Wir führt!

BusinessVillage
Wir führt!
Humanagement
Manifest
FundamentaleDenkprinzipien
fürFührungskräfte
StefanFourier

Impressum
Stefan Fourier
Wir führt!
Humanagement Manifest
Fundamentale Denkprinzipien für Führungskräfte
1. Auflage 2019
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-492-7 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-493-4 (E-Book, PDF)
ISBN 978-3-86980-494-1 (EPUB)
Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/1085
Bezugs- und Verlagsanschrift
BusinessVillage GmbH
Reinhäuser Landstraße 22
37083 Göttingen
Telefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00
Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05
E–Mail: info@businessvillage.de
Web: www.businessvillage.de
Layout und Satz Sabine Kempke
Illustrationen im Buch
Humanagement GmbH, Berlin
Personen-(Gruppen): www.pixabay.com (geralt, Kaz, OpenClipart-Vectors,
TeroVesalainen)
Druck und Bindung www.booksfactory.de
Copyrightvermerk
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne
Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für
Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben,
Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen
ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb
keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die
Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als
frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Inhalt
Über den Autor ....................................................... 7
Wozu eigentlich Humanagement?.............................. 9
1. Humanagement Systemwissen.............................. 15
1.1 Wie wir Bedingungen für erfolgreiche
Entwicklung schaffen ...................................... 17
1.2 Wie wir Entwicklung gestalten .......................... 23
1.3 Wie wir Erfolgsfaktoren aktivieren ..................... 31
1.4 Wie wir Kommunikation beeinflussen ................. 43
2. Humanagement Menschenwissen .......................... 53
2.1 Wie wir Menschen motivieren ............................ 55
2.2 Wie wir Menschen befähigen ............................. 63
2.3 Wie wir Menschen in Verantwortung bringen........ 72
2.4 Wie wir Menschen erreichen ............................. 79
2.5 Wie wir Menschen führen ................................. 86
2.6 Wie wir Teams formen ...................................... 97
3. Essenz von Humanagement ................................ 107
3.1 Neues entsteht aus Fülle ................................ 109
3.2 Gegensätze haben Lösungspotenzial ................ 111
3.3 Prozesse bestimmen Strukturen....................... 113
3.4 Menschen sind selbstverantwortlich ................. 114
3.5 Es gibt nur richtige Entscheidungen................. 116
3.6 Komplex ist einfach....................................... 118
4. Humanagement Verfahrenswissen....................... 121
4.1 Entwicklung von Unternehmen ....................... 123
4.2 Entwicklung von Talenten............................... 130
4.3 Entwicklung von Netzwerken........................... 135
Humanagement-Publikationen ............................... 138

7
Über den Autor
Dr. Stefan Fourier ist ein erfolgrei-
cher Business Consultant, Manager
und Unternehmer. Aus seinen
Erfahrungen entwickelte er praxis-
taugliche Modelle zum Umgang mit
Komplexität, die Organisationen
und Menschen erfolgreich und
das (Arbeits-)Leben entspannter
machen – Humanagement.
Als Berater unterstützt Fourier auf dieser Grundlage viele
Unternehmen und als Mentor begleitet er zahlreiche
Menschen auf ihren Wegen zum Erfolg. Mit seinem lockeren,
pointierten Erzählstil hat er sich einen Namen als Autor,
Vortragsredner und Aphoristiker gemacht. Sein 2015 erschie-
nenes Buch »Schlau statt perfekt« wurde in der Fachpresse
besonders hervorgehoben und hat viele Leser inspiriert.
Kontakt
E-Mail: st.fourier@humanagement.de
Web: www.humanagement.de

10
Nichts steht still, alles bewegt sich – auch Unternehmen.
Wir unterscheiden zwei grundsätzlich unterschiedliche
Umgebungen, in denen sich Unternehmen bewegen. Eine
über lange Zeiträume berechenbare, planbare Umgebung, die
weitgehend determiniert ist und eindeutigen Ursache-Wir-
kungs-Verknüpfungen unterliegt – wir nennen sie »kühle
Umgebung«. Immer häufiger geraten Unternehmen in der
Folge von Globalisierung, enger werdenden Märkten, disrup-
tiven Innovationen und heftigerem Wettbewerb in Unbere-
chenbarkeiten, Turbulenzen, Überraschungssituationen – in
»heiße Umgebung«. Bereits in den 1990er-Jahren wurde
dafür im angelsächsischen Raum der Begriff VUCA-Welt
geprägt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
Im Businessalltag finden wir beide Umgebungen parallel. In
nahezu allen Branchen gewinnt allerdings die heiße Umge-
bung zunehmend Oberhand. Infolgedessen verringern sich
Planbarkeit und Planungssicherheit, wogegen Unvorherseh-
barkeit und Unberechenbarkeit wachsen und die Unschärfe
und Nichteindeutigkeit von Ereignissen und Informationen
sowie deren Bewertung steigen.
Damit ein Unternehmen sich erfolgreich in seiner Umge-
bung bewegen kann, muss es sich entwickeln. Das Unter-
nehmen als Ganzes muss sich entwickeln, Produkte und
Geschäftsmodelle müssen verändert werden, Mitarbeiter
und Führungskräfte müssen sich entwickeln, ihre Qualifika-

