A thought-piece on how organizations can optimally navigate the complexities of transformation and change in today's human-centric workforce.

1. Change
Management
& Change
Coaching
Ein Schlüssel für nachhaltige Veränderung
im globalen Wettbewerb
CONSULTING

2. External document © 2016 Infosys Limited 2
Einleitung
ZUSAMMENFASSUNG
Das klassische Change Management greift nicht mehr:
Immer häufiger erweisen sich Unternehmensorganisationen
als resistent gegenüber seinen Vorgehensmodellen und
Werkzeugen. Veränderungsprojekte scheitern an festge-
fahrenen Unternehmensstrukturen, Mitarbeiter reagieren
ablehnend auf die klassischen Change-Management-
Maßnahmen oder leisten passiven Widerstand.
Gleichzeitig wächst der Änderungsdruck rasant:
Unternehmen und Mitarbeiter müssen sich immer schneller
an neue Marktgegebenheiten anpassen, um zu überleben
und erfolgreich zu wachsen.
Unternehmen brauchen deshalb einen erweiterten Ansatz
für das Change Management, um sich immer wieder schnell
und flexibel auf Veränderungen einzustellen und dabei die
Motivation und die Kreativität ihrer Mitarbeiter zu erhalten
und sogar zu steigern. Dieses White Paper beschreibt den
erweiterten Ansatz des Change Coachings zur nachhaltigen
Veränderung von Organisationen.
RASANT
WACHSENDER
ÄNDERUNGSDRUCK
CHANGE-BLOCKADEN
IM UNTERNEHMEN
CHANGE
COACHING
ABBILDUNG 1:
CHANGE COACHING HILFT UNTERNEHMEN,
INTERNE CHANGE-BLOCKADEN ZU ÜBERWINDEN
UND DEM ZUNEHMENDEN ÄNDERUNGSDRUCK
ERFOLGREICH ZU BEGEGNEN.
QUELLE: INFOSYS CONSULTING
Permanente Veränderung ist der neue Status
Quo: Neue Technologien und Geschäftsmodelle
sowie Quereinsteiger in etablierten Märkten
können selbst starke Marktführer in kurzer Zeit
aus ihrem angestammten Markt hinaus­drängen.
Die großen Trends unserer Zeit – Globalisierung,
Digitalisierung und demographischer Wandel –
tragen zur ständigen Wandlung der Märkte bei
und beschleunigen Veränderungen in vielen
Bereichen. Daraus entstehen Herausforderungen
für etablierte Unternehmen und Chancen für
Neueinsteiger, die ohne historische Bindungen
hoch agil operieren können. Für die meisten
Marktteilnehmer stellen sich daher grund-
legende Fragen: Wie kann ich in diesem
dynamischen Umfeld bestehen und sogar
wachsen? Wie kann ich meine Ressourcen dazu
am besten einsetzen?
Die Schaffung innovativer Produkte oder
Dienstleistungen, Restrukturierungen,
Fusionen und Akquisitionen, ebenso wie
die Modernisierung veralteter Infrastrukturen
sind klassische Antworten auf diesen
Veränderungsdruck. Sie führen zu komplexen
Transformationsvorhaben, die häufig
unter Zeitdruck erfolgreich sein müssen.
Formalisierte Neuordnungs-, Kommunikations-
und Ausbildungsprogramme des klassischen
Change Managements helfen alleine nicht
weiter. Kritische Erfolgsfaktoren sind heute
vielmehr der Aufbau von Motivation und
belastbarer Akzeptanz für Veränderung(en)
bei den betroffenen Parteien, sowie die
Befähigung der Organisation, Veränderung
schnell umzusetzen. Dies erfordert eine inten-
sive Auseinandersetzung mit den potentiellen
Motivationen für und gegen Veränderungen
beim Management, bei Meinungsführern
und allen betroffenen Gruppen. Traditionelle
Change-Management-Disziplinen müssen mit
partizipativen Methoden kombiniert werden,
um eine nachhaltige Veränderung zu erzielen.
