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Wir führt!
Humanagement
Manifest
FundamentaleDenkprinzipien
fürFührungskräfte
StefanFourier
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FundamentaleDenkprinzipien
fürFührungskräfte
StefanFourier
Impressum
Stefan Fourier
Wir führt!
Humanagement Manifest
Fundamentale Denkprinzipien für Führungskräfte
1. Auflage 2019
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-492-7 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-493-4 (E-Book, PDF)
ISBN 978-3-86980-494-1 (EPUB)
Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/1085
Bezugs- und Verlagsanschrift
BusinessVillage GmbH
Reinhäuser Landstraße 22
37083 Göttingen
Telefon:	 +49 (0)5 51 20 99–1 00
Fax:	 +49 (0)5 51 20 99–1 05
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Web:	www.businessvillage.de
Layout und Satz Sabine Kempke
Illustrationen im Buch
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Personen-(Gruppen): www.pixabay.com (geralt, Kaz, OpenClipart-Vectors,
TeroVesalainen)
Druck und Bindung www.booksfactory.de
Copyrightvermerk
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne
Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für
Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben,
Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen
ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb
keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die
Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als
frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
Inhalt
Über den Autor ....................................................... 7
Wozu eigentlich Humanagement?.............................. 9
1.	Humanagement Systemwissen.............................. 15
1.1	Wie wir Bedingungen für erfolgreiche
Entwicklung schaffen ...................................... 17
1.2	Wie wir Entwicklung gestalten .......................... 23
1.3	Wie wir Erfolgsfaktoren aktivieren ..................... 31
1.4 Wie wir Kommunikation beeinflussen ................. 43
2.	Humanagement Menschenwissen .......................... 53
2.1 Wie wir Menschen motivieren ............................ 55
2.2 Wie wir Menschen befähigen ............................. 63
2.3 Wie wir Menschen in Verantwortung bringen........ 72
2.4	Wie wir Menschen erreichen ............................. 79
2.5	Wie wir Menschen führen ................................. 86
2.6 Wie wir Teams formen ...................................... 97
3.	Essenz von Humanagement ................................ 107
3.1	Neues entsteht aus Fülle ................................ 109
3.2	Gegensätze haben Lösungspotenzial ................ 111
3.3	Prozesse bestimmen Strukturen....................... 113
3.4	Menschen sind selbstverantwortlich ................. 114
3.5	Es gibt nur richtige Entscheidungen................. 116
3.6	Komplex ist einfach....................................... 118
4.	Humanagement Verfahrenswissen....................... 121
4.1	Entwicklung von Unternehmen ....................... 123
4.2	Entwicklung von Talenten............................... 130
4.3	Entwicklung von Netzwerken........................... 135
Humanagement-Publikationen ............................... 138
7
Über den Autor
Dr. Stefan Fourier ist ein erfolgrei-
cher Business Consultant, Manager
und Unternehmer. Aus seinen
Erfahrungen entwickelte er praxis-
taugliche Modelle zum Umgang mit
Komplexität, die Organisationen
und Menschen erfolgreich und
das (Arbeits-)Leben entspannter
machen – Humanagement.
Als Berater unterstützt Fourier auf dieser Grundlage viele
Unternehmen und als Mentor begleitet er zahlreiche
Menschen auf ihren Wegen zum Erfolg. Mit seinem lockeren,
pointierten Erzählstil hat er sich einen Namen als Autor,
Vortragsredner und Aphoristiker gemacht. Sein 2015 erschie-
nenes Buch »Schlau statt perfekt« wurde in der Fachpresse
besonders hervorgehoben und hat viele Leser inspiriert.
Kontakt
E-Mail: st.fourier@humanagement.de
Web: www.humanagement.de
Wozu eigentlich
Humanagement?
10
Nichts steht still, alles bewegt sich – auch Unternehmen.
Wir unterscheiden zwei grundsätzlich unterschiedliche
Umgebungen, in denen sich Unternehmen bewegen. Eine
über lange Zeiträume berechenbare, planbare Umgebung, die
weitgehend determiniert ist und eindeutigen Ursache-Wir-
kungs-Verknüpfungen unterliegt – wir nennen sie »kühle
Umgebung«. Immer häufiger geraten Unternehmen in der
Folge von Globalisierung, enger werdenden Märkten, disrup-
tiven Innovationen und heftigerem Wettbewerb in Unbere-
chenbarkeiten, Turbulenzen, Überraschungssituationen – in
»heiße Umgebung«. Bereits in den 1990er-Jahren wurde
dafür im angelsächsischen Raum der Begriff VUCA-Welt
geprägt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
Im Businessalltag finden wir beide Umgebungen parallel. In
nahezu allen Branchen gewinnt allerdings die heiße Umge-
bung zunehmend Oberhand. Infolgedessen verringern sich
Planbarkeit und Planungssicherheit, wogegen Unvorherseh-
barkeit und Unberechenbarkeit wachsen und die Unschärfe
und Nichteindeutigkeit von Ereignissen und Informationen
sowie deren Bewertung steigen.
