Management-Tools für die Unternehmenskommunikation: Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen. Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen.
Die weltweit erste Studie über den Einsatz von Management-Tools in der strategischen Kommunikation, basierend auf einer Umfrage unter Kommunikationschefs und Kommunikationsmanagern mit Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling in führenden deutschen Unternehmen. Es werden die Top-12-Tools sowie die bekanntesten und am wenigsten bekannten Tools und die Zufriedenheit mit verschiedenen Verfahren identifiziert. Zudem beschreibt die Studie die Relevanz der Implementierung von Tools und Wissenslücken, ebenso wie Treiber, die den Einsatz von Management-Tools in der Kommunikation beeinflussen. Die von der Universität Leipzig und Lautenbach Sass durchgeführte Studie ergänzt die seit mehr als einem Jahrzehnt von Beratungsunternehmen wie Bain durchgeführten Erhebungen zu den bekanntesten Tools für die Unternehmensführung.
Kommunikationsmanagement-Tools sind Denkwerkzeuge, Methoden, Vorgehensweisen und Standardprozesse für die Analyse, Planung, Durchführung und Evaluation von Kommunikationsmaßnahmen und deren Steuerung in Organisationen. Sie werden nach einem einheitlichen Schema umgesetzt und können in verschiedensten Situationen eingesetzt werden. Diese Begrifflichkeit lehnt sich an das etablierte Verständnis von Tools im strategischen Management an. Managementinstrumente geben Orientierung und erleichtern die tägliche Arbeit, indem sie es den Praktikern ermöglichen, häufig auftretende Aufgaben einheitlich, routinemäßig und nachvollziehbar zu erfüllen.
In Unternehmensführung und Managementberatung sind solche Tools weit verbreitet. Doch wie sieht es in der Unternehmenskommunikation aus? Inwieweit nutzen Kommunikatoren Tools für Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation ihrer Kommunikation? Die Ergebnisse zeigen, dass beim Einsatz von Management-Tools in der Unternehmenskommunikation noch Aufholbedarf besteht. Neben klassischen, eher operativen PR-Tools sollten mehr etablierte Management-Tools adaptiert werden. Eine auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittene Toolbox ist essentiell für die Weiterentwicklung der Kommunikationsabteilung – und um beim Top-Management als Partner anerkannt zu werden.
Social Media Crisis Management: Three Case StudiesElisha Tan
Social media has drastically changed the landscape of crisis management. With close to 23% of the time spent on the internet on social networks and Google providing three-quarters of a billion search results a day, the internet is a giant public library where users have the ease of discovering and spreading information around.
What does this mean to companies facing a crisis? It means that when information released is not contained and acted upon quickly, it can spiral out of control.
This ebook looks at three case studies and explore what we can learn from them for maximum effectiveness in social media crisis management.
매쉬업엔젤스는 다음커뮤니케이션 창업자인 이택경 대표가 2013년에 설립한 ICT 분야에 특화된 초기 스타트업 전문 투자사입니다.
매쉬업엔젤스에서 제공되는 핵심 가치는 파트너-스타트업, 스타트업-스타트업 간의 네트워크에서 발생되는 협업 및 정보 공유입니다.
오랜 기간 초기 투자를 진행하며 관련 전문성을 선도적으로 확보했으며,
창업가/비즈니스 실무자/ 전문가로 구성된 그룹을 통해 효과적이고 체계적인
관리 프로그램을 제공하고 있습니다.
Die nächste Arbeitnehmer Generation, die Generation Z ist anders als Ihre Vorgänger von X und Y. Wie arbeitet die nächste Generation? Was muss ich wissen als Firma, Lernendebetreuer, als Chefin und Chef? Was unterscheidet diese Generation von den anderen?
Social Media Crisis Management: Three Case StudiesElisha Tan
Social media has drastically changed the landscape of crisis management. With close to 23% of the time spent on the internet on social networks and Google providing three-quarters of a billion search results a day, the internet is a giant public library where users have the ease of discovering and spreading information around.
What does this mean to companies facing a crisis? It means that when information released is not contained and acted upon quickly, it can spiral out of control.
This ebook looks at three case studies and explore what we can learn from them for maximum effectiveness in social media crisis management.
매쉬업엔젤스는 다음커뮤니케이션 창업자인 이택경 대표가 2013년에 설립한 ICT 분야에 특화된 초기 스타트업 전문 투자사입니다.
매쉬업엔젤스에서 제공되는 핵심 가치는 파트너-스타트업, 스타트업-스타트업 간의 네트워크에서 발생되는 협업 및 정보 공유입니다.
오랜 기간 초기 투자를 진행하며 관련 전문성을 선도적으로 확보했으며,
창업가/비즈니스 실무자/ 전문가로 구성된 그룹을 통해 효과적이고 체계적인
관리 프로그램을 제공하고 있습니다.
Die nächste Arbeitnehmer Generation, die Generation Z ist anders als Ihre Vorgänger von X und Y. Wie arbeitet die nächste Generation? Was muss ich wissen als Firma, Lernendebetreuer, als Chefin und Chef? Was unterscheidet diese Generation von den anderen?
A Payments Roadmap for Migrating to ISO 20022Cognizant
A plan for adapting to the coming ISO 20022 financial messaging standards for real time gross settlements (RTGS) under SWIFT MT or MX to improve straight through processing (STP) rates.