Wir nennen diesen erweiterten Ansatz
»Change Coaching«.

3. External document © 2016 Infosys Limited 3
Warum fällt
Veränderung
so schwer?
Management und Mitarbeiter müssen sich
in zunehmendem Maße mit Veränderungen
auseinandersetzen. Dem stehen in den
meisten Organisationen traditionelle, »haus-
gemachte« Probleme entgegen: Mangelnder
Integrationswille ( »Abteilungs-Silos«),
überholte Prozesse und Abläufe, mangelnde
Akzeptanz von Veränderungen und noch
mehr die fehlende Bereitschaft, eine Führungs­
rolle im Veränderungsprozess zu übernehmen.
Dadurch stoßen Veränderungsprogramme
schnell auf Widerstand auf allen hierarchischen
Ebenen. Typische Reaktionen auf die Ankündi­
gung von Veränderungsvorhaben bestreiten
die Notwendigkeit einer Veränderung, die
Relevanz des konkret vorgeschlagenen Projekts
oder bezweifeln dessen Durchführbarkeit.
Change-Management-Maßnahmen, die ledig-
lich auf die Erfüllung von Projektmeilensteinen
abzielen, ohne die Veränderungsbereitschaft
im Unternehmen zu berücksichtigen,
verschlimmern oft die Lage.
Klassische Mängel dieser Art von Change
Management sind unter anderem:
Die übergeordnete Vision wird nicht klar
formuliert, dadurch ist die Motivation
für Veränderungen für Mitarbeiter nicht
erkennbar.
Eine kommunizierte Vision wird als
inkonsistent beziehungsweise unglaub-
würdig wahrgenommen.
Die betroffenen Personen(kreise) können
nicht erkennen, warum sie betroffen sind
und was der Wandel für sie bedeutet (Die
berühmte Frage »What is in it for me?«).
Change-Management-Werkzeuge und
-Prozesse werden zum Selbstzweck
eingesetzt und nicht flexibel auf die
Situation des Unternehmens und des
Projekts angepasst.
Die Angst vor Verlust jeder Art (Prestige,
Position, Perspektiven) übersteigt die
Erwartungen bezüglich der erreichbaren
Vorteile für das Unternehmen und die
eigene Entwicklung.
Es gelingt dem Management nicht,
die Mitarbeiter zu motivieren und als
Rollenmodel für gelebte Veränderungs­
bereitschaft zu fungieren.
Veränderung ist Teil eines festumrissenen
Projekts und wird im Rahmen vorgegebe-
ner Messkriterien geplant und budgetiert.
Im ungünstigsten Fall führen diese Punkte
zu dem Phänomen der »Change Fatigue«1
,
bei der schon alleine die Ankündigung
eines neuen Veränderungsprojekts bei den
Betroffenen reflexartige Ablehnung hervorruft.
Eigenschaften
erfolgreicher
Veränderungs-
projekte
Erfolgreiche Change-Management-
Programme schaffen »Sinn« für Veränderung
bei den Betroffenen, indem sie Antworten
auf die grundlegenden Fragen geben:
Warum? Warum jetzt? Warum ich?
Das bedeutet beispielsweise:
Betroffene Parteien und Personen erken-
nen und akzeptieren die Perspektive,
die sich durch die Veränderung eröffnet.
Das Ergebnis des Wandels wird als
«normativ» und dringlich anerkannt und
wird in die Ausführung der täglichen
Prozesse integriert.
Die Bereitschaft zur Mitgestaltung der
zukünftigen Struktur steigt – sowohl auf
der Führungsebene als auch bei den
Mitarbeitern.
Der Veränderungsprozess ist plausibel
erklärt und wird konsistent (End-to-End)
umgesetzt; Methodenbrüche werden
vermieden.
Der Wandel wird durch abgestimmte
Informations- und Ausbildungsprogramme
begleitet (Multikanal).
