Bestand
Zeit
24© Prof. Dr. Andreas Syska
Reichweite
Zeit
Soll
Ist
25© Prof. Dr. Andreas Syska
• Jagd auf Menschen
(eigenes Personal und Lieferanten)
• Weniger oder billigere Menschen
• Respect for people?
Kostenstelle nach Kostenarten Kostenstelle nach Kostenursachen
Material 600 Material 540
Personal 450 Wertschöpfung 600
Werkzeuge 120 Support 110
Abschreibungen 350 Fehler 170
Energie 150 Prozesse 60
Fremdleistungen 330 Überproduktion 210
Transport 50
Lagerung 110
Warten 90
Bewegungen 60
Summe 2.000 Summe 2.000
• Jagd auf Verschwendung
(unabhängig von der Kostenart)
• Weniger Verschwendung
• Respect for people!
Von der Kostenstellen- zur Kostenursachenrechnung
26© Prof. Dr. Andreas Syska
• Kontierung nach Kostenursachen
• Zweite Dimension: Konstenarten
• Nicht unbedingt aufwendiger
• Sensibilisierung für Kostenursachen
Permanentes Monitoring von Wertschöpfung und Verschwendung
27
Verschwendungskosten für jeden Produktionsschritt
Wertschöpfung 56,6 ct 34,4 ct 2,6 ct 16,3 ct 25,5 ct 135,4 ct
Fehler 2,4 ct 1,5 ct 0,2 ct 3,5 ct 2,2 ct 9,8 ct
Prozesse 16,3 ct 0,5 ct 0 ct 1,1 ct 0,6 ct 18,5 ct
…
Bewegung 0,5 ct 0 ct 0 ct 12,2 ct 16,0 ct 28,7 ct
Admin 20,9 ct 0,2 ct 0 ct 2,1 ct 0,1 ct 23,1 ct
Kosten pro Stück
Wertschöpfung Verschwendung Admin
© Prof. Dr. Andreas Syska
28© Prof. Dr. Andreas Syska
• Gezielte Analysen der Verschwendungskosten
• Wertströme, Fertigungsbereiche…
Mudakostenrechner
29
Entscheidungsmatrix
© Prof. Dr. Andreas Syska
Kosten der Maßnahme
NutzenderMaßnahme
ergebniswirksamnichtergebniswirksam
ergebniswirksam nicht ergebniswirksam
Die Betriebswirtschaftslehre hat
abgewirtschaftet
• Lineares, starres Denken
• Unrealistische Annahmen
• Reflektiert die Denke des Verkäufermarkts
• Nicht mehr zeitgemäß
Folgen für die Produktion
• Keine Antworten
• Fehlsteuerung, z.B. durch eine antiquierte
Kostenrechnung
Produktion 2040
• Neue Instrumente, u.a. zur Steuerung von
Komplexität und Wandlungsfähigkeit
• Flexible, jederzeit änderbare Instrumente
Mitarbeiter in der Produktion 2040
• In der Eigenschaft als Kunde der Betriebswirte: Selbstbewusstes Einfordern von Instrumenten
• Mitwirkung an der Gestaltung dieser Instrumente
• Neudefinition von Wertschöpfung, Wohlstand und Wert des Mitarbeiters
http://www.dimensionsspeech.com/services-case_manager.shtml
| Montage der Zukunft | Prof. Dr. Andreas Syska | 30|
BWL 2.0 / nextBWL
31© Prof. Dr. Andreas Syska
Community für Produktionscontrolling
Ziel:
Entwicklung eines zeitgemäßen Produktionscontrollings
Zielgruppe:
Produktionsleitung, Controllingleitung, Geschäftsführung, Vorstand
mit dem Mut, Neues zu wagen
Information:
Zugriff auf neueste Forschungsergebnisse (Tools, Kalkulationsverfahren, Analyseinstrumente,
Schulungsunterlagen etc.)
Art der Zusammenarbeit:
Workshops, Persönliche Treffen , IT-Plattform, Wissensaustausch
Grundsätze der Zusammenarbeit:
Offenheit, Vertrauen und Diskretion
Inhalte:
Erfahrungen und Probleme austauschen, Werkzeuge und Algorithmen entwickeln, Konkrete
Lösungen gemeinschaftlich erarbeiten oder als Forschungsauftrag an Dritte adressieren
32
Interesse geweckt?
Forderung 4: Know-how aufbauen
Zwei Welten prallen aufeinander: Die der Kaufleute im Controlling und die der Ingenieure in der
Produktion. Unterschiedliche Sichtweisen und unterschiedliche Erfahrungshintergründe
hemmen die Zusammenarbeit. Sprachlosigkeit und gegenseitiges Unverständnis sind an der
Tagesordnung und müssen überwunden werden.
