White Paper: Ganzheitliche Schulungskonzepte als Erfolgsfaktor einer Office Einführung

White Paper

Ganzheitliche Schulungskonzepte
als Erfolgsfaktor einer
Office Einführung

Axel Oppermann

Senior Advisor

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mobile: +49 151 223 223 00

axel.oppermann@experton-group.com

Januar 2011

Inhalt
1 QUALIFIKATION DER MITARBEITER ALS HEMMNIS EINER ERFOLGREICHEN
OFFICE-EINFÜHRUNG 3

2 SKIZZIERUNG VON TRAININGS- UND SCHULUNGSANSÄTZEN 5

3 FAZIT & EMPFEHLUNG DER EXPERTON GROUP 11
3.1 Kritische Würdigung der durch Microsoft bereitgestellten Trainings- und
Schulungsunterlagen für Office 2010 15

© 2005-2011 Experton Group AG 2
Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.

1 Qualifikation der Mitarbeiter als Hemmnis einer erfolgreichen
Office-Einführung

Die Zukunft eines Unternehmens hängt von den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und der Qualität der
einzelnen Arbeitsprozesse ab. Nur wenn sichergestellt ist, dass die Mitarbeiter die bereitgestellten
betrieblichen Mittel, also auch die Informationstechnologie, umfassend und effizient nutzen, wird der
betriebliche Erfolg langfristig möglich sein. Deshalb ist es mehr als wichtig, regelmäßig die
Leistungsfähigkeit der Produktivitätsinfrastruktur zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.
Ein gutes Beispiel hierfür ist Office als zentrale Applikation in vielen Unternehmen. Studien1 der
Experton Group zeigen auf, dass knapp 60 Prozent der Unternehmen mit mehr als 100 PC-
Arbeitsplätzen eine Version einer Office-
Software länger als fünf Jahre im Einsatz
haben. Immerhin noch 10 Prozent verwenden
diese Lösungen sogar länger als sechs Jahre.
Dennoch ist ein klarer Trend zu erkennen,
dass immer mehr Unternehmen auf die
neueste Version von Microsoft Office
umsteigen.
Dabei stellt für viele Unternehmen der
Umstieg von den Microsoft Office Versionen
2000, 2002/XP oder 2003 auf die
Produktgeneration 2010 eine
organisatorische Herausforderung dar.
Während bei entsprechender Planung die
Bereitstellung der Software als etabliert gelten
kann, entstehen Probleme oftmals bei der
Schulung und Motivation der Mitarbeiter, die
neuen Funktionen der Lösungen aktiv zu
nutzen.
Diese Hemmnisse sind sowohl bei den
Anwendern als auch bei den Verantwortlichen in der IT-Abteilung gegeben. So geben knapp 50
Prozent der befragten Unternehmen an, dass die Organisation der Schulungen für die IT-

1
Um die Ausführungen in diesem White Paper auf ein fundiertes und praxisnahes Fundament zu stellen, führte die Experton Group 150
telefonische Interviews in Unternehmen mit mehr als 100 PC-Arbeitsplätzen. Ferner wurden Gespräche mit IT-Entscheidern geführt und
sekundäranalytischen Quellen genutzt.

Abteilungen als aufwendig wahrgenommen wird. Bei den Anwendern sind es sogar 57 Prozent der
Befragten. Auch führt die reine Einführung einer Software noch nicht zu positiven Wertbeiträgen
bzw. einem positiven ROI. Die Investments lohnen sich nur, wenn Produktivitätsgewinne und
Qualitätsverbesserungen zeitnah erreicht werden.
Ein zentraler Formfaktor, für diesen wahrgenommenen Aufwand, ist u.a. die mit der Version
2007 eingeführte Benutzeroberfläche mit Multifunktionsleiste („Ribbon“). Viele Nutzer
schrecken hier im ersten Moment zurück, bedeutet doch diese neue Oberfläche eine
Umstellung für den einzelnen Mitarbeiter und dessen Bedienlogik. Es scheint so, als ob die
gewohnten Prozesse nicht mehr so leicht von der Hand gehen würden. Dabei stellt sich
heraus, dass sobald sich der Mitarbeiter mit dem neuen dynamischen Menüband vertraut
gemacht hat, er auch einen klaren Nutzen erkennt. Dies kann
o eine einfachere Umsetzung der Arbeitsaufgaben,
o eine verbesserte Vernetzung mit den Kollegen, Lieferanten und Kunden,
o ein schnelleres Auffinden von Informationen oder Funktionen
sein.
Doch wie kann dieser Lern- und Evolutionsprozess umgesetzt werden? Wie kann das Denken und
Handeln der Mitarbeiter verändert werden, so dass Neuerungen und Innovationen der Office-
Lösung zum selbstverständlichen Bestandteil des Arbeitsalltags werden?