Damit ein Unternehmen sich erfolgreich in seiner Umge-
bung bewegen kann, muss es sich entwickeln. Das Unter-
nehmen als Ganzes muss sich entwickeln, Produkte und
Geschäftsmodelle müssen verändert werden, Mitarbeiter
und Führungskräfte müssen sich entwickeln, ihre Qualifika-
11
tion, ihr Denken und Verhalten. In heißer Umgebung ist
der Entwicklungsdruck nicht nur meist höher als in kühler
Umgebung, sondern weit weniger berechenbar. Prognosen
über zukünftige Herausforderungen werden unscharf und ihr
Eintreten zufälliger.
Es gibt zwei Möglichkeiten, mit Entwicklung umzugehen.
Entweder wir nutzen bewährte Methoden, ahmen Vorbilder
nach und vermeiden auf diese Weise, mit unseren Aktivitäten
ein allzu großes Risiko einzugehen. Diese Vorgehensweise
ist für Unternehmen in kühler Umgebung bestens geeignet,
denn dort ist alles berechenbar und irgendwie schon einmal
genauso da gewesen. Dafür gibt es bewährte Managementme-
thoden und -instrumente, konsistente und gut beschriebene
Managementtheorien. Sie beruhen auf und erfordern Bere-
chenbarkeit, die in kühler Umgebung weitgehend gegeben
ist. Für Unternehmen in kühler Umgebung ist das klassische
Management deshalb die effektivste Form, ein Unternehmen
erfolgreich voranzubringen. Und wird es auch bleiben!
Oder wir wagen etwas Neues, denn in heißer Umgebung ist
es oft nicht sicher, ob die bewährten Ideen und Konzepte
tatsächlich zum Erfolg führen, da die Voraussetzung der
Berechenbarkeit hier nicht mehr in erforderlichem Maße
gegeben ist. Heiße Umgebung ist komplex, hochdyna-
misch, überraschend und disruptiv. Hier gibt es oft keine
Lösungsvorbilder, sondern wir müssen neue Wege gehen,
12
neue Methoden anwenden, bisher nicht erprobten Ideen
folgen, und manchmal müssen wir sogar neue Instrumente
und Vorgehensweisen entwickeln. Und genau dort beginnen
die Schwierigkeiten, weil in vielen Fällen die Manager von
Unternehmen in heißen Umgebungen mit den Methoden des
klassischen Managements, passend für kühle Umgebung,
agieren. Und damit scheitern.
Es stellen sich zwei Herausforderungen. Zum einen müssen
wir um neue Lösungen zu finden auf andere, neue Weise
denken. Und zum anderen müssen wir Grenzen überschreiten
und erhöhen dadurch das Risiko. Für beide Herausforde-
rungen stellt Humanagement Ansätze zur Verfügung. Für
neues Denken stehen seine Denkmodelle, die nicht Lösungen
für konkrete Einzelfälle bieten – das wäre zwar in kühler
Umgebung hilfreich, in heißer Umgebung jedoch einschrän-
kend. Stattdessen beschreiben sie Muster, nach denen die
Interaktionen in Unternehmen sowie zwischen Unternehmen
und ihren Umgebungen, die Handlungen einzelner Menschen
und ganzer Menschengruppen in verschiedenen Kontexten
ablaufen. Unternehmen, Organisationen, Teams und Indivi-
duen werden dabei im Zusammenhang miteinander und mit
ihren Umgebungen verstanden. Theoretische Grundlagen
dafür bietet die Systemtheorie, deren Lehren sich in den
im Laufe der vergangenen Jahrzehnte entwickelten syste-
mischen Beratungsansätze niederschlagen. So auch bei
Humanagement.
13
Risikominderung wird durch den WIR-Ansatz anstelle der in
der Vergangenheit verbreiteten Ich-Bezogenheit von Mana-
gern erreicht. In kühlen Umgebungen mag das Verständnis
von Management als Einzelleistung effektiv und damit sinn-
voll sein. Geraten Unternehmen in heiße Umgebungen,
kommt der Einzelne schnell an die Grenzen seiner Möglich-
keiten. Er kann die Vielfalt einer heißen Umgebung einfach
nicht allein abbilden, geschweige denn ihre Unberechenbar-
keit aushalten und Gegenmittel entwickeln. Wenn Führung
stattdessen als kollektive Aufgabe aller an den Prozessen
Beteiligter verstanden wird – selbstverständlich mit Diffe-
renzierung von Verantwortung – dann werden bessere
Lösungen entstehen, Probleme und Fehler eher bemerkt und
produktiv gewandelt. Das WIR führt allemal wirkungsvoller
als der Einzelne.
Humanagement fokussiert auf die Entwicklung von Unter-
nehmen in heißer Umgebung. Die Denkmodelle und die aus
ihnen abgeleiteten Verfahren passen sich an alle denkbaren
und vor allem an die überraschenden Situationen an und
funktionieren in der Praxis. Das legitimiert den Verzicht auf
ausgefeilte Terminologien und akademische Ableitungen
bei ihrer Darstellung in diesem Buch. Beispiele und Erläu-
terungen finden sich in zahlreichen Publikationen, die im
Anhang gelistet sind.
14
Führungskräfte, die die Humanagement-Denkmodelle verstehen
und sie bei ihrer täglichen Arbeit intelligent anwenden, nennen
wir »Humanager«. Es wäre eine große Freude, wenn das Human-
agement Manifest die Zahl dieser Humanager mehren würde.
