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Change braucht Macht
Rheinbach, 27. November 2010




                               Rheinbach_27112010 (3).pptx   1
Kaum ein Bereich des Managements wurde so oft beschrieben und
analysiert wie Change Management

Einige ausgewählte Beispiele

                                                                                                                      Mehr als 2.500 Fachbücher
                                                                                                                      zum Thema Change Management
                                                                                                                      bei Amazon

                                                                                                                      5,2 Millionen Suchergeb-
                                                                                                                      nisse zu Change Management
                                                                                                                      bei Google (im Vergleich: 1,5
                                                                                                                      Millionen zu Shareholder Value)
                                                                                                                      Es lassen sich bereits mehr als
                                                                                                                      250 Ansätze und Modelle
                                                                                                                      für Change Management zählen

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research; Holger Nauheimer. 2005: Taking Stock. A Survey on the Practice and Future of Change Management.

                                                                                                                                                               Rheinbach_27112010 (3).pptx     2
Bei allen Unterschieden: Das Vorgehen in Change-Projekten ist
immer gleich – es geht darum, Betroffene zu Beteiligten zu machen

Der Mainstream des Change Management

                                                                                                                    CM soll Widerstände abbauen und
                                                                                                                    teure Reibungsverluste vermeiden

                                                                                                                    Im Mittelpunkt stehen die
                                                                                                                    Einzelnen – sie sollen erkennen,
                                                                                                                    dass die Veränderung notwendig
                                                                                                                    ist und sie selbstständig fördern

                                                                                                                    Das Konzept stammt aus den 20er
                                                                                                                    Jahren, als die Bedeutung der
                                                                                                                    Motivation für die Effektivität und
                                                                                                                    Effizienz erkannt wurde1)

Quelle: In Anlehnung an Stephan Roth: Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Management. Organisationsentwicklung, 2000.

                                                                                                                                         Rheinbach_27112010 (3).pptx   3
Jürgen Klinsmann zeigt, wie man nach dem Mainstream-Rezept
alles richtig machen kann

Aus dem Helden des Sommermärchens…
                                     Er hat das "Deutschland-Gefühl" reaktiviert

                                     Jürgen Klinsmann – Reformator, Revolutionär,
                                     Rebell, die Symbolfigur der radikalen
                                     Veränderung

                                     "Meister der extremen Form des Wandels",
                                     so der Harvard Business Manager

                                     Betriebswirtschaftsprofessor Wolfgang
                                     Jennewein (Uni St. Gallen) sieht ihn als
                                     Begründer einer neuen Management-
                                     philosophie: "Prinzip 4i". Danach ist gute
                                     Führung: identifizierend, inspirierend,
                                     intellektuell und individuell.

Quelle: Roland Berger Research

                                                                   Rheinbach_27112010 (3).pptx   4
Und wie man alles falsch machen kann. Der Change-Prozess beim
FCB: "Buddhas auf dem Dach und Flaschen auf dem Rasen"

… wird der Verlierer der Bundesliga Saison 2008/09
                                            Jürgen Klinsmann sollte seine Managementphiloso-
                                            phie auch bei Bayern umsetzen und das "Sommer-
                                            märchen" auch für den FCB wahr werden lassen.

                                            Bayern-Manager Uli Hoeneß hatte die Verpflich-
                                            tung Klinsmanns noch mit dem "Willen zum
                                            Change" in Obamas neuem Amerika verglichen.

                                            Die Ergebnisse blieben jedoch aus, das
                                            Management entzog ihm schnell das Vertrauen.

                                            Er verlässt noch vor Ende der Saison den Club.

                                      Die Frage bleibt: WARUM?
Quelle: Roland Berger Research

                                                                            Rheinbach_27112010 (3).pptx   5
Klinsmann findet eine Erklärung für sein Scheitern im Konflikt mit
den Verantwortlichen des Vereins: ZU WENIG MACHT

Klinsmann's Resümee


      Klinsmann:                                  > Anführen statt Mitnehmen?
                                                  > Durchsetzen statt Überzeugen?
      "Es war eine der Lektionen, dass            > Macht als "produktives" Element
      ich nicht das Gewicht und die                 eines Prozesses?
      Unabhängigkeit wie beim DFB
                                                  Hängt der Erfolg von Organisationen
      hatte."                                     also eher von der Konfliktfähigkeit der
                                                  Führungspersönlichkeiten ab und von
                                                  ihrem Vermögen, sich gegen Widerstände
      ERFOLGSFAKTOR Macht?                        durchzusetzen, als von der Einsicht aller?



