The Art of Scaling People (German) How to grow a dev team from startup to company

1. THE ART OF SCALI NG PEOPLE
Professionelles Wachstum für Entwicklerteams
Dominik Hamann, Lead Architect

2. EINE IDEE HEBT AB
"A few months ago nobody ever heard of Trademob,
now it seems like you are everywhere."
Google mobile Northern Europe manager

3. EIN SENKRECHTSTART IN ZAHLEN
Trademob, Dezember 2011 9 Monate später...
(Berlin team)
1 Server 60 Server an 3 Standorten
1 Büro 6 Büros in 5 Ländern
10 req/s Tracking 500 req/s Tracking
10 Apps, 10 Netzwerke 150 Apps, 100 Netzwerke
8 Angestellte 60 Angestellte

4. PERSONALWACHSTUM ALS
HERAUSFORDERUNG:
Ein Problem mit Komplexitätsklasse O(n^2).

5. STARTUPS: OPTIMALE EFFEKTIVITÄT
Alle ziehen an einem Strang, kaum Kommunikationsverluste.

6. WACHSTUM MACHT INEFFEKTIV
Menschen können maximal 5-7 Verbindungen aufrechterhalten.

7. HIERARCHIE ALS “LÖSUNG”
Es funktioniert doch auch in großen Unternehmen...

8. DAS PROBLEM MIT DER
HIERARCHIE
• Mehr Ebenen bedeuten weniger Verbindungen
• Aber: Jede weitere Hierarchieebene reduziert Informationsfluß,
Buy-In, Branchenwissen und die emotionale Bindung um 50%!
• Logisch gesehen heißt die optimale Lösung: Flaches
Hierarchiekonzept, Buschfunk fördern statt ersticken

9. TL;DR: OFFEN BLEIBEN
Kommunikation ist alles, keine Zäune abstecken.

10. KOMMUNIKATIONSIDEEN
• Täglicher Standup: Später für jedes Team einzeln
• Alle 14 Tage All-Hands PPP: Erst alle, später von Teamleitern
• Wöchentliche Themenstunde (gegenseitiges Lernen)
• Mentoring & gezieltes, verbindliches Coaching
• Tech Open Hour (für andere Abteilungen)

11. FLEXTEAMS
• Startups fangen an mit einer Handvoll Generalisten
• Firmen haben mehrere spezialisierte SCRUM-Teams
• Aber wie kommt man von A nach B?
• Flexteams: Klare Verantwortung, aber Teilzeitressourcen
• Scrum Light/Kanban ohne Product Owner und Scrum Master

12. PROZESS UND PROZESSE
“Process is an embedded reaction to prior stupidity.”
Clay Shirky

13. EIN ZWEISCHNEIDIGES SCHWERT
Gute Gründe: Große Gefahren:
Risikovermeidung Kreativitätseinbußen
Verlässliche Resultate Vertrauensverlust
Transparenz Langeweile
Verantwortlichkeit Frustration

14. ERFOLGSREZEPTE
• Prozesse möglichst demokratisch einführen (Buy-In),
tendenziell lieber zu wenig als zu viel
• Weiche Prozesse (Checklisten, Konventionen) vor harten
Prozessen (Arbeitsanweisungen, Rechteentzug)
• Höheres Risiko => Mehr und striktere Prozesse
• Zweimal nachdenken, bevor Prozesse eingeführt werden, aber
wenn, dann verlässlich.

15. RICHTIG EINSTELLEN
“Hiring well is the most important thing in the universe.
Nothing else comes close.
It’s more important than breathing.”
From the Valve Handbook for New Employees

16. DAS TEAM GEHT VOR
• Die Balance behalten - unterschiedliche Typen mischen
• Bessere Leute anstellen als man selbst
• T-förmige Angestellte: Generalisten mit Spezialisierung
• Fähigkeiten statt Fertigkeiten, Team Fit als wichtigstes Kriterium
• Arroganz hat bei uns keinen Platz. Offen und nett gewinnt!

17. DOPPELT HÄLT BESSER
• Sehr gute Erfahrungen mit “doppelt” besetzten Positionen
• Schnell loslegen, später spezialisieren
• Die meisten wichtigen Entscheidungen werden früh getroffen
• Guter Start für Berufs-, Quer- und Positionseinsteiger
• Risiken: Schlechter
Match, zu späte oder unklare Aufteilung
der Verantwortlichkeiten

18. VERTRAUEN
“Trust is the lubrication that makes it possible for organizations to work.”
Warren Bemis

19. IDENTIFIKATION &
VERTRAUEN
• Vertrauen vergeben, Verantwortlichkeit einfordern
• “No fear at work” / “Don’t shoot the messenger”
• Fehler offen zugeben und eingestehen
• Vertrauen lässt sich nicht kaufen
• Dinge gemeinsam schaffen - “We did it!”

20. DIE NÄCHSTE GENERATION
• Von Anfang an Führungskräfte aufbauen
• Die große Vision weitergeben und regelmäßig abgleichen
• Einen durchlässigen Karrierepfad für Talente vorsehen
• DieQualität einer Führungskraft ist messbar an den
Führungskräften, die unter ihr heranwachsen

21. DER JOB ÄNDERT SICH
• Mit zunehmender Größe ändern sich die Anforderungen.
• Weniger technische Entscheidungen, mehr menschliche.
• Fragen kann helfen ;-)

22. DANKE FÜR IHR INTERESSE!
achso, und...
(Ich habe den Sinn immer noch nicht verstanden...)

23. THE ART OF SCALI NG PEOPLE
Dominik Hamann, Lead Architect