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Fachvortrag am 19.09.2007 im Rahmen der REFA Fachtagung „Wissen managen“ an der Deutschen Management Akademie (DMAN) 100 Jahre Wissensmanagement – wo stehen wir heute? Bild: Ron Dvir
COGNEON – Wir über uns Unsere Mission:  Wir helfen Menschen und Organisationen durch Wissen richtig zu handeln. Branchenfokus:  Engineering-Branchen (Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Medizintechnik) Reichweite:  Sitz in Erlangen, Einsatzgebiet weltweit Kunden:  Audi, BMW, Bosch, Elektrobit, Johnson Controls, Leoni, LTB, Metro, Salzgitter, Schaeffler, Telekom, TRW, VW, WaveLight etc.
Simon Dückert Dipl.-Ing. Elektrotechnik (Nachrichtentechnik) Digitale Nachrichtentechnik im Fraunhofer IIS Aufbau eines Wissensmanagement-Systems für das Fraunhofer IIS Gründung der Cogneon GmbH im Jahr 2001 Vizepräsident der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. Beispiele Projekterfahrungen: Expert Debriefing, Wissenslandkarten, Project Debriefing, Communities of Practice, Wissensmanagement-Modell, Taxonomien, Web 2.0 Automotive Tier1 Expert Debriefing, Wiki, Wissenslandkarte, Un-Conference Maschinenbau Wiki, Wissenslandkarten, Project Debriefing, wissensorientiertes Projektmanagement, Yellow Paging, Wissensmanagement-Modell Telekommunikation, Software Praxisleitfaden WM, Ablagesystematik, Communities of Practice, Wissenslandkarten, Wissensaudit, Wissensstrategie  Automotive, Tier1 Wissensbasen, Wissenslandkarten, Expert Debriefing, Project Debriefing, Wissensportal, Wissensstrukturierung, Wiki, Wissensmanagement-Modell Automotive, OEM Schwerpunkte Branche
Aufgabe:   Notieren Sie Ihre Definition von Wissensmanagement auf die gelbe Karte. Meine Definition von Wissensmanagement:
Frage:   was glauben Sie, weiß die REFA über Wissensmanagement? 1.) Wenn REFA wüsste, was REFA weiß. 2.) Wenn REFA wüsste, was REFA wissen sollte.
Was ist Wissen? Kommunikation Dokumentation Auffinden Knowledge = justified true belief 95% 5% Beobachtung
Menschenbild und Wissen
Was ist Management? Plan Act Check Enable Do Lead Manager Worker Top-Manager
Eine  kurze  Geschichte des Management Von Taylorismus bis Toyotismus
Eine  kurze  Geschichte des Management von Taylorismus bis Toyotismus 1900 2000 HBS degree in business management based on Taylors ideas (1908) Deming geht zur JUSE nach Japan (1950) Balanced Scorecard veröffentlicht (1996) ISO 9000:2000 introduced Sakichi invents Toyoda Power Loom (1896) Priciples of Scientific Management veröffentlicht (1911) „ Captains of Innovation“, „Best of both worlds“ Kiichiro founds Toyota Motor Corporationvisits Ford plant (1933) Eiji visits Ford‘s plant (1950) The Practice of Management veröffentlicht (1954) Taiichi Ohno „develops“ TPS (70s) Ford recruits Deming (1981)
Taylorismus –  Mass Production Principles of Scientific Management
Taylor‘s Principles of Scientific Management Replace rule-of-thumb work methods with methods based on a scientific study of the  tasks . Scientifically select, train, and develop each worker rather than passively leaving them to train themselves. Cooperate with the workers to ensure that the scientifically developed methods are being followed. Divide work nearly equally between managers and workers, so that the  managers  apply scientific management principles to planning the work and the  workers  actually perform the tasks.