Diese Research Note diskutiert und skizziert Möglichkeiten, wie der Umstieg auf eine neue
Office-Generation durch ganzheitliche Schulungsansätze für Anwender, IT- und
Personalverantwortliche erleichtert werden kann. Hierzu werden neben Ergebnissen aus
aktuellen Studien der Experton Group insbesondere praxisnahe Ansätze herangezogen.
Angesprochen werden IT- und Personalverantwortliche.

Aus Sicht der Experton Group sind viele der ermittelten Aussagen, die eine Schulung bzw.
Umstellung als aufwendig umschreiben, nicht mehr haltbar bzw. zeitgemäß. Die Befragten
reflektieren in der Regel aus der Vergangenheit, ohne aktuelle Angebote und Konzepte zu
berücksichtigen oder zu kennen. Ein Blick auf die Beratungs- und Schulungsdienstleistungen
spezialisierter Dienstleister, die Angebote der Hersteller und Best-Practice-Abläufe, bieten eine
breite und fundierte Basis für migrationsbezogene Schulungen der Mitarbeiter.


2 Skizzierung von Trainings- und Schulungsansätzen

Die Einführung einer neuen Softwaregeneration hat immer das Ziel, einen positiven Beitrag zur
Geschäftsentwicklung zu leisten. Aber auch neue Funktionen, Prozesse oder sogar eine neue Kultur
sollen in das Unternehmen eingeführt werden. Dies sind unter anderem
 eine verbesserte Vernetzung von Mitarbeitern untereinander, zu Kunden und
Lieferanten,
 konsolidierte Datenbestände mit definierten Zugriffs- und Nutzungsrechten
 schnellere und produktivere Arbeitsabläufe durch selbstbestimmte Organisation und
standardisierte Workflows

Die IT kann jedoch nur dann einen Wert erbringen, wenn die Anwender in die Lage versetzt werden,
die bereitgestellten Lösungen auch umfassend zu nutzen. So rückt zwangsläufig bei der Auswahl
einer Software auch das Thema Schulung in den Fokus der Entscheider im Unternehmen.
Beim Thema Schulung kommt es neben dem technischen Impact („Wie mache ich etwas?“)
insbesondere auf die Auswirkungen auf das Unternehmen sowie die Beeinflussung der Organisation
und Prozesse („Was mache ich?“) an. Wie bereits an anderer Stelle angemerkt, stellen individuelle
Qualifikation und Bildung der Arbeitnehmer einen wichtigen Faktor für den Erfolg eines
Migrationsprojektes dar.

Im Rahmen der Einführung neuer Softwaregenerationen, insbesondere beim Wechsel von älteren
Office-Systemen (2000 oder 2003) auf Office 2010, haben sich mehrstufige Ansätze etabliert. Die
Gründe hierfür liegen insbesondere

 am stark erweiterten Funktionsumfang
o Integration von Kommunikationslösungen in die Anwendungen
o eine stärkere Verzahnung zu Server- und Servicelösungen

 an der bereits im Jahr 2007 eingeführten Benutzeroberfläche mit Multifunktionsleiste
diese ist zwar grundsätzlich intuitiver nutzbar, verlangt vom Anwender jedoch eine
kurze Einarbeitungsphase