Es geht weniger um die Verwaltung des
Wandels und der Veränderungsprozesse als
darum, eine Führungsrolle bei der Veränderung
des Unternehmens zu übernehmen und
eine breite Koalition für die Umsetzung der
Veränderung in der Organisation zu etablieren.
Der Change Manager wird so zum »Change
Coach«. Change Coaching geht auf die
Motivationen für und gegen Veränderungen
bei allen betroffenen Gruppen ein. Es
kombiniert traditionelle Change-Management-
Disziplinen mit partizipativen Methoden,
um eine nachhaltige Veränderung zu erzielen.2
Ein Change Manager muss also nicht nur
das Basismethodenwerk zur Erstellung und
Umsetzung von Entwicklungsprogrammen,
Kommunikations- und Trainingsplänen für
betroffene Gruppen beherrschen, sondern
vielmehr muss er auch als Coach fungieren,
der eine aktive Auseinandersetzung mit der
Veränderung und ihre Gestaltung durch die
betroffenen Parteien fördert.
Das richtige Zusammenspiel von
Aktivitäten, Methoden und Werkzeugen
in Change Coaching und Change
Management sind entscheidend für
die erfolgreiche und nachhaltige
Veränderung.
TYPISCHE (NEGATIVE) REAKTIONEN AUF DIE ANKÜNDIGUNG
VON VERÄNDERUNGSVORHABEN
» DasThema ist ja wichtig, aber ich glaube nicht, dass wir dies bei uns umsetzen können. «
» Nicht schon wieder ein nächstes Projekt! «
» Warum soll das geändert werden? Das funktioniert doch prima. «
» Das Projekt geht völlig an unserem Bedarf vorbei. «
» Wir haben ganz andere Sorgen als dieses Projekt. «

4. Rahmenbedingungen für erfolgreiche
Veränderungsprojekte sind3
:
1. Klare Aufgabenstellung
Umfang und Inhalt der angestrebten
Veränderung sind klar definiert und für
Projektauftraggeber und -beteiligte nachvoll-
ziehbar. Die Aufgabenstellung ist für
alle Beteiligten klar beschrieben und abge-
grenzt. Abhängigkeiten sind identifiziert
und dokumentiert.
2. Bewährte Methoden und realistische
Einschätzung
Alle Beteiligten kennen und akzeptieren die im
Projekt eingesetzten Methoden und Prozesse.
Sie verstehen warum diese eingesetzt werden
und welchen realistischen Erfolgsbeitrag sie
leisten können.
3. Erfahrene Ressourcen
Mitarbeiter in Unternehmen besitzen Expertise
und Erfahrung in ihrem Arbeitsbereich –
aber nur selten in der Veränderung dieses
Arbeitsbereiches. Daher ist die Einbindung
erfahrener Ressourcen – intern wie extern –
in Veränderungsprojekten wichtig. Sie bringen
Erfahrung auf zwei Ebenen ein: Erfahrung
in Veränderungsprozessen und Methoden­
kompetenz sowie tiefe Kenntnisse der zu
ändernden Organisation. Beides ist notwendig,
um Veränderung auf unterschiedlichen hierar-
chischen Ebenen erfolgreich voran zu bringen.
4. Angemessene Budgetierung
Das Budget reflektiert realistisch Umfang
und Komplexität der Aufgabenstellung und
der dafür notwendigen Ressourcen.
Mit diesen Rahmenbedingungen kann ein
Change-Management-Programm erstellt
werden, das Elemente des klassischen
(an Lieferergebnissen orientierten) Change
Managements und Elemente des Change
Coachings für die erfolgreiche und dauerhafte
Umsetzung von Veränderung vorantreibt. Der
Vorteil eines solchen kombinierten Programms
liegt in der Wirkung über den Projektzeitraum
hinaus. Mitarbeiter auf verschiedenen hier-
archischen Stufen können die angewandten
Methoden über das aktuelle Projekt hinaus
auch in künftigen Veränderungsprogrammen
anwenden. Hierdurch wird die Grundlage
für eine verbesserte und potentiell schnellere
Veränderungsfähigkeit der Organisation
geschaffen.
