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Large Scale Transformation Management
The new leadership discipline of the 21st century



June 2012




HLP entwicklungspartner GbR . Voltastraße 31 . D-60486 Frankfurt . info@hlp-entwicklungspartner.de
Telefon: 0049(69)43 00 820-00 . Telefax: 0049(69)43 00 820-10 . www.hlp-entwicklungspartner.de
Changing scenario…

                                • Much higher dynamics of markets and cycles
With more and more
                                • New competition: Innovation in business models
dynamics and changes in
markets and environment         • Impact of crisis much higher
ahead,
Transformation
Management
becomes the leadership          …leads to a new Leadership Challenge
discipline for the 21 century
                                • Different mental state required

                                • Speed in change becomes critical factor

                                • Change becomes continuous challenge

                                • New repertoire of methods and skills required
Large Scale Transformation Management
                                                                                                  June 2012



The scope is a new level of performance

 Big organizations today are constantly launching large change projects and programs
 (e.g. strategic changes, restructuring, changes in business / operating models, turnaround
 etc.)
 The common goal of these initiatives: To achieve a new level of performance
 There are two critical challenges with large scale transformation
  1. New performance only can be reached by building new capabilities
  2. Transformation in organizations always means social and cultural change – a very
     complex territory touching the nerve of the organization’s “immune system”
 Large scale transformation needs a custom-made approach for scale-up and
 multiplication
 We see more and more the ambition to link fast, occasion driven transformations with
 the idea of mid- and long-term cultural change
Large Scale Transformation Management
                                                                                                               June 2012



Common Ground: Aim of Transformation Management

Performance/
  Emotion                                                                              New performance
                        Aim of transformation management:
                       Reach for flat shape and faster uplift of
                               the performance curve
          Positive
        expectations                                               Akzeptance &
                         Denial                                      support
                           Confusion
                              Depression
                                 Anger
                   Shock          Resignation




                                                  Stress /
                                                 opposition


                                                                                                    Time
 Be as clear and fast as possible in the beginning –
 keep the painful period as short as possible
 Integrate the centers of power (not necessarily the same as hierarchy) early, keep
 momentum, communicate from beginning on
 Broader involvement step by step, use the uplift to empower and create new performance
Large Scale Transformation Management
                                                                                                 June 2012



Three key principles for organizational transformation
                  • Shape the story: Importance of the reason why and sense of urgency
   Focus &        • Get top management in front of the process
    Speed         • Act fast and with courage – especially in the first phase
                  • Prototype and use rapid results initiatives to pilot your change efforts

                  • Top management attitude: Participation & smart involvement is
Involvement &       key success factor
 Multiplication   • Communication means dialogue not monologue
                  • Use the organization wisely for scale up and multiplication


                  • Build a plan for capability building activities (learning new capabilities
   Change           requires also making room i.e. getting rid of established procedures)
 Architecture     • Set a lean steering and monitoring structure for the process
                  • Chart the course with a transparent roadmap for transformation
Large Scale Transformation Management
                                                                                                   June 2012



Change Communication: 5 Forces of active Engagement
 Balance between presentation and participation
 Full disclosure and the public expression of doubt
 Transparency during change also means that at certain events the word from the audience
 becomes as important as the word from the podium – perhaps even more important
 Real choice on the table
 Many change efforts fail because employees on the large scale feel that there is no room for
 interpretations left – their interpretations. If they cannot choose between cost cutting and no
 cost-cutting – they want to choose “how” these things can be done.
 New conversations
 The texture and content of the conversations matter. Discuss the personal impacts the change
 has on ME. Be careful about discussion HISTORY. Postpone discussions about ACTION PLANS in
 the beginning. Discuss what part WE have played in creating the situation.
 A physical structure of the room that supports community
 Care about the places of engagement! Whatever the space you are given to work in, you
 always have a choice. Use methods of prototyping and design thinking (e.g. get rid of the
 tables, just use chairs and make room for new ideas).