Sie, lieber Leser, brauchen nicht mit allen Details überein-
stimmen, sondern sich lediglich beim Lesen die Frage stellen,
was die Denkmodelle für Ihren speziellen Fall, in Ihrer ganz
besonderen Situation bedeuten und welchen Nutzen Sie daraus
ziehen könnten. Dann sind Sie ein Humanager!
Bad Münder, im Frühsommer 2019
1.
Humanagement Systemwissen
16
Um die Entwicklung von Unternehmen, Organisationen
und Teams zu steuern und zu begleiten, ist Wissen über
grundlegende Veränderungsmechanismen erforderlich. Es
geht dabei weniger darum zu wissen, wie sie durch Inter-
ventionen von außen verändert werden könnten – das wäre
klassisches Management –, sondern wie und wodurch, nach
welchen Gesetzmäßigkeiten, Regeln und Mechanismen sie
sich auf evolutionäre Weise von innen selbst entwickeln.
Zur besseren sprachlichen Unterscheidung: Veränderung
erfolgt von außen, wird vorgegeben, manchmal erzwungen.
Der Vorstand gibt aus seinen strategischen Überlegungen
heraus die Lösung vor und darf sich dabei niemals irren –
was faktisch unmöglich ist. Entwicklung dagegen geschieht
von innen, aus den Notwendigkeiten des Systems und seiner
Umgebung. Dabei agieren Vorstände auf der Grundlage
systemischer Muster und Erfordernisse und folgen ihnen.
Sie beobachten das Unternehmen und seine Interaktionen
mit der Umgebung, können mit Lösungen experimentieren,
können sich korrigieren und führen quasi von innen heraus.
Wenn wir den Unterschied zwischen Verändern und Entwi-
ckeln verstehen und beherzigen, bewahren wir unsere
Unternehmen, Organisationen und Teams vor den Fehlern
Einzelner, auch vor unseren eigenen.
17
1.1	Wie wir Bedingungen für
erfolgreiche Entwicklung schaffen
Wenn ein Unternehmen unter Veränderungsdruck gerät, wird
oft genug drauflos agiert. Es werden Vorgaben erlassen,
Analysen durchgeführt, an die Mitarbeiter appelliert, Ziele
vorgegeben, Meetings einberufen und jede Menge weiterer
Aktionismus veranstaltet. Natürlich führt das alles zu Resul-
taten, aber ob sie in die richtige Richtung führen und ob
sie vor allem effektiv sind? Oft hat man als Beteiligter den
Eindruck, dass alles wenig zielführend ist, Aktion vor Ergebnis
rangiert und die Hebel, die Entwicklung in Gang setzen und
nachhaltig befördern, nicht bekannt sind oder einfach nicht
angewendet werden. Für Unternehmen in heißer Umgebung
kann das tödlich sein.
Grundlagen | Definitionen | Klarstellungen
Regeln bestimmen Prozesse und das Verhalten von Menschen.
Sie definieren, wie etwas ablaufen soll, bearbeitet oder
berechnet wird. Standards, Verfahrensbeschreibungen,
Verträge, Vorgaben und Arbeitsanweisungen, Algorithmen und
Berechnungsvorschriften sind Regeln.
Bedingungen bilden den Rahmen für den Ablauf von
Prozessen und das Verhalten von Menschen. Strukturen,
Vorgaben und Ziele, Ressourcen, Gesetze, Normative und
Macht sind Bedingungen.
18
Entwicklung in Unternehmen ist das Ergebnis des Handelns
von Menschen. Dieses Handeln unterliegt Regeln und wird
von ihnen mehr oder weniger direkt dominiert. Regeln
können in Routinen und Standards, Vorschriften und Verein-
barungen klar definiert sein, müssen es aber nicht. Daneben
gibt es in Unternehmen vielfältigste Regeln, die Gewohn-
heiten entspringen, die »ungeschriebenen Gesetze«. Ihre
Wirkung auf Prozesse und Verhalten ist mitunter deshalb
besonders brisant, weil sie unbewusst sind.
Regeln sind dazu da, das Unternehmen erfolgreich zu
machen, seine Ziele zu erreichen, Gewinne zu erwirtschaften
oder als NGO oder Institution einen anders gearteten Nutzen
zu stiften. Dies erfolgt unter aktuell gegebenen (und sich
ständig verändernden) Bedingungen. Die Regeln müssen
also letztlich diesen Bedingungen folgen. Wir unterscheiden
dabei interne Bedingungen, also zum Beispiel Strukturen im
Unternehmen, Räume und Ausrüstungen, Budgets, Macht-
befugnisse, Personalbestand und -qualifikation, von den
externen Bedingungen, wie Märkte, Stand der Wissenschaft
und Technik, Gesetze. Eine besondere Bedingungskategorie
stellen die kulturellen Normative dar, die sowohl intern
(Unternehmenskultur) als auch extern (Common Sense)
verankert sind.
Wir nennen diese beschriebenen Zusammenhänge – Bedin-
gungen dominieren Regeln und Regeln dominieren Prozesse
und Verhalten – das Dominanzmodell.
