Peter F. Drucker, ein Pionier der Betriebswirtschaftslehre, prägte Begriffe wie 'Wissensarbeiter' und betonte die Notwendigkeit, die Produktivität von Wissensarbeitern ähnlich wie die der manuellen Arbeiter durch Automatisierung und Arbeitsteilung zu steigern. Während seiner Zeit wurde festgestellt, dass Agile-Methoden und Scrum-Teams, wie ein dokumentiertes Borland-Team, eine Produktivität erreicht haben, die bis zu 50-mal schneller als der Branchendurchschnitt ist. Der Vortrag thematisiert die psychologischen Barrieren und kognitiven Verzerrungen, die eine Steigerung der Produktivität in modernen Arbeitsumfeldern behindern.

1. Kennt jemanden diesen Menschen?
Das ist Peter F Drucker, einer der Päpste der Betriebswirtschaftslehre schlechthin. Er hat uns
erfunden. Wir, das sind nämlich Wissensarbeiter - wir arbeiten mit geistigen Moves, nicht mit
körperlicher Arbeit.
Er hat Worte wie „Wissensarbeiter“ oder „Kernkompetenz“ überhaupt erst erfunden. Und er
hat nicht nur das Wort erfunden, er ist auch massgeblich, wie man mit diesen Sachen
umzugehen hat.

2. Die wichtigste und wahrlich einzigartige
Leistung des Managements im
20. Jahrhundert bestand darin, die
Produktivät des manuellen Arbeiters in der
Fertigung um das 50fache zu steigern.
Peter Drucker hat folgenden Satz gesagt: ...

3. Die wichtigste und wahrlich einzigartige
Leistung des Managements im
20. Jahrhundert bestand darin, die
Produktivät des manuellen Arbeiters in der
Fertigung um das 50fache zu steigern.
?
Ist das wirklich passiert?
Ja, ist es - durch die Industrialisierung oder konkreter, durch die Automatisierung. Die
Zerlegung der Arbeit in kleine Schritte, die Fliessbandarbeit, die Spezialisierung und die
Maschinen haben dazu geführt, dass pro Arbeiter heute tatsächlich mehr als das 50fache von
dem produziert wird, was 1900 der Fall war.

4. Die wichtigste und wahrlich einzigartige
Leistung des Managements im
20. Jahrhundert bestand darin, die
Produktivät des manuellen Arbeiters in der
Fertigung um das 50fache zu steigern.
Automatisierung
Spezialisierung
?
Ist das wirklich passiert?
Ja, ist es - durch die Industrialisierung oder konkreter, durch die Automatisierung. Die
Zerlegung der Arbeit in kleine Schritte, die Fliessbandarbeit, die Spezialisierung und die
Maschinen haben dazu geführt, dass pro Arbeiter heute tatsächlich mehr als das 50fache von
dem produziert wird, was 1900 der Fall war.

5. Die wichtigste und wahrlich einzigartige
Leistung des Managements im
20. Jahrhundert bestand darin, die
Produktivät des manuellen Arbeiters in der
Fertigung um das 50fache zu steigern.
Die wichtigste Leistung, die das
Management im 21. Jahrhundert erbringen
muss, besteht darin, auf ähnliche Weise die
Produktivität der Wissensarbeit und der
Wissensarbeiter zu steigern.
Das Zitat hat aber eine zweite Hälfte, und die ist für uns, und für unser Jahrhundert.
Den Satz muss man erst mal verdauen. Auf ähnliche Weise, das heisst um Faktor 50. Wir sind
die Wissensarbeiter, der Satz könnte also genauso gut heissen ...

6. Könnt Ihr Eure
Produktivität
um Faktor 50
steigern?
Aber mal im Ernst - können wir das? In der Industrialisierung haben die das mit den beiden
Tricks Arbeitsteilung und Automatisierung hinbekommen.
Wer glaubt, dass das möglich ist?
Welche Tricks sind das, die zu solchen Steigerungen führen können?

7. Dann würde
Faktor 25
mehr Gehalt
OK sein, oder?
Stellen wir uns mal vor, ich könnte das heute schon, mit meinem Team. Und wäre Faktor 50
effektiver als die Durchnittsteams da draussen. Dann wäre es in Ordnung, Faktor 25 mehr
Gehalt zu bekommen, oder? Der Auftraggeber würde immer noch nur die Hälfte bezahlen und
damit ein Bombengeschäft machen ...

8. Kennt jemand diesen Herren? Das ist Jeff Sutherland, einer der Väter von Scrum.

9. The highest performing (SCRUM) Team
ever recorded was a Borland Team audited
by Bell Labs. They were 50 times faster
than waterfall Team industry average.
Und der hat folgendes gesagt. Das ist echt gemessen, das ist echt untersucht worden. Weder
Borland, noch Bell Labs, noch Jeff Sutherland sind als Amateure oder Lügner verschrien.

10. The highest performing (SCRUM) Team
ever recorded was a Borland Team audited
by Bell Labs. They were 50 times faster
than waterfall Team industry average.
?
Weder Jeff Sutherland selbst, noch Bell Labs oder Borland sind als Lügner oder Spinner
verschrien. Trotzdem behaupten die das. Mal ehrlich, Hand aufs Herz: Wer von Euch glaubt
das?