Ergebnisbericht Studie Kommunikation & InnovationsmanagementFink & Fuchs AG
Gemeinsame Studie von der Universität Leipzig (Lehrstuhl Prof. Zerfaß) und Fink & Fuchs Public Relations zum Thema Innovationskommunikation (C) Zerfaß / Ernst 2008
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienEva Eckenhofer
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Bereits seit 2009 werden die Perspektiven von Social Media für Marketing, Vertrieb, Unternehmenskommunikation, Service und andere Funktionsbereiche innerhalb der Next Corporate Communication Plattform untersucht. Einen wesentlichen Meilenstein der Forschung bildet die vorliegende Studie. Diese wird regelmäßig im Abstand von zwei Jahren durchgeführt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich Social Media inzwischen bei den meisten Unternehmen als fester Bestandteil im Kommunikationsmix etabliert hat. Seit der letzten Marktstudie in 2010 hat sich besonders die strategische Auseinandersetzung mit Social Media intensiviert. Entsprechend liegt heute in vielen Fällen ein klares Bild über die Ziele eines Engagements in interaktiven Online-Medien vor. Jedoch besteht nach wie vor ein hohes Potential für eine weiterführende Nutzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen. Dies bezieht sich v.a. auf eine intensive und nachhaltige Interaktion mit den relevanten Zielgruppen. Märkte sind in dieser Hinsicht vielfach (noch) keine Gespräche. Häufig stellt sich Frage, ob und wie der gewünschte Dialog mit wichtigen Stakeholdergruppen hergestellt werden kann. Auch die Suche nach dem Return on Social Media ist längst nicht abgeschlossen. Nur wenige Unternehmen haben bereits Verfahren etabliert, um den Wertbeitrag der neuen Medien für unternehmensrelevante Zielkonstrukte systematisch zu erfassen. Diese und andere Themen bilden den Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12. Damit liegt als Update zur Studie 2010 eine aktuelle und umfassende Analyse des Status-Quo und der Perspektiven für die Anwendung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen vor.
Für diese Studie wurden über 600 Entscheidungsträger im Top-Management deutscher Großunternehmen mit über 50 Millionen Euro Jahresumsatz über ihre Einstellungen und Erfahrungen zur strategischen Kommunikation im Zeitalter von globalen Medienmärkten, Internet und Social Web interviewt. Erstmals wird mit Hilfe statistischer Analysen offengelegt, welche Rolle öffentliche Kommunikation und Reputationsmanagement im Alltag von Vorständen und Geschäftsführern spielen. Das Projekt wurde gemeinsam vom Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig mit dem Institut für Management der Humboldt-Universität zu Berlin und mit Unterstützung des F.A.Z.-Instituts und der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation durchgeführt. Der 46-seitige Ergebnisbericht zeigt, dass die Auswirkung auf die öffentliche Meinung bei unternehmerischen Entscheidungen heute stärker berücksichtigt als noch vor fünf Jahren. 66 Prozent der Befragten schreiben der Erhebung zufolge den klassischen Massenmedien einen sehr großen Einfluss auf die Unternehmensreputation zu. Aber nur 27 Prozent halten Facebook, Twitter und Co. für relevant. Ein Viertel der Top-Manager geht davon aus, dass die Unternehmenskommunikation bis 2015 deutlich an Gewicht gewinnen wird, weitere 43 Prozent prognostizieren einen leichten Machtzuwachs. Die Befragten beurteilen die aktuelle Performance ihrer Unternehmen bei der internen Kommunikation, Marketingkommunikation und Finanzkommunikation leicht positiv. Für die politische Kommunikation mit Regierung, Behörden und Parteien sowie die gesellschaftsorientierte Kommunikation mit Nichtregierungsorganisationen, Kritikern, Anrainern und ähnlichen Bezugsgruppen fällt das Urteil nur mittelmäßig aus. Die Studie zeigt, dass Vorstände und Geschäftsführer in deutschen Großunternehmen persönlich durchschnittlich 10 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit für strategisch geplante Unternehmenskommunikation aufwenden. Dies ist offenkundig deshalb der Fall, weil der Kommunikationsleistung des Top-Managements durchweg eine sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg zugeschrieben wird. Der 46-seitige Ergebnisbericht der Autioren Ansgar Zerfaß, Joachim Schwalbach und Muschda Sherzada steht zum Download zur Verfügung.
Untersuchung von Universität Leipzig und F.A.Z.-Institut zum Status Quo und Verständnis von Integrierter Kommunikation in deutschen Unternehmen: Stellenwert und Rahmenbedingungen Integrierter Kommunikation, Integrationsverständnis, Voraussetzungen, Hindernisse, Top-Perfomer der Integrierten Kommunikation, Perspektiven für die Kommunikationspraxis. Methodik: Online-Befragung im November/Dezember 2016, Auswertung mit Methoden der deskriptiven und analytischen Statistik mit IBM SPSS. Unternehmen im Sample: 80,0% Großunternehmen (≥ 50 Mio. €, > 499 Mitarbeiter); 12,5% Mittelstand; 7,5% kleine Unternehmen. Bereinigte Stichprobe: 257 Entscheider aus Marketing(kommunikation) und Unternehmenskommunikation/PR mit Ø 14,5 Jahren
Berufserfahrung in der Kommunikation; Alter Ø 45 Jahre. Position der Studienteilnehmer: 79,0% Gesamtleiter Kommunikation/Marketing oder Abteilungs-/Teamleitung. Autoren des 36-seitigen Ergebnisberichts sind Prof. Dr. Ansgar Zerfaß und Dr. Nils S. Borchers, Lehrstuhl für Strategische Kommunikation, Universität Leipzig.
Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012 Fink & Fuchs AG
Soziale Medien haben die Kommunikation in vielen Organisationen grundlegend verändert. Sie ist schneller, interaktiver und vernetzter geworden. Während mit den neuen Möglichkeiten anfänglich oft nur experimentiert wurde, werden nun umfassende Strategien entwickelt. Auch steigen die Investitionen in den Aufbau von Kompetenzen und nachhaltigen Strukturen. Doch wie wird sich dieser Prozess in Zukunft entwickeln? Dieser Forschungsfrage geht die Studie Social Media Delphi 2012 nach. Sie kombiniert eine Befragung von 860 Kommunikationsmanagern in Unternehmen,
Institutionen und Non-Profit-Oganisationen mit einer zweistufigen Delphi-Befragung von 32 Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft. Darauf aufbauend liefert der Bericht Zukunftsprognosen sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis. Das Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig mit Fink & Fuchs Public Relations (Wiesbaden) und dem Magazin „pressesprecher“ (Berlin) schließt an frühere Untersuchungen an und zeigt Entwicklungsperspektiven im Zeitverlauf auf.
Der Berichtsband kann unter www.socialmediadelphi.de als PDF oder Druckexemplar kostenlos angefordert werden.