                                                                                                          6
Large Scale Transformation Management
                                                                                                                       June 2012



The three phases of Transformation Management

             Phase 1                                Phase 2                                    Phase 3
  Change Hardware (Structures etc.)             Change & Stabilize                     Go for new Performance

• State: Uncertainty, fear, strong     • State: Hesitancy, punctual rise of     • State: New strength & self-confidence,
  resistance, unstable                   confidence and energy gain & loss        feelings of power & growth
• Focus: e.g. structural change        • Focus: stabilization                   • Focus: new capabilities
• Motto: Speed, though cut first       • Motto: Build energy, feel success      • Motto: Reach whole new performance
• Change targets: Unfreeze, Insure     • Change targets: Make change            • Change targets: Create flow, high
  operational performance,               perceptible, communicate progress,       involvement, build capabilities, go for
  confidence, support fast changes       high involvement, work on new            new culture/ people development
• Change Tools: Buy-in / the             culture/ people development            • Change Tools: Development
  transformation story, show broad     • Change Tools: Scale up /                 Programs people empowerment &
  leadership involvement,                multiplication, leadership dialogue,     excellence, strategic learning spaces
  architecture, enable rapid results     large group intervention, monitoring     (Lernwelten), coaching
                                         & sounding


  Top Down
                                                                                                   Button Up
Large Scale Transformation Management
                                                                                                                 June 2012



What we do: Professional Transformation Management
Our philosophy: We support transformation processes in large organizations. We believe that successful
organizational change goes along with change in attitude and behavior as well as repertoire of people – i.e.
with building new capabilities. We believe: People don’t per se resist change, they resist conversion. Getting
people to move in new directions is a delicate discipline that needs the understanding of social system change
and requires a professional transformation management repertoire.

                                            Strategy
                                       of Transformation
                                 Vision, strategic targets, storyline, path

         Steering                        Communication                                Coaching
• Clear change targets                • Stakeholder management                • Top management support
• Project steering structure          • Story & message                       • Business change support
• Change Roadmap                      • Change architecture                   • Forces & conflicts
• Roles & Responsibilities            • Communication channels                • Multiplication
• Measuring results/effects           • Involvement/feedback
Large Scale Transformation Management
                                                                                                               June 2012


Consulting in Change Initiatives
The consulting approach is based on the idea to provide a senior team of experts with a good mix of skills,
knowledge and experience. We understand consulting as a process of backstage support (e.g. “co-piloting” the
internal change agents), creating skills/capabilities and enabling the organization. Our rule is: Transformation
and change is a leadership discipline – we support leaders for growth and excellence in this field.
Therefore we…
    offer state of the art proven approaches and perspectives. We help to tailor the right concepts – we do not
    deliver pre-fabricated approaches;
    mix quick wins (breakthrough) with sustainable change goals
    help to connect the competence and generate new ideas in the organization – and to organize
    involvement and facilitate collaboration and cooperation. This ensures energy for successful change;
    coach top management, leaders and teams for orientation and change. This is crucial as successful
    transformation depends of the visible attitude and engagement of leaders.
We believe in process-orientated consulting. This means that the intervention focuses from the beginning on
the capacity building aspects. The best results and impact will be achieved by building and supporting a strong
internal project and scale up structure and powerful governance. Step by step we more and more people will
be involved in the process for understanding and learning purposes.
In order to bring excellent outcomes of process consulting the expert team needs to combine business
knowledge as well as social and psychological skills. This combination has the potential to deliver real
sustainable transformation and change in mindset.
Large Scale Transformation Management
                                                                                                                                June 2012