11. The highest performing (SCRUM) Team
ever recorded was a Borland Team audited
by Bell Labs. They were 50 times faster
than waterfall Team industry average.
?
WTF
Als ich das das erste Mal gesehen habe, habe ich gedacht: WTF? Wie kann das zustande
gekommen sein?
Ich habe sogar auf dem CTO-Stammtisch in München eine Umfrage gemacht, wer das für
echt hält - und niemand von ihnen hat das für möglich gehalten.
Das ist eine Motivation für diesen Vortrag. Wie geht das? Was haben die gemacht?
Ich will das auch, wo muss ich anfangen?

12. Wetware


Vermutlich liegt der Grund in der Komponente von IT-Systemen, die zu 70% aus Wasser
besteht. Nämlich den biologischen Teilen eines Softwaresystems, also schlicht uns, den
Developern, den Stakeholdern, den Nutzern. Aber was passiert mit der Wetware, dass sie 50
mal produktiver wird?

13. Warum sind
wir heute nicht
so produktiv?

Drehen wir die Frage doch einmal um. Warum sind wir heute 50 mal weniger produktiv?
Was hindert uns daran, wie das Team bei Borland damals 50 mal produktiver als der
Branchenschnitt zu sein?

14. "Im Angebot fehlt noch, dass wir den Release
nicht per Puppet deployen.

Das machen wir auf keinen Fall, da schreiben
wir rein, dass es auf jeden Fall wie
gehabt .tar.gz und entpacken bleibt.
Die Fachabteilung nutzt das sonst skrupellos
aus und will gleich alles haben."
Schauen wir uns doch einmal eine typische Situation in unserer Arbeit an. Das ist eine
typische Situation, wie sie bei uns vorkommen könnte. Hier der Kollege, der offensichtlich
schlechte Erfahrungen mit Kunden gemacht hat.

15. „Du immer mit Deinem Misstrauen.
Selbst wenn die Puppet wollen habe ich Dir
das in 2 Stunden hinkonfiguriert.

Das zahlt sich schon während der
Entwicklung 3 mal aus.“
Und hier der Kollege, der auch schlechte Erfahrungen mit Kunden hat, aber mit
ungebremsten Optimismus weitersegelt.

16. "Poah, du weisst genau, dass Deine
Schätzungen nie stimmen.

Wenn wir schon SCM machen, dann lieber
Chef, und nicht Puppet".
Entgegnet wird daraufhin das hier. Offensichtlich kennen sich die beiden schon länger, und
kennen die gegenseitigen Vorlieben und Schwächen.

17. "Im Angebot fehlt noch, dass wir den Release
nicht per Puppet deployen.

„Need for Closure“
Wir steigen direkt ein mit der Diskussion eines Features, das nicht im Angebot ist, dessen
Abwesenheit aber explizit in das Angebot genommen werden soll. Warum will ich das haben?
Weil mir als Mensch Unsicherheiten nicht gefallen, ich möchte lieber die Dinge unter Dach &
Fach haben. Alles sollte so früh wie möglich festgelegt werden, Unsicherheiten möchte ich
gerne vermeiden.

18. 
Das machen wir auf keinen Fall, da schreiben
wir rein, dass es auf jeden Fall wie
gehabt .tar.gz und entpacken bleibt.
„Status Quo Bias“
Eine bevorzugte Variante Closure zu erreichen ist einfach - es bleibt so wie es ist. Wir mögen
Dinge, die so bleiben wie sie sind, das finden wir im Default erst mal gut, weil wir damit
Risiko vermeiden. Das heisst „Status Quo Bias“ und hat erst mal nichts mit der Band zu tun.
So wählen wir häufig auch da den gleichen Platz, wo wir freie Platzwahl haben.

19. „Naïve Cynism“

Die Fachabteilung nutzt das sonst skrupellos
aus und will gleich alles haben."
Das ist naiver Zynismus. Wir neigen dazu, die anderen für Egoisten zu halten. Uns selbst aber
nicht.

20. „Theory X“
Der Mensch hat eine angeborene Abneigung
gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege
zu gehen wo irgendwie möglich.

Vielleicht mal ein konkretes Beispiel: Wer kennt McGregors Theory X und Theory Y?
Theory X sagt: der Mensch arbeitet nur, weil er Geld bekommt. Wenn er kein Geld bekommen
würde, würde er nicht arbeiten, und ohne Kontrolle würde er vermutlich die Zeit mit
irgendwas verbringen.

21. „Theory X“
Der Mensch hat eine angeborene Abneigung
gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege
zu gehen wo irgendwie möglich.

„Theory Y“
Für den Menschen hat Arbeit einen hohen
Stellenwert und ist wichtige Quelle der
Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus
leistungsbereit und von innen motiviert.
Die Theory Y wiederum besagt, dass jeder Mensch gerne arbeitet, und seine Zufriedenheit
daher kommt. Er ist von Natur aus leistungsbereit und arbeitet auch dann effektiv, wenn die
Tür zu ist.

22. „Theory X“
Der Mensch hat eine angeborene Abneigung
gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege
zu gehen wo irgendwie möglich.

„Theory Y“
Für den Menschen hat Arbeit einen hohen
Stellenwert und ist wichtige Quelle der
Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus
leistungsbereit und von innen motiviert.
Welche Gruppe haltet Ihr für weiter verbreitet? Wer denkt es wäre Theory X? Wer denkt es
wäre Theory Y?

23. „Theory X“
Der Mensch hat eine angeborene Abneigung
gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege
zu gehen wo irgendwie möglich.