Infosys Consulting setzt hier auf ein integ-
riertes Change-Management- Konzept, das
den individuellen Kontext der Kunden und
des jeweiligen Transformationsvorhabens
berücksichtigt.
Wie die Zahnräder in einem Uhrwerk greifen
Elemente von Change Coaching und Change
Management ineinander, um nachhaltige
Veränderung zu ermöglichen. Im Detail
beschäftigen sich die einzelnen Elemente mit
den folgenden Themen:
External document © 2016 Infosys Limited 4
CHANGE AGENDA COACHING
NACHHALTIGE
VERÄNDERUNG
ORGANISATION
CHANGE
COACHING
KOMMUNIKATION AUSBILDUNG
ABBILDUNG 2: EIN INTEGRIERTES CHANGE-MANGEMENT-PROGRAMM IST DIE BASIS FÜR ERFOLGREICHE UND NACHHALTIGE VERÄNDERUNGSPROJEK-
TE. QUELLE: INFOSYS CONSULTING
CHANGE
MANAGEMENT

5. External document © 2016 Infosys Limited 5
Hier wird das Ziel der Veränderung aus unterschiedlichen Perspektiven
spezifiziert, Konsequenzen werden analysiert und ein entsprechendes
Change-Programm aufgesetzt. Typische Arbeitselemente in diesem
Kontext sind:
Aufnahme der Ist-Situation und eine Projektion auf den Soll-
Zustand vor dem individuellen Hintergrund einer Organisation
Verstehen der Motivation für die Veränderung und Ableitung der
möglichen Konsequenzen
Identifizierung, Abstimmung und Auswahl von Handlungsoptionen
Veränderungsprogramm definieren und zeitlich planen
Hier wird die Change-Kompetenz der Organisation aufgebaut.
Dazu werden Individuen und / oder Gruppierungen identifiziert,
die im Rahmen von Einzel- oder Gruppencoachings zu sogenannten
»Change Agents« ausgebildet werden. Change Agents sind die
Schlüsselfiguren bei der Umsetzung der angestrebten Veränderung
im Unternehmen. Dazu müssen sie entsprechende Instrumente und
Methoden erlernen und in der Praxis anwenden, mit denen die
notwendige Professionalität in der Umsetzung der geplanten Verän-
derung gewährleistet wird.
Change Agenda Coaching
Das »Hören« und »Interagieren« mit Feedback von betroffenen Parteien
bilden einen wesentlichen Erfolgsbestandteil des Veränderungspro-
zesses. Daher müssen Kanäle etabliert werden, die einen Austausch
mit den betroffenen Parteien ermöglichen. Die »Empfänger« dieses
Feedbacks müssen darauf vorbereitet sein und konstruktiv damit
umgehen können (insbesondere mit Kritik). Folgende Aktivitäten sind
daher von Bedeutung:
Feedbackkanäle definieren, abstimmen und initialisieren
Klare Verantwortung für Feedbackkanäle definieren
Vorbereitung / Coaching der Verantwortlichen
Regelmäßige »Pulsmessung« des Status der Veränderung an-
hand des Feedbacks
In vielen Fällen lässt sich Veränderung nicht plangemäß linear
umsetzen. Korrigierende Interventionen können notwendig werden,
wenn sich eine kontraproduktive Dynamik entwickelt, zum Beispiel,
wenn festgefahrene Positionen verschiedener Gruppen den Verände-
rungsprozess lähmen oder Uneinigkeit über das richtige Vorgehen
im Projekt herrscht. Solche Situationen erfordern punktuelle Interven-
tionen, die abgestimmt zwischen Change Management und
Projekt- beziehungsweise Programm-Management erfolgen müssen.
Intervention
Korrektur
CHANGE COACHING
Methoden und Maßnahmen des Change Coaching gehen über ein konkretes Projektvorhaben
hinaus und zielen auf die Entwicklung genereller Veränderungskompetenz in einer Organisation.