11
tion, ihr Denken und Verhalten. In heißer Umgebung ist
der Entwicklungsdruck nicht nur meist höher als in kühler
Umgebung, sondern weit weniger berechenbar. Prognosen
über zukünftige Herausforderungen werden unscharf und ihr
Eintreten zufälliger.
Es gibt zwei Möglichkeiten, mit Entwicklung umzugehen.
Entweder wir nutzen bewährte Methoden, ahmen Vorbilder
nach und vermeiden auf diese Weise, mit unseren Aktivitäten
ein allzu großes Risiko einzugehen. Diese Vorgehensweise
ist für Unternehmen in kühler Umgebung bestens geeignet,
denn dort ist alles berechenbar und irgendwie schon einmal
genauso da gewesen. Dafür gibt es bewährte Managementme-
thoden und -instrumente, konsistente und gut beschriebene
Managementtheorien. Sie beruhen auf und erfordern Bere-
chenbarkeit, die in kühler Umgebung weitgehend gegeben
ist. Für Unternehmen in kühler Umgebung ist das klassische
Management deshalb die effektivste Form, ein Unternehmen
erfolgreich voranzubringen. Und wird es auch bleiben!
Oder wir wagen etwas Neues, denn in heißer Umgebung ist
es oft nicht sicher, ob die bewährten Ideen und Konzepte
tatsächlich zum Erfolg führen, da die Voraussetzung der
Berechenbarkeit hier nicht mehr in erforderlichem Maße
gegeben ist. Heiße Umgebung ist komplex, hochdyna-
misch, überraschend und disruptiv. Hier gibt es oft keine
Lösungsvorbilder, sondern wir müssen neue Wege gehen,

12
neue Methoden anwenden, bisher nicht erprobten Ideen
folgen, und manchmal müssen wir sogar neue Instrumente
und Vorgehensweisen entwickeln. Und genau dort beginnen
die Schwierigkeiten, weil in vielen Fällen die Manager von
Unternehmen in heißen Umgebungen mit den Methoden des
klassischen Managements, passend für kühle Umgebung,
agieren. Und damit scheitern.
Es stellen sich zwei Herausforderungen. Zum einen müssen
wir um neue Lösungen zu finden auf andere, neue Weise
denken. Und zum anderen müssen wir Grenzen überschreiten
und erhöhen dadurch das Risiko. Für beide Herausforde-
rungen stellt Humanagement Ansätze zur Verfügung. Für
neues Denken stehen seine Denkmodelle, die nicht Lösungen
für konkrete Einzelfälle bieten – das wäre zwar in kühler
Umgebung hilfreich, in heißer Umgebung jedoch einschrän-
kend. Stattdessen beschreiben sie Muster, nach denen die
Interaktionen in Unternehmen sowie zwischen Unternehmen
und ihren Umgebungen, die Handlungen einzelner Menschen
und ganzer Menschengruppen in verschiedenen Kontexten
ablaufen. Unternehmen, Organisationen, Teams und Indivi-
duen werden dabei im Zusammenhang miteinander und mit
ihren Umgebungen verstanden. Theoretische Grundlagen
dafür bietet die Systemtheorie, deren Lehren sich in den
im Laufe der vergangenen Jahrzehnte entwickelten syste-
mischen Beratungsansätze niederschlagen. So auch bei
Humanagement.