Deming und TQM „ If you can‘t describe what you are doing as a process, you don‘t know what you are doing“ W.E. Deming (1900-1993)
Demings 14 Key Principles for Management Create constancy of purpose for the improvement of product and service, with the aim to become competitive, stay in business, and provide jobs. Adopt a new philosophy of cooperation (win-win) in which everybody wins and put it into practice by teaching it to employees, customers and suppliers. Cease dependence on mass inspection to achieve quality. Instead, improve the process and build quality into the product in the first place. End the practice of awarding business on the basis of price tag alone. Instead, minimize total cost in the long run. Move toward a single supplier for any one item, based on a long-term relationship of loyalty and trust. Improve constantly, and forever, the system of production, service, planning, of any activity. This will improve quality and productivity and thus constantly decrease costs. Institute training for skills. Adopt and institute leadership for the management of people, recognizing their different abilities, capabilities, and aspiration. The aim of leadership should be to help people, machines, and gadgets do a better job. Leadership of management is in need of overhaul, as well as leadership of production workers. Drive out fear and build trust so that everyone can work more effectively. Break down barriers between departments. Abolish competition and build a win-win system of cooperation within the organization. People in research, design, sales, and production must work as a team to foresee problems of production and use that might be encountered with the product or service. Eliminate slogans, exhortations, and targets asking for zero defects or new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership. Remove barriers that rob people of joy in their work. This will mean abolishing the annual rating or merit system that ranks people and creates competition and conflict. Institute a vigorous program of education and self-improvement. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.
The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Robert Kaplan David Norton
The Balanced Scorecard Vision and Strategy Learning and Growth Perspective Internal Business Process Perspective Customer Perspective Financial Perspective Je Perspektive: Objectives Measures Targets Initiatives
ISO 9001:2000 Prozessorientierung, kontinuierliche Verbesserung (PDCA-Zyklus)
„Prozess sein“ vs. „Prozess beschreiben“ 6 CO 2  + 6 H 2 O -> C 6 H 12 O 6  + 6 O 2   und  nicht Organisation =  ∑ Prozesse Organisation =  ∑ Prozessdokumentation und  nicht Bild: Ron Dvir
DIN EN ISO 9000:2000 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement „ Eine Tätigkeit, die die Ressourcen verwendet, um die Umwandlung von Eingaben (Input) in Ergebnisse (Output) zu ermöglichen, kann als Prozess angesehen werden.“ „ Oft bildet das Ergebnis des einen Prozesses die direkte Eingabe für den nächsten.“ „ Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation […] kann als prozessorientierter Ansatz bezeichnet werden.“ Processes Input Output Ressources
Toyotismus –  Lean Production „ Toyota is as much a state of mind as it is a car company.“ Sakichi Toyoda (1867-1930) Kiichiro Toyoda (1894-1952) Kiichiro Toyoda (1913) Taiichi Ohno (1912-1990
Toyota‘s 14 Management Principles Section I: Long-Term Philosophy Principle 1. Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short term financial goals Section II: The Right Process will Produce the Right Results …  Principle 2-8 … Section III: Add value to the Organization by Developing Your People and Partners …  Principle 9-11 … Section IV: Continuously Solving Root Problems Drives Organisational Learning Principle 12. Go and see for yourself (genchi genbutsu) Principle 13. Make decisions slowly by consensus; implement decisions rapidly (nemawashi) Principle 14. Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen)
Unsere  Schlussfolgerungen Das Cogneon Wissensmanagement System
Erkenntnisse Wissensmanagement = wissensorientierte Unternehmensführung. Wissen ist  immer  an den Menschen gebunden. Manager    Wissensmanager (WM), Arbeiter    Wissensarbeiter (WA). Wissensmanager und Wissensarbeiter sind „gleich viel wert“. Wissensmanagement kann nicht „eingeführt“, sondern nur „kultiviert“ werden (Organisationsentwicklung). Kritische Erfolgsfaktoren IT ist es nicht, Prozessorientierung + Kaizen ist wichtig, Lean als Ideal ist wichtig, „ Menschenorientierung“ ist entscheidend. Organisation ist ein komplexes, adaptives System. Organisation ist ein sozio-technisches System. Die „Lernende Organisation“ ist das Ideal. Ein Modell des Systems wird für dessen Management benötigt    Wissensmanagement-Modell.