Um den Fortschritt und den Erfolg
zu messen, müssen bereits während
des Projekts klare Messindikatoren für
die Veränderung etabliert werden.
Feedback
Dialog

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Veränderung erfordert bisweilen auch Anpassungen oder gar eine
komplette Neugestaltung der Organisation eines Unternehmens.
Change Management nimmt hier unterschiedliche Aufgaben wahr,
insbesondere die adäquate Vermittlung (Beschreibung, Begründung,
Motivation) der neuen Strukturen bei den betroffenen Bereichen der
bestehenden Organisation. Dieses bereichsübergreifende Thema wird
gemeinsam mit den betroffenen Fachbereichen, der Personal­abteilung
und unter Einbeziehung vorhandener Mitbestimmungsgremien
behandelt.
Veränderung betrifft unterschiedliche Bereiche eines Unternehmens.
So ändern sich beispielsweise gelernte Arbeitsabläufe, funktionale
Prozesse, IT-Systeme oder die Struktur der Organisation. Die betrof-
fenen Parteien brauchen eine entsprechende Schulung, um sich in
der neuen Arbeitsumgebung nahtlos zurecht zu finden. Typische
Elemente in diesem Umfeld sind daher:
Bedarfsanalyse für Schulung und Ausbildung
Definition der Lerninhalte / Curricula
Planung und Umsetzung des Schulungs- /
Ausbildungsprogramms
Erfolgskontrolle
Neben der Möglichkeit des Austauschs über Feedbackkanäle erfordert
Veränderung auch die Übermittlung standardisierter Informationen
an betroffene Parteien. Das Spektrum reicht dabei von allgemeinen
Information über das Veränderungsprogramm bis hin zu konkreten
Informationen über Schulungspläne. Entsprechende Aktivitäten in
diesem Block sind daher:
Definition der Kommunikationspläne
Abstimmung zwischen den Projektparteien
Umsetzung der Kommunikationspläne
Ad-hoc Kommunikationsmassnahmen
Diese Form der Kommunikation wird in der Regel einseitig über
definierte Kanäle ausgesandt (beispielsweise Newsletter,
Briefing, Townhall etc.). Sie bietet relativ wenig Spielraum für
individuellen Dialog.
CHANGE MANAGEMENT
Hier werden strukturierte Methoden und Maßnahmen zur Umsetzung von Veränderungen
behandelt. Im Mittelpunkt stehen konkrete, plan- und messbare Aktivitäten, die den
Mitarbeitern im Unternehmen den Umstieg in ein verändertes Arbeitsumfeld erleichtern.
Nicht alle »Change«-relevanten Aktivitäten können allein durch ein
Change- Management-Team durchgeführt werden. Komplexe,
bereichsübergreifende Aktivitäten benötigen die Expertise und manch-
mal auch das Durchsetzungsvermögen verschiedener Akteure. Das
Change- Management-Team koordiniert hier relevante Akteure, um für
die Veränderung notwendige Aktivitäten zu identifizieren, planen und
umzusetzen. Grundlage für diese Aktivitäten sind Fragestellungen wie
Wie wirkt sich das Projekt auf die betroffenen Bereiche aus?
Ändern sich Arbeitsabläufe, Anforderungen, Qualifikationen,
Strukturen, IT-Systeme?
Welche Maßnahmen müssen in den Bereichen ergriffen werden,
um eine saubere und möglichst reibungsfreie Umsetzung zu
gewährleisten?
Ändert sich die Auslastung betroffener Mitarbeiter?
Wie sehen eventuell neue oder angepasste
Organisationsstrukturen aus?
Welche Mitarbeiter sind genau betroffen und wie?
Welche qualifizierenden Maßnahmen sind für welche
Mitarbeiter notwendig?
Ausbildung
Schulung
Organisationstruktur
Kommunikation
Change Integration
Traditionelle Change-Management-
Disziplinen müssen mit partizipativen
Methoden kombiniert werden, um eine
nachhaltige Veränderung zu erzielen.