19
Externe Bedingungen
Interne Bedingungen
Regeln
Verhalten und Prozesse
Das Dominanzmodell
20
Während sich die externen Bedingungen ständig von uns
weitgehend unbeeinflusst und in zunehmendem Maße über-
raschend verändern (Globalisierung, Disruption …) – Umge-
bungen entwickeln sich von kühl zu heiß – haben wir mit den
internen Bedingungen und mit den Regeln die Möglichkeit,
diesen externen Bedingungen und ihren Veränderungen zu
folgen und Prozesse und Verhalten wirkungsvoll auf erfolg-
reiche Entwicklung auszurichten.
Die Faustregel lautet: Klare, mitunter auch das Individuum
einengende, Regeln und Bedingungen führen zu Effizienz und
sichern Qualität. Offene Bedingungen und Regeln, die dem
Individuum große Ermessensspielräume lassen, ermöglichen
überraschende Entwicklungen, Kreativität und Innovation.
Zwischen diesen beiden Polen gilt es, die den Bedingungen
des jeweiligen Unternehmens entsprechende Balance zu
finden. Während es in dem einen Fall Regel sein muss, dass
sich alle Mitarbeiter strikt an die Vorgaben des Produktions-
prozesses halten und Abweichungen nicht erlaubt sind,
wird es im anderen Fall Regel sein, Vorgaben und Standards
aktiv infrage zu stellen. Während der erste Fall Fehler nicht
toleriert und umfangreiche Kontrolle erfordert, können im
zweiten Fall Fehler als Auslöser produktiver Veränderungen
willkommen sein. Häufig werden diese Fragen im Zusam-
menhang mit Unternehmenskultur diskutiert und dadurch
unscharf. Bei unserem Betrachtungswinkel geht es dagegen
21
mehr um zielführende Zweckmäßigkeit und die nüchterne
Abwägung von Möglichkeiten und Erfordernissen.
Die Gestaltung von Bedingungen ist oft an den Einsatz von
Ressourcen gebunden, erfordert Mittel und Durchsetzungs-
vermögen. All das findet sich in den Führungsebenen von
Unternehmen. Deshalb ist das Gestalten von Bedingungen
originär Führungsverantwortung. Sie kann nur dann delegiert
werden, wenn gleichzeitig auch die Kompetenzen und die
Verfügungsgewalt über Ressourcen delegiert werden.
Dagegen können Regeln auf allen Ebenen entwickelt, verein-
bart und umgesetzt werden. Letztlich ist jede Gestaltung
von Arbeitsprozessen Regelbildung. Allerdings gilt es, dabei
einen wichtigen Grundsatz zu beachten: Eine Regel muss
die Möglichkeit beinhalten, ihre Nichteinhaltung zu sank-
tionieren. »Eine Regel ohne Sanktionierungsmöglichkeit ist
Zeitverschwendung!« Diese Möglichkeit des Sanktionierens
ist in den allermeisten Unternehmen jedoch wiederum hier-
archisch verankert.
Die Sandwich-Connection
Das Dilemma zwischen Anforderungen und Möglichkeiten ist
allgegenwärtig. Häufigsten Ausdruck findet es in der Arbeitswelt
als Sandwich-Position zwischen dem »Druck von oben« und
dem »Widerstand von unten«: Vorgesetzte und Kunden fordern,
Mitarbeiter, Kollegen und Kooperationspartner verweigern sich. Dabei
glauben wir allzu oft, mit unseren Problemen allein zu sein.
Ein Irrtum. Das muss nicht so bleiben, denn allen anderen ergeht
es ähnlich. »Bildet die Sandwich-Connection. Bildet Netzwerke und
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benötigt und worauf man achten muss.
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tragfähige Netzwerke zu machen. Denn diese kann man für viele
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Wir führt!