„Theory Y“
Für den Menschen hat Arbeit einen hohen
Stellenwert und ist wichtige Quelle der
Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus
leistungsbereit und von innen motiviert.
Zu welcher Gruppe zählt ihr Euch selbst? Wer ist selbst eher Theory X? Wer ist eher Theory Y?

24. „Naïve Cynism“
Ganze Management-Strategien
basieren auf dieser
kognitiven Verzerrung.
Im Regelfall sehe ich die anderen als Egoistisch, mich selbst aber nicht. Deshalb kontrolliere
ich, halte es aber für unnötig, selbst in umgekehrter Richtung kontrolliert zu werden.

25. „Du immer mit Deinem Misstrauen.

„Attribution error“
Situativ versus Verhalten
„Du immer mit Deinem Misstrauen“ - das ist der Attribution Error, wir neigen dazu, die
Standpunkte anderer eher als ihr typisches Verhalten zu sehen, und wenig dem aktuellen
Kontext geschuldet. Für uns selbst gilt das Gegenteil: wir erleben uns als situativ, urteilen
aber faktisch sehr häufig verhaltensbasiert.

26. Selbst wenn die Puppet wollen habe ich Dir
das in 2 Stunden hinkonfiguriert.

„Planning Fallacy“
Bei einem eigenen Plan neigt man dazu die Zeit die er braucht zu unterschätzen. Wir werden
in dem Moment zu Optimisten und nehmen das beste für uns selbst an. Und, mal ehrlich wem von uns ist das schon passiert? Mir durchaus häufig. Meine pläne gehen immer ganz
erstaunlich schnell, während ich bei denen von den Kollegen immer etwas konservativ bin.

27. 
Das zahlt sich schon während der
Entwicklung 3 mal aus.
„Optimism Bias“
Das gilt auch für die Auswirkungen des Plans. Ich erwarte viel mehr Benefit als der Plan
realistischerweise realisieren kann. Wem ist das hier schon passiert?

28. "Poah, du weisst genau, dass Deine
Schätzungen nie stimmen.

„Illusory superiority“
Noch so eine Macke von unserem Gehirn: wir halten uns zunächst einmal für schlauer als die
anderen. Irgendwie, sagt uns das Bauchgefühl, sind wir vermutlich ein bischen überlegen.
Wer von Euch nutzt ein eigenes Framework? Wer von Euch hat schon selbst einen Shop, ein
CMS etc entwickelt, das nicht auch von vielen anderen genutzt wird?
Dazu kommt meist Post-Purchase-Rationalization: Nachträglich erkläre ich mir die
Entscheidung durch Zeiteinsparung, Einlernaufwand oder Spezialisierungsaufwand.

29. Wer glaubt, dass er zu
den schlechteren 50%
Autofahrern hier im
Raum gehört?
Schauen wir doch einfach einmal nach. Wer von Euch glaubt, dass er zur schwächeren Hälfte
der Autofahrer hier im Raum gehört, von denen, die einen Führerschein haben?

30. Lake Wobegon Effekt:
80% der Leute
denken sie wären
überdurchschnittlich.
Statistisch glauben 80% der Leute, sie persönlich wären überdurchschnittlich.

31. 
Wenn wir schon SCM machen, dann lieber
Chef, und nicht Puppet".
„Reactance“
Und hier wirds endgültig unsinnig. Reactance ist das Widerstand auf eine einschränkung
meiner Möglichkeiten. Einfach nur weil ich mich einschränkt fühle möchte ich das Gegenteil
von dem tun, was der andere will. Hier haben wir also einen Kollegen der gerade eben noch
gar kein Konfigurationsmanagement wollte, jetzt aber dafür gleich die dickere Lösung.

32. 
WTF?
Warum macht unser Gehirn so einen Unsinn? Warum macht es nicht einfach seinen Job und
eine schlaue Lösung? Hey, so kompliziert kann das doch nicht sein. Warum mach das so
einen Unsinn?

33. Urteilsheuristiken
Die Welt ist kompliziert/komplex,
ich habe nicht die Zeit alles zu verstehen,
ich kann mich nicht um alles kümmern.
Das Hirn macht das aus einem einfachen Grund: es hat nur begrenzt viel Ressourcen, und es
will seine Arbeit trotzdem schaffen. Also werden Heuristiken eingesetzt, die ein schnelles
Urteil erlauben, und das schon irgendwie oft klappt.

34. Wir haben gar nicht die Wahl, immer rational zu agieren, denn unsere Welt ist komplex. Wir
Softwareentwickler arbeiten zum Beispiel immer mit einem nicht zusammegesetzten Puzzle denn wir können immer nur Teile vom Code sehen, und sind geistig gar nicht in der Lage,
alle Code-Teile gleichzeitig parat zu haben. Sondern wir schauen uns Puzzleteil für Puzzleteil
an, um dann an den Teilen des Puzzles etwas zu korrigieren, wo der Fehler war.
Es ist also gar nicht möglich, immer alle Faktoren zu berücksichtigen.

35. Urteilsheuristiken
Default
sind der
:
unbewusst, absichtslos,
unwillkürlich und mühelos
Das gemeine: Das ist der Default, das ist das Normalverhalten unseres Hirns. Das machen wir
die ganze Zeit über. Das kontrollierte Denken passiert nur, wenn ein Problem deutlich mehr
Aufmerksamkeit will, erst da werden wir reflektiert und vernünftig.

36. Wir sind also nur in
Ausnahmesituationen
vernünftig.
Das muss man sich mal verdeutlichen - wir ticken die meiste Zeit auf Basis einfacher
Heuristiken, die weder situation noch rational begründet sind - und nur in
Ausnahmesituationen bemüht sich unser Gehirn überhaupt, vernünftig zu agieren.