Soziale Medien haben die Kommunikation in vielen Organisationen grundlegend verändert. Sie ist schneller, interaktiver und vernetzter geworden. Während mit den neuen Möglichkeiten anfänglich oft nur experimentiert wurde, werden nun umfassende Strategien entwickelt. Auch steigen die Investitionen in den Aufbau von Kompetenzen und nachhaltigen Strukturen. Doch wie wird sich dieser Prozess in Zukunft entwickeln? Dieser Forschungsfrage geht die Studie Social Media Delphi 2012 nach. Sie kombiniert eine Befragung von 860 Kommunikationsmanagern in Unternehmen,
Institutionen und Non-Profit-Oganisationen mit einer zweistufigen Delphi-Befragung von 32 Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft. Darauf aufbauend liefert der Bericht Zukunftsprognosen sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis. Das Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig mit Fink & Fuchs Public Relations (Wiesbaden) und dem Magazin „pressesprecher“ (Berlin) schließt an frühere Untersuchungen an und zeigt Entwicklungsperspektiven im Zeitverlauf auf.
Der Berichtsband kann unter www.socialmediadelphi.de als PDF oder Druckexemplar kostenlos angefordert werden.
Eine solide Kommunikationsplanung ist wichtiger denn je. Da jetzt gerade die Planungen für das Jahr 2012 im Gange sind, weise ich in diesem Beitrag auf drei banale, aber entscheidende Aspekte einer sorgfältigen Kommunikationsplanung hin, die in besonderer Weise auf die Effizienz und Glaubwürdigkeit von PR einzahlen:
1. die Notwendigkeit einer ehrlichen und umfassenden Analyse des Status quo und der bisherigen Kommunikationswirkung,
2. die Priorität eines vorausschauenden Themenmanagements vor der Maßnahmendefinition und
3. die Bedeutung des Reputationsmanagements in der Planung.
Ergebnisbericht der wissenschaftlichen Studie „Social Media Governance 2011 – Kompetenzen, Strukturen und Strategien von Unternehmen, Behörden und Non-Profit-Organisationen für die Online-Kommunikation im Social Web“. Befragt wurden 596 Kommunikationsverantwortliche im deutschsprachigen Raum.
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategienvi knallgrau
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Studie Social Media Governance 2010 - ErgebnisberichtFink & Fuchs AG
Studiensteckbrief
• Studiengegenstand: Status quo der Social Media Governance, also der Existenz von Ordnungsrahmen für das strategische Management von Social-Media-Aktivitäten in deutschen Organisationen. Identifikation von Einflussfaktoren, Chancen, Risiken und Grundlagen für Kommunikation im Zeitalter des interaktiven Internets.
• Stichprobe: 1.007 Kommunikationsmanager aus börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen, Behörden, politischen Organisationen oder Verbänden und Non-Profit-Organisationen in Deutschland, darunter 37 Prozent mit Leitungsfunktion.
• Initiatoren: Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig, des Magazins Pressesprecher (Berlin) und der PR-Agentur Fink & Fuchs Public Relations (Wiesbaden). Ergebnisse via www.socialmediagovernance.eu
A Payments Roadmap for Migrating to ISO 20022Cognizant
A plan for adapting to the coming ISO 20022 financial messaging standards for real time gross settlements (RTGS) under SWIFT MT or MX to improve straight through processing (STP) rates.
Human Services as a Platform: Three Keys to Success in Platform Driven Digita...
Ähnlich wie Management-Tools für die Unternehmenskommunikation: Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen. Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen.
Ergebnisbericht Studie Kommunikation & InnovationsmanagementFink & Fuchs AG
Gemeinsame Studie von der Universität Leipzig (Lehrstuhl Prof. Zerfaß) und Fink & Fuchs Public Relations zum Thema Innovationskommunikation (C) Zerfaß / Ernst 2008
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienEva Eckenhofer
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Bereits seit 2009 werden die Perspektiven von Social Media für Marketing, Vertrieb, Unternehmenskommunikation, Service und andere Funktionsbereiche innerhalb der Next Corporate Communication Plattform untersucht. Einen wesentlichen Meilenstein der Forschung bildet die vorliegende Studie. Diese wird regelmäßig im Abstand von zwei Jahren durchgeführt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich Social Media inzwischen bei den meisten Unternehmen als fester Bestandteil im Kommunikationsmix etabliert hat. Seit der letzten Marktstudie in 2010 hat sich besonders die strategische Auseinandersetzung mit Social Media intensiviert. Entsprechend liegt heute in vielen Fällen ein klares Bild über die Ziele eines Engagements in interaktiven Online-Medien vor. Jedoch besteht nach wie vor ein hohes Potential für eine weiterführende Nutzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen. Dies bezieht sich v.a. auf eine intensive und nachhaltige Interaktion mit den relevanten Zielgruppen. Märkte sind in dieser Hinsicht vielfach (noch) keine Gespräche. Häufig stellt sich Frage, ob und wie der gewünschte Dialog mit wichtigen Stakeholdergruppen hergestellt werden kann. Auch die Suche nach dem Return on Social Media ist längst nicht abgeschlossen. Nur wenige Unternehmen haben bereits Verfahren etabliert, um den Wertbeitrag der neuen Medien für unternehmensrelevante Zielkonstrukte systematisch zu erfassen. Diese und andere Themen bilden den Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12. Damit liegt als Update zur Studie 2010 eine aktuelle und umfassende Analyse des Status-Quo und der Perspektiven für die Anwendung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen vor.