Bestandteile des Cogneon Wissensmanagement Systems Vorgehensmodell WM Modelle GKM Modell (i.V.) NKM Modell (i.V.) RKM Modell (i.V.) CKM Modell TKM Modell PKM Modell Methoden (Leitfäden) Ablagesystematik Communities of Practice Expert Debriefing Future Center Intellectual Capital Report Job Map Project Briefing/Debriefing Selbstmanagement Unconference Wissensaudit Wissenslandkarte Wissensportale Wissensstrategie Wiki-Wissensbasen Web 2.0 (Weblogs  etc.) World Café Hinweis:  ich spreche heute nicht über Methoden, da diese jeweils ein Vortrag für sich wären.
Vorgehensmodell
Initiative vs. Organisationsentwicklung Wissensmanagement-Initiative (z.B. Expert Debriefing) Organisationsentwicklung Lernende Organisation vs.
Wissensaudit mit Szenariotrichter und Storyboard Vergangenheit Zukunft 2.0 Heute Gegenwart Zeit Ereignisse in der Vergangenheit WM-Vision 2010 WM-Strategie WM-Roadmap (-Initiativen) 1.0 Aktuelle Situation (Hypothesen) Gleicher‘s Formula for Change: D x F x V > R
Wissensmanagement Modell
COGNEON Wissensmanagement-Modell Lernende Organisation Wissensbasis Prozesse Produkte Kunden © 2007 Cogneon GmbH Kunden Lernen Umwelt Lieferanten Partner Menschen Infrastruktur Inhalte
COGNEON Wissensmanagement-Modell Lernende Organisation Wissensbasis Prozesse Produkte Kunden © 2007 Cogneon GmbH Kunden Lernen Umwelt Lieferanten Partner Menschen Infrastruktur Inhalte Wissenslandkarte Communities of Practice Wiki Job Map Project Debriefing Wissensorientierte Ablagesystematik Expert Debriefing Wissensstrategie Yellow Pages Wissensportal Geschäftsstrategie Telefonbuch Docbase Mitarbeitergespräche Prozesslandkarte Prozessbeschreibung Suchmaschine Wissenskultur
COGNEON CKM Modell Bausteinmodell von Probst, von Krogh/Nonaka Organisation Knowledge Management Knowledge Work  Knowledge Goals Knowledge Controlling Knowledge Identification Knowledge Akquisition Knowledge Development Knowledge Distribution Knowledge Usage Knowledge Retention Knowledge Enabling
COGNEON CKM Modell - Betrachtung des gesamten sozio-technischen Systems Lieferanten K Organisation Kernprozesse Kunden Kunden Umgebung Führungs- prozesse Unterstützungs- prozesse IT QM HR FI … P5 P1 P4 P6 P7 P3 P2 F U K F U K F U KVP Mission Vision PK PR Gesellschaft Markt Umwelt COGNEON CKM Framework v 2.4 © COGNEON 2006 Werte Produkte Strategie Initiativen
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COGNEON CKM Modell Beispiel Konzeptualisierung
Cogneon TKM Modell Wissensbasis Projekt Kernprodukte Fachwissen Prozesswissen Produkt Kunde Kunde Projekt-Debriefing Projekt-Briefing Bedürfnis © 2006 Cogneon GmbH P P P P AAR/Scrum Learn before! Learn during! Learn after!
