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Produktive teams
Die wichtigste und wahrlich einzigartige
Leistung des Managements im 20.
Jahrhundert bestand darin, die Produktivät
des manuellen Arbeiters in der Fertigung
um das 50fache zu steigern.
Automatisierung
Spezialisierung
Die wichtigste und wahrlich einzigartige
Leistung des Managements im 20.
Jahrhundert bestand darin, die Produktivät
des manuellen Arbeiters in der Fertigung
um das 50fache zu steigern.
Die wichtigste Leistung, die das
Management im 21. Jahrhundert erbringen
muss, besteht darin, auf ähnliche Weise die
Produktivität der Wissensarbeit und der
Wissensarbeiter zu steigern.
Die wichtigste und wahrlich einzigartige
Leistung des Managements im 20.
Jahrhundert bestand darin, die Produktivät
des manuellen Arbeiters in der Fertigung
um das 50fache zu steigern.
Könnt Ihr Eure
Produktivität um
Faktor 50 steigern?
Dann würde Faktor
25 mehr Gehalt OK
sein, oder?
Produktive teams
The highest performing (SCRUM) Team ever
recorded was a Borland Team audited by Bell Labs.
They were 50 times faster than waterfall Team
industry average.
The highest performing (SCRUM) Team
ever recorded was a Borland Team audited
by Bell Labs. They were 50 times faster
than waterfall Team industry average.
The highest performing (SCRUM) Team ever
recorded was a Borland Team audited by Bell Labs.
They were 50 times faster than waterfall Team
industry average.
Produktive teams
Warum sind
wir heute nicht
so produktiv?
"Im Angebot fehlt noch, dass wir den Release
nicht per Puppet deployen.
Das machen wir auf keinen Fall, da schreiben
wir rein, dass es auf jeden Fall wie gehabt
.tar.gz und entpacken bleibt.
Die Fachabteilung nutzt das sonst skrupellos
aus und will gleich alles haben."
„Du immer mit Deinem Misstrauen.
Selbst wenn die Puppet wollen habe ich Dir
das in 2 Stunden hinkonfiguriert.
Das zahlt sich schon während der
Entwicklung 3 mal aus.“
"Poah, du weisst genau, dass Deine
Schätzungen nie stimmen.
Wenn wir schon SCM machen, dann lieber
Chef, und nicht Puppet".
"Im Angebot fehlt noch, dass wir den Release
nicht per Puppet deployen.
„Need for Closure“
Das machen wir auf keinen Fall, da schreiben
wir rein, dass es auf jeden Fall wie gehabt
.tar.gz und entpacken bleibt.
„Status Quo Bias“
Die Fachabteilung nutzt das sonst skrupellos
aus und will gleich alles haben."
„Naïve Cynism“
„Theory X“
Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen
Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo
irgendwie möglich.
Für den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellen-
wert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er
ist von Natur aus leistungsbereit und von innen
motiviert.
„Theory Y“
„Theory X“
Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen
Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo
irgendwie möglich.
Für den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellen-
wert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er
ist von Natur aus leistungsbereit und von innen
motiviert.
„Theory Y“
„Theory X“
Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen
Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo
irgendwie möglich.
Für den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellen-
wert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er
ist von Natur aus leistungsbereit und von innen
motiviert.
„Theory Y“
„Theory X“
Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen
Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo
irgendwie möglich.
Ganze Management-Strategien
basieren auf dieser
kognitiven Verzerrung.
„Naïve Cynism“
„Du immer mit Deinem Misstrauen.
„Attribution error“
Situativ versus Verhalten
Selbst wenn die Puppet wollen habe ich Dir
das in 2 Stunden hinkonfiguriert.
„Planning Fallacy“
Das zahlt sich schon während der
Entwicklung 3 mal aus.
„Optimism Bias“
"Poah, du weisst genau, dass Deine
Schätzungen nie stimmen.
„Illusory superiority“
Wer glaubt, dass er zu
den schlechteren 50%
Autofahrern hier im
Raum gehört?
Lake Wobegon Effekt:
80% der Leute
denken sie wären
überdurchschnittlich.
Wenn wir schon SCM machen, dann lieber
Chef, und nicht Puppet".
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Produktive teams
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Die Welt ist kompliziert/komplex,
ich habe nicht die Zeit alles zu verstehen,
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Produktive teams
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Psychologische
Typen
Introversion
Extroversion
Intuition
Sensing
Feeling
Thinking
Judging
Perceiving
Agent J
Extravert 78 %
Sensing 38 %
Feeling 81 %
Judging 11 %
Introvert 67 %
Intuition 38 %
Thinking 12 %
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Agent F
Introvert 67 %
Intuition 38 %
Thinking 12 %
Perceiving 33 %
Extravert 78 %
Sensing 38 %
Feeling 81 %
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richtig
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Introvert 67 %
Intuition 38 %
Thinking 12 %
Perceiving 33 %
Extravert 78 %
Sensing 38 %
Feeling 81 %
Judging 11 %
Meetings
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Meetings
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Introvert 67 %
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Thinking 12 %
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agil arbeiten?