Quelle: Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung

                                                                                Rheinbach_27112010 (3).pptx   6
Klinsmanns Scheitern ist kein Einzelfall sondern die Regel


Die schlecht gelöste Daueraufgabe in Unternehmen
                                                                                    Die Mitarbeiterfluktuation in
                                                                                    Change-Management-Projekten
                                                                                    steigt bis zu 10%

                                                                                    Nur in 20% der Fälle gelingt die
                                                                                    Koordination paralleler
                                                                                    Veränderungsinitiativen

                                                                                    20% der Projekte werden
                                                                                    schlecht umgesetzt und führen
                                                                                    zu Produktivitätsverlusten

                                                                                    Mehr als 50% der
                                                                                    Projekte scheitern ganz
Quelle: Cap Gemini Studien 2007-2010 zu Change Management; Roland Berger Research

                                                                                                            Rheinbach_27112010 (3).pptx   7
Ein Grund für das Scheitern von Change Management: Der
Klassenkampf ist beendet


 "Ihr da oben…




                                           …wir hier unten…"


                                                    Rheinbach_27112010 (3).pptx   8
Klinsmann hat Recht: Change braucht Macht, weil sich
Veränderungskonflikte zunehmend ins Management verlagern

Zwischenfazit


                                         Die Zeiten
                                         haben sich
                                         gewandelt,
                                         das Change
                                         Management
                                         nicht!

                                                   Rheinbach_27112010 (3).pptx   9
Die Mainstream-Ansätze für Change Management müssen ergänzt
und erweitert werden

Neue Maßnahmenbündel

Führungskräfte müssen Change anders managen

Dafür sind:


1   Neue Konzepte nötig, um Konflikte in der
    Führung zu antizipieren und zu entscheiden


2   Neue Instrumente nötig, um Change
    letztlich durchzusetzen


3   Neue Kommunikationsstrategien nötig –
    Weltbilder setzen, statt Sachinformation

                                                  Rheinbach_27112010 (3).pptx   10
1       Konzepte

Unternehmen sind auf den Konflikt des Managements im Change
nicht eingestellt – alte Konzepte haben keine Wirkung

Ein Beispiel konzeptioneller Herausforderungen

Ausgangssituation                                                     Komplikation                       LÖSUNGSANSATZ
> Früher war Konsens das Ziel                                         > "Alte" rein konsensorientierte   > Das Management muss
> Interventionsstrategien setzten                                       Interventionsstrategien            sich in Zukunft
  auf ein Management der                                                funktionieren für diese Form       systematisch die nötige
  Überzeugung                                                           der Konflikte nicht                Fähigkeit erarbeiten,
                                                                      > Das change-willige                 Konflikte machtvoll
> Heute gibt es vielfach keinen                                                                            entscheiden zu können
  Konsens im Management                                                 Management kann die
                                                                        potenziellen Störenfriede
> Change-Konflikte müssen auf                                           im Management nicht              > "play to win": Konflikte
  Managementebene in einem                                              (rechtzeitig) identifizieren       antizipieren, gezielt
  politischen Prozess                                                                                      auslösen – und gewinnen!
  entschieden werden


Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010

                                                                                                                   Rheinbach_27112010 (3).pptx   11
2                  Instrumente

Es braucht Instrumente, die die Durchsetzungsfähigkeit des
change-willigen Managements im Machtkampf erhöhen

Konflikt-Interventions-Matrix

                                                                                                        > Strategische Frage: Wie viel
                                                                                                          Konflikt ist im Change zu
                  Drohende
                  Insolvenz




                                              Geringes                                                    erwarten?
                                                                            Konfliktsituation
                                           Konfliktpotenzial                                            > Eine sachliche Analyse der Lage
                  Liquiditäts-
 Dringlichkeit
                     krise




                                                                                                          bestimmt die mögliche Konflikt-
                                                                                                          situation des Unternehmens
                 Strategische Ergebnis
                                Krise




                                                                               Erhöhtes                 > Es gilt, die Dringlichkeit ins
                                           Konsenssituation                                               Verhältnis zum Wettbewerb und
                                                                            Konfliktpotenzial
                                                                                                          der Betroffenheit der
                     Krise