Dieser mehrstufige Ansatz teilt sich auf

 in unterschiedliche Phasen
Basis aller Aktivitäten sollte eine Analyse der bisherigen Arbeitsweise der Mitarbeiter und
deren Wissentstand hinsichtlich der Nutzung der betroffenen Applikationen sein
o Informationsphase
 Informieren der Mitarbeiter und aktive Kommunikation über die anstehenden
Änderungen
o Transformationsphase
 Abbildung der bisher (tatsächlich) genutzten und benötigten Funktionalitäten
(also die individuellen Workloads der einzelnen Mitarbeiter) in die geänderten
Prozess- und Bedienkonzepte der neuen Softwareversion.
o Vertiefungsphase
 In diesem Abschnitt erfolgt, in zeitlich aufeinander abgestimmten Schritten,
die Vermittlung von tiefergehenden Funktionalitäten und Anwendungs-
möglichkeiten. Hierbei werden einerseits fachbezogene Funktionalitäten (z.B.
für das Rechnungswesen oder Controlling) vermittelt - anderseits werden
organisationszentrierte Themen wie der Einsatz von Kollaborationsfunktionen
adressiert.

 in unterschiedliche Zielgruppen (nicht bezogen auf IT- oder Support-Mitarbeiter)
o Standardanwender
 In dieses Segment fallen ca. 90 Prozent der betroffenen Mitarbeiter. Sie
werden wie in dem o.g. Phasenansatz geschildert ausgebildet.
 Es handelt sich hierbei um Mitarbeiter, die einen begrenzten bzw. eng
definierten Teil der Funktionalitäten nutzen – exemplarisch Mitarbeiter aus
dem „Schreibbüro“
o Heavy User/Schlüsselanwender (siehe ergänzend auch Abschnitt „Key User“)
 Ca. 10 Prozent der Mitarbeiter erhalten bereits vor bzw. zur Einführung der
neuen Software eine umfassende und tiefgehende Schulung. Sie bilden die
Leuchttürme und Multiplikatoren.
 Sie dienen gleichfalls auch als Testnutzer für die Erprobung der entwickelten
Kommunikations- und Kollaborationsmodelle.


Die genauen Laufzeiten der einzelnen Projektphasen hängen stark von der
Leistungsfähigkeit und Struktur der Organisation ab. Ferner kann es sinnvoll sein, die o.g.
Aktivitäten noch zu ergänzen. Anregungen für mögliche Ergänzungen sind in den
Abschnitten „Key User“ und „virales Marketing“ in diesem Kapitel zu finden.

Abbildung 1: Vereinfachte und beispielhafte Darstellung der Schulungsintensität zur Zeitachse

Bei der Planung der Schulungs- und Trainingsaktivitäten hat die Fokussierung auf den Anwender
eine sehr hohe Bedeutung. In diesem Zusammenhang ist eine nutzerbezogene Segmentierung bzw.
Spartenbildung unerlässlich. So hat der Anwender aus dem Marketing sicherlich andere
Anforderungen an die Anwendungen, als Mitarbeiter aus dem Controlling. Gleiches gilt es zu
beachten, wenn eher IT-ferne Mitarbeiter (z.B. aus der Produktion) in den digitalen
Kommunikations- und Kollaborationsprozess integriert werden sollen.


Entscheidend für die Planung der Aus- und
Weiterbildung sind die organisatorischen Wie kommt das Wissen zu den
Rahmenbedingungen des Unternehmens sowie Mitarbeitern?
die individuellen Leistungsvoraussetzungen der
Neben den organisatorischen
Mitarbeiter. Die organisationalen Rahmen-
Rahmenparametern gewinnen Formen
bedingungen beziehen sich neben der
des selbstgesteuerten und informellen
technischen Ausrichtung und Umsetzung („Wie
Lernens zunehmend an Bedeutung.
erfolgt der Rollout?“) auch auf die Gestaltung der
Mitarbeiterorientierung im Sinne einer internen Bei Anpassungsfortbildungen kommt