Einfach
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Chaotisch
Lösung
vorhersagbar
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unvorhersagbar
Anforderungen
unvorhersagbar
Anforderungen
vorhersagbar
Einfach
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Chaotisch
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vorhersagbar
Lösung
unvorhersagbar
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vorhersagbar
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unvorhersagbar
Anforderungen
unvorhersagbar
Anforderungen
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Möglichst großes
mentales Modell des Systems:
• Zusammenhänge erkennen
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Um so größer das
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Gemeinsames mentales Modell
Widerspruch?!
Komplementäre Fähigkeiten
Gemeinsames mentales Modell
Introvert 67 %
Intuition 38 %
Thinking 12 %
Perceiving 33 %
Extravert 78 %
Sensing 38 %
Feeling 81 %
Judging 11 %
Komplementäre Fähigkeiten
Gemeinsames mentales Modell
Introvert 67 %
Intuition 38 %
Thinking 12 %
Perceiving 33 %
Extravert 78 %
Sensing 38 %
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Gegensätzliche Verhaltensmuster
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Tuckman Model
Forming
Storming
Norming
Performing
Tuckman Model
Forming
Storming
Norming
Performing
Tuckman Model
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Scrum Master?
Scrum Master?
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Produktivität der Wissensarbeit und der
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bekomm ich das auch?
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Produktive teams
You
are
here.
Become a Better Team
Become a Better Team
1. die kognitiven Verzerrungen erkennen
2. sie als Chancen nutzen
3. ein gemeinsames Bild formen,
Selbstbild===Fremdbild
Tools: Moving Motivators
http://www.happymelly.com/an-easy-way-to-talk-about-serious-things/
Become a Better Team
Pair Programming Matrix
Pair Programming
Pair „Working“ mit Nondevs
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Praise von Kollegen zu Kollegen
Tools: Kudos
Praise von Kollegen zu Kollegen
Tools: Kudos
Rollen werden vom Team
autonom und selbstorganisiert
vergeben und sind auf Zeit.
Keine fixen Titel und Rechte.
Tools: Selektiere Rollen statt
Positionen
Keine
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• Entscheidungen
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Tools: Emergente Verfahren
Wir sind die meiste Zeit über irrational.
Aber wir können das zu unserem Vorteil
nutzen, wenn wir es in Teams richtig
anwenden.
Im Gegenzug werden wir mit Performance
belohnt.
https://joind.in/talk/view/9511
http://slideshare.net/johannhartmann
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Produktive teams

Hinweis der Redaktion

  1. Kennt jemanden diesen Menschen? Das ist Peter F Drucker, einer der Päpste der Betriebswirtschaftslehre schlechthin. Er hat uns erfunden. Wir, das sind nämlich Wissensarbeiter - wir arbeiten mit geistigen Moves, nicht mit körperlicher Arbeit. Er hat Worte wie „Wissensarbeiter“ oder „Kernkompetenz“ überhaupt erst erfunden. Und er hat nicht nur das Wort erfunden, er ist auch massgeblich, wie man mit diesen Sachen umzugehen hat.
  2. Peter Drucker hat folgenden Satz gesagt: ...
  3. Ist das wirklich passiert? Ja, ist es - durch die Industrialisierung oder konkreter, durch die Automatisierung. Die Zerlegung der Arbeit in kleine Schritte, die Fliessbandarbeit, die Spezialisierung und die Maschinen haben dazu geführt, dass pro Arbeiter heute tatsächlich mehr als das 50fache von dem produziert wird, was 1900 der Fall war.
  4. Das Zitat hat aber eine zweite Hälfte, und die ist für uns, und für unser Jahrhundert. Den Satz muss man erst mal verdauen. Auf ähnliche Weise, das heisst um Faktor 50. Wir sind die Wissensarbeiter, der Satz könnte also genauso gut heissen ...
  5. Aber mal im Ernst - können wir das? In der Industrialisierung haben die das mit den beiden Tricks Arbeitsteilung und Automatisierung hinbekommen. Wer glaubt, dass das möglich ist? Welche Tricks sind das, die zu solchen Steigerungen führen können?
  6. Stellen wir uns mal vor, ich könnte das heute schon, mit meinem Team. Und wäre Faktor 50 effektiver als die Durchnittsteams da draussen. Dann wäre es in Ordnung, Faktor 25 mehr Gehalt zu bekommen, oder? Der Auftraggeber würde immer noch nur die Hälfte bezahlen und damit ein Bombengeschäft machen ...
  7. Kennt jemand diesen Herren? Das ist Jeff Sutherland, einer der Väter von Scrum.
  8. Und der hat folgendes gesagt. Das ist echt gemessen, das ist echt untersucht worden. Weder Borland, noch Bell Labs, noch Jeff Sutherland sind als Amateure oder Lügner verschrien.
  9. Weder Jeff Sutherland selbst, noch Bell Labs oder Borland sind als Lügner oder Spinner verschrien. Trotzdem behaupten die das. Mal ehrlich, Hand aufs Herz: Wer von Euch glaubt das?
  10. Als ich das das erste Mal gesehen habe, habe ich gedacht: WTF? Wie kann das zustande gekommen sein? Ich habe sogar auf dem CTO-Stammtisch in München eine Umfrage gemacht, wer das für echt hält - und niemand von ihnen hat das für möglich gehalten. Das ist eine Motivation für diesen Vortrag. Wie geht das? Was haben die gemacht? Ich will das auch, wo muss ich anfangen?