13
Risikominderung wird durch den WIR-Ansatz anstelle der in
der Vergangenheit verbreiteten Ich-Bezogenheit von Mana-
gern erreicht. In kühlen Umgebungen mag das Verständnis
von Management als Einzelleistung effektiv und damit sinn-
voll sein. Geraten Unternehmen in heiße Umgebungen,
kommt der Einzelne schnell an die Grenzen seiner Möglich-
keiten. Er kann die Vielfalt einer heißen Umgebung einfach
nicht allein abbilden, geschweige denn ihre Unberechenbar-
keit aushalten und Gegenmittel entwickeln. Wenn Führung
stattdessen als kollektive Aufgabe aller an den Prozessen
Beteiligter verstanden wird – selbstverständlich mit Diffe-
renzierung von Verantwortung – dann werden bessere
Lösungen entstehen, Probleme und Fehler eher bemerkt und
produktiv gewandelt. Das WIR führt allemal wirkungsvoller
als der Einzelne.
Humanagement fokussiert auf die Entwicklung von Unter-
nehmen in heißer Umgebung. Die Denkmodelle und die aus
ihnen abgeleiteten Verfahren passen sich an alle denkbaren
und vor allem an die überraschenden Situationen an und
funktionieren in der Praxis. Das legitimiert den Verzicht auf
ausgefeilte Terminologien und akademische Ableitungen
bei ihrer Darstellung in diesem Buch. Beispiele und Erläu-
terungen finden sich in zahlreichen Publikationen, die im
Anhang gelistet sind.

14
Führungskräfte, die die Humanagement-Denkmodelle verstehen
und sie bei ihrer täglichen Arbeit intelligent anwenden, nennen
wir »Humanager«. Es wäre eine große Freude, wenn das Human-
agement Manifest die Zahl dieser Humanager mehren würde.
Sie, lieber Leser, brauchen nicht mit allen Details überein-
stimmen, sondern sich lediglich beim Lesen die Frage stellen,
was die Denkmodelle für Ihren speziellen Fall, in Ihrer ganz
besonderen Situation bedeuten und welchen Nutzen Sie daraus
ziehen könnten. Dann sind Sie ein Humanager!
Bad Münder, im Frühsommer 2019

16
Um die Entwicklung von Unternehmen, Organisationen
und Teams zu steuern und zu begleiten, ist Wissen über
grundlegende Veränderungsmechanismen erforderlich. Es
geht dabei weniger darum zu wissen, wie sie durch Inter-
ventionen von außen verändert werden könnten – das wäre
klassisches Management –, sondern wie und wodurch, nach
welchen Gesetzmäßigkeiten, Regeln und Mechanismen sie
sich auf evolutionäre Weise von innen selbst entwickeln.
Zur besseren sprachlichen Unterscheidung: Veränderung
erfolgt von außen, wird vorgegeben, manchmal erzwungen.
Der Vorstand gibt aus seinen strategischen Überlegungen
heraus die Lösung vor und darf sich dabei niemals irren –
was faktisch unmöglich ist. Entwicklung dagegen geschieht
von innen, aus den Notwendigkeiten des Systems und seiner
Umgebung. Dabei agieren Vorstände auf der Grundlage
systemischer Muster und Erfordernisse und folgen ihnen.
Sie beobachten das Unternehmen und seine Interaktionen
mit der Umgebung, können mit Lösungen experimentieren,
können sich korrigieren und führen quasi von innen heraus.
Wenn wir den Unterschied zwischen Verändern und Entwi-
ckeln verstehen und beherzigen, bewahren wir unsere
Unternehmen, Organisationen und Teams vor den Fehlern
Einzelner, auch vor unseren eigenen.

17
1.1 Wie wir Bedingungen für
erfolgreiche Entwicklung schaffen
Wenn ein Unternehmen unter Veränderungsdruck gerät, wird
oft genug drauflos agiert. Es werden Vorgaben erlassen,
Analysen durchgeführt, an die Mitarbeiter appelliert, Ziele
vorgegeben, Meetings einberufen und jede Menge weiterer
Aktionismus veranstaltet. Natürlich führt das alles zu Resul-
taten, aber ob sie in die richtige Richtung führen und ob
sie vor allem effektiv sind? Oft hat man als Beteiligter den
Eindruck, dass alles wenig zielführend ist, Aktion vor Ergebnis
rangiert und die Hebel, die Entwicklung in Gang setzen und
nachhaltig befördern, nicht bekannt sind oder einfach nicht
angewendet werden. Für Unternehmen in heißer Umgebung
kann das tödlich sein.
Grundlagen | Definitionen | Klarstellungen
Regeln bestimmen Prozesse und das Verhalten von Menschen.
Sie definieren, wie etwas ablaufen soll, bearbeitet oder
berechnet wird. Standards, Verfahrensbeschreibungen,
Verträge, Vorgaben und Arbeitsanweisungen, Algorithmen und
Berechnungsvorschriften sind Regeln.
Bedingungen bilden den Rahmen für den Ablauf von
Prozessen und das Verhalten von Menschen. Strukturen,
Vorgaben und Ziele, Ressourcen, Gesetze, Normative und
Macht sind Bedingungen.