Für diese Studie wurden über 600 Entscheidungsträger im Top-Management deutscher Großunternehmen mit über 50 Millionen Euro Jahresumsatz über ihre Einstellungen und Erfahrungen zur strategischen Kommunikation im Zeitalter von globalen Medienmärkten, Internet und Social Web interviewt. Erstmals wird mit Hilfe statistischer Analysen offengelegt, welche Rolle öffentliche Kommunikation und Reputationsmanagement im Alltag von Vorständen und Geschäftsführern spielen. Das Projekt wurde gemeinsam vom Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig mit dem Institut für Management der Humboldt-Universität zu Berlin und mit Unterstützung des F.A.Z.-Instituts und der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation durchgeführt. Der 46-seitige Ergebnisbericht zeigt, dass die Auswirkung auf die öffentliche Meinung bei unternehmerischen Entscheidungen heute stärker berücksichtigt als noch vor fünf Jahren. 66 Prozent der Befragten schreiben der Erhebung zufolge den klassischen Massenmedien einen sehr großen Einfluss auf die Unternehmensreputation zu. Aber nur 27 Prozent halten Facebook, Twitter und Co. für relevant. Ein Viertel der Top-Manager geht davon aus, dass die Unternehmenskommunikation bis 2015 deutlich an Gewicht gewinnen wird, weitere 43 Prozent prognostizieren einen leichten Machtzuwachs. Die Befragten beurteilen die aktuelle Performance ihrer Unternehmen bei der internen Kommunikation, Marketingkommunikation und Finanzkommunikation leicht positiv. Für die politische Kommunikation mit Regierung, Behörden und Parteien sowie die gesellschaftsorientierte Kommunikation mit Nichtregierungsorganisationen, Kritikern, Anrainern und ähnlichen Bezugsgruppen fällt das Urteil nur mittelmäßig aus. Die Studie zeigt, dass Vorstände und Geschäftsführer in deutschen Großunternehmen persönlich durchschnittlich 10 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit für strategisch geplante Unternehmenskommunikation aufwenden. Dies ist offenkundig deshalb der Fall, weil der Kommunikationsleistung des Top-Managements durchweg eine sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg zugeschrieben wird. Der 46-seitige Ergebnisbericht der Autioren Ansgar Zerfaß, Joachim Schwalbach und Muschda Sherzada steht zum Download zur Verfügung.
Untersuchung von Universität Leipzig und F.A.Z.-Institut zum Status Quo und Verständnis von Integrierter Kommunikation in deutschen Unternehmen: Stellenwert und Rahmenbedingungen Integrierter Kommunikation, Integrationsverständnis, Voraussetzungen, Hindernisse, Top-Perfomer der Integrierten Kommunikation, Perspektiven für die Kommunikationspraxis. Methodik: Online-Befragung im November/Dezember 2016, Auswertung mit Methoden der deskriptiven und analytischen Statistik mit IBM SPSS. Unternehmen im Sample: 80,0% Großunternehmen (≥ 50 Mio. €, > 499 Mitarbeiter); 12,5% Mittelstand; 7,5% kleine Unternehmen. Bereinigte Stichprobe: 257 Entscheider aus Marketing(kommunikation) und Unternehmenskommunikation/PR mit Ø 14,5 Jahren
Berufserfahrung in der Kommunikation; Alter Ø 45 Jahre. Position der Studienteilnehmer: 79,0% Gesamtleiter Kommunikation/Marketing oder Abteilungs-/Teamleitung. Autoren des 36-seitigen Ergebnisberichts sind Prof. Dr. Ansgar Zerfaß und Dr. Nils S. Borchers, Lehrstuhl für Strategische Kommunikation, Universität Leipzig.
Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012 Fink & Fuchs AG
Soziale Medien haben die Kommunikation in vielen Organisationen grundlegend verändert. Sie ist schneller, interaktiver und vernetzter geworden. Während mit den neuen Möglichkeiten anfänglich oft nur experimentiert wurde, werden nun umfassende Strategien entwickelt. Auch steigen die Investitionen in den Aufbau von Kompetenzen und nachhaltigen Strukturen. Doch wie wird sich dieser Prozess in Zukunft entwickeln? Dieser Forschungsfrage geht die Studie Social Media Delphi 2012 nach. Sie kombiniert eine Befragung von 860 Kommunikationsmanagern in Unternehmen,
Institutionen und Non-Profit-Oganisationen mit einer zweistufigen Delphi-Befragung von 32 Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft. Darauf aufbauend liefert der Bericht Zukunftsprognosen sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis. Das Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig mit Fink & Fuchs Public Relations (Wiesbaden) und dem Magazin „pressesprecher“ (Berlin) schließt an frühere Untersuchungen an und zeigt Entwicklungsperspektiven im Zeitverlauf auf.
Der Berichtsband kann unter www.socialmediadelphi.de als PDF oder Druckexemplar kostenlos angefordert werden.
Soziale Medien haben die Kommunikation in vielen Organisationen grundlegend verändert. Sie ist schneller, interaktiver und vernetzter geworden. Während mit den neuen Möglichkeiten anfänglich oft nur experimentiert wurde, werden nun umfassende Strategien entwickelt. Auch steigen die Investitionen in den Aufbau von Kompetenzen und nachhaltigen Strukturen. Doch wie wird sich dieser Prozess in Zukunft entwickeln? Dieser Forschungsfrage geht die Studie Social Media Delphi 2012 nach. Sie kombiniert eine Befragung von 860 Kommunikationsmanagern in Unternehmen,
Institutionen und Non-Profit-Oganisationen mit einer zweistufigen Delphi-Befragung von 32 Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft. Darauf aufbauend liefert der Bericht Zukunftsprognosen sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis. Das Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig mit Fink & Fuchs Public Relations (Wiesbaden) und dem Magazin „pressesprecher“ (Berlin) schließt an frühere Untersuchungen an und zeigt Entwicklungsperspektiven im Zeitverlauf auf.
Der Berichtsband kann unter www.socialmediadelphi.de als PDF oder Druckexemplar kostenlos angefordert werden.
Eine solide Kommunikationsplanung ist wichtiger denn je. Da jetzt gerade die Planungen für das Jahr 2012 im Gange sind, weise ich in diesem Beitrag auf drei banale, aber entscheidende Aspekte einer sorgfältigen Kommunikationsplanung hin, die in besonderer Weise auf die Effizienz und Glaubwürdigkeit von PR einzahlen:
1. die Notwendigkeit einer ehrlichen und umfassenden Analyse des Status quo und der bisherigen Kommunikationswirkung,
2. die Priorität eines vorausschauenden Themenmanagements vor der Maßnahmendefinition und
3. die Bedeutung des Reputationsmanagements in der Planung.
Ergebnisbericht der wissenschaftlichen Studie „Social Media Governance 2011 – Kompetenzen, Strukturen und Strategien von Unternehmen, Behörden und Non-Profit-Organisationen für die Online-Kommunikation im Social Web“. Befragt wurden 596 Kommunikationsverantwortliche im deutschsprachigen Raum.
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategienvi knallgrau
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Studie Social Media Governance 2010 - ErgebnisberichtFink & Fuchs AG
Studiensteckbrief
• Studiengegenstand: Status quo der Social Media Governance, also der Existenz von Ordnungsrahmen für das strategische Management von Social-Media-Aktivitäten in deutschen Organisationen. Identifikation von Einflussfaktoren, Chancen, Risiken und Grundlagen für Kommunikation im Zeitalter des interaktiven Internets.