  11. Vermutlich liegt der Grund in der Komponente von IT-Systemen, die zu 70% aus Wasser besteht. Nämlich den biologischen Teilen eines Softwaresystems, also schlicht uns, den Developern, den Stakeholdern, den Nutzern. Aber was passiert mit der Wetware, dass sie 50 mal produktiver wird?
  12. Drehen wir die Frage doch einmal um. Warum sind wir heute 50 mal weniger produktiv? Was hindert uns daran, wie das Team bei Borland damals 50 mal produktiver als der Branchenschnitt zu sein?
  13. Schauen wir uns doch einmal eine typische Situation in unserer Arbeit an. Das ist eine typische Situation, wie sie bei uns vorkommen könnte. Hier der Kollege, der offensichtlich schlechte Erfahrungen mit Kunden gemacht hat.
  14. Und hier der Kollege, der auch schlechte Erfahrungen mit Kunden hat, aber mit ungebremsten Optimismus weitersegelt.
  15. Entgegnet wird daraufhin das hier. Offensichtlich kennen sich die beiden schon länger, und kennen die gegenseitigen Vorlieben und Schwächen.
  16. Wir steigen direkt ein mit der Diskussion eines Features, das nicht im Angebot ist, dessen Abwesenheit aber explizit in das Angebot genommen werden soll. Warum will ich das haben? Weil mir als Mensch Unsicherheiten nicht gefallen, ich möchte lieber die Dinge unter Dach & Fach haben. Alles sollte so früh wie möglich festgelegt werden, Unsicherheiten möchte ich gerne vermeiden.
  17. Eine bevorzugte Variante Closure zu erreichen ist einfach - es bleibt so wie es ist. Wir mögen Dinge, die so bleiben wie sie sind, das finden wir im Default erst mal gut, weil wir damit Risiko vermeiden. Das heisst „Status Quo Bias“ und hat erst mal nichts mit der Band zu tun. So wählen wir häufig auch da den gleichen Platz, wo wir freie Platzwahl haben.
  18. Das ist naiver Zynismus. Wir neigen dazu, die anderen für Egoisten zu halten. Uns selbst aber nicht.
  19. Vielleicht mal ein konkretes Beispiel: Wer kennt McGregors Theory X und Theory Y? Theory X sagt: der Mensch arbeitet nur, weil er Geld bekommt. Wenn er kein Geld bekommen würde, würde er nicht arbeiten, und ohne Kontrolle würde er vermutlich die Zeit mit irgendwas verbringen.
  20. Die Theory Y wiederum besagt, dass jeder Mensch gerne arbeitet, und seine Zufriedenheit daher kommt. Er ist von Natur aus leistungsbereit und arbeitet auch dann effektiv, wenn die Tür zu ist.
  21. Welche Gruppe haltet Ihr für weiter verbreitet? Wer denkt es wäre Theory X? Wer denkt es wäre Theory Y?
  22. Zu welcher Gruppe zählt ihr Euch selbst? Wer ist selbst eher Theory X? Wer ist eher Theory Y?
  23. Im Regelfall sehe ich die anderen als Egoistisch, mich selbst aber nicht. Deshalb kontrolliere ich, halte es aber für unnötig, selbst in umgekehrter Richtung kontrolliert zu werden.
  24. „Du immer mit Deinem Misstrauen“ - das ist der Attribution Error, wir neigen dazu, die Standpunkte anderer eher als ihr typisches Verhalten zu sehen, und wenig dem aktuellen Kontext geschuldet. Für uns selbst gilt das Gegenteil: wir erleben uns als situativ, urteilen aber faktisch sehr häufig verhaltensbasiert.
  25. Bei einem eigenen Plan neigt man dazu die Zeit die er braucht zu unterschätzen. Wir werden in dem Moment zu Optimisten und nehmen das beste für uns selbst an. Und, mal ehrlich - wem von uns ist das schon passiert? Mir durchaus häufig. Meine pläne gehen immer ganz erstaunlich schnell, während ich bei denen von den Kollegen immer etwas konservativ bin.
  26. Das gilt auch für die Auswirkungen des Plans. Ich erwarte viel mehr Benefit als der Plan realistischerweise realisieren kann. Wem ist das hier schon passiert?
  27. Noch so eine Macke von unserem Gehirn: wir halten uns zunächst einmal für schlauer als die anderen. Irgendwie, sagt uns das Bauchgefühl, sind wir vermutlich ein bischen überlegen. Wer von Euch nutzt ein eigenes Framework? Wer von Euch hat schon selbst einen Shop, ein CMS etc entwickelt, das nicht auch von vielen anderen genutzt wird? Dazu kommt meist Post-Purchase-Rationalization: Nachträglich erkläre ich mir die Entscheidung durch Zeiteinsparung, Einlernaufwand oder Spezialisierungsaufwand.
  28. Schauen wir doch einfach einmal nach. Wer von Euch glaubt, dass er zur schwächeren Hälfte der Autofahrer hier im Raum gehört, von denen, die einen Führerschein haben?