37. Urteilsheuristiken
Aber natürlich
bei jedem anders.
Und, um das ganze noch gemeiner zu machen, verhalten wir uns da natürlich alle anders. Wir
haben alle unsere Erfahrungen, unsere Schwerpunkte, unsere Hirnchemie belohnt andere
Dinge. Wer von Euch läuft, jogged, macht Marathons? Wer auf gar keine Fall? Weil uns die
Hirne unterschiedliche belohnen, und unsere Erfahrunge anders aussieht.

38. Psychologische
Typen
Wie unterschiedlich das aussehen kann hat dieser schon länger ziemlich tote Mann, Carl
Gustav Jung, in seinen psychologischen Typen mal untersucht. Ich nutze hier die Typisierung
von Myers Briggs, die zwar als völlig pseudowissenschaftlich verschrien ist, aber mir immer
hilft, Dinge zu verstehen.

39. Introversion
Extroversion
Sensorik: Die machen das über 4 Achsen, bei denen man sich jeweils immer mehr auf der
einen als auf der anderen befindet. Die erste Achse ist Introversion zu Extroversion als
Motivation, Dinge zu erfahren. Die extrovertierten sind vor allem an der Aussenwelt und
breiter interessiert, und wollen neue Informationen. Die Introvertierten mögen eher ruhige
und selbstdenkend, sie bekommen ihren input durch das verfolgen der eigenen Ideen.
Etwa gleichverteilt.

40. Intuition
Sensing
Die nächste Achse kümmert sich um die Verarbeitung der Sinneseindrücke: Wer Intuitionmässig unterwegs ist verlässt sich auf seinen sechsten Sinn, ob es in sein Gesamtbild passt.
Der sensorische Geist interessiert sich für die Details, und ist eher konkret.
Sensing macht den grösseren Teil aus.

41. Feeling
Thinking
Nächste Achse Entscheidungsfindung- von Feeling zu Thinking. Der Feeling-Mensch
orientiert sich an seinem persönlichen Wertesystem - an seiner Moral. Er möchte die anderen
mitnehmen und versucht Konsens zu erzeugen. Der Thinker ist der Vulkanier unter den
Persönlichkeitstypen, und eher an richtigen Resultaten interessiert.
Frauen sind deutlich häufiger Feeling-orientiert.

42. Judging
Perceiving
Hier geht es um Strukturierung: Judging-Typen entscheiden sich gerne früh und bleiben bei
Ihrer Meinung. Sie sind kalkulierbar und verlässlich, der dominiert und kontrolliert gerne. Die
Perceiving-Typen lassen sich gerne Türen offen und sind lange offen für neue Eindrücke und
Änderungen. Etwa gleichverteilt.

43. Agent J
Extravert
78 %
Sensing
38 %
Feeling
81 %
Judging
11 %
Ich habe mal einfach zwei Kollegen genommen, um die Verhaltensmuster anzugucken. Agent
J ist klar am äusseren interessiert, kümmert sich eher um die Details, hat klare persönliche
moralische Werte und neigt vernachlässigbar mehr zur Planung als zur Adaption. Es ist
auffällig, wie sehr er sich um alle anderen sorgt, und seine Werte sind 100% klar und
verlässlich. Hat jemand eine Ahnung, was er als 17jähriger gemacht hat?

44. Agent F
Introvert
67 %
Intuition
38 %
Thinking
12 %
Perceiving
33 %
Agent F ist eher der Typ fürs tiefe durchdenken von Themen, er macht die schlauesten
Puppet-Manifeste, ist Haskell-Guru und hat als 16jähriger den ersten Commit in den LinuxKernel gemacht, spricht aber nicht selbst davon. Er verfolgt die Vision vom „richtigen“ System
gerne ausdauernd, ist eher rational unterwegs und hat kein Problem damit seine Meinung zu
ändern.

45. Introvert
67 %
Extravert
78 %
Intuition
38 %
Sensing
38 %
Thinking
12 %
Feeling
81 %
Perceiving
33 %
Judging
11 %
Technik
richtig
Personen
glücklich
Weil die Schwerpunkte so unterschiedlich sind, gibt es bei den beiden auch Divergenzen. Bei
allen technischen Themen will Agent F natürlich die technisch richtige Lösung. Die ist Agent J
egal - so lange die Leute zufrieden sind. Sobald beide Punkte in Widerspruch stehen sind sie
sich nicht einig. Agent J will den Leuten entgegenkommen, Agent F die technisch konsistente
Lösung liefern.

46. Introvert
67 %
Extravert
78 %
Intuition
38 %
Sensing
38 %
Thinking
12 %
Feeling
81 %
Perceiving
33 %
Judging
11 %
Meetings
nerven
Meetings
entscheiden
Während Agent F denkt, dass Meetings nur stören und ihn aus der Arbeit holen freut sich
Agent J auf sie, weil für ihn da der wichtigste Teil vom Geschäft passiert - gemeinsamer
Abgleich, Planung, Entscheidungen. Die technischen Aspekte werden immer schlecht
abgebildet, die Konzeptteile währenddessen gut, weil Agent J sich in den Meetings natürlich
bewegt.