                                                                                                          Führungskräfte zu setzen
                                         Kooperation     Potenzielle      Potenziell    Konkurrierend
                                                       Zusammenarbeit   Konkurrierend

                                            Grad der Betroffenheit und des Wettbewerbs

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010

                                                                                                                           Rheinbach_27112010 (3).pptx   12
2       Instrumente

Change-Projekte müssen Chefsache bleiben – ein externes
Reformmanagement unterstützt als "neutrale Instanz"

Keine vollständige Delegation der Aufgaben

Ausgangssituation                                         Komplikation                      LÖSUNGSANSATZ
> Die Konzeption des                                      > Das Mittelmanagement der        > Change bleibt in der direkten
  Change wird in der                                        Unternehmen jedoch verfügt        Verantwortung des Top-
  Regel vom                                                 nur selten über                   Managements
  Topmanagement                                             – Notwendige Erfahrung          > Zusätzlich wird ein externes,
  erarbeitet                                                – Geeignete Instrumente           temporäres Reformmanagement
> Ihre Realisierung                                         – Ausreichend Macht und           eingeführt, das alle Change-
  jedoch delegiert                                             Einfluss auf Konflikte des     Aspekte adressiert und exekutiert,
                                                               Topmanagements,                ohne Teil des Unternehmens zu
                                                                                              werden
                                                          > Um die Veränderung zum
                                                            Erfolg zu führen                > In diesem Team entstehen keine
                                                                                              Machtkomplikationen

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010

                                                                                                             Rheinbach_27112010 (3).pptx   13
3       Kommunikationsstrategien

Heute muss Kommunikation nicht nur informieren, sondern klar
zwischen change-willigen und Konfliktparteien abgrenzen können

Die Instrumente der Kommunikation im Change
Change-Kommunikation                                                  Change-Kommunikation
"alter Prägung" "Projekt GNIRZ 2020"                                  der Konfliktlogik "beat adidas"
> Visionen sind viel gepriesenes Muss in                              > Frames emotionalisieren und schaffen die
  Change-Prozessen                                                      Möglichkeit der Abgrenzung von "gut und böse"
> Ihre Verbindlichkeit ist angreifbar, denn                           > Eine solche Wirkung kann nicht durch eine
  Visionen sind faktenorientiert                                        bloße Faktendarstellung geleistet werden
> Die Fakten bieten Raum für Interpretation                           > Frames helfen Weltbilder des change-willigen
> Sie grenzen nicht ausreichend zwischen den                            Managements kommunizierbar und verbindlich
  Konfliktparteien ab                                                   zu installieren
> Auf Augenhöhe –wie es in horizontalen
  Konflikten der Fall ist – kann das fatale
  Auswirkungen haben


Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010

                                                                                                      Rheinbach_27112010 (3).pptx   14
3       Kommunikationsstrategien

Die Rolle der Kommunikation im Change ist heute eine andere –
sie ist vergleichbar mit der von Übernahmeschlachten

Politisches Verständnis von Change-Kommunikation erforderlich
Bisher gab es die Idee, transparente und zeitnahe
Informationen würde Mobilisierung schaffen –
das stimmt nach wie vor. Aber:
Mit den neuen Herausforderung auf der Management-
ebene muss Kommunikation eine neue Qualität erreichen:
> Es geht um Kampagnen, die den Change-Prozess
  absichern und damit (auch) die Macht für eine Veränderung
  schaffen
> Die Maßnahmen des change-willigen Managements ggü.
  der internen und externen Öffentlichkeit stützen



Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010

                                                                      Rheinbach_27112010 (3).pptx   15
Durch den Einsatz neuer Maßnahmenbündel sinkt der Grad der
Beeinflussung durch Konflikte im Change Management

Der "Macht" Ansatz für Change Management im Überblick
                        PHASE 1                          PHASE 2                 PHASE 3               ERGEBNIS
                        > Interpretation                 > Riten etablieren      > Einsetzen von       > Weltbild
                          der Daten                      > Frame grenzt            Offensiv- und         verbindlich
                        > Frame bilden                     zwischen                Defensivstrategie
                        > Kommunikation                    Support und           > Belohnung und
                          des Frames                       Widerstand ab           Bestrafung                                  GAP
                                                                                                                               zwischen
                                                                                                                               altem und
   Grad der                                                                                                                    neuem
  Beeinflus-                                                                                                                   Ansatz
 sung durch
   Konflikte