  29. Statistisch glauben 80% der Leute, sie persönlich wären überdurchschnittlich.
  30. Und hier wirds endgültig unsinnig. Reactance ist der Widerstand auf eine Einschränkung meiner Möglichkeiten. Einfach nur weil ich mich einschränkt fühle möchte ich das Gegenteil von dem tun, was der andere will. Hier haben wir also einen Kollegen der gerade eben noch gar kein Konfigurationsmanagement wollte, jetzt aber dafür gleich die dickere Lösung.
  31. Warum macht unser Gehirn so einen Unsinn? Warum macht es nicht einfach seinen Job und eine schlaue Lösung? Hey, so kompliziert kann das doch nicht sein. Warum mach das so einen Unsinn?
  32. Das Hirn macht das aus einem einfachen Grund: es hat nur begrenzt viel Ressourcen, und es will seine Arbeit trotzdem schaffen. Also werden Heuristiken eingesetzt, die ein schnelles Urteil erlauben, und das schon irgendwie oft klappt.
  33. Wir haben gar nicht die Wahl, immer rational zu agieren, denn unsere Welt ist komplex. Wir Softwareentwickler arbeiten zum Beispiel immer mit einem nicht zusammegesetzten Puzzle - denn wir können immer nur Teile vom Code sehen, und sind geistig gar nicht in der Lage, alle Code-Teile gleichzeitig parat zu haben. Sondern wir schauen uns Puzzleteil für Puzzleteil an, um dann an den Teilen des Puzzles etwas zu korrigieren, wo der Fehler war. Es ist also gar nicht möglich, immer alle Faktoren zu berücksichtigen.
  34. Das gemeine: Das ist der Default, das ist das Normalverhalten unseres Hirns. Das machen wir die ganze Zeit über. Das kontrollierte Denken passiert nur, wenn ein Problem deutlich mehr Aufmerksamkeit will, erst da werden wir reflektiert und vernünftig.
  35. Das muss man sich mal verdeutlichen - wir ticken die meiste Zeit auf Basis einfacher Heuristiken, die weder situation noch rational begründet sind - und nur in Ausnahmesituationen bemüht sich unser Gehirn überhaupt, vernünftig zu agieren.
  36. Und, um das ganze noch gemeiner zu machen, verhalten wir uns da natürlich alle anders. Wir haben alle unsere Erfahrungen, unsere Schwerpunkte, unsere Hirnchemie belohnt andere Dinge. Wer von Euch läuft, jogged, macht Marathons? Wer auf gar keine Fall? Weil uns die Hirne unterschiedliche belohnen, und unsere Erfahrunge anders aussieht.
  37. Wie unterschiedlich das aussehen kann hat dieser schon länger ziemlich tote Mann, Carl Gustav Jung, in seinen psychologischen Typen mal untersucht. Ich nutze hier die Typisierung von Myers Briggs, die zwar als völlig pseudowissenschaftlich verschrien ist, aber mir immer hilft, Dinge zu verstehen.
  38. Sensorik: Die machen das über 4 Achsen, bei denen man sich jeweils immer mehr auf der einen als auf der anderen befindet. Die erste Achse ist Introversion zu Extroversion als Motivation, Dinge zu erfahren. Die extrovertierten sind vor allem an der Aussenwelt und breiter interessiert, und wollen neue Informationen. Die Introvertierten mögen eher ruhige und selbstdenkend, sie bekommen ihren input durch das verfolgen der eigenen Ideen. Etwa gleichverteilt.
  39. Die nächste Achse kümmert sich um die Verarbeitung der Sinneseindrücke: Wer Intuition-mässig unterwegs ist verlässt sich auf seinen sechsten Sinn, ob es in sein Gesamtbild passt. Der sensorische Geist interessiert sich für die Details, und ist eher konkret. Sensing macht den grösseren Teil aus.
  40. Nächste Achse Entscheidungsfindung- von Feeling zu Thinking. Der Feeling-Mensch orientiert sich an seinem persönlichen Wertesystem - an seiner Moral. Er möchte die anderen mitnehmen und versucht Konsens zu erzeugen. Der Thinker ist der Vulkanier unter den Persönlichkeitstypen, und eher an richtigen Resultaten interessiert. Frauen sind deutlich häufiger Feeling-orientiert.
  41. Hier geht es um Strukturierung: Judging-Typen entscheiden sich gerne früh und bleiben bei Ihrer Meinung. Sie sind kalkulierbar und verlässlich, der dominiert und kontrolliert gerne. Die Perceiving-Typen lassen sich gerne Türen offen und sind lange offen für neue Eindrücke und Änderungen. Etwa gleichverteilt.
  42. Ich habe mal einfach zwei Kollegen genommen, um die Verhaltensmuster anzugucken. Agent J ist klar am äusseren interessiert, kümmert sich eher um die Details, hat klare persönliche moralische Werte und neigt vernachlässigbar mehr zur Planung als zur Adaption. Es ist auffällig, wie sehr er sich um alle anderen sorgt, und seine Werte sind 100% klar und verlässlich. Hat jemand eine Ahnung, was er als 17jähriger gemacht hat?
  43. Agent F ist eher der Typ fürs tiefe durchdenken von Themen, er macht die schlauesten Puppet-Manifeste, ist Haskell-Guru und hat als 16jähriger den ersten Commit in den Linux-Kernel gemacht, spricht aber nicht selbst davon. Er verfolgt die Vision vom „richtigen“ System gerne ausdauernd, ist eher rational unterwegs und hat kein Problem damit seine Meinung zu ändern.