COGNEON PKM Modell Prozesse Aufgaben Persönliche Wissensbasis Informations-Portfolio Presse, Bücher, Fachzeitschriften Weblogs, Podcasts, Diskussionsforen Internet, Intranet Maillisten, … Publikations-Portfolio E-Mail, Newsletter, Weblog, Diskussions- Forum, Berichte, … (Interne) Kunden (Interne) Lieferanten Rollen 6 2 7 4 5 1 Kompetenzen 3 OE- WB O- WB 9 8 10 11 Soziales Netzwerk
COGNEON RKM Modell Metropolregion Nürnberg Wirtschaft Hochschule Schule Vorschule Innovationsprozess Ideation Invention Commercialization Product Region x Region z Region y Markt Vision Strategie Initiativen Mittler
Zum Weiterstöbern Veranstaltungen, Communities, Zeitschriften und Bücher
WM-Veranstaltungen Knowtech WM-Symposium I-Know European KM Thought Leader Forum ICKM Global Knowledge Based Development Week
WM-Communities Gesellschaft für WM e.V. Plattform WM Knowledgeboard KM4Dev(elopment) actKM New Club of Paris
WM-Zeitschriften Inside Knowledge Global Knowledge Review Journal of KM KM Pro Journal The Learning Organization Lernende Organisation
WM-Bücher Ludwig Wiesenbauer Probst, Raub, Romhardt Klaus North Nonaka, Takeuchi Peter Senge Jeffrey Liker
Ich wünsche Ihnen eine gute Reise in die Wissensgesellschaft. Vielen Dank!
Kontakt Cogneon GmbH Henkestr. 91 D-91052 Erlangen http://www.cogneon.de Hr. Simon Dückert [email_address] +49 9131 616 6666

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Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19

  • 1. Fachvortrag am 19.09.2007 im Rahmen der REFA Fachtagung „Wissen managen“ an der Deutschen Management Akademie (DMAN) 100 Jahre Wissensmanagement – wo stehen wir heute? Bild: Ron Dvir
  • 2. COGNEON – Wir über uns Unsere Mission: Wir helfen Menschen und Organisationen durch Wissen richtig zu handeln. Branchenfokus: Engineering-Branchen (Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Medizintechnik) Reichweite: Sitz in Erlangen, Einsatzgebiet weltweit Kunden: Audi, BMW, Bosch, Elektrobit, Johnson Controls, Leoni, LTB, Metro, Salzgitter, Schaeffler, Telekom, TRW, VW, WaveLight etc.
  • 3. Simon Dückert Dipl.-Ing. Elektrotechnik (Nachrichtentechnik) Digitale Nachrichtentechnik im Fraunhofer IIS Aufbau eines Wissensmanagement-Systems für das Fraunhofer IIS Gründung der Cogneon GmbH im Jahr 2001 Vizepräsident der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. Beispiele Projekterfahrungen: Expert Debriefing, Wissenslandkarten, Project Debriefing, Communities of Practice, Wissensmanagement-Modell, Taxonomien, Web 2.0 Automotive Tier1 Expert Debriefing, Wiki, Wissenslandkarte, Un-Conference Maschinenbau Wiki, Wissenslandkarten, Project Debriefing, wissensorientiertes Projektmanagement, Yellow Paging, Wissensmanagement-Modell Telekommunikation, Software Praxisleitfaden WM, Ablagesystematik, Communities of Practice, Wissenslandkarten, Wissensaudit, Wissensstrategie Automotive, Tier1 Wissensbasen, Wissenslandkarten, Expert Debriefing, Project Debriefing, Wissensportal, Wissensstrukturierung, Wiki, Wissensmanagement-Modell Automotive, OEM Schwerpunkte Branche
  • 4. Aufgabe: Notieren Sie Ihre Definition von Wissensmanagement auf die gelbe Karte. Meine Definition von Wissensmanagement:
  • 5. Frage: was glauben Sie, weiß die REFA über Wissensmanagement? 1.) Wenn REFA wüsste, was REFA weiß. 2.) Wenn REFA wüsste, was REFA wissen sollte.