18
Entwicklung in Unternehmen ist das Ergebnis des Handelns
von Menschen. Dieses Handeln unterliegt Regeln und wird
von ihnen mehr oder weniger direkt dominiert. Regeln
können in Routinen und Standards, Vorschriften und Verein-
barungen klar definiert sein, müssen es aber nicht. Daneben
gibt es in Unternehmen vielfältigste Regeln, die Gewohn-
heiten entspringen, die »ungeschriebenen Gesetze«. Ihre
Wirkung auf Prozesse und Verhalten ist mitunter deshalb
besonders brisant, weil sie unbewusst sind.
Regeln sind dazu da, das Unternehmen erfolgreich zu
machen, seine Ziele zu erreichen, Gewinne zu erwirtschaften
oder als NGO oder Institution einen anders gearteten Nutzen
zu stiften. Dies erfolgt unter aktuell gegebenen (und sich
ständig verändernden) Bedingungen. Die Regeln müssen
also letztlich diesen Bedingungen folgen. Wir unterscheiden
dabei interne Bedingungen, also zum Beispiel Strukturen im
Unternehmen, Räume und Ausrüstungen, Budgets, Macht-
befugnisse, Personalbestand und -qualifikation, von den
externen Bedingungen, wie Märkte, Stand der Wissenschaft
und Technik, Gesetze. Eine besondere Bedingungskategorie
stellen die kulturellen Normative dar, die sowohl intern
(Unternehmenskultur) als auch extern (Common Sense)
verankert sind.
Wir nennen diese beschriebenen Zusammenhänge – Bedin-
gungen dominieren Regeln und Regeln dominieren Prozesse
und Verhalten – das Dominanzmodell.

19
Externe Bedingungen
Interne Bedingungen
Regeln
Verhalten und Prozesse
Das Dominanzmodell

20
Während sich die externen Bedingungen ständig von uns
weitgehend unbeeinflusst und in zunehmendem Maße über-
raschend verändern (Globalisierung, Disruption …) – Umge-
bungen entwickeln sich von kühl zu heiß – haben wir mit den
internen Bedingungen und mit den Regeln die Möglichkeit,
diesen externen Bedingungen und ihren Veränderungen zu
folgen und Prozesse und Verhalten wirkungsvoll auf erfolg-
reiche Entwicklung auszurichten.
Die Faustregel lautet: Klare, mitunter auch das Individuum
einengende, Regeln und Bedingungen führen zu Effizienz und
sichern Qualität. Offene Bedingungen und Regeln, die dem
Individuum große Ermessensspielräume lassen, ermöglichen
überraschende Entwicklungen, Kreativität und Innovation.
Zwischen diesen beiden Polen gilt es, die den Bedingungen
des jeweiligen Unternehmens entsprechende Balance zu
finden. Während es in dem einen Fall Regel sein muss, dass
sich alle Mitarbeiter strikt an die Vorgaben des Produktions-
prozesses halten und Abweichungen nicht erlaubt sind,
wird es im anderen Fall Regel sein, Vorgaben und Standards
aktiv infrage zu stellen. Während der erste Fall Fehler nicht
toleriert und umfangreiche Kontrolle erfordert, können im
zweiten Fall Fehler als Auslöser produktiver Veränderungen
willkommen sein. Häufig werden diese Fragen im Zusam-
menhang mit Unternehmenskultur diskutiert und dadurch
unscharf. Bei unserem Betrachtungswinkel geht es dagegen

21
mehr um zielführende Zweckmäßigkeit und die nüchterne
Abwägung von Möglichkeiten und Erfordernissen.
Die Gestaltung von Bedingungen ist oft an den Einsatz von
Ressourcen gebunden, erfordert Mittel und Durchsetzungs-
vermögen. All das findet sich in den Führungsebenen von
Unternehmen. Deshalb ist das Gestalten von Bedingungen
originär Führungsverantwortung. Sie kann nur dann delegiert
werden, wenn gleichzeitig auch die Kompetenzen und die
Verfügungsgewalt über Ressourcen delegiert werden.
Dagegen können Regeln auf allen Ebenen entwickelt, verein-
bart und umgesetzt werden. Letztlich ist jede Gestaltung
von Arbeitsprozessen Regelbildung. Allerdings gilt es, dabei
einen wichtigen Grundsatz zu beachten: Eine Regel muss
die Möglichkeit beinhalten, ihre Nichteinhaltung zu sank-
tionieren. »Eine Regel ohne Sanktionierungsmöglichkeit ist
Zeitverschwendung!« Diese Möglichkeit des Sanktionierens
ist in den allermeisten Unternehmen jedoch wiederum hier-
archisch verankert.