  44. Weil die Schwerpunkte so unterschiedlich sind, gibt es bei den beiden auch Divergenzen. Bei allen technischen Themen will Agent F natürlich die technisch richtige Lösung. Die ist Agent J egal - so lange die Leute zufrieden sind. Sobald beide Punkte in Widerspruch stehen sind sie sich nicht einig. Agent J will den Leuten entgegenkommen, Agent F die technisch konsistente Lösung liefern.
  45. Während Agent F denkt, dass Meetings nur stören und ihn aus der Arbeit holen freut sich Agent J auf sie, weil für ihn da der wichtigste Teil vom Geschäft passiert - gemeinsamer Abgleich, Planung, Entscheidungen. Die technischen Aspekte werden immer schlecht abgebildet, die Konzeptteile währenddessen gut, weil Agent J sich in den Meetings natürlich bewegt.
  46. Agent J will planen, er will sich verlassen können und die Details möglichst sauber vorbereitet haben. Das geht Agent F völlig ab. Er will beginnt einfach und bewegt sich auf sein Gesamtziel vor, das er schon vor Augen hat. Agent F ist genervt, weil Agent J so viele Dinge schon im voraus festlegen möchte, Agent J geht es auf den nerv, dass die Ansagen von F immer vage und unverlässlich sind.
  47. Fazit also: wir werden sogar von sich widersprechenden Heuristiken gesteuert. Das eine Gehirn wird für Objektivität belohnt, das zweite für Emotionalität. Das eine für das Festhalten an einem Plan, das zweite für Adaptionsfähigkeit.
  48. Mal eine Frage in die Runde: Kann man alleine agil arbeiten? Nein, kann man nicht, nur einige wenige agile Praktiken - wie TDD oder Continuous Integration - lassen sich überhaupt alleine anwenden. Agiles Arbeiten ist das aber noch nicht. Warum wollen die agilen Jungs, dass man in einem Team arbeitet, und nicht alleine?
  49. Das hängt mit unserer Sorte Probleme zusammen. Das hier ist das Stacey-Diagramm, und mit ihm lassen sich Problemwelten beschreiben. Die X-Achse sind die Anforderungen, wie weit sind die vorhersagbar? Die Y-Achse wiederum beschreibt die Lösungen, wie weit diese vorhersagbar sind. Je nachdem, wo sich unsere Aufgaben hier verteilen haben wir es mit einfachen, komplizierten, komplexen oder chaotischen Welten zu tun.
  50. Unsere Probleme befinden sich im Webdevelopmentbereich meist hier, sprich: sie sind mit etwas glück nur kompliziert, im Regelfall aber komplex. Und komplex heisst, dass wir das alleine nicht lösen können.
  51. Einfach können wir alleine, kompliziert manchmal, komplex nicht. Da sind zu viele Abhängigkeiten, Schleifen, unbekannte Kausalketten etc, als dass ich als Einzelkämpfer wirklich gut vorankommen könnte.
  52. Konkret arbeite ich mit einem mentalen Modell des Systems. Ich habe meine eigenen Bilder über die Strukturen, die Zusammenhänge des Systems - und die brauche ich, um überhaupt agieren zu können, weil ich zum Beispiel eine neue Komponente entwickle. Aber nicht nur bei allen planerischen Tätigkeiten brauche ich das - ich brauche es auch um dazulerne zu können. Im Stacey-Diagram sind viele Dinge unbekannt, und genau diese Unbekannten muss ich in Wissen überführen - und das bedeutet die Veränderungen wahrzunehmen und die Zusammenhänge zu verstehen.
  53. Die Armee von Singapur hat sich mal angeschaut, wie sich diese Mentalen Modelle auf Teamarbeit auswirken. Sie haben die Übereinstimmung der Mental Models gemessen, und dann die Teams auf Missionen mit komplizierten Aufgaben geschickt. Und tatsächlich sind die Teams deutlich effektiver, wenn sie ein gemeinsames Mental Model haben, also von den gleichen Bildern reden und gemeinsam Wissen erarbeiten können.
  54. Und genau deshalb gibt es cross-funktionale Teams, die eben nicht nach Frontend und Backend getrennt sind, sondern gemeinsam arbeiten. Durch die direkte Zusammenarbeit überschneiden sich die mentalen Modelle stark, und das Team wird effizienter. Ihr kennt vermutlich die Konkurrenz zwischen den Frontend- und Backend-Leuten, oder? Wer ist Backend-Mensch, wer ist Frontend-Mensch? Der Punkt ist: die Zusammenarbeit ist nur dann effektiv, wenn man ein grosses gemeinsames Modell der Realität hat, allem Spezialwissen zum trotz. Deshalb machen Firmen Feature-Teams, oder Firmen wie Facebook Bootcamps - um von Anfang an, und auch später, ein gemeinsames Mentales Modell zu haben.
  55. Wenn das am effizientesten ist, dann stellt sich natürlich die Frage: brauchen wir überhaupt noch Spezialisten? Wäre es nicht am besten, wenn man gleiche Leute mit gleichen Fähigkeiten und den gleichen mentalen Modellen hätten?