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Infosys
Consultings
Vorgehensmodell
für Change-
Coaching-
Projekte
Entscheidend für die erfolgreiche und nach-
haltige Veränderung in Organisationen ist
das richtige Zusammenspiel von Aktivitäten,
Methoden und Werkzeugen in Change
Coaching und Change Management und
die Festlegung, wie tief die gewählten
Maßnahmen greifen sollen. Infosys Consulting
setzt hier auf eine dezidierte Analysephase
zu Beginn eines Projekts, um anhand der
Kundenanforderungen das richtige Maß und
die richtigen Maßnahmen sicher zu stellen.
Dabei spielen profunde Kenntnisse
der Ausgans­lage beim Kunden, ein klares
Verständnis der Aufgabenstellung sowie
Erfahrung mit den genannten Methoden und
Tools eine wesentliche Rolle. Die Analysephase
erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen
dem Kunden und erfahrenen Change-
Management-Beratern. Nur so lassen sich
Veränderungsprogramme identifizieren, planen
und umsetzen, die dem Anspruch an nachhal-
tiger Veränderung in der Kundenorganisation
gerecht werden.
Was bedeutet nachhaltige Veränderung
für Unternehmen?
Stabilisierung konkreter Veränderungen
aus einem Projekt im Unternehmen
Veränderungen müssen vollständig durchge-
führt werden, wenn sie den erwarteten Nutzen
erbringen sollen. Um den Fortschritt und den
Erfolg zu messen, müssen bereits während
des Projekts klare Messindikatoren für die
Veränderung etabliert werden. Diese stellen im
Verlauf des Projekts aber auch darüber hinaus
sicher, dass angestrebte Veränderungsziele
auch erreicht werden.
Veränderung des Bewusstseins
und der Unternehmenskultur
Das Bewusstsein für die Notwendigkeit
von Veränderungen muss in der unterneh-
menskulturellen DNA verankert werden.
Dies ist vor dem Hintergrund der gegen-
wärtigen Umbrüche in der Wirtschaft und
Gesellschaft ein wesentlicher Erfolgsfaktor für
Unternehmen. Eine flexible, änderungsoffene
Organisation kann besser mit wechselnden
Anforderungen umgehen.
Infosys Consulting vereint in seiner globalen
Enterprise Change Community erfahrene
Change- Coaching-Mitarbeiter, die Kunden
weltweit bei ihren Veränderungs­vorhaben
unterstützen. Infosys Consulting betrachtet
jedes Veränderungsvorhaben differenziert in
seinem individuellen Kontext: Selbst wenn
der Inhalt von Veränderungs­projekten auf
den ersten Blick ähnlich erscheint (effizientere
Abläufe, Modernisierung der IT, organi-
sationelle Veränderung, etc.), so ist doch
die Ausgangslage bei jedem Kunden eine
andere. Daher erstellt und implementiert
Infosys Consulting gemeinsam mit seinen
Kunden nachhaltige Veränderungsprogramme,
die den individuellen Ausgangspositionen
und Zielsetzungen seiner Kunden gerecht
werden und sie darüber hinaus für zukünftige
Veränderungen vorbereiten. Mit diesem
Anspruch an Qualität betreut Infosys Consulting
erfolgreich Kunden in der Industrie, Dienst­
leistung und im öffentlichen Sektor bei der
Umsetzung von Business- sowie IT-getriebener
Veränderung.