• Stichprobe: 1.007 Kommunikationsmanager aus börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen, Behörden, politischen Organisationen oder Verbänden und Non-Profit-Organisationen in Deutschland, darunter 37 Prozent mit Leitungsfunktion.
• Initiatoren: Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig, des Magazins Pressesprecher (Berlin) und der PR-Agentur Fink & Fuchs Public Relations (Wiesbaden). Ergebnisse via www.socialmediagovernance.eu
Live Communication als Wertschöpfungsfaktor im Marketing - Repräsentative Befragung von 400 Marketingentscheidern in Kooperation mit der HHL Leipzig Graduate School of Management
Empirische Studie zum Qualitätsverständnis und zu Handlungsstrategien deutscher PR-Agenturen. Im Mittelpunkt des 40-seitigen Ergebnisberichts stehen Kundenorientierung, Projektmanagement, Einschätzungen der Zusammenarbeit mit Auftraggebern und Qualitätsmanagementsysteme. Für die Untersuchung haben die Autoren Ansgar Zerfaß und Susanne Thobe eine Grundgesamtheit von annähernd 2.300 PR-Agenturen in Deutschland identifiziert und befragt. Die Ergebnisse stützen sich auf die Aussagen von 229 Geschäftsführern, Vorständen und Inhabern in Agenturen aller Größenordnungen.
Ähnlich wie Management-Tools für die Unternehmenskommunikation: Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen. Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen. (20)
Das Berufsfeld Kommunikationsmanagement und Public Relations hat sich in den letzten Jahrzehnten dynamisch entwickelt. Das hat zu einer intensiven Diskussion über neue Aufgaben, innovative Rollenmodelle und veränderte Kompetenzprofile geführt. Doch es ist wenig über die Talente bekannt, die erst seit wenigen Jahren im Berufsfeld tätig sind. Dabei sind sie es, die der Wandel in der Branche am stärksten betrifft. Sie sind es auch, die sich von bisherigen Erfolgsmustern lösen und auf neue Arbeitsweisen, Rollenerwartungen und Führungsmodelle einstellen müssen.
Viele von ihnen werden als „Macher von Morgen“ die Zukunft der Profession gestalten. Die Forschung zeigt allerdings, dass sie vergleichsweise oft mit mangelnden Entwicklungschancen, hoher Aufgabenlast, Konflikten zwischen Beruf und Familie sowie Problemen mit Kollegen und Vorgesetzten konfrontiert sind. Dabei blieben viele Fragen offen.
Die vorliegende Studie bringt Licht in diese Zusammenhänge. Sie ist als Kooperationsprojekt der Universität Leipzig mit der Initiative #30u30 und dem Branchenmagazin PR Report entstanden.
The world's first study on the use of management tools in strategic communication, based on a survey among chief communication officers and communication managers with responsibility for strategy, steering or controlling in leading companies. It identifies the Top 12 tools for practitioners as well as the best-known and least known tools, and the satisfaction with different procedures. The relevance for implementing tools and knowledge gaps are shown, as are drivers influencing the use of management tools in communications. The study organized by Leipzig University and Lautenbach Sass complements research on the most popular management tools conducted by consultancies like Bain for more than a decade.
Communication management tools are methods, procedures, standard processes and frame-works (thinking tools) for the analysis, planning, implementation and evaluation of communication activities in organisations, and for steering those processes. They are implemented according to a uniform scheme and can be used in a wide variety of situations. Management tools provide orientation and make everyday work easier by enabling practitioners to perform frequently occurring tasks in a uniform, routinized and comprehensible manner.
Such tools are widely used in business management and management consulting. But what about corporate communications? To what extent do communicators use tools for analysing, planning, implementing and evaluating communication activities? The results show that there is still room for improvement. In addition to classic, more operational PR tools, more established management tools should be adapted. A toolbox tailored to your own needs is essential for the further development of the communications department – and for being recognized as a trusted partner by top management.
Social-Media-Influencer sind Akteure im Social Web, die durch Contentproduktion, Contentdistribution und Interaktion mit ihren Followern eine relevante Anzahl an Beziehungen zu und Einfluss auf ihre Follower aufgebaut haben. Aufgrund dieser Eigenschaften und Kompetenzen werden Influencer immer häufiger gezielt in strategische Kommunikationsaktivitäten von Organisationen integriert. Die Studie "Management strategischer Influencer Kommunikation" gibt eine systematischen Überblick über unterschiedliche Wege in der Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle strategischer Influencer Kommunikation. Die Studie wurde von Nadja Enke (M.A.) und Dr. Nils Borchers durchgeführt. Beide sind Mitarbeiter am Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig und im Lehrbereich Communication Management tätig
Für die empirische Untersuchung „Mittelstandskommunikation 2016 – Studie zur Professionalisierung, Digitalisierung und Führung der Unternehmenskommunikation“ wurden im Frühjahr 2016 insgesamt 561 Unternehmen in Deutschland befragt, darunter 270 Entscheider aus mittelständischen Unternehmen. Die Studie illustriert den Status quo der Kommunikation in konzernunabhängigen Unternehmen mit maximal 499 Mitarbeitern und einem Umsatz von bis zu 50 Mio. Euro. Das Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig mit Fink & Fuchs und dem Magazin pressesprecher schließt an die Vorgängerstudie von 2015 an.
Unternehmenskommunikation im Mittelstand wird zunehmend professioneller und digitaler. Aber es fehlen nach wie vor oft klare Kommunikations- und Digitalisierungsstrategien, übergreifende Kommunikationsziele und fachkundige Kommunikationsabteilungen. Zudem behindert die kommunikative Zurückhaltung vieler Unternehmer oft die notwendige Weiterentwicklung in Marketing und Public Relations.
Der 89-seitige Ergebnisbericht ist hier verfügbar. Weitere Informationen finden sich unter www.mittelstandskommunikation.com sowie www.communicationmanagement.de in der Rubrik "Mittelstandskommunikation".