Kundenorientierung. Alle Entscheidungen müssen es insbesondere auf das Prinzip der

konsequent an den Bedürfnissen und Ansprüchen Freiwilligkeit an.

der Mitarbeiter ausgerichtet werden. Dies sind
insbesondere

 Arbeitsform und Arbeitsort
In der Regel werden in den Unternehmen mindestens vier Anwendertypen (Rollen)
identifiziert. Dies sind „mobile Mitarbeiter“ (Smart Worker), Standortgebundene
„Standard“-Mitarbeiter, Mitarbeiter mit besonderen Anforderungen (Entwickler,
Außendienst, Management) und Heimarbeiter. Hier gilt es, die unterschiedlichen
Anforderungsprofile hinsichtlich der typischen Arbeitsprozesse in den Schulungen
abzudecken.
 Arbeitsweise
Langjährige oder ältere Mitarbeiter haben in der Regel etablierte, veraltete oder
ineffiziente Arbeitsmethoden. Hier muss ein „sanfter“ Umstieg sichergestellt werden.
„Innere“ Kündigungen müssen verhindert werden und es ist ein spielerischer und
motivationsbasierter Schulungsansatz zu wählen, bei dem geführte und moderierte
Schulungs-Bestandteile überwiegen.
Bei jüngeren (und älteren dynamischen) Mitarbeitern müssen selbstbestimmte und
unabhängige Trainingsbestandteile forciert werden. Insbesondere ein
teamorientiertes Lernen zeigt hier Erfolge.
 Arbeitsbereich
Mitarbeiter, die erst an die Unternehmens-IT herangeführt werden müssen, haben
andere Bedarfe als Mitarbeiter, die täglich Informationstechnologie im beruflichen
Umfeld nutzen. Hier gilt es IT-ferne Mitarbeiter vom persönlichen Nutzen zu
überzeugen.

Unter den individuellen Leistungsvoraussetzungen werden die persönlichen Fähigkeiten und
Kompetenzen bzw. Qualifikationen der Mitarbeiter verstanden. Zu den individuellen
Voraussetzungen können demografische Größen, wie exemplarisch Alter, Geschlecht oder die
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit gezählt werden. Weitere Segmentierungskriterien können
sich auf Affinitäten zu technischen Produkten bzw. Neuerungen beziehen.

Dies bedeutet auch, dass Mitarbeiter identifiziert werden sollten, die ein persönliches Interesse an
Informationstechnologie im Allgemeinen und der Office-Applikation im Besonderen haben. Einher
geht mit diesem Ansatz eine diversifizierte Bereitstellung von Schulungsunterlagen für die
unterschiedlichen Lerntypen. So sind neben Präsenztrainings auch Schulungsunterlagen oder
Online-Komponenten in den Mix zu integrieren. Aus Sicht der Experton Group wird erst durch die
Symbiose unterschiedlicher Lehrmittel und Konzepte die Zufriedenheit als auch das Commitment
der Mitarbeiter deutlich erhöht.

Der eigentlichen Schulung muss eine gezielte Planung vorausgehen. Nach Erfahrungen der
Experton Group sollten hierfür acht bis 12 Wochen eingeplant werden. Das einzuplanende
Zeitfenster hängt u.a. von Faktoren wie Organisationsform („Linie“ vs. „Projekt-Organisation“),
Anzahl der Niederlassungen und Struktur/Anzahl der Mitarbeiter ab. Empfohlen wird je nach
Unternehmensgröße und Organisationsform
 eine Befragung der Nutzer hinsichtlich Präferenzen zu Schulungen und
Schulungsformen
 Ermittlung zentraler Workloads und Arbeitsabläufe auf Abteilungsebene
 Schwachstellenanalyse bei abteilungsübergreifenden Arbeitsabläufen

Auf dieser Basis werden die Schulungskonzepte und Modelle entwickelt. (Siehe hierzu auch Kapitel
3.) Ergänzungen zu den eher anwenderorientierten Modellen sind je nach Ausgangssituation
jederzeit möglich. Beispielhaft werden hier im Folgenden die Modelle „Key User“ und „virales
Marketing“ skizziert.