47. Introvert
67 %
Extravert
78 %
Intuition
38 %
Sensing
38 %
Thinking
12 %
Feeling
81 %
Perceiving
33 %
Judging
11 %
Adaptieren!
Planen!
Agent J will planen, er will sich verlassen können und die Details möglichst sauber vorbereitet
haben. Das geht Agent F völlig ab. Er will beginnt einfach und bewegt sich auf sein
Gesamtziel vor, das er schon vor Augen hat.
Agent F ist genervt, weil Agent J so viele Dinge schon im voraus festlegen möchte, Agent J
geht es auf den nerv, dass die Ansagen von F immer vage und unverlässlich sind.

48. Wir werden von
gegensätzlichen
Heuristiken gesteuert.
Fazit also: wir werden sogar von sich widersprechenden Heuristiken gesteuert. Das eine
Gehirn wird für Objektivität belohnt, das zweite für Emotionalität. Das eine für das Festhalten
an einem Plan, das zweite für Adaptionsfähigkeit.

49.  
Kann man alleine
agil arbeiten?
Mal eine Frage in die Runde: Kann man alleine agil arbeiten?
Nein, kann man nicht, nur einige wenige agile Praktiken - wie TDD oder Continuous
Integration - lassen sich überhaupt alleine anwenden. Agiles Arbeiten ist das aber noch nicht.
Warum wollen die agilen Jungs, dass man in einem Team arbeitet, und nicht alleine?

50. Anforderungen
unvorhersagbar
Chaotisch
Ko
m
pl
Anforderungen
vorhersagbar
i
Einfach
Lösung
vorhersagbar
Komplex
zi
er
t
Lösung
unvorhersagbar
Das hängt mit unserer Sorte Probleme zusammen. Das hier ist das Stacey-Diagramm, und mit
ihm lassen sich Problemwelten beschreiben. Die X-Achse sind die Anforderungen, wie weit
sind die vorhersagbar? Die Y-Achse wiederum beschreibt die Lösungen, wie weit diese
vorhersagbar sind. Je nachdem, wo sich unsere Aufgaben hier verteilen haben wir es mit
einfachen, komplizierten, komplexen oder chaotischen Welten zu tun.

51. Anforderungen
unvorhersagbar
Chaotisch
Ko
m
pl
Anforderungen
vorhersagbar
i
Einfach
Lösung
vorhersagbar
Komplex
zi
er
t
Lösung
unvorhersagbar
Unsere Probleme befinden sich im Webdevelopmentbereich meist hier, sprich: sie sind mit
etwas glück nur kompliziert, im Regelfall aber komplex. Und komplex heisst, dass wir das
alleine nicht lösen können.

52. Anforderungen
unvorhersagbar
Chaotisch
Ko
m
pl
Anforderungen
vorhersagbar
i

Einfach
Lösung
vorhersagbar

Komplex
zi
er
t
Lösung
unvorhersagbar
Einfach können wir alleine, kompliziert manchmal, komplex nicht. Da sind zu viele
Abhängigkeiten, Schleifen, unbekannte Kausalketten etc, als dass ich als Einzelkämpfer
wirklich gut vorankommen könnte.

53. Möglichst großes
mentales Modell des Systems:

• Zusammenhänge erkennen
• Veränderungen wahrnehmen
• Chancen erkennen
• Risiken erkennen
Konkret arbeite ich mit einem mentalen Modell des Systems. Ich habe meine eigenen Bilder
über die Strukturen, die Zusammenhänge des Systems - und die brauche ich, um überhaupt
agieren zu können, weil ich zum Beispiel eine neue Komponente entwickle.
Aber nicht nur bei allen planerischen Tätigkeiten brauche ich das - ich brauche es auch um
dazulerne zu können. Im Stacey-Diagram sind viele Dinge unbekannt, und genau diese
Unbekannten muss ich in Wissen überführen - und das bedeutet die Veränderungen
wahrzunehmen und die Zusammenhänge zu verstehen.

54. 
Um so größer das
gemeinsame Mental Model ist,
um so effektiver
ist die Zusammenarbeit.
Die Armee von Singapur hat sich mal angeschaut, wie sich diese Mentalen Modelle auf
Teamarbeit auswirken. Sie haben die Übereinstimmung der Mental Models gemessen, und
dann die Teams auf Missionen mit komplizierten Aufgaben geschickt.
Und tatsächlich sind die Teams deutlich effektiver, wenn sie ein gemeinsames Mental Model
haben, also von den gleichen Bildern reden und gemeinsam Wissen erarbeiten können.

55. 
Frontend
Backend
Und genau deshalb gibt es cross-funktionale Teams, die eben nicht nach Frontend und
Backend getrennt sind, sondern gemeinsam arbeiten. Durch die direkte Zusammenarbeit
überschneiden sich die mentalen Modelle stark, und das Team wird effizienter.
Ihr kennt vermutlich die Konkurrenz zwischen den Frontend- und Backend-Leuten, oder? Wer
ist Backend-Mensch, wer ist Frontend-Mensch? Der Punkt ist: die Zusammenarbeit ist nur
dann effektiv, wenn man ein grosses gemeinsames Modell der Realität hat, allem
Spezialwissen zum trotz. Deshalb machen Firmen Feature-Teams, oder Firmen wie Facebook
Bootcamps - um von Anfang an, und auch später, ein gemeinsames Mentales Modell zu
haben.

56. 
Brauchen wir denn
überhaupt noch Spezialisten?
Wenn das am effizientesten ist, dann stellt sich natürlich die Frage: brauchen wir überhaupt
noch Spezialisten? Wäre es nicht am besten, wenn man gleiche Leute mit gleichen Fähigkeiten
und den gleichen mentalen Modellen hätten?