                       Konflikte werden                     Konfliktpotenzial     Konflikte werden     Konflikte werden        Zeit
                          ausgelöst                         wird identifiziert      adressiert           entschieden

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010

                                                                                                                          Rheinbach_27112010 (3).pptx   16
Funktionale Macht ist die Fähigkeit, das eigene Weltbild und
dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation
durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu
stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.
Unsere Definition eines funktionalen Machtbegriffs schließt die Lücke der Ökonomik.




                                                                                      Rheinbach_27112010 (3).pptx   17
Auch wenn
manche Köpfe
auf der Strecke
bleiben:

Change
braucht Macht!
BACKUP
Wir geben Antworten auf zentrale Fragen neuer Herausforderungen
des Change Management von heute

Wir zeigen in "Machtfrage Change"…


                          … warum Veränderung heute nicht mehr gegen die
                            Belegschaften, sondern das Management durchgesetzt
                            werden muss

                          … warum Change Management ein Kampf um Weltbilder ist

                          … warum Macht so wichtig ist, um Veränderung zu erzeugen

                          … wie Führungskräfte die nötige Macht aufbauen können

                          … wie Veränderungen dauerhaft implementiert werden können



                                                                      Rheinbach_27112010 (3).pptx   20

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  • 1. Change braucht Macht Rheinbach, 27. November 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 1
  • 2. Kaum ein Bereich des Managements wurde so oft beschrieben und analysiert wie Change Management Einige ausgewählte Beispiele Mehr als 2.500 Fachbücher zum Thema Change Management bei Amazon 5,2 Millionen Suchergeb- nisse zu Change Management bei Google (im Vergleich: 1,5 Millionen zu Shareholder Value) Es lassen sich bereits mehr als 250 Ansätze und Modelle für Change Management zählen Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research; Holger Nauheimer. 2005: Taking Stock. A Survey on the Practice and Future of Change Management. Rheinbach_27112010 (3).pptx 2
  • 3. Bei allen Unterschieden: Das Vorgehen in Change-Projekten ist immer gleich – es geht darum, Betroffene zu Beteiligten zu machen Der Mainstream des Change Management CM soll Widerstände abbauen und teure Reibungsverluste vermeiden Im Mittelpunkt stehen die Einzelnen – sie sollen erkennen, dass die Veränderung notwendig ist und sie selbstständig fördern Das Konzept stammt aus den 20er Jahren, als die Bedeutung der Motivation für die Effektivität und Effizienz erkannt wurde1) Quelle: In Anlehnung an Stephan Roth: Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Management. Organisationsentwicklung, 2000. Rheinbach_27112010 (3).pptx 3
  • 4. Jürgen Klinsmann zeigt, wie man nach dem Mainstream-Rezept alles richtig machen kann Aus dem Helden des Sommermärchens… Er hat das "Deutschland-Gefühl" reaktiviert Jürgen Klinsmann – Reformator, Revolutionär, Rebell, die Symbolfigur der radikalen Veränderung "Meister der extremen Form des Wandels", so der Harvard Business Manager Betriebswirtschaftsprofessor Wolfgang Jennewein (Uni St. Gallen) sieht ihn als Begründer einer neuen Management- philosophie: "Prinzip 4i". Danach ist gute Führung: identifizierend, inspirierend, intellektuell und individuell. Quelle: Roland Berger Research Rheinbach_27112010 (3).pptx 4