  • 6. Was ist Wissen? Kommunikation Dokumentation Auffinden Knowledge = justified true belief 95% 5% Beobachtung
  • 8. Was ist Management? Plan Act Check Enable Do Lead Manager Worker Top-Manager
  • 9. Eine kurze Geschichte des Management Von Taylorismus bis Toyotismus
  • 10. Eine kurze Geschichte des Management von Taylorismus bis Toyotismus 1900 2000 HBS degree in business management based on Taylors ideas (1908) Deming geht zur JUSE nach Japan (1950) Balanced Scorecard veröffentlicht (1996) ISO 9000:2000 introduced Sakichi invents Toyoda Power Loom (1896) Priciples of Scientific Management veröffentlicht (1911) „ Captains of Innovation“, „Best of both worlds“ Kiichiro founds Toyota Motor Corporationvisits Ford plant (1933) Eiji visits Ford‘s plant (1950) The Practice of Management veröffentlicht (1954) Taiichi Ohno „develops“ TPS (70s) Ford recruits Deming (1981)
  • 11. Taylorismus – Mass Production Principles of Scientific Management
  • 12. Taylor‘s Principles of Scientific Management Replace rule-of-thumb work methods with methods based on a scientific study of the tasks . Scientifically select, train, and develop each worker rather than passively leaving them to train themselves. Cooperate with the workers to ensure that the scientifically developed methods are being followed. Divide work nearly equally between managers and workers, so that the managers apply scientific management principles to planning the work and the workers actually perform the tasks.
  • 13. Deming und TQM „ If you can‘t describe what you are doing as a process, you don‘t know what you are doing“ W.E. Deming (1900-1993)
  • 14. Demings 14 Key Principles for Management Create constancy of purpose for the improvement of product and service, with the aim to become competitive, stay in business, and provide jobs. Adopt a new philosophy of cooperation (win-win) in which everybody wins and put it into practice by teaching it to employees, customers and suppliers. Cease dependence on mass inspection to achieve quality. Instead, improve the process and build quality into the product in the first place. End the practice of awarding business on the basis of price tag alone. Instead, minimize total cost in the long run. Move toward a single supplier for any one item, based on a long-term relationship of loyalty and trust. Improve constantly, and forever, the system of production, service, planning, of any activity. This will improve quality and productivity and thus constantly decrease costs. Institute training for skills. Adopt and institute leadership for the management of people, recognizing their different abilities, capabilities, and aspiration. The aim of leadership should be to help people, machines, and gadgets do a better job. Leadership of management is in need of overhaul, as well as leadership of production workers. Drive out fear and build trust so that everyone can work more effectively. Break down barriers between departments. Abolish competition and build a win-win system of cooperation within the organization. People in research, design, sales, and production must work as a team to foresee problems of production and use that might be encountered with the product or service. Eliminate slogans, exhortations, and targets asking for zero defects or new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership. Remove barriers that rob people of joy in their work. This will mean abolishing the annual rating or merit system that ranks people and creates competition and conflict. Institute a vigorous program of education and self-improvement. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.