  56. Ja, natürlich brauchen wir die. Denn wir sind ja gar nicht mehr in der Lage, alles zu sehen, zu verstehen und zu machen. Und wenn alle gleich wären, würden sie alle gleich wenig bewirken können.
  57. Wir sind also genau dann effektiv, wenn wir komplementäre Fähigkeiten haben, aber möglichst viel gemeinsames mentales Modell. Wenn wir einen möglichst breiten Bereich an Aufgaben mit Skills abdecken, aber gleichzeitig auf einer gemeinsamen Basis stehen.
  58. Das klingt erst mal wie ein Widerspruch, ist aber eigentlich eher eine Frage der Zusammenarbeit und der Kommunikation. Das gemeinsame Modell ist nicht die Schnittmenge der Fähigkeiten, sondern die gleichen Worte und die gleichen Bilder. Ich kann mit jemanden mit ähnlichen Skills völlig divergente Bilder haben, die eine Zusammenarbeit unmöglich machen. Und ich kann mit jemandem mit völlig anderen Skills trotzdem schnell zu einer guten gemeinsamen Lösung kommen. Kennt das jemand aus der Praxis?
  59. Kommen wir doch mal zurück auf unsere beiden Agenten. Was fällt Euch hier auf? Exakt, die sind komplementär. Der eine ist gut in technischem Gesamtbild und Adaption, der zweite in Sorgfalt und dem Umgang mit Menschen. Die komplementären Fähigkeiten sind also nicht nur eine Frage der fachlichen Skills, sondern auch der Urteilsheuristiken. Und wir brauchen beides, um unsere Welt beurteilen zu können.
  60. Und es ist in Wahrheit ein Vorteil, wenn man dort divergent ist. Wer von Euch hat Leute im Team, bei denen er permanent im Klinch liegt, weil sie einfach anders denken? Genau das sind Eure komplementären Mitspieler, zusammen mit ihnen habt ihr die größte Effektivität - _wenn_ die mentalen Modelle nahe beeinander sind. Und wenn man eine Methode gefunden hat, die beide Perspektiven mit einbringen.
  61. Das Modell kennt ihr vermutlich schon - das wurde schon 1965 von Bruce Tuckmann entwickelt. Bei Forming findet das Team sich als Gruppe zusammen, es gibt nicht nur kein gemeinsames Modell, man hat noch nicht mal Ahnung davon, was die anderen gut können. Bei Storming findet man das heraus, man Benchmarkts Skills, Vorlieben und Entscheidungsstratetegien. Bei Norming kommen wir endlich zum gleichen Modell der Realität, das aber noch nicht gross sein muss, es reicht aber zum Zusammenarbeiten.
  62. Nur ein paar Teams kommen aus dem Norming-Status heraus und landen tatsächlich in Performing. Das sind genau die Teams, bei denen es ein grosses gemeinsames Mental Model gibt. Aber was heisst das konkret?
  63. Spannend wird das ganze tatsächlich, wenn man es in Performance anschaut, wie es der Herr Katzenbach getan hat. Beginnen wir mit einer einfachen Arbeitsgruppe, dann sind wir so performant wie die Summe der Leute. Jeder macht seinen Teil, auf Basis seines mentalen Modells, im Rahmen seines Teilwissens und seiner kognitiven Ausrichtung. Beim Storming geht es runter, weil man Stärken und Schwächen nicht kennt, und die Machtverhältnisse noch nicht klar sind. Erst mit einem shared Goal gibt es wieder Performance, und als richtiges Teams, das eingespielt ist ist man dann auch wieder performanter als die Gruppe von Leuten. High Performance Teams wiederum, mit einem grossen komplementären Fähigkeitenset, guten Teammechanismen und einem gemeinsamen Modell liegen Faktoren darüber.
  64. Reicht es also aus, wenn ich ein gemeinsames Modell habe und komplementäre Skills? Bin ich dann schon hyperperformant? Reicht das? Kommt mir irgendwie komisch vor.
  65. Das wäre ja auch zu einfach gewesen. Was hier noch fehlt ist klar: die Leute müssen nicht nur die Fähigkeiten haben, etwas zu lösen, sie müssen es auch tun. Und hier wird es gemein. Es ist uns selbst in Wahrheit unklar, was wir können und was wir nicht können. Wie immer hat der Pointy Haired Boss nicht recht, und es ist oft gar nicht das, was man mag oder denkt.
  66. Eine Geschichte aus unserer Praxis ist ein Scrum-Master, der bei einem ähnlichen Profil wie Agent F herauskommt. Er wollte gerne Scrum-Master werden, weil ihm das als logischer Karriereschritt vorkam. Die Kollegen fanden das auch gut, weil er als Entwickler als Senior akzeptiert war, und man sein Wissen und seine Professionalität schätzte. Und weil er auch noch verantwortungsvoll war, fand das auch die Unternehmensleitung, also unter anderem ich, gut. Und jetzte ratet mal: ist das gut gegangen? (Agent F würde btw. nicht von selbst auf die Idee kommen :-) )
  67. Und was meint ihr zu Agent J? Sollte der Scrum-Master werden? Wenn es nach mir geht: Extravert: check, sensing: check, feeling: check, Judging: check. Er sorgt sich um die einhaltung von Planung, er kümmert sich um die Details, und, am wichtigsten: er redet mit den Leuten und weiss, was Phase ist. Kann sich trotzdem jemand vorstellen, wo es Probleme geben kann? Ich persönlich würde davon ausgehen, dass objektive Team-Performance nicht so seine Sache ist, denn er ist deutlich im Feeling-Bereich, und auch Adaption wird anderen einfacher fallen als ihm.