Während das Bemühen der Produktion zu erkennen ist, sich das notwendige Controllingwissen
anzueignen, kann in Praxis kaum beobachtet werden, daß Controller freiwillig
Produktionswissen erwerben. Folgerichtig wird das Produktionscontrolling häufig von
Ingenieuren durchgeführt.
Das für ein wirkungsvolles Produktionscontrolling notwendige Know-how ist durch drei Dinge
gekennzeichnet: Produktionswissen, Controllingwissen und IT-Kompetenz. Nur wenn alle am
Thema „Produktionscontrolling“ hier fachlich auf gleich hohem Niveau sind, wird die
Controllingarbeit ein Erfolg.
Prof. Dr. Andreas Syska
+49 172 6666183
syska@faszination-produktion.de
© Prof. Dr. Andreas Syska
www.youTube.com/user/ProduktionSyska
Twitter@AndreasSyska

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Lean Production vs. Controlling

  • 1. Lean Production vs. Controlling Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska Faszination Produktion 14:45 Uhr
  • 3. 3 Methoden 5S Kanban Mizusumashi Wertstromanalyse PDCA SMED Heijunka Ishikawa Poka Yoke Prinzipien Ohne Verschwendung Kontinuierlich verbessert Pull-Prinzip Flussorientierung Null Fehler standardisiert Ziele Nullfehler- Produktion Produktivität Produktion nur des Benötigten Einzelstückfluss 100% Wertschöpfung Vision Corporate Identity Mitarbeiter- orientierung Integration aller Player der Value Chain Prozess der permanenten Verbesserung Wert für den Kunden Von der Vision zum Einsatz von Methoden © Prof. Dr. Andreas Syska
  • 4. 4 Lean Production und Controlling auf Kollisionskurs Lean Production „Wir verfolgen eine Vision.“ „Alle Ideen sind willkommen.“ „Niedrige Bestände sind ein Selbstzweck.“ „Wir setzen aber nur das um, was sich rechnet.“ „Nur solche Ideen werden honoriert, die wirtschaftlich sind.“ „Bestände müssen optimiert werden.“ „Mitarbeiter sind Kostenfaktoren.“„Mitarbeiter werden entwickelt.“ © Prof. Dr. Andreas Syska Controlling
  • 5. 5 Der Lean-Weg Ausgangspunkt •Direkter Weg •Nur bergauf (=jeder Schritt muss sich rechnen) •Im Fall von Alternativen wird der steilste Anstieg (=die Investition mit der kürzesten Amortisationszeit) gewählt •Führt aber nicht zur Vision, sondern in eine beliebige, opportunistisch gewählte Richtung •Langfristige Ergebnisse (=Höhenmeter) sind schlechter Der Controlling-Weg •Indirekter Weg mit vielen Umwegen •Mit Passagen, die teilweise bergab führen (=unwirtschaftlich sind) •Vision wird nicht aus dem Auge gelassen •Langfristige Ergebnisse (=Höhenmeter) sind besser Der Lean-Weg Vision Lean-Weg vs. Controlling-Weg © Prof. Dr. Andreas Syska Wirtschaftlichkeit
  • 6. 6 • Die klassische Controlling-Denke sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil. • Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser. • Der Weg führt aber nicht zur Vision, sondern in die Beliebigkeit und ist früh beendet. • Lean-Denke und Wirtschaftlichkeit sind kein Widerspruch. • Kosten der Verschwendung bleiben unerkannt. • Lokales Optimieren, statt Gesamtkostenoptimum. © Prof. Dr. Andreas Syska Lean-Weg vs. Controlling-Weg 6© Prof. Dr. Andreas Syska
  • 7. 7© Prof. Dr. Andreas Syska Jedoch gilt statt: „Wenn es nicht wirtschaftlich ist, lassen wir es halt bleiben.“, das Prinzip: „Wir machen es auf jeden Fall. Und zwar so, dass es wirtschaftlich ist!“ 7© Prof. Dr. Andreas Syska
  • 8. 8 Controlling-Instrument © Prof. Dr. Andreas Syska Aufforderung „Preis und Menge bestimmt nicht der Kunde, sondern Du. Produziere so viel, bis Du endlich Gewinn machst.“ Break Even-Rechnung
  • 9. 9 Controlling-Instrument © Prof. Dr. Andreas Syska Aufforderung „Schaffe große Anlagen an und laste sie restlos aus. Bündele Mengen, so weit wie möglich. Dass sich dabei die Lieferzeiten verlängern, spielt für Deinen Kunden keine Rolle, denn Zeit hat er ja mehr als genug.“ Fixkostendegression