  • 15. The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Robert Kaplan David Norton
  • 16. The Balanced Scorecard Vision and Strategy Learning and Growth Perspective Internal Business Process Perspective Customer Perspective Financial Perspective Je Perspektive: Objectives Measures Targets Initiatives
  • 17. ISO 9001:2000 Prozessorientierung, kontinuierliche Verbesserung (PDCA-Zyklus)
  • 18. „Prozess sein“ vs. „Prozess beschreiben“ 6 CO 2 + 6 H 2 O -> C 6 H 12 O 6 + 6 O 2 und nicht Organisation = ∑ Prozesse Organisation = ∑ Prozessdokumentation und nicht Bild: Ron Dvir
  • 19. DIN EN ISO 9000:2000 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement „ Eine Tätigkeit, die die Ressourcen verwendet, um die Umwandlung von Eingaben (Input) in Ergebnisse (Output) zu ermöglichen, kann als Prozess angesehen werden.“ „ Oft bildet das Ergebnis des einen Prozesses die direkte Eingabe für den nächsten.“ „ Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation […] kann als prozessorientierter Ansatz bezeichnet werden.“ Processes Input Output Ressources
  • 20. Toyotismus – Lean Production „ Toyota is as much a state of mind as it is a car company.“ Sakichi Toyoda (1867-1930) Kiichiro Toyoda (1894-1952) Kiichiro Toyoda (1913) Taiichi Ohno (1912-1990
  • 21. Toyota‘s 14 Management Principles Section I: Long-Term Philosophy Principle 1. Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short term financial goals Section II: The Right Process will Produce the Right Results … Principle 2-8 … Section III: Add value to the Organization by Developing Your People and Partners … Principle 9-11 … Section IV: Continuously Solving Root Problems Drives Organisational Learning Principle 12. Go and see for yourself (genchi genbutsu) Principle 13. Make decisions slowly by consensus; implement decisions rapidly (nemawashi) Principle 14. Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen)
  • 22. Unsere Schlussfolgerungen Das Cogneon Wissensmanagement System
  • 23. Erkenntnisse Wissensmanagement = wissensorientierte Unternehmensführung. Wissen ist immer an den Menschen gebunden. Manager  Wissensmanager (WM), Arbeiter  Wissensarbeiter (WA). Wissensmanager und Wissensarbeiter sind „gleich viel wert“. Wissensmanagement kann nicht „eingeführt“, sondern nur „kultiviert“ werden (Organisationsentwicklung). Kritische Erfolgsfaktoren IT ist es nicht, Prozessorientierung + Kaizen ist wichtig, Lean als Ideal ist wichtig, „ Menschenorientierung“ ist entscheidend. Organisation ist ein komplexes, adaptives System. Organisation ist ein sozio-technisches System. Die „Lernende Organisation“ ist das Ideal. Ein Modell des Systems wird für dessen Management benötigt  Wissensmanagement-Modell.
  • 24. Bestandteile des Cogneon Wissensmanagement Systems Vorgehensmodell WM Modelle GKM Modell (i.V.) NKM Modell (i.V.) RKM Modell (i.V.) CKM Modell TKM Modell PKM Modell Methoden (Leitfäden) Ablagesystematik Communities of Practice Expert Debriefing Future Center Intellectual Capital Report Job Map Project Briefing/Debriefing Selbstmanagement Unconference Wissensaudit Wissenslandkarte Wissensportale Wissensstrategie Wiki-Wissensbasen Web 2.0 (Weblogs etc.) World Café Hinweis: ich spreche heute nicht über Methoden, da diese jeweils ein Vortrag für sich wären.
  • 26. Initiative vs. Organisationsentwicklung Wissensmanagement-Initiative (z.B. Expert Debriefing) Organisationsentwicklung Lernende Organisation vs.