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  • 5. Impressum Stefan Fourier Wir führt! Humanagement Manifest Fundamentale Denkprinzipien für Führungskräfte 1. Auflage 2019 © BusinessVillage GmbH, Göttingen Bestellnummern ISBN 978-3-86980-492-7 (Druckausgabe) ISBN 978-3-86980-493-4 (E-Book, PDF) ISBN 978-3-86980-494-1 (EPUB) Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/1085 Bezugs- und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05 E–Mail: info@businessvillage.de Web: www.businessvillage.de Layout und Satz Sabine Kempke Illustrationen im Buch Humanagement GmbH, Berlin Personen-(Gruppen): www.pixabay.com (geralt, Kaz, OpenClipart-Vectors, TeroVesalainen) Druck und Bindung www.booksfactory.de Copyrightvermerk Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
  • 6. Inhalt Über den Autor ....................................................... 7 Wozu eigentlich Humanagement?.............................. 9 1. Humanagement Systemwissen.............................. 15 1.1 Wie wir Bedingungen für erfolgreiche Entwicklung schaffen ...................................... 17 1.2 Wie wir Entwicklung gestalten .......................... 23 1.3 Wie wir Erfolgsfaktoren aktivieren ..................... 31 1.4 Wie wir Kommunikation beeinflussen ................. 43 2. Humanagement Menschenwissen .......................... 53 2.1 Wie wir Menschen motivieren ............................ 55 2.2 Wie wir Menschen befähigen ............................. 63 2.3 Wie wir Menschen in Verantwortung bringen........ 72 2.4 Wie wir Menschen erreichen ............................. 79 2.5 Wie wir Menschen führen ................................. 86 2.6 Wie wir Teams formen ...................................... 97 3. Essenz von Humanagement ................................ 107 3.1 Neues entsteht aus Fülle ................................ 109 3.2 Gegensätze haben Lösungspotenzial ................ 111 3.3 Prozesse bestimmen Strukturen....................... 113 3.4 Menschen sind selbstverantwortlich ................. 114 3.5 Es gibt nur richtige Entscheidungen................. 116 3.6 Komplex ist einfach....................................... 118 4. Humanagement Verfahrenswissen....................... 121 4.1 Entwicklung von Unternehmen ....................... 123 4.2 Entwicklung von Talenten............................... 130 4.3 Entwicklung von Netzwerken........................... 135 Humanagement-Publikationen ............................... 138
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  • 8. 7 Über den Autor Dr. Stefan Fourier ist ein erfolgrei- cher Business Consultant, Manager und Unternehmer. Aus seinen Erfahrungen entwickelte er praxis- taugliche Modelle zum Umgang mit Komplexität, die Organisationen und Menschen erfolgreich und das (Arbeits-)Leben entspannter machen – Humanagement. Als Berater unterstützt Fourier auf dieser Grundlage viele Unternehmen und als Mentor begleitet er zahlreiche Menschen auf ihren Wegen zum Erfolg. Mit seinem lockeren, pointierten Erzählstil hat er sich einen Namen als Autor, Vortragsredner und Aphoristiker gemacht. Sein 2015 erschie- nenes Buch »Schlau statt perfekt« wurde in der Fachpresse besonders hervorgehoben und hat viele Leser inspiriert. Kontakt E-Mail: st.fourier@humanagement.de Web: www.humanagement.de
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  • 11. 10 Nichts steht still, alles bewegt sich – auch Unternehmen. Wir unterscheiden zwei grundsätzlich unterschiedliche Umgebungen, in denen sich Unternehmen bewegen. Eine über lange Zeiträume berechenbare, planbare Umgebung, die weitgehend determiniert ist und eindeutigen Ursache-Wir- kungs-Verknüpfungen unterliegt – wir nennen sie »kühle Umgebung«. Immer häufiger geraten Unternehmen in der Folge von Globalisierung, enger werdenden Märkten, disrup- tiven Innovationen und heftigerem Wettbewerb in Unbere- chenbarkeiten, Turbulenzen, Überraschungssituationen – in »heiße Umgebung«. Bereits in den 1990er-Jahren wurde dafür im angelsächsischen Raum der Begriff VUCA-Welt geprägt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Im Businessalltag finden wir beide Umgebungen parallel. In nahezu allen Branchen gewinnt allerdings die heiße Umge- bung zunehmend Oberhand. Infolgedessen verringern sich Planbarkeit und Planungssicherheit, wogegen Unvorherseh- barkeit und Unberechenbarkeit wachsen und die Unschärfe und Nichteindeutigkeit von Ereignissen und Informationen sowie deren Bewertung steigen. Damit ein Unternehmen sich erfolgreich in seiner Umge- bung bewegen kann, muss es sich entwickeln. Das Unter- nehmen als Ganzes muss sich entwickeln, Produkte und Geschäftsmodelle müssen verändert werden, Mitarbeiter und Führungskräfte müssen sich entwickeln, ihre Qualifika-