  • 10. 10© Prof. Dr. Andreas Syska Stückzahl Zeit Kapazität Stückzahl Kapazität Stückkosten Stückkosten Der Fluch der großen Einheiten
  • 11. 11© Prof. Dr. Andreas Syska Zeit Investition Stückkosten Auslastungswahn und Kosten Kostenersparnis Zeitgewinn (Flexibilität und Kaizen)
  • 12. 12 Controlling-Instrument © Prof. Dr. Andreas Syska Aufforderung „Da Du Deinen Mitarbeitern nicht zutraust, situativ die richtigen Entscheidungen zu treffen und mit dem Geld verantwortungsvoll umzugehen, sind sie unbedingt durch Budgets zu disziplinieren. Es spielt dabei keine Rolle, dass Budgets ab dem Moment, wo sie gelten bereits veraltet ist. Hier geht es nämlich ums Prinzip!“ Budgetierung
  • 13. 13 Controlling-Instrument © Prof. Dr. Andreas Syska Aufforderung „Lass` es sein, die Effizienz von Supportbereichen wie Logistik oder Instandhaltung zu steigern. Da diese Bereiche den Teufel tun werden, daraufhin ihre Fixkosten zu reduzieren, kommt dies nur in Form von erhöhten Kostensätzen zurück.“ Gemeinkostenrechnung
  • 14. 14 Warum „macht“ man eigentlich Lean? © Prof. Dr. Andreas Syska
  • 15. 15 Warum „macht“ man eigentlich Lean? © Prof. Dr. Andreas Syska Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit überführen – das macht Potential sichtbar. Schritt 2: Reduziere Arbeit Übergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.
  • 16. 16 Warum „macht“ man eigentlich Lean? © Prof. Dr. Andreas Syska Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit überführen – das macht Potential sichtbar. Schritt 2: Reduziere Arbeit Übergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.
  • 17. 17 Warum „macht“ man eigentlich Lean? © Prof. Dr. Andreas Syska Vorarbeiter/Hancho/SpringerLean Team/Unterstützungsteam Mizusumashi/Rüstteam/TPM Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung
  • 18. 18 Warum „macht“ man eigentlich Lean? © Prof. Dr. Andreas Syska Vorarbeiter/Hancho/SpringerLean Team/Unterstützungsteam Mizusumashi/Rüstteam/TPM Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung
  • 19. 19© Prof. Dr. Andreas Syska Der Mitarbeiter sind ist unser wertvollstes Gut Toyota: Unternehmenswert = Anzahl der Mitarbeiter * Fähigkeiten * Motivation Üblicherweise:
  • 20. 20 Controlling-Instrument © Prof. Dr. Andreas Syska Aufforderung „Betrachte das Unternehmen als Maschine und Deine Mitarbeiter als Zahnräder. Siehe zu, dass Du möglichst wenige Mitarbeiter beschäftigst und sie zu möglichst niedrigen Löhnen bezahlst. Es sind die eingesparten Personalkosten, die Dein Unternehmen wirklich nach vorne bringen!“ Produktionsfaktoren und Faktorkosten
  • 21. 21 Controlling-Instrument © Prof. Dr. Andreas Syska Aufforderung „Führe Deinen Mitarbeitern ihre Defizite vor Augen, in dem Du ihnen zeigst, dass es woanders viel besser läuft. Würge die anschließenden Rechtfertigungsdiskussionen ab. Das spornt sie an.“ Benchmarking
  • 22. 22 Controlling-Instrument © Prof. Dr. Andreas Syska Aufforderung „Demütige Deine Mitarbeiter, in dem Du einen Teil ihrer Vergütung vom `Männchenmachen` abhängig machst. Mach` ihnen klar, dass nicht Leistung zählt, sondern die Erfüllung von Vorgaben. Pass´ aber auf, wenn jemand sagt: `die Zahlen müssen besser werden`. Er könnte dies wörtlich meinen.“ Zielvorgaben, Soll-Ist-Vergleiche und Anreizsysteme
  • 23. 23© Prof. Dr. Andreas Syska Bestand Zeit
  • 24. 24© Prof. Dr. Andreas Syska Reichweite Zeit Soll Ist
  • 25. 25© Prof. Dr. Andreas Syska • Jagd auf Menschen (eigenes Personal und Lieferanten) • Weniger oder billigere Menschen • Respect for people? Kostenstelle nach Kostenarten Kostenstelle nach Kostenursachen Material 600 Material 540 Personal 450 Wertschöpfung 600 Werkzeuge 120 Support 110 Abschreibungen 350 Fehler 170 Energie 150 Prozesse 60 Fremdleistungen 330 Überproduktion 210 Transport 50 Lagerung 110 Warten 90 Bewegungen 60 Summe 2.000 Summe 2.000 • Jagd auf Verschwendung (unabhängig von der Kostenart) • Weniger Verschwendung • Respect for people! Von der Kostenstellen- zur Kostenursachenrechnung