  • 27. Wissensaudit mit Szenariotrichter und Storyboard Vergangenheit Zukunft 2.0 Heute Gegenwart Zeit Ereignisse in der Vergangenheit WM-Vision 2010 WM-Strategie WM-Roadmap (-Initiativen) 1.0 Aktuelle Situation (Hypothesen) Gleicher‘s Formula for Change: D x F x V > R
  • 29. COGNEON Wissensmanagement-Modell Lernende Organisation Wissensbasis Prozesse Produkte Kunden © 2007 Cogneon GmbH Kunden Lernen Umwelt Lieferanten Partner Menschen Infrastruktur Inhalte
  • 30. COGNEON Wissensmanagement-Modell Lernende Organisation Wissensbasis Prozesse Produkte Kunden © 2007 Cogneon GmbH Kunden Lernen Umwelt Lieferanten Partner Menschen Infrastruktur Inhalte Wissenslandkarte Communities of Practice Wiki Job Map Project Debriefing Wissensorientierte Ablagesystematik Expert Debriefing Wissensstrategie Yellow Pages Wissensportal Geschäftsstrategie Telefonbuch Docbase Mitarbeitergespräche Prozesslandkarte Prozessbeschreibung Suchmaschine Wissenskultur
  • 31. COGNEON CKM Modell Bausteinmodell von Probst, von Krogh/Nonaka Organisation Knowledge Management Knowledge Work Knowledge Goals Knowledge Controlling Knowledge Identification Knowledge Akquisition Knowledge Development Knowledge Distribution Knowledge Usage Knowledge Retention Knowledge Enabling
  • 32. COGNEON CKM Modell - Betrachtung des gesamten sozio-technischen Systems Lieferanten K Organisation Kernprozesse Kunden Kunden Umgebung Führungs- prozesse Unterstützungs- prozesse IT QM HR FI … P5 P1 P4 P6 P7 P3 P2 F U K F U K F U KVP Mission Vision PK PR Gesellschaft Markt Umwelt COGNEON CKM Framework v 2.4 © COGNEON 2006 Werte Produkte Strategie Initiativen
  • 33. COGNEON CKM Modell - Betrachtung des gesamten sozio-technischen Systems Lieferanten K Organisation Kernprozesse Kunden Kunden Umgebung Führungs- prozesse Unterstützungs- prozesse IT QM HR FI … P5 P1 P4 P6 P7 P3 P2 F U K F U K F U KVP Mission Vision PK PR Gesellschaft Markt Umwelt COGNEON CKM Framework v 2.4 © COGNEON 2006 Werte Produkte Prozesswissen Lieferanten- wissen Markt- wissen Fachwissen Wissensobjekte Kunden- wissen Organisationswissen Wissensträger Wissenslandkarte Führungswissen Produkt- wissen Strategie Initiativen
  • 34. COGNEON CKM Modell Beispiel Konzeptualisierung
  • 35. Cogneon TKM Modell Wissensbasis Projekt Kernprodukte Fachwissen Prozesswissen Produkt Kunde Kunde Projekt-Debriefing Projekt-Briefing Bedürfnis © 2006 Cogneon GmbH P P P P AAR/Scrum Learn before! Learn during! Learn after!
  • 36. COGNEON PKM Modell Prozesse Aufgaben Persönliche Wissensbasis Informations-Portfolio Presse, Bücher, Fachzeitschriften Weblogs, Podcasts, Diskussionsforen Internet, Intranet Maillisten, … Publikations-Portfolio E-Mail, Newsletter, Weblog, Diskussions- Forum, Berichte, … (Interne) Kunden (Interne) Lieferanten Rollen 6 2 7 4 5 1 Kompetenzen 3 OE- WB O- WB 9 8 10 11 Soziales Netzwerk
  • 37. COGNEON RKM Modell Metropolregion Nürnberg Wirtschaft Hochschule Schule Vorschule Innovationsprozess Ideation Invention Commercialization Product Region x Region z Region y Markt Vision Strategie Initiativen Mittler
  • 38. Zum Weiterstöbern Veranstaltungen, Communities, Zeitschriften und Bücher
  • 39. WM-Veranstaltungen Knowtech WM-Symposium I-Know European KM Thought Leader Forum ICKM Global Knowledge Based Development Week
  • 40. WM-Communities Gesellschaft für WM e.V. Plattform WM Knowledgeboard KM4Dev(elopment) actKM New Club of Paris
  • 41. WM-Zeitschriften Inside Knowledge Global Knowledge Review Journal of KM KM Pro Journal The Learning Organization Lernende Organisation
  • 42. WM-Bücher Ludwig Wiesenbauer Probst, Raub, Romhardt Klaus North Nonaka, Takeuchi Peter Senge Jeffrey Liker
  • 43. Ich wünsche Ihnen eine gute Reise in die Wissensgesellschaft. Vielen Dank!
  • 44. Kontakt Cogneon GmbH Henkestr. 91 D-91052 Erlangen http://www.cogneon.de Hr. Simon Dückert [email_address] +49 9131 616 6666