Das Dokument behandelt die Herausforderungen und Missverständnisse im Projektmanagement, insbesondere unter dem Einfluss des Taylorismus, der die Kreativität und Selbstständigkeit der Mitarbeiter einschränkt. Statt einer reinen Verwaltungsmentalität wird eine Balance zwischen Führung und Management gefordert, um den Anforderungen komplexer Projekte gerecht zu werden. Der Autor betont die Notwendigkeit von Selbstorganisation und dienender Führung, um die Motivation und den Sinn der Mitarbeiter zu fördern.

1. FH Joanneum, Graz, 13. Dezember 2013
Projektmanagement
mit Haltung
Dr. Marcus Raitner!
esc Solutions GmbH

2. Dr. Marcus Raitner
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Informatiker!
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Geschäftsführer esc Solutions!
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Blogger: Führung erfahren!!
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Initiator von openPM und
Vorsitzender von openPM e.V.!
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Mitbegründer der PM Camp
Bewegung und Teil des
Organisationsteams Dornbirn

3. „So much of what we call management consists in
making it difficult for people to work.“
–Peter F. Drucker

4. Industrielles Projektmanagement
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Standardisiertes Projektmanagement als eigenständige
Disziplin gibt es erst seit dem 20. Jahrhundert.!
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Es ist stark geprägt von der vorherrschenden
Management-Mode des 20. Jahrhunderts, dem
Taylorismus.!
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Schwerpunkt: Effizientes Steuern eines stabilen Zustands
bzw. eingeschwungenen Systems.

6. Projekt: Stabiler Zustand?
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Projekte sind einmalige Vorhaben in einmaligem Kontext.!
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Projekte müssen erst einen stabilen Zustand erreichen.!
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Dann greifen die Methoden des auf Effizienz
ausgerichteten industriellen Managements.

8. „If the ladder is not leaning against the right wall,
every step we take just gets us to the wrong place
faster.“
–Steven R. Covey

9. Eine Frage der Flexibilität
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Wie stabil sind Projekte?!
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Wie stabil kann es überhaupt sein in einer Zeit in der es
»normal ist, dass vieles anders ist und immer schneller
anders wird« (Karl-Heinz Geißler)!
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Sind Änderungen die Ausnahme oder die Regel?!
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»Responding to change over following a plan.« (Agiles
Manifest)

10. Kreativitätsapartheid

11. „ Einen intelligenten Gorilla könnte man so
abrichten, dass er ein mindestens ebenso tüchtiger
und praktischer Verlader würde als irgendein
Mensch. Und doch liegt im richtigen Aufheben
und Wegschaffen von Roheisen eine solche Summe
von weiser Gesetzmäßigkeit, eine derartige
Wissenschaft, dass es auch für die fähigsten
Arbeiter unmöglich ist, ohne die Hilfe eines
Gebildeteren die Grundbegriffe dieser
Wissenschaft zu verstehen oder auch nur nach
ihnen zu arbeiten.!
–Frederick Winslow Taylor

12. „Why is it every time I ask for a pair of hands, they
come with a brain attached?“
–Henry Ford

14. „Ich kann Ihnen versichern, dass es einen Ort gibt,
an dem Ihre Mitarbeiter kreativ tätig sind, nur ist
dieser Ort möglicherweise nicht ihr Arbeitsplatz.“
–Gary Hamel: The Future of Management.

16. „Arbeiter wurden so – freiwillig oder unfreiwillig
– vom Denken befreit. Sie konnten dank
tayloristischer Methode als Mensch-Maschine
eingesetzt oder nach Belieben ausgetauscht
werden.“
–Niels Pfläging. Kaputtoptimieren und Totverbessern.

17. Kompliziert – Komplex?
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Simple: Beziehung zwischen
Ursache und Wirkung ist für alle
offensichtlich ist.!
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Complicated: Beziehung zwischen
Ursache und Wirkung erfordert
Analyse und/oder die Anwendung
von Fachwissen.!
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Complex: Beziehung zwischen
Ursache und Wirkung kann nur im
Nachhinein wahrgenommen werden!
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Chaotic: es gibt keine Beziehung
zwischen Ursache und Wirkung auf
Systemebene gibt.
Quelle: Wikipedia

18. Overmanaged and underled
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Verwalten von Projekten wird gelehrt und zertifiziert.!
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Ergo: Zu viel verwaltendes Management – zu früh.!
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Insbesondere zu Beginn ist viel Leadership nötig.!
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Leadership wird verdrängt, vergessen, vernachlässigt.

19. „Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein
Projekt. Wer immer zu früh an die Kosten denkt,
tötet die Kreativität.“
– nach Philip Rosenthal

20. Eine Frage der Haltung

21. X-Y Theorie
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Bereits 1960(!) von Douglas McGregor beschrieben.!
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Theorie X: Der prinzipiell arbeitsscheue Mensch muss
angeleitet, geführt und kontrolliert werden. !
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Theorie Y: Der Mensch ist prinzipiell leistungsbereit,
von innen motiviert und übernimmt bereitwillig
Verantwortung für ein Projekt mit dem er sich
identifiziert.

22. „The answer to the question managers so often ask
of behavioral scientists ‚How do you motivate
people?‘ is, ‚You don’t.‘“
–Douglas McGregor

23. Was Menschen motiviert
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Unabhängigkeit (Autonomy): Die Möglichkeit über
Arbeitsinhalte und Arbeitsweise autonom zu entscheiden. !
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Streben nach Perfektion (Mastery): Menschen wenden gerne
ihre Fähigkeiten an und sie wollen diese Fähigkeiten
verbessern, weil es herausfordert, weil es Spass macht, weil es
befriedigt. !
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Sinn (Purpose): In dem Maße in dem der (eigene) Profit in den
Hintergrund rückt, tritt das Motiv der Sinnhaftigkeit des
eigenen Tuns in den Vordergrund. Menschen sind „SinnMaximierer“ und nicht nur „Profit-Maximierer“
Quelle: Daniel Pink. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.

24. Schlussfolgerungen
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Komplexe Projekte werden durch Kreativitätsapartheid
behindert, weil nur wenige denken dürfen.!
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Abarbeiten eines Plans funktioniert in komplexen
Situationen nicht, weil Zusammenhänge und Lösungen
erprobt und erarbeitet werden müssen.!
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Selbstorganisation und eigenbestimmtes Arbeiten
erhöhen die Motivation. !
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Dienende Führung als Coach statt einsamer Held.

25. „Es kommt darauf an, wie man diese Rolle
Projektmanager lebt. Das ist nicht zuletzt eine
Frage der eigenen Haltung und des eigenen
Menschenbilds. Sehe ich mich als heroischer
Macher und einsamer Retter, den normalen
Mitarbeitern überlegen oder als erster Diener des
Projekts? Jeder hat die Wahl in jedem Projekt. Egal
ob klassisch oder agil. Schon immer.“
–Marcus Raitner

26. Fragen? Gerne!