Profiles of Consultants

                          Clemens Frowein                                                    Dr. Werner Jung
                          Studium des Wirtschaftingenieur-                                   Studium der Psychologie, Philosophie
                          wesens und der Betriebswirtschaft an                               und    Erziehungswissenschaften und
                          den Universitäten TH Darmstadt und                                 Promotion an der Johann-Wolfgang-
                          JWG Frankfurt/Main. Assistent des                                  Goethe-Universität in Frankfurt. Er ist
                          Vorstands bei einem führenden                                      ausgebildeter Gesprächs- und Familien-
                          Systemhaus.                                                        therapeut. Zwischen 1985 und 2005 war
                          Von 2004 bis 2011 war er                                           er Lehrbeauftragter an den Universitäten
                                                                                             in Frankfurt am Main, Heidelberg und
                          Gesellschafter bei HLP Hirzel Leder &
                          Partner, seit Oktober 2010 Partner bei                             Bochum.
                          HLP entwicklungspartner GbR.
                                                                   Seit 1986 arbeitet er als Organisationsberater, Teamtrainer und
Clemens Frowein berät mit den Schwerpunkten Unternehmens-          Management-Coach. Über seine Berater- und Trainertätigkeit
und       Geschäftsfeldstrategie,       Innovationsmanagement,     hinaus fungiert er als Ausbilder und Supervisor für Berater, Trainer
Projektmanagement und Organisationsentwicklung. Nach               und Organisationspsychologen. Von 1995 bis 2011 war er
Branchen liegen die Erfahrungen in der Konsumgüterbranche,         Gesellschafter von HLP Hirzel Leder & Partner, seit Oktober 2010 ist
Chemische Industrie, Dienstleistungsbereich, bei IT Diensten und   er Gesellschafter von HLP entwicklungspartner GbR.
auch im landwirtschaftlichen Bereich. Er unterstützt
Unternehmen in der Orientierung und der Geschäftsentwicklung       Seine heutige Arbeit konzentriert sich auf die strategische
insbesondere mit dem Konzept „Strategie Coaching“, wobei in        Unternehmensführung, Führungskompetenz im Management, die
besonderer Weise „harte“ Faktoren (Geschäftslogik) kombiniert      Bewältigung von Krisen- und Konfliktsituationen, die Team-
mit „weichen“ Faktoren (Dynamik der Organisation) in den Blick     Performance in Managementgruppen sowie auf kulturelle
genommen werden. Veröffentlichung zahlreicher Artikeln und         Veränderungen in Unternehmen und Organisationen. Werner Jung
Beiträgen sowie Vorträge zu den Themen Strategie und               ist Autor von zahlreichen Artikeln in Fachbüchern und Zeitschriften.
Innovation.

                                                                                                                                     10
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HLP entwicklungspartner
      Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von Unternehmen und
            Organisationen in deren Prozessen der Ausrichtung und Entwicklung.
Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und nachhaltiger Beitrag zum Nutzen
  und zur Leistungsfähigkeit der durch uns beratenen Unternehmen und Organisationen.
Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der Fähigkeit komplexe soziale
  Veränderungsprozesse zu moderieren und zu steuern. Die Beratung ist getragen von der
               Mitverantwortung für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit.




   Andreas    Fabian     Dr. Jens-Peter   Dr. Werner   Clemens   Thomas                   Jörg
  Pöchacker    Berg         Abresch          Jung      Frowein   Schmidt               Eigenbrodt




                                                                                                      11
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Übersicht HLP entwicklungspartner
             Unser Beratungsmodell

                                               • Gründung 1. Januar 2011
                                               • 7 Partner & Staff
                                               • Associates & Netzwerke
                                               • „Community of Professionals“
                                               • Organisationsberatung und
                                                 Coaching
                                               • Ziel: „High Impact“ Beratung

Unsere Leidenschaft
„Wie lassen sich Organisationen als vitale Orte gestalten, wo Menschen ihre
Fähigkeiten entfalten können und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile für
die Unternehmung erreicht werden?“

                                                                                               12
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Unser Beratungsverständnis (1)
                             Grundsätze unserer Beratung:
         Expertise
                             Wir verbinden Expertise, Methoden und
                             Prozess zu einer wirkungsvollen Beratung
                             • Das Ziel der Beratung ist immer eine Veränderung
                                 neue Fähigkeiten, neue Arbeits- und Verhaltensweisen

                             • Wirkung entsteht durch komplementäre Beratung
                                 Inhaltliche Lösungen und neue Arbeitsweisen verbinden

                             • Das gesamte Kundensystem im Blick
                                 „Kunden“ der Beratung sind Mitarbeiter auf allen Ebenen

        Wirkung des          • Veränderung durch Partizipation
                                 „Betroffene“ zu „Beteiligten“ machen
      externen Beraters
                             • Verantwortung beim Auftraggeber
                                 Beratung ist in erster Linie „Co-Pilot“, Berater im Hintergrund

                             • Transfer des Know-hows
                                 Wissen und Methodik verfügbar machen

                             • Ergebnisse im Dialog
                                 Berater bringen Modelle als Denkanstöße in den Dialog ein