Key User

Die Identifikation und die Ausbildung von Key
Usern kann eine entscheidende Komponente im Die frühzeitige Integration des
Rahmen eines ganzheitlichen Konzeptes sein. Mit Anwenders in den Implementierungs-
Key Usern sind an dieser Stelle nicht – wie prozess wird als zentraler Erfolgsfaktor
klassisch üblich – die Mitarbeiter des identifiziert.
Helpdesk/Support gemeint. Vielmehr geht es um
Mitarbeiter, die durch eine starke Rotation oder durch die Position ihr Wissen in die Unternehmung
ausbreiten können. Dies können insbesondere Auszubildende sein. Durch die (i.d.R.) häufige
Rotation innerhalb des Unternehmens können die Auszubildenden als Multiplikatoren und First
Level Support eingesetzt werden. Hierzu ist im Vorfeld des Rollouts eine tiefgehende Schulung
dieser Zielgruppe nötig.

Virales Marketing

Das Prinzip des viralen Marketings beruht auf der klassischen Mund-zu-Mund-Propaganda. Ziel ist
die exponentielle Verbreitung von inhaltlichen Botschaften über Mitarbeiter, die bereits auf die
neueste Produktgeneration geschult wurde. Die Diffusion der Botschaften erfolgt dabei in einer Art
Analogie zu der Verbreitung eines Virus bzw. in Form eines Schneeballsystems. Die Nachricht (hier
die Eigenschaften und die Vorteile) wird schnell und unkompliziert innerhalb des Kollegenkreises
verbreitet. Zur Zielerreichung ist jedoch eine Mindestzahl von Anwendern erforderlich, um innerhalb
der Zielgruppe die Verbreitung sicherzustellen. Ein entscheidender Treiber kann hierbei die soziale
Motivation sein. Neben der Möglichkeit, dass eigene Selbstbewusstsein zu stärken, profitieren die
Multiplikatoren durch eine Positionierung der eigenen Person innerhalb des Unternehmens. Solche
Kampagnen sind insbesondere dann anzuwenden, wenn eine „Stufenmigration“ oder ein „Batch-
Rollout“ angestrebt wird. Ziel ist es, dass die Mitarbeiter, die bereits mit den neuen Lösungen
ausgestattet sind, über die Vorteile referieren, und so für Interesse bei den restlichen Anwendern
sorgen.

Neben den organisatorischen Komponenten gilt es, den Mitarbeiter im Schulungs- und
Transformationsprozess zu begleiten. Es erfordert für viele ein hohes Maß an Motivation und
Opferbereitschaft, sich aus den bekannten Wissensgefilden herauszuwagen. Aber der Mitarbeiter
muss auch gefordert werden. Deshalb muss die Erwartungshaltung des Unternehmens klar
kommuniziert werden.


Hierbei kann es sich je nach Führungsstil und Ausrichtung des Unternehmens um

 weiche Anforderungen
Selbstverpflichtungen, ergebnisorientierte Eigenverantwortung, etc.
 harte Anforderungen

definierte Teilnahmezeiten bzw. Präsenzzeiten an Schulungen und Trainings mit
definierten Zielerreichungsgraden (Lernfortschritt, etc.)

handeln.

Der Anwender hat seine bisherigen Erfahrungen einzubringen. Die bisherigen Erfahrungen des
Mitarbeiters, etwa in ähnlichen Handlungssituationen, geben ihm die Möglichkeit, die
aufgenommenen Informationen in einer bestimmten Weise zu interpretieren.

3 Fazit & Empfehlung der Experton Group
Unzweifelhaft besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Erfolg einer neuen Applikation im
Unternehmen und den damit verbundenen Schulungsmaßnahmen. Wichtig dabei ist, dass die
Schulungen nicht nur punktuell zur Einführung der Software erfolgen. Vielmehr muss ein
kontinuierlicher Prozess aufgesetzt werden. Nur so kann eine stetige Weiterentwicklung der
Mitarbeiter und der gesamten Organisation erfolgen.