Die Studie zum Stellenwert und Einsatz von Unternehmenskommunikation im deutschen Mittelstand ist die bislang größte ihrer Art. Sie dokumentiert den fortschreitenden Professionalisierungsprozess der Kommunikationspraxis in mittelständischen Unternehmen in Deutschland Die befragten Unternehmen erkennen zunehmend die Bedeutung von Kommunikation für den Unternehmenserfolg. Dennoch ist Unternehmenskommunikation bei mehr als der Hälfte der Mittelständler noch nicht institutionalisiert, nur unzureichend mit Budgets ausgestattet und erfolgt überwiegend ohne Strategie, obwohl die Stichprobe der Studie eher Best Practices als den Durchschnitt im Mittelstand abbildet.
In dem Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig und der Fink & Fuchs Public Relations AG (Wiesbaden) mit Unterstützung des Magazins pressesprecher aus dem Verlag Helios Media (Berlin) wurden Kommunikationsverantwortliche von 310 mittelständischen Unternehmen und eine Vergleichsgruppe aus 262 Großunternehmen befragt. Die Datenerhebung und Auswertung erfolgte im Rahmen eines Forschungstransferprojekts mit Masterstudentinnen der Universität Leipzig.
Die empirische Studie zum wenig beforschten Thema Mittelstandskommunikation illustriert den Status quo der Kommunikation in Unternehmen mit maximal 499 Mitarbeitern und einem Umsatz von bis zu 50 Mio. Euro. Zudem liefert die Untersuchung einen guten Vergleich zu Großunternehmen.
Der Ergebnisbericht (87 Seiten, PDF) ist hier vollständig frei zum Download verfügbar. Eine Übersicht von Publikationen zu der Studie in Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Zeitschriften sowie weiteren Forschungsaktivitäten der Universität Leipzig finden sich auf der Website www.communicationmanagement.de unter dem Thema „Mittelstandskommunikation“.
Managing CEO positioning and international communication: Insights from interviews with corporate communication leaders. This follow-up study to the European Communication Monitor 2013 is based on qualitative interviews with 53 global heads of communication of major corporations based in Europe, and on quantitative data from 579 respondents heading corporate communication departments in 39 countries. The report discusses the importance of CEOs for corporate reputation, practices and trends in CEO communication, as well as the impact of international value chains for the communication function and ways to develop new organisational structures and strategic visions. The study is a joint project by an academic research team from several universities within the framework of EUPRERA and Ketchum, a leading global communications firm operating in more than 70 countries.
Ergebnisbericht einer empirischen Studie zu Rahmenbedingungen und Praxis der Corporate Social Resonsiblity-Kommunikation in deutschen Unternehmen. Befragt wurden 103 Kommunikationsmanager mit Verantwortung für die CSR-Kommunikation. Inhaltlich geht es um Regelungsrahmen und Organisationsstrukturen, das CSR-Selbstverständnis, Strategien und Aktivitäten. Darüber hinaus wurden Kommunikationsstile, tägliche Routinen u.v.m. identifiziert. Die Studie ist Teil eines internationalen Forschungsprojekts der Universität Leipzig mit der Hong Kong Baptist University; sie wurde von der Deutschen Public Relations Gesellschaft und messagepool Nachhaltigkeitskommunikation unterstützt.
Empirical study investigating how corporations in the United States, Germany, United Kingdom, France, and Japan use social media for financial communications, both on their own websites and on external platforms including mobile channels. Global benchmark of 190 companies including the 150 largest firms listed on DJIA (Dow Jones Industrial Average, USA), FTSE (Financial Times London Stock Exchange Index, UK), CAC (Cotation Assistée en Continu quarante, France), DAX (Deutscher Aktien-Index, Germany), NIKKEI (Nihon Keizai Shimbun Index, Japan), as well as the top 10 companies in regard to market cap, and the top 10 companies in regard to performance of the US mid- and small-cap indices Russell Midcap and Russell 2000. As the third annual study in a row, this research provides longitudinal data and in-depth analysis based on content analysis and statistical evaluation. Authors: Ansgar Zerfass and Kristin Koehler, University of Leipzig, Germany
Ergebnisbericht einer Befragung von Privatanlegern in Deutschland: Wie und mit welchen Informationen will diese wichtige Zielgruppe der Finanzkommunikation versorgt werden, welche Rolle spielen Internet und Social Media, wo liegen heute noch Defizite? Eine Studie des Instituts für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig gemeinsam mit der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e.V. (DSW), der Schutzgemeinschaft der Kapitalanleger e.V. (SdK) und der Deutsche EuroShop AG untersucht. Befragt wurden mehr als 500 Privatanleger in Deutschland mit monetärem Engagement in Aktien, Investmentfonds und/oder Unternehmensanleihen. 69 Seiten, PDF, Mai 2012.
Empirical study exploring leadership perceptions and practices among communication professionals and PR managers (n = 1,766) in corporations, nonprofit organizations (including governmental, political, educational) and agencies. The research led by Prof. Dr. Ansgar Zerfaß (University of Leipzig) and Prof. Dr. Ulrike Röttger (University of Münster) is part of a global research project with quantitative and qualitative methods in 8 cultural regions and 23 countries. Focus and research questions: Important issues for leaders in PR and communication management - Conditions for leadership, leadership abilities and qualities - Strategies and actions implemented by leaders to deal with important issues - Development of future leaders - Personal beliefs and perceptions about leadership.
Empirical study reporting on the expertise, structures and strategies of companies, governmental organisations and non-profiut organizations communicating on the social web. Academic research conducted in Germany, Austria and Switzerland. A total of 596 corporate communication managers were surveyed.
Investor Relations 2.0 International Benchmark Study 2011 / University of Lei...
Management-Tools für die Unternehmenskommunikation: Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen. Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen.
1. 1
Management-Tools für die Unternehmenskommunikation –
Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen
Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen w Oktober 2018
3. 3
Vorwort
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Professionelle Kommunikation ist heute ein zentraler
Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung. Doch im
Unterschied zu anderen Bereichen verfügen Kommuni-
katoren bislang nicht über ein Repertoire von etablierten
Vorgehensweisen zur Bearbeitung ihrer Aufgaben. Das
erschwert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen
Funktionen, Kollegen und Dienstleistern. Allzu oft wird
das Rad immer wieder neu erfunden. Zudem entsteht bei
Vorständen, Geschäftsführung und internen Business-
Partnern leicht das Bild, dass Kommunikation ad hoc
betrieben werden kann und kein Spezialwissen erfordert.