Die Sandwich-Connection
Das Dilemma zwischen Anforderungen und Möglichkeiten ist
allgegenwärtig. Häufigsten Ausdruck findet es in der Arbeitswelt
als Sandwich-Position zwischen dem »Druck von oben« und
dem »Widerstand von unten«: Vorgesetzte und Kunden fordern,
Mitarbeiter, Kollegen und Kooperationspartner verweigern sich. Dabei
glauben wir allzu oft, mit unseren Problemen allein zu sein.
Ein Irrtum. Das muss nicht so bleiben, denn allen anderen ergeht
es ähnlich. »Bildet die Sandwich-Connection. Bildet Netzwerke und
helft euch gegenseitig!«, ruft Stefan Fourier deshalb in seinem neuen
Buch auf. Und er beschreibt, wie man dabei vorgeht, was man dazu
benötigt und worauf man achten muss.
»Die Sandwich-Connection« ist eine Anleitung, aus Kontakten
tragfähige Netzwerke zu machen. Denn diese kann man für viele
Zwecke nutzen: zum Beispiel um sich zu entlasten, Ziele zu
erreichen, Geschäfte zu machen oder einfach nur Freude zu erleben.
So entstehen Verbindungen, in denen Menschen sich auf Augenhöhe
begegnen, sich im Alltag unterstützen und ihr Leben meistern.
Stefan Fourier
Die Sandwich-Connection
Wie Sie tragfähige Netzwerke aufbauen
und Ihre Souveränität zurückgewinnen
1. Auﬂage 2017
160 Seiten; 17,99 Euro
ISBN 978-3-86980-349-4; Art.-Nr.: 1002
www.BusinessVillage.de

Schlau statt perfekt
Überforderung im Job und im Privatleben ist allgegenwärtig und
eines der drängendsten Probleme unserer Zeit. Es gibt immer
Menschen, die diesem Druck mit Leichtigkeit standhalten. Was
ist das Geheimnis dieser Menschen? Ganz einfach: Sie vermeiden
Perfektionismus und folgen der 80-Prozent-Regel. Sie schaffen mit
80 Prozent ihrer Ressourcen 100 Prozent Leistung und mehr.
Dr. Stefan Fourier liefert in seinem neuen Buch Denkanstöße, wie Sie
mit der 80-Prozent-Regel erfolgreich Ihr Lebens- und Arbeitsumfeld
gestalten. Der Schlüssel besteht darin, die Funktionsweisen Ihres
sozialen Umfelds genauer zu verstehen und deren Möglichkeiten
effektiver zu nutzen. So werden Sie immer besser. Nicht perfekt, aber
immer besser!
Der Autor weiß aus eigenem Erleben, wovon er spricht und
untermauert seine originellen Vorschläge mit zahlreichen Beispielen
und konkreten Handlungsanleitungen. Er bricht mit Klischees und
bietet interessante und pragmatische Alternativen. Schlau statt
perfekt!
Stefan Fourier
Schlau statt perfekt
Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen
und mit weniger Aufwand mehr erreichen
2. Auﬂage 2016
208 Seiten; 19,80 Euro
ISBN 978-3-86980-328-9; Art.-Nr.: 983
www.BusinessVillage.de

Das SUPER-BUCH
Das intelligente Notizbuch ist Ihr Speicher für
Ideen, Projekte, Telefonnummern, Reminder,
nützliche Gedanken, Notizen, … all das, was sonst
auf vielen kleinen Zetteln auf dem Schreibtisch
verloren geht. Das von vielen Experten empfohlene
System der Superbücher haben wir zum Super-Buch
perfektioniert.
Das Super-Buch | Notizen • Aufgaben • Projekte • Ideen
A5 | 112 Seiten | Einzelpreis: 9,90 €
SUPER-BUCH classic in Lederoptik mit Wave-Struktur
Art.-Nr. 946 (anthrazit) | Art.-Nr. 1018 (grün)
Art.-Nr. 1019 (blau) | Art.-Nr. 1020 (orange)


Jetzt auch
in bonded
Leather
SUPER-BUCH leather edition
Art.-Nr. 1074 (anthrazit)
Art.-Nr. 1075 (brown)
Jetzt auchJetzt auch
in bonded
LeatherLeather
Individualisieren Sie Ihr
SUPER-BUCH
mit Wunschprägung (Logo, Name, Schriftzug)
auf dem Cover. Auf Wunsch auch in Farbe.
Fordern Sie noch heute das Angebot
für Ihre individualisierten SUPER-BÜCHER an.


Wir führt!

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Wir führt!

Ähnlich wie Wir führt! (20)

Mehr von BusinessVillage GmbH

Mehr von BusinessVillage GmbH (20)

Wir führt!