  68. Also doch ein schlechter Scrum-Master? Nein, er ist schliesslich teil eines Teams, er muss sich die fehlende Teile einfach von den Kollegen holen, und mit denen Kooperieren, zB mit einem mit Dominanz auf Thinking. Beim realen Agenten J ist das btw. garantiert kein Problem.
  69. Und genau das ist der Punkt. Entscheidend ist, was das Team, nicht was das Individuum liefert. Entscheidend ist, was das Team versteht, nicht was das Individuum versteht. In der Psychologie ist das Transactional Knowledge, also das angewandte Wissen. Noch mal zum mitschreiben: Die individuelle Fähigkeit ist egal. Es zählt nur, was vom gesamten Team auf die Strasse gebracht wird.
  70. Und zwar genau deshalb. Wenn jemand sich selbst in den Vordergrund stellt, und es ihm / ihr um seine eigenen Fähigkeiten geht, hat er in einer komplexen Welt ein Problem - denn er kann immer nur unten links landen. Wer wiederum versucht Teil eines Teams zu sein kann er deutlich performanter sein - nur dass die Performance dann wieder nicht klar individuell zuzuordnen ist.
  71. Der Punkt ist aber - genau da oben rechts in der Ecke wohnen die Hyperperformanten Teams. Die Frage ist natürlich, warum findet das ausgerechnet in unserer Branche statt, und nicht woanders?
  72. Und wie machen wir das? Die Antwort ist ganz einfach: wir sind die Maschinenbauer des Informationszeitalter. Die Industrialisierung hat über Maschinen die manuelle Arbeit automatisiert, wir automatisieren über Software die Wissensarbeit. Damals war der Preis dafür die Spezialisierung, heute ist der Preis die Komplexität - und Komplexität ist etwas, mit dem Individuen nicht umgehen können, sehr wohl aber Teams mit kontinuierlicher Verbesserung und Adaption.
  73. Die eigentliche Frage für uns ist aber nicht, ob Peter Drucker am Ende des Tages Recht hatte, sondern ob es daraus für uns was zu schlussfolgern gibt. Wir wissen jetzt, dass wir komplementäre Kompetenzen, möglichst viel gemeinsames mentales Modell und die bewusste Ausnutzung der Teamfähigkeiten benötigt wird. Wie komme ich dahin?
  74. Zunächst einmal: wo steht mein Team gerade? Das Buch Tribal Leadership von den Herr Logan und King und Frau Fischer-Wright hat das in mehrere Levels verteilt, und diese beschreiben gut, wie es sich anfühlt, in einem Team diesen Levels zu arbeiten. Der erste Level sind die Leute feindlich eingestellt, alles wird als unfair wahrgenommen, die Gesamtsituation ist doof. Beim zweiten Level ist man auf einem „ich kenne das schon und habe es scheitern sehen“, Sarkasmus dominiert. Beim dritten Level, der am meisten verbreitet ist, treibt das Ego voran - man gewinnt individuell, und kommt individuell weiter. Man würde viel mehr leisten, wenn die anderen nur auch so mitziehen würden.Level 4 ist endlich ein echtes Team. Ich bin nicht besser als meine Kollegen, sie sind nicht besser als ich. Wir gewinnen zusammen, und mein Team ist besser als andere Teams. Level 5 ist der Idealzustand: Es geht uns nicht mehr um Konkurrenz, sondern darum, etwas zu bewegen. Wir machen etwas, was wirklich etwas bewegt, und Konkurrenz wird als „Hey, geil, mit denen zusammen können wir noch mehr erreichen“
  75. Darf ich mal fragen, wer von Euch auf dem Level „Personal Domination“ steht? Statistisch sollten jetzt 50% der Hände nach oben gehen, dank Illusiory Superiority werden es vermutlich ein paar weniger sein. Aber wie kommen wir auf den nächsten Level?
  76. Wie komme ich einen Level höher? Wie werde ich ein besseres Team?
  77. Erster Schritt: Die Verhaltensmuster der anderen verstehen und als Chance nutzen. Wenn ich wie Agent J und Agend F am Anfang den anderen nicht verstehe, und deshalb in eine persönliche Konkurrenz gehe, kann ich nicht über Level 3 - Lone Warrior - hinauskommen, wie es in den meisten Teams auch so passiert. Damit ich in den „We‘re great“-Modus komme muss ich sie auf Augenhöhe wahrnehmen, und dazu brauche ich ein gemeinsames Bild, das ihre Vorteile deutlich macht.