                                                                                                   13
Unser Beratungsverständnis (2)
HLP entwicklungspartner beraten seit 25 Jahren erfolgreich           Als Erfolgsmaßstab unserer Arbeit gilt uns die langfristige Stabilität
Unternehmen der privaten Wirtschaft sowie öffentliche                der Kundenorganisation. Unsere Kunden schätzen uns als Impuls-
Institutionen und verbandliche sowie kirchliche Organisationen. Zu   geber und Ratgeber bei der Ausrichtung, der Gestaltung ihrer
unserem Team gehören derzeit 7 Partner. Alle Kollegen verfügen       Prozesse, der Professionalisierung ihrer Projektarbeit, der Ver-
über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung. Bei          besserung der Führung und Zusammenarbeit. Unser Beratungs-
HLP gibt es weder Junior- noch Nachwuchsberater.                     ansatz beruht auf nachhaltiger, auch mühevoller Entwicklung und
                                                                     Veränderung.
Unser offenes Geschäftsmodell bedeutet, dass wir unsere
Leistung mit einem starken Netzwerk an Beratern und Partner          Wir sind weder bessere Fachleute noch bessere Manager als
erbringen können. Dies ermöglicht uns, für unsere Kunden             unsere Kunden. Wir unterstützen Organisationsentwicklung aus
maßgeschneiderte Beratung und spezialisierte Teams anzubieten.       der Rolle des externen Partners, mit Respekt vor den Fähigkeiten
Wir haben kein Interesse an möglichst großen Beratungs-              und Kenntnissen unserer Kunden. Dazu gehören gleiche Augen-
interventionen – unser Geschäftsmodell orientiert sich nur auf die   höhe mit unseren Auftraggebern, Mut zu kritischen Rück-
Qualität der Beratung.                                               meldungen, angemessene Konfrontation sowie offener Umgang
                                                                     mit unseren eigenen beraterischen Möglichkeiten und Grenzen.
Unsere Unternehmensphilosophie zielt auf langfristige, partner-
schaftliche Kundenbeziehungen mit einer hohen Vertrauenskultur       Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir in Organisationen erfolgreich
zwischen Beratern und Kunden ab. Wir verkaufen keine Beratungs-      sind, die eine solche Art von Beratung suchen: Kunden also, die
produkte; wir werden vielmehr von unseren Kunden in ihre Ent-        sich verändern wollen und dabei eine echte
wicklungsprozesse einbezogen. Unser Geschäft entsteht weniger        Entwicklungspartnerschaft wünschen.
durch klassische Akquisition als vielmehr durch persönliche
Weiterempfehlung.

Unser Antrieb ist echtes, immer auch persönliches Interesse, die
Managementkompetenzen und Organisation unserer Kunden
weiterzuentwickeln, mit allen ihren Besonderheiten, ihrer Kultur
und Geschichte, ihrer Ausrichtung.