  • 26. 26© Prof. Dr. Andreas Syska • Kontierung nach Kostenursachen • Zweite Dimension: Konstenarten • Nicht unbedingt aufwendiger • Sensibilisierung für Kostenursachen Permanentes Monitoring von Wertschöpfung und Verschwendung
  • 27. 27 Verschwendungskosten für jeden Produktionsschritt Wertschöpfung 56,6 ct 34,4 ct 2,6 ct 16,3 ct 25,5 ct 135,4 ct Fehler 2,4 ct 1,5 ct 0,2 ct 3,5 ct 2,2 ct 9,8 ct Prozesse 16,3 ct 0,5 ct 0 ct 1,1 ct 0,6 ct 18,5 ct … Bewegung 0,5 ct 0 ct 0 ct 12,2 ct 16,0 ct 28,7 ct Admin 20,9 ct 0,2 ct 0 ct 2,1 ct 0,1 ct 23,1 ct Kosten pro Stück Wertschöpfung Verschwendung Admin © Prof. Dr. Andreas Syska
  • 28. 28© Prof. Dr. Andreas Syska • Gezielte Analysen der Verschwendungskosten • Wertströme, Fertigungsbereiche… Mudakostenrechner
  • 29. 29 Entscheidungsmatrix © Prof. Dr. Andreas Syska Kosten der Maßnahme NutzenderMaßnahme ergebniswirksamnichtergebniswirksam ergebniswirksam nicht ergebniswirksam
  • 30. Die Betriebswirtschaftslehre hat abgewirtschaftet • Lineares, starres Denken • Unrealistische Annahmen • Reflektiert die Denke des Verkäufermarkts • Nicht mehr zeitgemäß Folgen für die Produktion • Keine Antworten • Fehlsteuerung, z.B. durch eine antiquierte Kostenrechnung Produktion 2040 • Neue Instrumente, u.a. zur Steuerung von Komplexität und Wandlungsfähigkeit • Flexible, jederzeit änderbare Instrumente Mitarbeiter in der Produktion 2040 • In der Eigenschaft als Kunde der Betriebswirte: Selbstbewusstes Einfordern von Instrumenten • Mitwirkung an der Gestaltung dieser Instrumente • Neudefinition von Wertschöpfung, Wohlstand und Wert des Mitarbeiters http://www.dimensionsspeech.com/services-case_manager.shtml | Montage der Zukunft | Prof. Dr. Andreas Syska | 30| BWL 2.0 / nextBWL
  • 31. 31© Prof. Dr. Andreas Syska Community für Produktionscontrolling Ziel: Entwicklung eines zeitgemäßen Produktionscontrollings Zielgruppe: Produktionsleitung, Controllingleitung, Geschäftsführung, Vorstand mit dem Mut, Neues zu wagen Information: Zugriff auf neueste Forschungsergebnisse (Tools, Kalkulationsverfahren, Analyseinstrumente, Schulungsunterlagen etc.) Art der Zusammenarbeit: Workshops, Persönliche Treffen , IT-Plattform, Wissensaustausch Grundsätze der Zusammenarbeit: Offenheit, Vertrauen und Diskretion Inhalte: Erfahrungen und Probleme austauschen, Werkzeuge und Algorithmen entwickeln, Konkrete Lösungen gemeinschaftlich erarbeiten oder als Forschungsauftrag an Dritte adressieren
  • 32. 32 Interesse geweckt? Forderung 4: Know-how aufbauen Zwei Welten prallen aufeinander: Die der Kaufleute im Controlling und die der Ingenieure in der Produktion. Unterschiedliche Sichtweisen und unterschiedliche Erfahrungshintergründe hemmen die Zusammenarbeit. Sprachlosigkeit und gegenseitiges Unverständnis sind an der Tagesordnung und müssen überwunden werden. Während das Bemühen der Produktion zu erkennen ist, sich das notwendige Controllingwissen anzueignen, kann in Praxis kaum beobachtet werden, daß Controller freiwillig Produktionswissen erwerben. Folgerichtig wird das Produktionscontrolling häufig von Ingenieuren durchgeführt. Das für ein wirkungsvolles Produktionscontrolling notwendige Know-how ist durch drei Dinge gekennzeichnet: Produktionswissen, Controllingwissen und IT-Kompetenz. Nur wenn alle am Thema „Produktionscontrolling“ hier fachlich auf gleich hohem Niveau sind, wird die Controllingarbeit ein Erfolg. Prof. Dr. Andreas Syska +49 172 6666183 syska@faszination-produktion.de © Prof. Dr. Andreas Syska www.youTube.com/user/ProduktionSyska Twitter@AndreasSyska