57. Anforderungen
unvorhersagbar
Chaotisch
JA!
Ko
m
pl
Anforderungen
vorhersagbar
i
Einfach
Lösung
vorhersagbar
Komplex
zi
er
t
Lösung
unvorhersagbar
Ja, natürlich brauchen wir die. Denn wir sind ja gar nicht mehr in der Lage, alles zu sehen, zu
verstehen und zu machen. Und wenn alle gleich wären, würden sie alle gleich wenig bewirken
können.

58. 
Komplementäre Fähigkeiten
Gemeinsames mentales Modell
Wir sind also genau dann effektiv, wenn wir komplementäre Fähigkeiten haben, aber
möglichst viel gemeinsames mentales Modell. Wenn wir einen möglichst breiten Bereich an
Aufgaben mit Skills abdecken, aber gleichzeitig auf einer gemeinsamen Basis stehen.

59. 
Widerspruch?!
Komplementäre Fähigkeiten
Gemeinsames mentales Modell
Das klingt erst mal wie ein Widerspruch, ist aber eigentlich eher eine Frage der
Zusammenarbeit und der Kommunikation. Das gemeinsame Modell ist nicht die Schnittmenge
der Fähigkeiten, sondern die gleichen Worte und die gleichen Bilder. Ich kann mit jemanden
mit ähnlichen Skills völlig divergente Bilder haben, die eine Zusammenarbeit unmöglich
machen. Und ich kann mit jemandem mit völlig anderen Skills trotzdem schnell zu einer
guten gemeinsamen Lösung kommen. Kennt das jemand aus der Praxis?

60. Introvert
67 %
Extravert
78 %
Intuition
38 %
Sensing
38 %
Thinking
12 %
Feeling
81 %
Perceiving
33 %
Judging
11 %
Komplementäre Fähigkeiten
Gemeinsames mentales Modell
Kommen wir doch mal zurück auf unsere beiden Agenten. Was fällt Euch hier auf? Exakt, die
sind komplementär. Der eine ist gut in technischem Gesamtbild und Adaption, der zweite in
Sorgfalt und dem Umgang mit Menschen. Die komplementären Fähigkeiten sind also nicht
nur eine Frage der fachlichen Skills, sondern auch der Urteilsheuristiken. Und wir brauchen
beides, um unsere Welt beurteilen zu können.

61. Introvert
67 %
Extravert
78 %
Intuition
38 %
Sensing
38 %
Thinking
12 %
Feeling
81 %
Perceiving
33 %
Judging
11 %
Gegensätzliche Verhaltensmuster
sind eine Stärke!
Und es ist in Wahrheit ein Vorteil, wenn man dort divergent ist. Wer von Euch hat Leute im
Team, bei denen er permanent im Klinch liegt, weil sie einfach anders denken?
Genau das sind Eure komplementären Mitspieler, zusammen mit ihnen habt ihr die größte
Effektivität - _wenn_ die mentalen Modelle nahe beeinander sind. Und wenn man eine
Methode gefunden hat, die beide Perspektiven mit einbringen.

62. Forming
Storming
Norming
Performing
Tuckman Model
Das Modell kennt ihr vermutlich schon - das wurde schon 1965 von Bruce Tuckmann
entwickelt. Bei Forming findet das Team sich als Gruppe zusammen, es gibt nicht nur kein
gemeinsames Modell, man hat noch nicht mal Ahnung davon, was die anderen gut können.
Bei Storming findet man das heraus, man Benchmarkts Skills, Vorlieben und
Entscheidungsstratetegien. Bei Norming kommen wir endlich zum gleichen Modell der
Realität, das aber noch nicht gross sein muss, es reicht aber zum Zusammenarbeiten.

63. Forming
Storming
Norming
Performing
Tuckman Model
Nur ein paar Teams kommen aus dem Norming-Status heraus und landen tatsächlich in
Performing. Das sind genau die Teams, bei denen es ein grosses gemeinsames Mental Model
gibt. Aber was heisst das konkret?

64. Tuckman Model
Spannend wird das ganze tatsächlich, wenn man es in Performance anschaut, wie es der Herr
Katzenbach getan hat. Beginnen wir mit einer einfachen Arbeitsgruppe, dann sind wir so
performant wie die Summe der Leute. Jeder macht seinen Teil, auf Basis seines mentalen
Modells, im Rahmen seines Teilwissens und seiner kognitiven Ausrichtung. Beim Storming
geht es runter, weil man Stärken und Schwächen nicht kennt, und die Machtverhältnisse noch
nicht klar sind. Erst mit einem shared Goal gibt es wieder Performance, und als richtiges
Teams, das eingespielt ist ist man dann auch wieder performanter als die Gruppe von Leuten.
High Performance Teams wiederum, mit einem grossen komplementären Fähigkeitenset,
guten Teammechanismen und einem gemeinsamen Modell liegen Faktoren darüber.

65. Hyperperformance =
gemeinsames mentales Modell
+
komplementäre Skills?
Reicht es also aus, wenn ich ein gemeinsames Modell habe und komplementäre Skills? Bin ich
dann schon hyperperformant? Reicht das? Kommt mir irgendwie komisch vor.

66. e
p
o
N
Hyperperformance =
gemeinsames mentales Modell
+
komplementäre Skills?
Reicht es also aus, wenn ich ein gemeinsames Modell habe und komplementäre Skills? Bin ich
dann schon hyperperformant? Reicht das? Kommt mir irgendwie komisch vor.