                                                                                                                                          14

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  • 1. Large Scale Transformation Management The new leadership discipline of the 21st century June 2012 HLP entwicklungspartner GbR . Voltastraße 31 . D-60486 Frankfurt . info@hlp-entwicklungspartner.de Telefon: 0049(69)43 00 820-00 . Telefax: 0049(69)43 00 820-10 . www.hlp-entwicklungspartner.de
  • 2. Changing scenario… • Much higher dynamics of markets and cycles With more and more • New competition: Innovation in business models dynamics and changes in markets and environment • Impact of crisis much higher ahead, Transformation Management becomes the leadership …leads to a new Leadership Challenge discipline for the 21 century • Different mental state required • Speed in change becomes critical factor • Change becomes continuous challenge • New repertoire of methods and skills required
  • 3. Large Scale Transformation Management June 2012 The scope is a new level of performance Big organizations today are constantly launching large change projects and programs (e.g. strategic changes, restructuring, changes in business / operating models, turnaround etc.) The common goal of these initiatives: To achieve a new level of performance There are two critical challenges with large scale transformation 1. New performance only can be reached by building new capabilities 2. Transformation in organizations always means social and cultural change – a very complex territory touching the nerve of the organization’s “immune system” Large scale transformation needs a custom-made approach for scale-up and multiplication We see more and more the ambition to link fast, occasion driven transformations with the idea of mid- and long-term cultural change
  • 4. Large Scale Transformation Management June 2012 Common Ground: Aim of Transformation Management Performance/ Emotion New performance Aim of transformation management: Reach for flat shape and faster uplift of the performance curve Positive expectations Akzeptance & Denial support Confusion Depression Anger Shock Resignation Stress / opposition Time Be as clear and fast as possible in the beginning – keep the painful period as short as possible Integrate the centers of power (not necessarily the same as hierarchy) early, keep momentum, communicate from beginning on Broader involvement step by step, use the uplift to empower and create new performance
  • 5. Large Scale Transformation Management June 2012 Three key principles for organizational transformation • Shape the story: Importance of the reason why and sense of urgency Focus & • Get top management in front of the process Speed • Act fast and with courage – especially in the first phase • Prototype and use rapid results initiatives to pilot your change efforts • Top management attitude: Participation & smart involvement is Involvement & key success factor Multiplication • Communication means dialogue not monologue • Use the organization wisely for scale up and multiplication • Build a plan for capability building activities (learning new capabilities Change requires also making room i.e. getting rid of established procedures) Architecture • Set a lean steering and monitoring structure for the process • Chart the course with a transparent roadmap for transformation
  • 6. Large Scale Transformation Management June 2012 Change Communication: 5 Forces of active Engagement Balance between presentation and participation Full disclosure and the public expression of doubt Transparency during change also means that at certain events the word from the audience becomes as important as the word from the podium – perhaps even more important Real choice on the table Many change efforts fail because employees on the large scale feel that there is no room for interpretations left – their interpretations. If they cannot choose between cost cutting and no cost-cutting – they want to choose “how” these things can be done. New conversations The texture and content of the conversations matter. Discuss the personal impacts the change has on ME. Be careful about discussion HISTORY. Postpone discussions about ACTION PLANS in the beginning. Discuss what part WE have played in creating the situation. A physical structure of the room that supports community Care about the places of engagement! Whatever the space you are given to work in, you always have a choice. Use methods of prototyping and design thinking (e.g. get rid of the tables, just use chairs and make room for new ideas). 6