Management-Tools setzen einen Kontrapunkt. Sie bieten
Orientierung und erleichtern den Arbeitsalltag, indem sie
die Bearbeitung häufig auftretender Aufgaben vereinheit-
lichen und nachvollziehbar machen.
In Unternehmensführung und Managementberatung sind
solche Tools weit verbreitet. Doch wie sieht es in der
Unternehmenskommunikation aus? Inwieweit nutzen
Kommunikatoren Tools für Analyse, Planung, Umsetzung
und Evaluation ihrer Kommunikation?
Mit der weltweit ersten Studie zum Einsatz von Manage-
ment-Tools in der strategischen Kommunikation wollten
wir das herausfinden. Dazu haben wir Kommunikations-
leiter/innen sowie Kommunikationsmanager/innen mit
Strategie-, Steuerungs- oder Controllingverantwortung in
deutschen Unternehmen befragt.
Die Ergebnisse zeigen, dass beim Einsatz von Manage-
ment-Tools in der Unternehmenskommunikation noch
Aufholbedarf besteht. Neben klassischen, eher opera-
tiven PR-Tools sollten mehr etablierte Management-
Tools adaptiert werden. Eine auf die eigenen Bedürfnisse
zugeschnittene Toolbox ist essentiell für die Weiterent-
wicklung der Kommunikationsabteilung – und um beim
Top-Management als Partner anerkannt zu werden.
Wir bedanken uns herzlich bei allen, die sich an der vor-
liegenden Studie beteiligt haben. Ein Dank geht zudem
an die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG)
für ihre Unterstützung bei der Umsetzung der Befragung.
Prof. Dr. Ansgar Zerfaß Christoph Lautenbach
Sophia Charlotte Volk Melanie Jakubowitz
4. 4
01 Einleitung: Management-Tools in
Unternehmensführung und Kommunikation 05 Tools in einzelnen Management-Phasen
02 Forschungsdesign und Methodik 06 Einflussfaktoren für den Einsatz
03 Relevanz, Wissen und Erfahrungen 07 Schlussfolgerungen und
Handlungsmöglichkeiten
04 Bekanntheit, Verbreitung und Zufriedenheit 08 Literatur und weiterführende
Informationen / Die Autoren
Inhalt
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
6. 6
Digitale Transformation, stetiger Wandel, zunehmende
Komplexität – Unternehmen und ihre Kommunikations-
abteilungen stehen heute vor vielen Herausforderungen.
Um immer mehr Aufgaben mit begrenzten Ressourcen
zu bewältigen, sind klare Orientierung, agile Strukturen
und zielführende Prozesse notwendig. Kommunikations-
leiterinnen und -leiter müssen hier die richtigen Weichen
stellen.
Management-Tools als Treiber von Exzellenz
Ein bislang in der Unternehmenskommunikation kaum
diskutierter Baustein der Exzellenz (Tench et al., 2017)
sind Management-Tools im Sinne von standardisierten
Denkwerkzeugen und Verfahren für die Analyse,
Planung, Umsetzung und Evaluation von wieder-
kehrenden Aufgaben.
Tools sind in vielen Bereichen der Unternehmensführung
verbreitet. Das betrifft nicht nur operative Aspekte wie
Projektpläne oder Qualitätskontrollen, sondern auch
strategische Entscheidungen und komplexe Fragen.
Unternehmensberatungen wie McKinsey, Bain und BCG
setzen bei der Analyse von Märkten, Technologien und
Geschäftsprozessen seit jeher auf Management-Tools,
die bei Vorständen und Geschäftsführung anerkannt sind.
Das schafft nicht nur Effizienz und Effektivität, sondern
sichert zudem die Akzeptanz bei internen Business-
Partnern und anderen Beteiligten.
Doch welche Rolle spielen Management-Tools im
Kommunikationsbereich? Was sind die bekanntesten
Vorgehensweisen, was wird häufig eingesetzt, wie steht
es um die Zufriedenheit mit den wichtigsten Tools? Dies
ist bislang unbekannt; weltweit fehlt es hierzu an Erkennt-
nissen. Die vorliegende Studie schließt diese Lücke. Sie
vermittelt einen ersten Einblick in die Praxis deutscher
Unternehmen und zeigt Handlungsmöglichkeiten auf.
Tools im strategischen Management
In der Managementforschung, -ausbildung und -beratung
gibt es seit langem eine intensive Debatte über den
Nutzen und die Grenzen von Strategie-Tools. Bekannte
Beispiele sind die Wettbewerbsanalyse (Five Forces) von
Porter (1980) und die Balanced Scorecard von Kaplan
und Norton (1996). Es handelt sich um Frameworks
(Bezugsrahmen), die komplexe Zusammenhänge
verständlich machen und eine Diskussionsgrundlage
schaffen, indem sie relevante Elemente, Variablen und
Einflussfaktoren für spezifische Problemstellungen ab-
bilden. Das ermöglicht es Praktikern, zielgerichtet an
Lösungen zu arbeiten. Frameworks sind zu unterschei-
den von Theorien, die Begriffe und Zusammenhänge
erklären, sowie Modellen, die empirisch messbare
Auswirkungen aufzeigen (Ostrom, 2009, S. 414).
Die vergleichsweise große Popularität und Akzeptanz
der Managementforschung wird oft darauf zurückgeführt,
Einleitung
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
7. 7
dass es ihr gelingt, solche Tools zu entwickeln, sie praxis-
nah zu kommunizieren, an Hochschulen und in der
Executive-Weiterbildung breit zu vermitteln und über
Strategieberatungen unter einheitlichem Namen in der
Praxis zu implementieren (Jarzabkowski et al., 2010,
2013). Lehrbücher und Sammelbände mit Beschreibun-
gen der populärsten Tools (z. B. Burtonshaw-Gunn, 2008;
Schawel & Billing, 2018) sind ebenso verbreitet wie
Studien zur Nutzung und Akzeptanz von Tools (Rigby,
2001; Rigby & Bilodeau, 2018).
Die Empirie zeigt, dass Management-Tools weit verbreitet
sind (Jarzabkowski & Kaplan, 2015). Die bekanntesten
Konzepte kennen alle, die sich jemals mit Strategie
auseinandergesetzt haben – das verschafft einen
Vertrauensvorschuss und erleichert die Zusammenarbeit.