  • 5. Und wie man alles falsch machen kann. Der Change-Prozess beim FCB: "Buddhas auf dem Dach und Flaschen auf dem Rasen" … wird der Verlierer der Bundesliga Saison 2008/09 Jürgen Klinsmann sollte seine Managementphiloso- phie auch bei Bayern umsetzen und das "Sommer- märchen" auch für den FCB wahr werden lassen. Bayern-Manager Uli Hoeneß hatte die Verpflich- tung Klinsmanns noch mit dem "Willen zum Change" in Obamas neuem Amerika verglichen. Die Ergebnisse blieben jedoch aus, das Management entzog ihm schnell das Vertrauen. Er verlässt noch vor Ende der Saison den Club. Die Frage bleibt: WARUM? Quelle: Roland Berger Research Rheinbach_27112010 (3).pptx 5
  • 6. Klinsmann findet eine Erklärung für sein Scheitern im Konflikt mit den Verantwortlichen des Vereins: ZU WENIG MACHT Klinsmann's Resümee Klinsmann: > Anführen statt Mitnehmen? > Durchsetzen statt Überzeugen? "Es war eine der Lektionen, dass > Macht als "produktives" Element ich nicht das Gewicht und die eines Prozesses? Unabhängigkeit wie beim DFB Hängt der Erfolg von Organisationen hatte." also eher von der Konfliktfähigkeit der Führungspersönlichkeiten ab und von ihrem Vermögen, sich gegen Widerstände ERFOLGSFAKTOR Macht? durchzusetzen, als von der Einsicht aller? Quelle: Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung Rheinbach_27112010 (3).pptx 6
  • 7. Klinsmanns Scheitern ist kein Einzelfall sondern die Regel Die schlecht gelöste Daueraufgabe in Unternehmen Die Mitarbeiterfluktuation in Change-Management-Projekten steigt bis zu 10% Nur in 20% der Fälle gelingt die Koordination paralleler Veränderungsinitiativen 20% der Projekte werden schlecht umgesetzt und führen zu Produktivitätsverlusten Mehr als 50% der Projekte scheitern ganz Quelle: Cap Gemini Studien 2007-2010 zu Change Management; Roland Berger Research Rheinbach_27112010 (3).pptx 7
  • 8. Ein Grund für das Scheitern von Change Management: Der Klassenkampf ist beendet "Ihr da oben… …wir hier unten…" Rheinbach_27112010 (3).pptx 8
  • 9. Klinsmann hat Recht: Change braucht Macht, weil sich Veränderungskonflikte zunehmend ins Management verlagern Zwischenfazit Die Zeiten haben sich gewandelt, das Change Management nicht! Rheinbach_27112010 (3).pptx 9
  • 10. Die Mainstream-Ansätze für Change Management müssen ergänzt und erweitert werden Neue Maßnahmenbündel Führungskräfte müssen Change anders managen Dafür sind: 1 Neue Konzepte nötig, um Konflikte in der Führung zu antizipieren und zu entscheiden 2 Neue Instrumente nötig, um Change letztlich durchzusetzen 3 Neue Kommunikationsstrategien nötig – Weltbilder setzen, statt Sachinformation Rheinbach_27112010 (3).pptx 10
  • 11. 1 Konzepte Unternehmen sind auf den Konflikt des Managements im Change nicht eingestellt – alte Konzepte haben keine Wirkung Ein Beispiel konzeptioneller Herausforderungen Ausgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ > Früher war Konsens das Ziel > "Alte" rein konsensorientierte > Das Management muss > Interventionsstrategien setzten Interventionsstrategien sich in Zukunft auf ein Management der funktionieren für diese Form systematisch die nötige Überzeugung der Konflikte nicht Fähigkeit erarbeiten, > Das change-willige Konflikte machtvoll > Heute gibt es vielfach keinen entscheiden zu können Konsens im Management Management kann die potenziellen Störenfriede > Change-Konflikte müssen auf im Management nicht > "play to win": Konflikte Managementebene in einem (rechtzeitig) identifizieren antizipieren, gezielt politischen Prozess auslösen – und gewinnen! entschieden werden Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 11
  • 12. 2 Instrumente Es braucht Instrumente, die die Durchsetzungsfähigkeit des change-willigen Managements im Machtkampf erhöhen Konflikt-Interventions-Matrix > Strategische Frage: Wie viel Konflikt ist im Change zu Drohende Insolvenz Geringes erwarten? Konfliktsituation Konfliktpotenzial > Eine sachliche Analyse der Lage Liquiditäts- Dringlichkeit krise bestimmt die mögliche Konflikt- situation des Unternehmens Strategische Ergebnis Krise Erhöhtes > Es gilt, die Dringlichkeit ins Konsenssituation Verhältnis zum Wettbewerb und Konfliktpotenzial der Betroffenheit der Krise Führungskräfte zu setzen Kooperation Potenzielle Potenziell Konkurrierend Zusammenarbeit Konkurrierend Grad der Betroffenheit und des Wettbewerbs Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 12