  • 7. Large Scale Transformation Management June 2012 The three phases of Transformation Management Phase 1 Phase 2 Phase 3 Change Hardware (Structures etc.) Change & Stabilize Go for new Performance • State: Uncertainty, fear, strong • State: Hesitancy, punctual rise of • State: New strength & self-confidence, resistance, unstable confidence and energy gain & loss feelings of power & growth • Focus: e.g. structural change • Focus: stabilization • Focus: new capabilities • Motto: Speed, though cut first • Motto: Build energy, feel success • Motto: Reach whole new performance • Change targets: Unfreeze, Insure • Change targets: Make change • Change targets: Create flow, high operational performance, perceptible, communicate progress, involvement, build capabilities, go for confidence, support fast changes high involvement, work on new new culture/ people development • Change Tools: Buy-in / the culture/ people development • Change Tools: Development transformation story, show broad • Change Tools: Scale up / Programs people empowerment & leadership involvement, multiplication, leadership dialogue, excellence, strategic learning spaces architecture, enable rapid results large group intervention, monitoring (Lernwelten), coaching & sounding Top Down Button Up
  • 8. Large Scale Transformation Management June 2012 What we do: Professional Transformation Management Our philosophy: We support transformation processes in large organizations. We believe that successful organizational change goes along with change in attitude and behavior as well as repertoire of people – i.e. with building new capabilities. We believe: People don’t per se resist change, they resist conversion. Getting people to move in new directions is a delicate discipline that needs the understanding of social system change and requires a professional transformation management repertoire. Strategy of Transformation Vision, strategic targets, storyline, path Steering Communication Coaching • Clear change targets • Stakeholder management • Top management support • Project steering structure • Story & message • Business change support • Change Roadmap • Change architecture • Forces & conflicts • Roles & Responsibilities • Communication channels • Multiplication • Measuring results/effects • Involvement/feedback
  • 9. Large Scale Transformation Management June 2012 Consulting in Change Initiatives The consulting approach is based on the idea to provide a senior team of experts with a good mix of skills, knowledge and experience. We understand consulting as a process of backstage support (e.g. “co-piloting” the internal change agents), creating skills/capabilities and enabling the organization. Our rule is: Transformation and change is a leadership discipline – we support leaders for growth and excellence in this field. Therefore we… offer state of the art proven approaches and perspectives. We help to tailor the right concepts – we do not deliver pre-fabricated approaches; mix quick wins (breakthrough) with sustainable change goals help to connect the competence and generate new ideas in the organization – and to organize involvement and facilitate collaboration and cooperation. This ensures energy for successful change; coach top management, leaders and teams for orientation and change. This is crucial as successful transformation depends of the visible attitude and engagement of leaders. We believe in process-orientated consulting. This means that the intervention focuses from the beginning on the capacity building aspects. The best results and impact will be achieved by building and supporting a strong internal project and scale up structure and powerful governance. Step by step we more and more people will be involved in the process for understanding and learning purposes. In order to bring excellent outcomes of process consulting the expert team needs to combine business knowledge as well as social and psychological skills. This combination has the potential to deliver real sustainable transformation and change in mindset.
  • 10. Large Scale Transformation Management June 2012 Profiles of Consultants Clemens Frowein Dr. Werner Jung Studium des Wirtschaftingenieur- Studium der Psychologie, Philosophie wesens und der Betriebswirtschaft an und Erziehungswissenschaften und den Universitäten TH Darmstadt und Promotion an der Johann-Wolfgang- JWG Frankfurt/Main. Assistent des Goethe-Universität in Frankfurt. Er ist Vorstands bei einem führenden ausgebildeter Gesprächs- und Familien- Systemhaus. therapeut. Zwischen 1985 und 2005 war Von 2004 bis 2011 war er er Lehrbeauftragter an den Universitäten in Frankfurt am Main, Heidelberg und Gesellschafter bei HLP Hirzel Leder & Partner, seit Oktober 2010 Partner bei Bochum. HLP entwicklungspartner GbR. Seit 1986 arbeitet er als Organisationsberater, Teamtrainer und Clemens Frowein berät mit den Schwerpunkten Unternehmens- Management-Coach. Über seine Berater- und Trainertätigkeit und Geschäftsfeldstrategie, Innovationsmanagement, hinaus fungiert er als Ausbilder und Supervisor für Berater, Trainer Projektmanagement und Organisationsentwicklung. Nach und Organisationspsychologen. Von 1995 bis 2011 war er Branchen liegen die Erfahrungen in der Konsumgüterbranche, Gesellschafter von HLP Hirzel Leder & Partner, seit Oktober 2010 ist Chemische Industrie, Dienstleistungsbereich, bei IT Diensten und er Gesellschafter von HLP entwicklungspartner GbR. auch im landwirtschaftlichen Bereich. Er unterstützt Unternehmen in der Orientierung und der Geschäftsentwicklung Seine heutige Arbeit konzentriert sich auf die strategische insbesondere mit dem Konzept „Strategie Coaching“, wobei in Unternehmensführung, Führungskompetenz im Management, die besonderer Weise „harte“ Faktoren (Geschäftslogik) kombiniert Bewältigung von Krisen- und Konfliktsituationen, die Team- mit „weichen“ Faktoren (Dynamik der Organisation) in den Blick Performance in Managementgruppen sowie auf kulturelle genommen werden. Veröffentlichung zahlreicher Artikeln und Veränderungen in Unternehmen und Organisationen. Werner Jung Beiträgen sowie Vorträge zu den Themen Strategie und ist Autor von zahlreichen Artikeln in Fachbüchern und Zeitschriften. Innovation. 10