  • 12. 11 tion, ihr Denken und Verhalten. In heißer Umgebung ist der Entwicklungsdruck nicht nur meist höher als in kühler Umgebung, sondern weit weniger berechenbar. Prognosen über zukünftige Herausforderungen werden unscharf und ihr Eintreten zufälliger. Es gibt zwei Möglichkeiten, mit Entwicklung umzugehen. Entweder wir nutzen bewährte Methoden, ahmen Vorbilder nach und vermeiden auf diese Weise, mit unseren Aktivitäten ein allzu großes Risiko einzugehen. Diese Vorgehensweise ist für Unternehmen in kühler Umgebung bestens geeignet, denn dort ist alles berechenbar und irgendwie schon einmal genauso da gewesen. Dafür gibt es bewährte Managementme- thoden und -instrumente, konsistente und gut beschriebene Managementtheorien. Sie beruhen auf und erfordern Bere- chenbarkeit, die in kühler Umgebung weitgehend gegeben ist. Für Unternehmen in kühler Umgebung ist das klassische Management deshalb die effektivste Form, ein Unternehmen erfolgreich voranzubringen. Und wird es auch bleiben! Oder wir wagen etwas Neues, denn in heißer Umgebung ist es oft nicht sicher, ob die bewährten Ideen und Konzepte tatsächlich zum Erfolg führen, da die Voraussetzung der Berechenbarkeit hier nicht mehr in erforderlichem Maße gegeben ist. Heiße Umgebung ist komplex, hochdyna- misch, überraschend und disruptiv. Hier gibt es oft keine Lösungsvorbilder, sondern wir müssen neue Wege gehen,
  • 13. 12 neue Methoden anwenden, bisher nicht erprobten Ideen folgen, und manchmal müssen wir sogar neue Instrumente und Vorgehensweisen entwickeln. Und genau dort beginnen die Schwierigkeiten, weil in vielen Fällen die Manager von Unternehmen in heißen Umgebungen mit den Methoden des klassischen Managements, passend für kühle Umgebung, agieren. Und damit scheitern. Es stellen sich zwei Herausforderungen. Zum einen müssen wir um neue Lösungen zu finden auf andere, neue Weise denken. Und zum anderen müssen wir Grenzen überschreiten und erhöhen dadurch das Risiko. Für beide Herausforde- rungen stellt Humanagement Ansätze zur Verfügung. Für neues Denken stehen seine Denkmodelle, die nicht Lösungen für konkrete Einzelfälle bieten – das wäre zwar in kühler Umgebung hilfreich, in heißer Umgebung jedoch einschrän- kend. Stattdessen beschreiben sie Muster, nach denen die Interaktionen in Unternehmen sowie zwischen Unternehmen und ihren Umgebungen, die Handlungen einzelner Menschen und ganzer Menschengruppen in verschiedenen Kontexten ablaufen. Unternehmen, Organisationen, Teams und Indivi- duen werden dabei im Zusammenhang miteinander und mit ihren Umgebungen verstanden. Theoretische Grundlagen dafür bietet die Systemtheorie, deren Lehren sich in den im Laufe der vergangenen Jahrzehnte entwickelten syste- mischen Beratungsansätze niederschlagen. So auch bei Humanagement.
  • 14. 13 Risikominderung wird durch den WIR-Ansatz anstelle der in der Vergangenheit verbreiteten Ich-Bezogenheit von Mana- gern erreicht. In kühlen Umgebungen mag das Verständnis von Management als Einzelleistung effektiv und damit sinn- voll sein. Geraten Unternehmen in heiße Umgebungen, kommt der Einzelne schnell an die Grenzen seiner Möglich- keiten. Er kann die Vielfalt einer heißen Umgebung einfach nicht allein abbilden, geschweige denn ihre Unberechenbar- keit aushalten und Gegenmittel entwickeln. Wenn Führung stattdessen als kollektive Aufgabe aller an den Prozessen Beteiligter verstanden wird – selbstverständlich mit Diffe- renzierung von Verantwortung – dann werden bessere Lösungen entstehen, Probleme und Fehler eher bemerkt und produktiv gewandelt. Das WIR führt allemal wirkungsvoller als der Einzelne. Humanagement fokussiert auf die Entwicklung von Unter- nehmen in heißer Umgebung. Die Denkmodelle und die aus ihnen abgeleiteten Verfahren passen sich an alle denkbaren und vor allem an die überraschenden Situationen an und funktionieren in der Praxis. Das legitimiert den Verzicht auf ausgefeilte Terminologien und akademische Ableitungen bei ihrer Darstellung in diesem Buch. Beispiele und Erläu- terungen finden sich in zahlreichen Publikationen, die im Anhang gelistet sind.
  • 15. 14 Führungskräfte, die die Humanagement-Denkmodelle verstehen und sie bei ihrer täglichen Arbeit intelligent anwenden, nennen wir »Humanager«. Es wäre eine große Freude, wenn das Human- agement Manifest die Zahl dieser Humanager mehren würde. Sie, lieber Leser, brauchen nicht mit allen Details überein- stimmen, sondern sich lediglich beim Lesen die Frage stellen, was die Denkmodelle für Ihren speziellen Fall, in Ihrer ganz besonderen Situation bedeuten und welchen Nutzen Sie daraus ziehen könnten. Dann sind Sie ein Humanager! Bad Münder, im Frühsommer 2019
  • 17. 16 Um die Entwicklung von Unternehmen, Organisationen und Teams zu steuern und zu begleiten, ist Wissen über grundlegende Veränderungsmechanismen erforderlich. Es geht dabei weniger darum zu wissen, wie sie durch Inter- ventionen von außen verändert werden könnten – das wäre klassisches Management –, sondern wie und wodurch, nach welchen Gesetzmäßigkeiten, Regeln und Mechanismen sie sich auf evolutionäre Weise von innen selbst entwickeln. Zur besseren sprachlichen Unterscheidung: Veränderung erfolgt von außen, wird vorgegeben, manchmal erzwungen. Der Vorstand gibt aus seinen strategischen Überlegungen heraus die Lösung vor und darf sich dabei niemals irren – was faktisch unmöglich ist. Entwicklung dagegen geschieht von innen, aus den Notwendigkeiten des Systems und seiner Umgebung. Dabei agieren Vorstände auf der Grundlage systemischer Muster und Erfordernisse und folgen ihnen. Sie beobachten das Unternehmen und seine Interaktionen mit der Umgebung, können mit Lösungen experimentieren, können sich korrigieren und führen quasi von innen heraus. Wenn wir den Unterschied zwischen Verändern und Entwi- ckeln verstehen und beherzigen, bewahren wir unsere Unternehmen, Organisationen und Teams vor den Fehlern Einzelner, auch vor unseren eigenen.