  • 13. 2 Instrumente Change-Projekte müssen Chefsache bleiben – ein externes Reformmanagement unterstützt als "neutrale Instanz" Keine vollständige Delegation der Aufgaben Ausgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ > Die Konzeption des > Das Mittelmanagement der > Change bleibt in der direkten Change wird in der Unternehmen jedoch verfügt Verantwortung des Top- Regel vom nur selten über Managements Topmanagement – Notwendige Erfahrung > Zusätzlich wird ein externes, erarbeitet – Geeignete Instrumente temporäres Reformmanagement > Ihre Realisierung – Ausreichend Macht und eingeführt, das alle Change- jedoch delegiert Einfluss auf Konflikte des Aspekte adressiert und exekutiert, Topmanagements, ohne Teil des Unternehmens zu werden > Um die Veränderung zum Erfolg zu führen > In diesem Team entstehen keine Machtkomplikationen Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 13
  • 14. 3 Kommunikationsstrategien Heute muss Kommunikation nicht nur informieren, sondern klar zwischen change-willigen und Konfliktparteien abgrenzen können Die Instrumente der Kommunikation im Change Change-Kommunikation Change-Kommunikation "alter Prägung" "Projekt GNIRZ 2020" der Konfliktlogik "beat adidas" > Visionen sind viel gepriesenes Muss in > Frames emotionalisieren und schaffen die Change-Prozessen Möglichkeit der Abgrenzung von "gut und böse" > Ihre Verbindlichkeit ist angreifbar, denn > Eine solche Wirkung kann nicht durch eine Visionen sind faktenorientiert bloße Faktendarstellung geleistet werden > Die Fakten bieten Raum für Interpretation > Frames helfen Weltbilder des change-willigen > Sie grenzen nicht ausreichend zwischen den Managements kommunizierbar und verbindlich Konfliktparteien ab zu installieren > Auf Augenhöhe –wie es in horizontalen Konflikten der Fall ist – kann das fatale Auswirkungen haben Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 14
  • 15. 3 Kommunikationsstrategien Die Rolle der Kommunikation im Change ist heute eine andere – sie ist vergleichbar mit der von Übernahmeschlachten Politisches Verständnis von Change-Kommunikation erforderlich Bisher gab es die Idee, transparente und zeitnahe Informationen würde Mobilisierung schaffen – das stimmt nach wie vor. Aber: Mit den neuen Herausforderung auf der Management- ebene muss Kommunikation eine neue Qualität erreichen: > Es geht um Kampagnen, die den Change-Prozess absichern und damit (auch) die Macht für eine Veränderung schaffen > Die Maßnahmen des change-willigen Managements ggü. der internen und externen Öffentlichkeit stützen Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 15
  • 16. Durch den Einsatz neuer Maßnahmenbündel sinkt der Grad der Beeinflussung durch Konflikte im Change Management Der "Macht" Ansatz für Change Management im Überblick PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 ERGEBNIS > Interpretation > Riten etablieren > Einsetzen von > Weltbild der Daten > Frame grenzt Offensiv- und verbindlich > Frame bilden zwischen Defensivstrategie > Kommunikation Support und > Belohnung und des Frames Widerstand ab Bestrafung GAP zwischen altem und Grad der neuem Beeinflus- Ansatz sung durch Konflikte Konflikte werden Konfliktpotenzial Konflikte werden Konflikte werden Zeit ausgelöst wird identifiziert adressiert entschieden Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 16
  • 17. Funktionale Macht ist die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen. Unsere Definition eines funktionalen Machtbegriffs schließt die Lücke der Ökonomik. Rheinbach_27112010 (3).pptx 17
  • 18. Auch wenn manche Köpfe auf der Strecke bleiben: Change braucht Macht!
  • 20. Wir geben Antworten auf zentrale Fragen neuer Herausforderungen des Change Management von heute Wir zeigen in "Machtfrage Change"… … warum Veränderung heute nicht mehr gegen die Belegschaften, sondern das Management durchgesetzt werden muss … warum Change Management ein Kampf um Weltbilder ist … warum Macht so wichtig ist, um Veränderung zu erzeugen … wie Führungskräfte die nötige Macht aufbauen können … wie Veränderungen dauerhaft implementiert werden können Rheinbach_27112010 (3).pptx 20