Die Aufgabe besteht darin, ein ganzheitliches und abgestimmtes Schulungskonzept bereitzustellen.
Doch ein solches Konzept zu entwerfen ist von einem einzelnen Fachbereich nur schwer
umsetzbar. Vielmehr muss es sich um Teamwork zwischen mehreren Abteilungen handeln, bei dem
die IT-Abteilung, das Personalwesen und je nach Organisationsform weitere (Stabs-) Abteilungen
das Team bilden. Hierzu sollten eingerichtet werden:

 ein engerer Projektkreis („Inner Circle“)
Der engere Projektkreis besteht in der Regel aus Vertretern der IT-Abteilung, des
Personalwesens und je nach Unternehmensform aus Mitarbeitern der
Unternehmensorganisation („Orga“) und Mitgliedern des Betriebsrats. Aufgabe ist
insbesondere die zentrale Planung, Steuerung und Umsetzung. Das Reporting erfolgt
an die Geschäftsleitung.
 ein erweiterter Projektkreis
Der erweiterte Projektkreis besteht zusätzlich aus weiteren Fachbereichsleitern und
ausgewählten innovativen Mitarbeitern.


Ziel ist es,
 Hemmnisse zu erkennen und Fehlplanungen zu vermeiden,
 Frühzeitig Aufmerksamkeit in den Fachbereichen zu erzeugen

Diese zusätzlichen Mitglieder haben in der Regel nur unterstützende und beratende
Funktionen.

Die Experton Group empfiehlt Entscheidern und Verantwortlichen in den Unternehmen, für die
Planungs- und Testphase (je nach Unternehmensgröße und Organisationsform) acht bis zwölf
Wochen zu veranschlagen. Dieses Projekt sollte idealerweise in drei Phasen unterteilt werden:

 Projektinitialisierung (Kick-off Phase)
 Erhebung und Prüfung
 Planung und Test
(mit dem Ergebnis einer Schulungsstrategie und konkreten Umsetzungsparametern)

Für die Projektinitialisierung werden je nach Unternehmensform zwei Wochen kalkuliert. Beteiligt ist
hier nur der engere Projektkreis. In maximal zwei Workshops (Teilnehmerkreis: „Inner Circle“)
werden die Rahmenparameter besprochen und entschieden. Hierzu zählen insbesondere

 Bestimmung der Projektleitung und unterschiedlichen Verantwortungsträgern
 Projektplan mit definierten Meilensteinen vereinbaren
 Ziele festlegen

Für die Erhebungs- und Prüfungsphase werden vier bis acht Wochen veranschlagt. Beteiligt ist der
engere- und erweiterte Projektkreis. Aufgaben und Ziele sind die

 Ermittlung der Ist-Situation über Nutzungs- und Wissenstand zu den betroffenen
Lösungen
o probates Mittel sind standardisierte Befragungen. Alternativ gehen auch
Fokusgruppen mit ausgewählten Mitarbeitern oder Einzelgespräche.
 Analyse der durch den Anbieter der Lösung bereitgestellten Schulungsunterlagen und
Systeme.
 Identifikation möglicher externer Schulungs- und Trainingsanbieter und Qualifikation
auf Basis einer Compliance-Matrix
 Schwachstellenanalyse in etablierten Prozessen und Ermittlung möglicher
Verbesserungspotenziale


Abbildung 2: Darstellung der einzelnen Stufen einer Planungs- und Testphase

Für die Planungs- und Testphase werden vier bis sechs Wochen empfohlen. Federführend ist der
engere Projektkreis. Aufgaben sind u.a.