  • 18. 17 1.1 Wie wir Bedingungen für erfolgreiche Entwicklung schaffen Wenn ein Unternehmen unter Veränderungsdruck gerät, wird oft genug drauflos agiert. Es werden Vorgaben erlassen, Analysen durchgeführt, an die Mitarbeiter appelliert, Ziele vorgegeben, Meetings einberufen und jede Menge weiterer Aktionismus veranstaltet. Natürlich führt das alles zu Resul- taten, aber ob sie in die richtige Richtung führen und ob sie vor allem effektiv sind? Oft hat man als Beteiligter den Eindruck, dass alles wenig zielführend ist, Aktion vor Ergebnis rangiert und die Hebel, die Entwicklung in Gang setzen und nachhaltig befördern, nicht bekannt sind oder einfach nicht angewendet werden. Für Unternehmen in heißer Umgebung kann das tödlich sein. Grundlagen | Definitionen | Klarstellungen Regeln bestimmen Prozesse und das Verhalten von Menschen. Sie definieren, wie etwas ablaufen soll, bearbeitet oder berechnet wird. Standards, Verfahrensbeschreibungen, Verträge, Vorgaben und Arbeitsanweisungen, Algorithmen und Berechnungsvorschriften sind Regeln. Bedingungen bilden den Rahmen für den Ablauf von Prozessen und das Verhalten von Menschen. Strukturen, Vorgaben und Ziele, Ressourcen, Gesetze, Normative und Macht sind Bedingungen.
  • 19. 18 Entwicklung in Unternehmen ist das Ergebnis des Handelns von Menschen. Dieses Handeln unterliegt Regeln und wird von ihnen mehr oder weniger direkt dominiert. Regeln können in Routinen und Standards, Vorschriften und Verein- barungen klar definiert sein, müssen es aber nicht. Daneben gibt es in Unternehmen vielfältigste Regeln, die Gewohn- heiten entspringen, die »ungeschriebenen Gesetze«. Ihre Wirkung auf Prozesse und Verhalten ist mitunter deshalb besonders brisant, weil sie unbewusst sind. Regeln sind dazu da, das Unternehmen erfolgreich zu machen, seine Ziele zu erreichen, Gewinne zu erwirtschaften oder als NGO oder Institution einen anders gearteten Nutzen zu stiften. Dies erfolgt unter aktuell gegebenen (und sich ständig verändernden) Bedingungen. Die Regeln müssen also letztlich diesen Bedingungen folgen. Wir unterscheiden dabei interne Bedingungen, also zum Beispiel Strukturen im Unternehmen, Räume und Ausrüstungen, Budgets, Macht- befugnisse, Personalbestand und -qualifikation, von den externen Bedingungen, wie Märkte, Stand der Wissenschaft und Technik, Gesetze. Eine besondere Bedingungskategorie stellen die kulturellen Normative dar, die sowohl intern (Unternehmenskultur) als auch extern (Common Sense) verankert sind. Wir nennen diese beschriebenen Zusammenhänge – Bedin- gungen dominieren Regeln und Regeln dominieren Prozesse und Verhalten – das Dominanzmodell.
  • 21. 20 Während sich die externen Bedingungen ständig von uns weitgehend unbeeinflusst und in zunehmendem Maße über- raschend verändern (Globalisierung, Disruption …) – Umge- bungen entwickeln sich von kühl zu heiß – haben wir mit den internen Bedingungen und mit den Regeln die Möglichkeit, diesen externen Bedingungen und ihren Veränderungen zu folgen und Prozesse und Verhalten wirkungsvoll auf erfolg- reiche Entwicklung auszurichten. Die Faustregel lautet: Klare, mitunter auch das Individuum einengende, Regeln und Bedingungen führen zu Effizienz und sichern Qualität. Offene Bedingungen und Regeln, die dem Individuum große Ermessensspielräume lassen, ermöglichen überraschende Entwicklungen, Kreativität und Innovation. Zwischen diesen beiden Polen gilt es, die den Bedingungen des jeweiligen Unternehmens entsprechende Balance zu finden. Während es in dem einen Fall Regel sein muss, dass sich alle Mitarbeiter strikt an die Vorgaben des Produktions- prozesses halten und Abweichungen nicht erlaubt sind, wird es im anderen Fall Regel sein, Vorgaben und Standards aktiv infrage zu stellen. Während der erste Fall Fehler nicht toleriert und umfangreiche Kontrolle erfordert, können im zweiten Fall Fehler als Auslöser produktiver Veränderungen willkommen sein. Häufig werden diese Fragen im Zusam- menhang mit Unternehmenskultur diskutiert und dadurch unscharf. Bei unserem Betrachtungswinkel geht es dagegen
  • 22. 21 mehr um zielführende Zweckmäßigkeit und die nüchterne Abwägung von Möglichkeiten und Erfordernissen. Die Gestaltung von Bedingungen ist oft an den Einsatz von Ressourcen gebunden, erfordert Mittel und Durchsetzungs- vermögen. All das findet sich in den Führungsebenen von Unternehmen. Deshalb ist das Gestalten von Bedingungen originär Führungsverantwortung. Sie kann nur dann delegiert werden, wenn gleichzeitig auch die Kompetenzen und die Verfügungsgewalt über Ressourcen delegiert werden. Dagegen können Regeln auf allen Ebenen entwickelt, verein- bart und umgesetzt werden. Letztlich ist jede Gestaltung von Arbeitsprozessen Regelbildung. Allerdings gilt es, dabei einen wichtigen Grundsatz zu beachten: Eine Regel muss die Möglichkeit beinhalten, ihre Nichteinhaltung zu sank- tionieren. »Eine Regel ohne Sanktionierungsmöglichkeit ist Zeitverschwendung!« Diese Möglichkeit des Sanktionierens ist in den allermeisten Unternehmen jedoch wiederum hier- archisch verankert.