67. Aufgaben
und Fähigkeiten
zusammenbringen.
Das wäre ja auch zu einfach gewesen. Was hier noch fehlt ist klar: die Leute müssen nicht nur
die Fähigkeiten haben, etwas zu lösen, sie müssen es auch tun. Und hier wird es gemein. Es
ist uns selbst in Wahrheit unklar, was wir können und was wir nicht können.
Wie immer hat der Pointy Haired Boss nicht recht, und es ist oft gar nicht das, was man mag
oder denkt.

68. Introvert
67 %
Intuition
38 %
Thinking
12 %
Perceiving
33 %
Scrum Master?
Eine Geschichte aus unserer Praxis ist ein Scrum-Master, der bei einem ähnlichen Profil wie
Agent F herauskommt. Er wollte gerne Scrum-Master werden, weil ihm das als logischer
Karriereschritt vorkam. Die Kollegen fanden das auch gut, weil er als Entwickler als Senior
akzeptiert war, und man sein Wissen und seine Professionalität schätzte. Und weil er auch
noch verantwortungsvoll war, fand das auch die Unternehmensleitung, also unter anderem
ich, gut. Und jetzte ratet mal: ist das gut gegangen? (Agent F würde btw. nicht von selbst auf
die Idee kommen :-) )

69. Extravert
78 %
Sensing
38 %
Feeling
81 %
Judging
11 %
Scrum Master?
Und was meint ihr zu Agent J? Sollte der Scrum-Master werden?
Wenn es nach mir geht: Extravert: check, sensing: check, feeling: check, Judging: check.
Er sorgt sich um die einhaltung von Planung, er kümmert sich um die Details, und, am
wichtigsten: er redet mit den Leuten und weiss, was Phase ist. Kann sich trotzdem jemand
vorstellen, wo es Probleme geben kann? Ich persönlich würde davon ausgehen, dass objektive
Team-Performance nicht so seine Sache ist, denn er ist deutlich im Feeling-Bereich, und auch
Adaption wird anderen einfacher fallen als ihm.

70. With

71. A

72.
Little

73. Help

74.
From

75. My

76. Friends.
Extravert
78 %
Sensing
38 %
Feeling
81 %
Judging
11 %
Scrum Master?
Also doch ein schlechter Scrum-Master? Nein, er ist schliesslich teil eines Teams, er muss
sich die fehlende Teile einfach von den Kollegen holen, und mit denen Kooperieren, zB mit
einem mit Dominanz auf Thinking. Beim realen Agenten J ist das btw. garantiert kein
Problem.

77.  
Es kommt auf die
angewandten Fähigkeiten
des Teams an, nicht auf die
individuellen Fähigkeiten.
Und genau das ist der Punkt. Entscheidend ist, was das Team, nicht was das Individuum
liefert. Entscheidend ist, was das Team versteht, nicht was das Individuum versteht. In der
Psychologie ist das Transactional Knowledge, also das angewandte Wissen.
Noch mal zum mitschreiben: Die individuelle Fähigkeit ist egal. Es zählt nur, was vom
gesamten Team auf die Strasse gebracht wird.

78. Team-Fähigkeiten
Individuelle

79. Fähigkeiten
Tuckman Model
Und zwar genau deshalb. Wenn jemand sich selbst in den Vordergrund stellt, und es ihm / ihr
um seine eigenen Fähigkeiten geht, hat er in einer komplexen Welt ein Problem - denn er
kann immer nur unten links landen. Wer wiederum versucht Teil eines Teams zu sein kann er
deutlich performanter sein - nur dass die Performance dann wieder nicht klar individuell
zuzuordnen ist.

80. The highest performing (SCRUM) Team
ever recorded was a Borland Team audited
by Bell Labs. They were 50 times faster
than waterfall Team industry average.
Der Punkt ist aber - genau da oben rechts in der Ecke wohnen die Hyperperformanten Teams.
Die Frage ist natürlich, warum findet das ausgerechnet in unserer Branche statt, und nicht
woanders?

81. Die wichtigste Leistung, die das
Management im 21. Jahrhundert erbringen
muss, besteht darin, auf ähnliche Weise die
Produktivität der Wissensarbeit und der
Wissensarbeiter zu steigern.
?
Und wie machen wir das?
Die Antwort ist ganz einfach: wir sind die Maschinenbauer des Informationszeitalter.
Die Industrialisierung hat über Maschinen die manuelle Arbeit automatisiert, wir
automatisieren über Software die Wissensarbeit. Damals war der Preis dafür die
Spezialisierung, heute ist der Preis die Komplexität - und Komplexität ist etwas, mit dem
Individuen nicht umgehen können, sehr wohl aber Teams mit kontinuierlicher Verbesserung
und Adaption.

82. Die wichtigste Leistung, die das
Management im 21. Jahrhundert erbringen
muss, besteht darin, auf ähnliche Weise die
Produktivität der Wissensarbeit und der
Wissensarbeiter zu steigern.
Automatisierung
Teams für Komplexität
?
Und wie machen wir das?
Die Antwort ist ganz einfach: wir sind die Maschinenbauer des Informationszeitalter.
Die Industrialisierung hat über Maschinen die manuelle Arbeit automatisiert, wir
automatisieren über Software die Wissensarbeit. Damals war der Preis dafür die
Spezialisierung, heute ist der Preis die Komplexität - und Komplexität ist etwas, mit dem
Individuen nicht umgehen können, sehr wohl aber Teams mit kontinuierlicher Verbesserung
und Adaption.

