In dieser Session wird mit verbreiteten Irrtümern, falschen Versprechen und falsch verstandenen Philosophien aufgeräumt. Es geht um die freie Zeit, die ein ScrumMaster hat. Um den Unterschied zwischen Agilität und inkrementellem Arbeiten. Es geht um feste Preise und Termine. Darum, was Velocity wirklich bedeutet. Warum Aufwand eine Rolle spielt und wer mit wem darüber reden darf. Es geht um glückliche Entwickler, Kunden und Manager. Glückliche Manager, die skalieren. Und wozu man Manager benötigt. Es geht um Kultur. Darum, was geschätzt wird und warum KPIs Projekte töten. Es geht um Business Value und warum Agilität gerade erst anfängt.

1. Agility Brainfucks -
Von Menschen, Bildern und
Steampunk Management
Gerrit Beine
http://bit.ly/asum1401

3. Vertrauen

4. Product Owner

5. Product Engineer
Product Analyst
Product Manager

6. Product Owner

7. Es kann nur einen geben.

8. Darf es in einem
agilen Projekt auch einen
Projektleiter geben?
Natürlich.
Wenn der Product Owner einen
Assistenten benötigt.

9. # Festpreisprojekte und
Agilität funktionieren
nicht zusammen.

10. Der Festpreis ist die
natürlichste Form
eines agiles Projektes.

11. # Feste Termine und
Agilität funktionieren
nicht zusammen.

12. Selbstverständlich.
Agile Teams halten Termine.

13. Scope
flexible
fixed fixed
Budget Termin

14. Einige Einsichten
► Zivs Unsicherheitsprinzip des Software Engineering:
> “Unsicherheit ist im Softwareentwicklungsprozess und den Produkten
inhärent und unvermeidlich.”
(Ziv, 1996)
► Humphreys Prinzip der Anforderungsunsicherheit:
> “In einem neuen Softwaresystem werden die Anforderungen solange nicht
komplett sein, bis die Anwender damit arbeiten.” (Humphrey 1995)
► Wegners Lemma:
> “Es ist unmöglich, ein interaktives System vollständig zu spezifizieren.”
(Wegner 1995)
Schamlos geklaut aus der
New School of IT.
14 New
School
of IT

15. Vertrauen

16. Ich weiß, was es mich kostet.
Ich weiß, wann ich es habe.
Und ich weiß,
dass es das beste sein wird,
was mit dem Budget und in
der Zeit realisiert werden
kann.

17. Scrum Master

18. Was macht der
Scrum Master den
ganzen Tag?

19. Impediment
Resolver

20. Sich in andere hineinfühlen...

21. Andere Perspektiven

22. Konsequent
kausal
Argumentieren

23. Wissen, was gut für‘s Team ist...

24. Eine unbegrenzte Menge Charme...

25. Gnadenlos... Verhandeln.

26. Was kann der
Scrum Master
nicht?

27. Programmieren!

28. Schon wieder eine Stellenanzeige für
Scrum Master / Lead Developer in
Personalunion...

29. Also, was macht er
denn nun den
ganzen Tag?

30. Exkurs:
Die Rattenplage von Hanoi
Source: http://asien.net/

31. Wer misst,
misst Mist.

32. You can observe a lot
by just watching.
-- Yogi Berra

33. Source: http://less.works/less/structure/scrummaster.html

34. Velocity & Schätzen

35. Wieviel schafft
mein Team?

36. Es ist nicht möglich,
anhand der Velocity
den Outcome
eines Teams zu ermitteln.

37. Kumulierter Outcome
Source: Henrik Kniberg, PO in a Nutshell

38. Velocity ist ein Ausdruck
der Lernkurve eines Teams.

39. Velocity als Lernkurve
Norming
Forming
Storming
Performing
Teams mit Teilzeit-Scrum Mastern sind hier am Limit
Source: Henrik Kniberg, PO in a Nutshell (modified)

40. Die Falle:
Velocity steigern

41. Mein Tipp für
eine höhere Velocity:
Verdoppelt die Schätzungen.

42. 0 1 2 3 5 8
13 20 40 100 ?

43. Mein Tipp für
genauere Schätzungen:
π

44. Planning Poker Set
für Präzisions-Schätzen
0 3,1415 6,2831 9,4247
15,7079 25,1327 40,8407 62,8318
125,6637 314,1592

45. Steampunk ist...

48. Es gibt auch Steampunk-Jedis...

49. Steampunk Management ist
das Lösen von Problemen
des Jahres 2014 mit Methoden
des viktorianischen Zeitalters.

50. 5. Agiles Prinzip
Errichte Projekte rund
um motivierte
Individuen.
Gib ihnen das Umfeld
und die Unterstützung,
die sie benötigen
und vertraue darauf,
dass sie die Aufgabe
erledigen.
Menschen
Bilder

51. 5. Agiles Prinzip
Errichte Projekte rund
um motivierte
Individuen.
Gib ihnen das Umfeld
und die Unterstützung,
die sie benötigen
und vertraue darauf,
dass sie die Aufgabe
erledigen.
Menschen
Bilder

55. Überraschungsei-Consulting

56. Agile Kultur

57. Wir machen ein Daily Standup.
Also machen wir Scrum.
Wir haben Jenkins mal installiert.
DevOps ist bei uns fertig.
Wir arbeiten mit Iterationen.
Also sind wir agil.

58. # Wir benötigen keine
vollständige Agilität.

59. Agilität einzuschränken heißt,
ein eingeschränktes Menschenbild
zu akzeptieren.

60. Vertrauen

61. Da ist dann dieser
Phantomschmerz wo
früher die Kontrolle war.

62. Es gibt kein Übermaß an
Selbstorganisation.
Es gibt nur einen Mangel an
gemeinsamen Zielen.

63. # Agilität skalieren

64. Auf dem Weg zum geeigneten Agilitätsmaß
64 New
School
of IT

65. Wo Mary irrt:
Agility is discipline.

66. Man kann Agilität
nicht skalieren.
Man kann nur
Kultur skalieren.

67. Agilität ist ein Wertegerüst.
Agilität ist ein Mindset.

68. Kulturbildende Techniken:
Nachahmen und Verstehen.

69. Agiles Management ist die
Vermittlung von Werten
durch Beispiel.

70. Agiles Management ist das
Schaffen von gemeinsamen
Zielen und Alignment.

71. Wer loslässt hat zwei
Hände frei.
Und kann dann bei den
wichtigen Dingen anpacken.

72. Und dann sehe ich,
dass meine Teams Dinge
leisten, von denen ich
niemals zu träumen
gewagt hätte.

73. Und dann bin ich glücklicher
Manager
... glücklicher Entwickler
... glücklicher Tester
... glücklicher Analyst
... glücklicher Projektleiter
... glücklicher Architekt

74. Macht was draus!

75. Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit.
http://bit.ly/asum1401
Die Idee zu so einem Vortrag entsteht nicht von allein.
Danke an meine Inspiranten*:
Martin, Carsten, Jens, Christian, Halil, Sabrina, Michael, Bettina, Matthias,
Gernot, Till, Sven, Johann-Peter
* (Noch) nicht alle sind adessi.