  • 23. Die Sandwich-Connection Das Dilemma zwischen Anforderungen und Möglichkeiten ist allgegenwärtig. Häufigsten Ausdruck findet es in der Arbeitswelt als Sandwich-Position zwischen dem »Druck von oben« und dem »Widerstand von unten«: Vorgesetzte und Kunden fordern, Mitarbeiter, Kollegen und Kooperationspartner verweigern sich. Dabei glauben wir allzu oft, mit unseren Problemen allein zu sein. Ein Irrtum. Das muss nicht so bleiben, denn allen anderen ergeht es ähnlich. »Bildet die Sandwich-Connection. Bildet Netzwerke und helft euch gegenseitig!«, ruft Stefan Fourier deshalb in seinem neuen Buch auf. Und er beschreibt, wie man dabei vorgeht, was man dazu benötigt und worauf man achten muss. »Die Sandwich-Connection« ist eine Anleitung, aus Kontakten tragfähige Netzwerke zu machen. Denn diese kann man für viele Zwecke nutzen: zum Beispiel um sich zu entlasten, Ziele zu erreichen, Geschäfte zu machen oder einfach nur Freude zu erleben. So entstehen Verbindungen, in denen Menschen sich auf Augenhöhe begegnen, sich im Alltag unterstützen und ihr Leben meistern. Stefan Fourier Die Sandwich-Connection Wie Sie tragfähige Netzwerke aufbauen und Ihre Souveränität zurückgewinnen 1. Auflage 2017 160 Seiten; 17,99 Euro ISBN 978-3-86980-349-4; Art.-Nr.: 1002 www.BusinessVillage.de
  • 24. Schlau statt perfekt Überforderung im Job und im Privatleben ist allgegenwärtig und eines der drängendsten Probleme unserer Zeit. Es gibt immer Menschen, die diesem Druck mit Leichtigkeit standhalten. Was ist das Geheimnis dieser Menschen? Ganz einfach: Sie vermeiden Perfektionismus und folgen der 80-Prozent-Regel. Sie schaffen mit 80 Prozent ihrer Ressourcen 100 Prozent Leistung und mehr. Dr. Stefan Fourier liefert in seinem neuen Buch Denkanstöße, wie Sie mit der 80-Prozent-Regel erfolgreich Ihr Lebens- und Arbeitsumfeld gestalten. Der Schlüssel besteht darin, die Funktionsweisen Ihres sozialen Umfelds genauer zu verstehen und deren Möglichkeiten effektiver zu nutzen. So werden Sie immer besser. Nicht perfekt, aber immer besser! Der Autor weiß aus eigenem Erleben, wovon er spricht und untermauert seine originellen Vorschläge mit zahlreichen Beispielen und konkreten Handlungsanleitungen. Er bricht mit Klischees und bietet interessante und pragmatische Alternativen. Schlau statt perfekt! Stefan Fourier Schlau statt perfekt Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen und mit weniger Aufwand mehr erreichen 2. Auflage 2016 208 Seiten; 19,80 Euro ISBN 978-3-86980-328-9; Art.-Nr.: 983 www.BusinessVillage.de
  • 25. Das SUPER-BUCH Das intelligente Notizbuch ist Ihr Speicher für Ideen, Projekte, Telefonnummern, Reminder, nützliche Gedanken, Notizen, … all das, was sonst auf vielen kleinen Zetteln auf dem Schreibtisch verloren geht. Das von vielen Experten empfohlene System der Superbücher haben wir zum Super-Buch perfektioniert. Das Super-Buch | Notizen • Aufgaben • Projekte • Ideen A5 | 112 Seiten | Einzelpreis: 9,90 € SUPER-BUCH classic in Lederoptik mit Wave-Struktur Art.-Nr. 946 (anthrazit) | Art.-Nr. 1018 (grün) Art.-Nr. 1019 (blau) | Art.-Nr. 1020 (orange) 
  • 26. Jetzt auch in bonded Leather A5 | 112 Seiten | Einzelpreis: 11,95 € SUPER-BUCH leather edition Art.-Nr. 1074 (anthrazit) Art.-Nr. 1075 (brown) Jetzt auchJetzt auch in bonded LeatherLeather A5 | 112 Seiten | Einzelpreis: 11,95 € Individualisieren Sie Ihr SUPER-BUCH mit Wunschprägung (Logo, Name, Schriftzug) auf dem Cover. Auf Wunsch auch in Farbe. Fordern Sie noch heute das Angebot für Ihre individualisierten SUPER-BÜCHER an. 