SCHLUSSFOLGERUNGEN
»Klassische« Change Management-Ansätze werden den
Anforderungen der Unternehmen in sich schnell wandelnden
Märkten nicht mehr gerecht. Die Kürze von Veränderungs-
zyklen führt dazu, dass eine Generation von Mitarbeitern
mehrere solcher Zyklen durchläuft. Der Aufbau von Verän-
derungskompetenzen ist daher für Unternehmen nicht nur
sinnvoll sondern zwingend, wenn ihre Wettbewerbsfähigkeit
nicht leiden soll. Sie müssen daher auf externe Kompetenzen
zurückgreifen und in jedem Projekt die internen Kompetenzen
stärken. Dazu brauchen sie externe Partner mit Erfahrung
in vielen unterschiedlichen Change-Management-Projekten,
die gleichzeitig das Instrumentarium des Change Coaching
beherrschen – Partner, die ein konkretes Projekt zeitgerecht
und im Budget-Rahmen realisieren und gleichzeitig die
Change-Kompetenz des Unternehmens stärken können.
Ein Coach
fördert
die aktive
Auseinandersetzung
mit der
Veränderung
und ihre
Gestaltung
durch die
betroffenen
Parteien.

8. ÜBER INFOSYS CONSULTING
Infosys Consulting ist eine hundertprozentige Tochter-
gesellschaft von Infosys Ltd. (NYSE: INFY), einem globalen
Marktführer in den Bereichen Technologiedienstleistungen
und Consulting mit einem Team von mehr als 190'000
Innovatoren und Kunden in über 50 Ländern.
Infosys Consulting agiert als globaler Managementberatungs-
zweig von Infosys und schlägt die Brücke zwischen Strategie
und Umsetzung. Seinen Kunden liefert Infosys Consulting
den grösstmöglichen unternehmerischen Mehrwert mit
Beratungsleistungen auf dem Gebiet der Strategie- und Pro-
zessoptimierung sowie bei IT-getriebenen Transformationen.
Erfahren Sie unter www.infosys.com/consulting,
wie wir Erwartungen übertreffen und Aussergewöhnliches
möglich machen.
Autoren
Jan-Peter Höltgen arbeitet seit mehr als
15 Jahren im Bereich Change Management
und Coaching für namhafte Beratungshäuser.
Im Rahmen seiner Arbeit schafft er durch
die Verbindung von »klassischen« Change-
Management-Disziplinen (beispielsweise
Change Leadership, Kommunikation,Training,
etc.) mit Coachingansätzen Mehrwert für den
Kunden. Im Rahmen seiner Projekttätigkeit
entwickelt und implementiert er Veränderungs-
programme für Kunden unterschiedlicher
Branchen.
Seit 2012 arbeitet er für Infosys und leitet
seit 2014 die Infosys Consulting Change
Management Community in Deutschland.
Andreas L. Gross-Zerilli, Dipl. Informatiker,
Dipl. Coach und zertifizierter Mind-Trainer
engagiert sich seit mehr als 20 Jahren in der
Organisationsentwicklung, Management von
Innovation, Change Management, Design
Thinking und Coaching von Einzelpersonen
(Kader) und Management-Gruppen. In globalen
Projekten der Organisationsentwicklung
durfte A. Zerilli Erfahrungen und Wissen bei
global agierenden Unternehmen sammeln –
u.a. arbeitete er eng mit dem renommierten
Leadership-Coach John Mattone zusammen.
2013 trat er in die Infosys Consulting AG ein
und verantwortet seit dem die Schweizer
Change Management Practice.
August 2016 Stay Connected
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cal, printing, photocopying, recording or otherwise, without the prior permission of Infosys and/ or any named intellectual property rights holders under this document.
Quellen
1. Für weitere Informationen siehe Morgan, N. (10. September 2001). Do You Have Change Fatigue? Abgerufen am 22. Oktober 2015 von Working Knowledge –
The Thinking That Leads: http://hbswk.hbs.edu/item/do-you-have-change-fatigue
2. Für weitere Informationen siehe Kotter, J. P. (2014). Accelerate – Building Strategic Agility in a Faster Moving World. Boston: Harvard Business Review Press.
3. Jørgensen, H. H., Owen, L. Neus, A. (2008). Making Change Work. Von IBM: http://www-07.ibm.com/au/pdf/making_change_work.pdf abgerufen
For more information contact askus@infosys.com CONSULTING