83. 
„Ok, aber jetzt mal in Echt,
bekomm ich das auch?
Oder ist das nur Theorie-Blah?“
Die eigentliche Frage für uns ist aber nicht, ob Peter Drucker am Ende des Tages Recht hatte,
sondern ob es daraus für uns was zu schlussfolgern gibt. Wir wissen jetzt, dass wir
komplementäre Kompetenzen, möglichst viel gemeinsames mentales Modell und die
bewusste Ausnutzung der Teamfähigkeiten benötigt wird. Wie komme ich dahin?

84. 
Zunächst einmal: wo steht mein Team gerade? Das Buch Tribal Leadership von den Herr
Logan und King und Frau Fischer-Wright hat das in mehrere Levels verteilt, und diese
beschreiben gut, wie es sich anfühlt, in einem Team diesen Levels zu arbeiten.
Der erste Level sind die Leute feindlich eingestellt, alles wird als unfair wahrgenommen, die
Gesamtsituation ist doof. Beim zweiten Level ist man auf einem „ich kenne das schon und
habe es scheitern sehen“, Sarkasmus dominiert.
Beim dritten Level, der am meisten verbreitet ist, treibt das Ego voran - man gewinnt
individuell, und kommt individuell weiter. Man würde viel mehr leisten, wenn die anderen nur
auch so mitziehen würden.Level 4 ist endlich ein echtes Team. Ich bin nicht besser als meine
Kollegen, sie sind nicht besser als ich. Wir gewinnen zusammen, und mein Team ist besser
als andere Teams. Level 5 ist der Idealzustand: Es geht uns nicht mehr um Konkurrenz,
sondern darum, etwas zu bewegen. Wir machen etwas, was wirklich etwas bewegt, und
Konkurrenz wird als „Hey, geil, mit denen zusammen können wir noch mehr erreichen“

85. You

86.
are

87.
here.

Darf ich mal fragen, wer von Euch auf dem Level „Personal Domination“ steht? Statistisch
sollten jetzt 50% der Hände nach oben gehen, dank Illusiory Superiority werden es vermutlich
ein paar weniger sein.
Aber wie kommen wir auf den nächsten Level?

88. 
Become a Better Team
Wie komme ich einen Level höher? Wie werde ich ein besseres Team?

89. 
1. die kognitiven Verzerrungen erkennen
2. sie als Chancen nutzen
3. ein gemeinsames Bild formen,
Selbstbild===Fremdbild
Become a Better Team
Erster Schritt:
Die Verhaltensmuster der anderen verstehen und als Chance nutzen. Wenn ich wie Agent J
und Agend F am Anfang den anderen nicht verstehe, und deshalb in eine persönliche
Konkurrenz gehe, kann ich nicht über Level 3 - Lone Warrior - hinauskommen, wie es in den
meisten Teams auch so passiert. Damit ich in den „We‘re great“-Modus komme muss ich sie
auf Augenhöhe wahrnehmen, und dazu brauche ich ein gemeinsames Bild, das ihre Vorteile
deutlich macht.

90. 
Tools: Moving Motivators
http://www.happymelly.com/an-easy-way-to-talk-about-serious-things/
Become a Better Team
Ein schönes Tool dazu sind die Moving Motivators von Happy Melly / Jurgen Appelo von
Management 3.0 - da findet man, analog zu den Myers-Briggs-Bögen, heraus, was den
Kollegen wichtig ist und welche Prios sie haben. Daraus muss ich keine Schlüsse ziehen, aber
ich habe ein gemeinsames Wissen, auf dem ich arbeiten kann. Wenn jemand Mastery
fokussiert, dann weiss ich, wen ich für komplizierte Tasks einsetze. Wenn jemand Ordnung
braucht, dann sollte er Prozesse maintainen oder Themen wie Qualität, Refactoring oder
Wartung angehen. Jemand der von Ehre motiviert sind sollte die Erfolge des Teams im Review
zeigen. etc.

91. Tools: Pairing
Pair Programming
http://www.flickr.com/photos/rafaelmob/
Pair „Working“ mit Nondevs
Mob „Programming“
Pair Programming Matrix
Noch ein Tool, das gut wirkt ist Pairing, oder, noch besser mit noch mehr Leuten. Wer macht
hier alles Pair Programming? Wer nur im eigenen Team?
Ich habe es selbst schon in der Praxis gesehen, wer noch Front/Backend oder Development/
Grafik-Trennung hat: macht Pair Programming - oder eben auch Pair Design.
Noch neuer ist Mob Programming, wo wirklich alle - inklusive des Kunden - bei einer
Programmiersession sind. Das ist ein perfekter Weg, um ein gemeinsames Mentales Modell
zu bekommen.

92. 
Tools: Peer Review
Fokus: die angewandten
Fähigkeiten im Team
Das nächste wichtige Tool ist Peer Review. Peer Review heisst: meine Kollegen bewerten mich,
und zwar diejenigen, die mich meiner Ansicht nach am besten beurteilen können.
Und im Fokus stehen weder Fähigkeiten technischer noch Sozialer Natur, sondern die
Teilhabe an den angewandten Fähigkeiten im Team. Bei uns gibt es einen Bogen dazu, der
nur darauf abzielt, wie jemand im Team wirkt. In der Praxis ist es ja auch egal, was jemand
könnte - entscheidend ist, wie er tatsächlich wirkt.