  78. Ein schönes Tool dazu sind die Moving Motivators von Happy Melly / Jurgen Appelo von Management 3.0 - da findet man, analog zu den Myers-Briggs-Bögen, heraus, was den Kollegen wichtig ist und welche Prios sie haben. Daraus muss ich keine Schlüsse ziehen, aber ich habe ein gemeinsames Wissen, auf dem ich arbeiten kann. Wenn jemand Mastery fokussiert, dann weiss ich, wen ich für komplizierte Tasks einsetze. Wenn jemand Ordnung braucht, dann sollte er Prozesse maintainen oder Themen wie Qualität, Refactoring oder Wartung angehen. Jemand der von Ehre motiviert sind sollte die Erfolge des Teams im Review zeigen. etc.
  79. Noch ein Tool, das gut wirkt ist Pairing, oder, noch besser mit noch mehr Leuten. Wer macht hier alles Pair Programming? Wer nur im eigenen Team? Ich habe es selbst schon in der Praxis gesehen, wer noch Front/Backend oder Development/Grafik-Trennung hat: macht Pair Programming - oder eben auch Pair Design. Noch neuer ist Mob Programming, wo wirklich alle - inklusive des Kunden - bei einer Programmiersession sind. Das ist ein perfekter Weg, um ein gemeinsames Mentales Modell zu bekommen.
  80. Das nächste wichtige Tool ist Peer Review. Peer Review heisst: meine Kollegen bewerten mich, und zwar diejenigen, die mich meiner Ansicht nach am besten beurteilen können. Und im Fokus stehen weder Fähigkeiten technischer noch Sozialer Natur, sondern die Teilhabe an den angewandten Fähigkeiten im Team. Bei uns gibt es einen Bogen dazu, der nur darauf abzielt, wie jemand im Team wirkt. In der Praxis ist es ja auch egal, was jemand könnte - entscheidend ist, wie er tatsächlich wirkt.
  81. Ein Tool, was wir in den nächsten Jahre noch deutlich mehr brauchen werden sind Frauen. Das hat mit Geschlechtergerechtigkeit usw gar nichts zu tun, sondern mit einer statischen Stärke: Frauen kümmern sich mehr um die gemeinsame Basis, das Mitnehmen von allen bei Entscheidungen. Wer in Level 3 vom Tribale Leadership steckt sollte sein Team mit Frauen bewerfen.
  82. Ein sehr geiles Tool, vom Kollegen Martin Ruprecht bei uns eingeführt - die Kudo-Wall. Da steht öffentlich in der Küche, welcher Kollege welche Dinge gut und geil gemacht hat, und warum man ihn schätzt.
  83. Da gibt es sogar Bücher, aus denen man direkt die Kudos bekommt, um sie mit Stil zu machen.
  84. Ein Tool was hilft aber Selbstbewusstsein braucht ist der Verzicht auf fixe Titel und Positionen. Weil ich nach angewandten Fähigkeiten im Team und mit einem gemeinsamen mentalen Modell vorgehe, muss ich an meinen Problemen entlang vorgehen. Die Rollen werden nach gemeinsamen Kompetenzen verteilt, und sind dynamisch, nach Eignung, Kombination und Verfügbarkeit der Leute. Der Scrum-Master ist also derjenige, von denen das Team denkt, es ist am besten, wenn er/sie in diesem Moment diese Position einnimmt. Wie lange? Bis das Team denkt: es ist am besten, wenn das jemand anderes macht. Daher kommen Ideen wie rotierende Scrum-Master.
  85. Das heisst im Fazit auch, dass es keine klassische Architekten-Entscheider-Rolle mehr gibt. Damit die Teams zusammen arbeiten können, brauchen sie ein gemeinsames Mentales Modell, also müssen sie an der Erstellung beteiligt sein. Und gerade Architekturen sind zu komplex, um sie alleine machen zu können- ich brauche sowohl Personen mit Liebe zum Gesamtbild als auch welche mit Liebe zum Detail. Genau aus der Unfähigkeit, das zu vereinen stammt der schlechte Ruf der Architekten, die im Elfenbeinturm etwas konstruieren, was an der Front nur in Katastrophen münden kann.
  86. Eine weitere grosse Rolle spielen emergente Verfahren. Emergent heisst, dass es nicht Resultat einer persönlichen Aktion ist, sondern aus dem gesamten System - und damit auch dem Team - entsteht. Emergente Entscheidungen können in einer komplexen Welt im Gegensatz zu persönlichen deutlich mehr Wissen abbilden. Konkret: emergente Architektur entsteht durch Verfahren wie ATAM oder durch Agile Modeling. emergente Entscheidungen sind welche, die durch einen Prozess in der Teamarbeit entstehen.Beispiel ist die Integrative Entscheidungsfindung aus Holacracy oder die Decision Matrix. Emergente Rollen entstehen durch Experimentieren, zB durch rotierende Scrum-Master oder durch die Pair Programming Matrix.
  87. Hier noch mal im schnellen Überblick: wir sind die meiste Zeit über irrational, wenn auch unterschiedlich. Das macht aber nichts, denn wir können das als Vorteil nutzen. Dafür müssen wir uns aber auch aufstellen. Aber, und da wird es spannend, im Gegenzug können wir deutlich mehr Performance liefern. Ihr findet diesen Talk unter slideshare.net/johannhartmann, er enthält auch alle Texte die ich hier so erzähle als Fliesstext. Und Ihr könnt diesen Text natürlich raten, ich freue mich immer über Feedback.