 Auswertung der gewonnen Informationen und Erstellung eines Basiskonzepts
 Testen von externen Schulungs-Dienstleistern und -Ansätzen
 Testen von bereitgestellten Schulungsunterlagen des Anbieters
o evtl. Anpassungen der Schulungsunterlagen veranlassen oder umsetzen
 Konsolidierung der internen Analysen und externen Testergebnissen. Transformation
in Schulungsstrategie
 Festlegung der einzelnen Module und Methoden mit Zeitplan für die Umsetzung

Ergebnis der Planungs- und Testphase ist ein individuelles Schulungskonzept, welches auf einer
Vielzahl von standardisierten Modulen beruht. Die Umsetzung erfolgt wie in Kapitel 2 skizziert, in
unterschiedlicher Intensität

 vor der Einführung
 während der Einführung
 im laufenden Betrieb bzw. nach der Einführung

der neuen Software.


3.1 Key Findings
Nur umfassende Schulungen garantieren und fördern einen schnellen Umstieg auf die neue
Produktgeneration. und einen effizienten Umgang mit neuer Software. „Trial and Error“,
aufkommender Frust, und der daraus entstehende „Nicht-Einsatz“ der Lösung werden verhindert.

Die Experton Group leitet auf Basis der durchgeführten Analysen folgende 4 Key-findings ab:

1. Umfassende Planung ist erfolgskritisch
Bei allen Planungen gilt es, die unterschiedlichen Interessengruppen zu involvieren.
Hierzu zählen auch Fachabteilungen oder der Betriebsrat. Dabei muss aber darauf
geachtet werden, dass kein „organisatorisches Mamut“ entsteht. Aus diesem Grund
ist eine Umsetzung in zwei Organisationskreisen empfehlenswert.

2. Aktive und frühzeitige Kommunikation und Interaktion mit den Mitarbeitern ist
unabdingbar

Mitarbeiter müssen in den Transformations- und Schulungsprozess frühzeitig
eingebunden werden. Hierzu sind die, im Unternehmen vorhandenen,
Kommunikationskanäle und unterschiedlichen Medien zu nutzen. Ein probates Mittel
ist exemplarisch eine regelmäßige Berichterstattung in der Mitarbeiterzeitung oder im
Intranet (soweit vorhanden).

3. Umsetzung in Phasen gestalten
Das Phasenmodell ermöglicht schnelle Lernerfolge für den Mitarbeiter. Durch
vertiefende und erweiternde Elemente wird der Einsatz „neuer“ Funktionen im
gesamten Unternehmen beschleunigt.

4. Rollenspezifische Schulungs- und Trainingsansätze ist zwingend erforderlich
Nur wer die Inhalte wiederfindet, die er für seine täglichen Aufgaben benötigt, wird
sich interessiert mit den Schulungsinhalten beschäftigen. So ist exemplarisch das
Erstellen von Serienbriefen für Mitarbeiter, die in der Datenerfassung beschäftigt
sind, genauso uninteressant, wie für einen Controller, der seine eigenen Makros
entwickelt.
Der persönliche Nutzen bei den Trainings muss in den Vordergrund gestellt werden
und auf vorhandene Kenntnisse sollte aufgebaut werden.


3.2 Kritische Würdigung der durch Microsoft bereitgestellten Trainings- und
Schulungsunterlagen für Office 2010

Es ist davon auszugehen, dass Microsoft bei der Einführung der Office Version 2007 die
Hemmnisse bei der Adaption der neuen Benutzeroberfläche mit Multifunktionsleiste unterschätzt
hatte. Zwar gab es vom Start weg entsprechende Schulungsunterlagen. Die latente und offene
Abneigung der Anwender gegen die logische Weiterentwicklung verzögerte aber eine schnelle
Adaption in den Unternehmen.
Mittlerweile bietet Microsoft eine Vielzahl von unterschiedlichen Schulungsunterlagen und
Trainingskonzepten für kleine, mittelständische und große Kunden an. Die von Microsoft
bereitgestellten Unterlagen können individuell auf die Bedürfnisse der jeweiligen Situation im
Unternehmen ausgerichtet werden. Dabei sind die Unterlagen sowohl funktionsorientiert
(Funktionen und Features) aufbereitet als auch lösungsorientiert (Businessbezug). All diese
Materialien können jedoch nur von Nutzen sein, wenn sie in ein Gesamtkonzept integriert
werden. Dies sind Aufgaben der IT- und Personalverantwortlichen.


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