  • 11. Large Scale Transformation Management June 2012 HLP entwicklungspartner Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen in deren Prozessen der Ausrichtung und Entwicklung. Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und nachhaltiger Beitrag zum Nutzen und zur Leistungsfähigkeit der durch uns beratenen Unternehmen und Organisationen. Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der Fähigkeit komplexe soziale Veränderungsprozesse zu moderieren und zu steuern. Die Beratung ist getragen von der Mitverantwortung für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit. Andreas Fabian Dr. Jens-Peter Dr. Werner Clemens Thomas Jörg Pöchacker Berg Abresch Jung Frowein Schmidt Eigenbrodt 11
  • 12. Large Scale Transformation Management June 2012 Übersicht HLP entwicklungspartner Unser Beratungsmodell • Gründung 1. Januar 2011 • 7 Partner & Staff • Associates & Netzwerke • „Community of Professionals“ • Organisationsberatung und Coaching • Ziel: „High Impact“ Beratung Unsere Leidenschaft „Wie lassen sich Organisationen als vitale Orte gestalten, wo Menschen ihre Fähigkeiten entfalten können und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile für die Unternehmung erreicht werden?“ 12
  • 13. Large Scale Transformation Management June 2012 Unser Beratungsverständnis (1) Grundsätze unserer Beratung: Expertise Wir verbinden Expertise, Methoden und Prozess zu einer wirkungsvollen Beratung • Das Ziel der Beratung ist immer eine Veränderung neue Fähigkeiten, neue Arbeits- und Verhaltensweisen • Wirkung entsteht durch komplementäre Beratung Inhaltliche Lösungen und neue Arbeitsweisen verbinden • Das gesamte Kundensystem im Blick „Kunden“ der Beratung sind Mitarbeiter auf allen Ebenen Wirkung des • Veränderung durch Partizipation „Betroffene“ zu „Beteiligten“ machen externen Beraters • Verantwortung beim Auftraggeber Beratung ist in erster Linie „Co-Pilot“, Berater im Hintergrund • Transfer des Know-hows Wissen und Methodik verfügbar machen • Ergebnisse im Dialog Berater bringen Modelle als Denkanstöße in den Dialog ein 13
  • 14. Unser Beratungsverständnis (2) HLP entwicklungspartner beraten seit 25 Jahren erfolgreich Als Erfolgsmaßstab unserer Arbeit gilt uns die langfristige Stabilität Unternehmen der privaten Wirtschaft sowie öffentliche der Kundenorganisation. Unsere Kunden schätzen uns als Impuls- Institutionen und verbandliche sowie kirchliche Organisationen. Zu geber und Ratgeber bei der Ausrichtung, der Gestaltung ihrer unserem Team gehören derzeit 7 Partner. Alle Kollegen verfügen Prozesse, der Professionalisierung ihrer Projektarbeit, der Ver- über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung. Bei besserung der Führung und Zusammenarbeit. Unser Beratungs- HLP gibt es weder Junior- noch Nachwuchsberater. ansatz beruht auf nachhaltiger, auch mühevoller Entwicklung und Veränderung. Unser offenes Geschäftsmodell bedeutet, dass wir unsere Leistung mit einem starken Netzwerk an Beratern und Partner Wir sind weder bessere Fachleute noch bessere Manager als erbringen können. Dies ermöglicht uns, für unsere Kunden unsere Kunden. Wir unterstützen Organisationsentwicklung aus maßgeschneiderte Beratung und spezialisierte Teams anzubieten. der Rolle des externen Partners, mit Respekt vor den Fähigkeiten Wir haben kein Interesse an möglichst großen Beratungs- und Kenntnissen unserer Kunden. Dazu gehören gleiche Augen- interventionen – unser Geschäftsmodell orientiert sich nur auf die höhe mit unseren Auftraggebern, Mut zu kritischen Rück- Qualität der Beratung. meldungen, angemessene Konfrontation sowie offener Umgang mit unseren eigenen beraterischen Möglichkeiten und Grenzen. Unsere Unternehmensphilosophie zielt auf langfristige, partner- schaftliche Kundenbeziehungen mit einer hohen Vertrauenskultur Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir in Organisationen erfolgreich zwischen Beratern und Kunden ab. Wir verkaufen keine Beratungs- sind, die eine solche Art von Beratung suchen: Kunden also, die produkte; wir werden vielmehr von unseren Kunden in ihre Ent- sich verändern wollen und dabei eine echte wicklungsprozesse einbezogen. Unser Geschäft entsteht weniger Entwicklungspartnerschaft wünschen. durch klassische Akquisition als vielmehr durch persönliche Weiterempfehlung. Unser Antrieb ist echtes, immer auch persönliches Interesse, die Managementkompetenzen und Organisation unserer Kunden weiterzuentwickeln, mit allen ihren Besonderheiten, ihrer Kultur und Geschichte, ihrer Ausrichtung. 14