Nachholbedarf in der Unternehmenskommunikation
Das Wissen im Bereich der strategischen Kommunikation
ist bislang nicht in vergleichbarer Weise aufbereitet.
Außer der weit verbreiteten SWOT-Analyse finden sich in
der Literatur nur wenige Tools, die immer wieder genannt
und mit konkreten Konzepten verbunden werden (z. B.
der RepTrak zur Reputationsmessung oder das Marken-
steuerrad). Systematische Beschreibungen von Tools
sind Mangelware. Wenn es sie gibt, fokussieren sie meist
auf Teilbereiche wie die Pressearbeit oder soziale Medien
(Reineke & Pfeffer, 2000; Pfannenberg & Schmalstieg,
2015).
Eine Toolbox für das strategische Kommunikations-
management als Übersicht etablierter Konzepte aus
Management, Marketing und PR sowie neu entwickelter
Steuerungsansätze wurde erst vor kurzem in einem
Forschungsprojekt entwickelt (Volk et al., 2017). Eine
Beschreibung der wichtigsten Tools für Kommunikatoren
wird demnächst erscheinen (Zerfaß & Volk, 2019).
International wird die Diskussion bislang gar nicht geführt.
Praxiserfahrungen
Erfahrungen von Unternehmensberatern für Kommunika-
tion zeigen, dass die systematische Dokumentation und
Schulung von Tools in Kommunikationsabteilungen kaum
verbreitet ist. Standards sind ebenso selten wie Adaptio-
nen wissenschaftlich fundierter Konzepte. Vielfach nutzen
Mitarbeiter selbst entwickelte Templates und Vorgehens-
Einleitung
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Beispiele: Praxisorientierte Beschreibungen von Management-Tools (Rigby, 2017);
Wettbewerbsanalyse nach Porter (2010, S. 4)
8. 8
weisen, sodass weder Lernkurven genutzt werden noch
Akzeptanz bei (internen) Auftraggebern geschaffen wird.
Nur wenige Unternehmen wie z. B. die Deutsche Tele-
kom, die GIZ und der Flughafen München haben zentrale
Prozesse dokumentiert und weiterentwickelt – und sie
machen dabei durchgehend positive Erfahrungen.
Im Unterschied zu Managementberatungen verfügen nur
wenige Kommunikationsagenturen über ein Repertoire
erprobter Management-Tools, die in Projekten mit
Klienten eingesetzt werden können. Doch auch hier sind
die Erfahrungen durchweg positiv – wer auf etablierte
Konzepte zurückgreift, kommt schneller und besser zum
Ziel.
Kommunikationsmanagement-Tools: eine Definition
Unter Kommunikationsmanagement-Tools verstehen wir
Denkwerkzeuge, Methoden, Vorgehensweisen und
Standardprozesse für die Analyse, Planung, Durchfüh-
rung und Evaluation von Kommunikationsmaßnahmen
und deren Steuerung in Organisationen. Sie werden nach
einem einheitlichen Schema umgesetzt und können in
verschiedensten Situationen eingesetzt werden. Diese
Begrifflichkeit lehnt sich an das etablierte Verständnis von
Tools im strategischen Management an.
Nicht unter dieses Verständnis von Tools fallen demnach
technische Plattformen und Softwarelösungen wie
Redaktionssysteme, Datenbanken, Chatbots, Social
Intranets usw. Sie sind ebenfalls wichtig, betreffen aber
nicht primär Managementaufgaben.
Unternehmenskommunikation bezeichnet in diesem
Zusammenhang alle gesteuerten Kommunikationspro-
zesse (Messaging und Listening), mit denen ein Beitrag
zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientier-
ten Wirtschafteinheiten geleistet wird und die insbeson-
dere zur Handlungskoordination und Interessenklärung
innerhalb der Organisation (Interne Kommunikation), auf
Märkten (Marktkommunikation) und im gesellschafts-
politischen Raum (Public Relations) dienen (Zerfaß,
2014). Das Kommunikationsmanagement steuert diese
Aktivitäten und orientiert sich idealtypisch an über-
geordneten Unternehmenszielen und Maximen der
strategischen Kommunikation (Zerfass et al., 2018).
Einleitung
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Toolbox Strategisches Kommunikationsmanagement (Volk et al., 2017, S. 38-39)
10. 10
Zielsetzung und Ausgangslage
Ziel der vorliegenden Studie ist es, einen ersten empiri-
schen Einblick in Relevanz, Bekanntheit und Bewertung
von Management-Tools in der Praxis der Unternehmens-
kommunikation zu gewinnen. Dabei werden vor allem
explorative und deskriptive Ziele verfolgt, da jenseits
der Schilderungen von Einzelfällen bislang keine
Erkenntnisse zum Thema vorliegen. Eine Formulierung
und Prüfung von Hypothesen ist daher nicht möglich.
Forschungsfragen
Die Studie fragt auf der individuellen Ebene der Kommu-
nikationsverantwortlichen nach Verständnis und Wissen,
grundsätzlichen Einschätzungen und dem wahrgenom-
menen Mehrwert von Management-Tools für die Kommu-
nikation (FF1) und auf der Ebene der Kommunikations-
abteilungen nach allgemeinen Nutzungsformen sowie
Einsatz und Zufriedenheit mit bekannten Tools zur Analy-
se, Planung, Umsetzung und Evaluation (FF2). Schließ-
lich wird geprüft, ob die identifizierten Ausprägungen
durch Merkmale der jeweiligen Person, Abteilung oder
Organisation beeinflusst werden (FF3).
Untersuchungsanlage und Erhebungsmethode
Auf Grundlage einer interdisziplinären Literaturanalyse
wurde ein Online-Fragebogen mit insgesamt 30 Fragen
erstellt. Eingesetzt wurden fünfpolige Likert-Skalen sowie
Einfach- und Mehrfachauswahlen. Einige Fragen wurden
nur in Abhängigkeit von vorherigen Antworten gestellt
(Filterführung). Der Fragebogen wurde mit dem
Befragungstool EFS Survey von Questback programmiert
und für verschiedene Endgeräte (Computer, Tablet,
Smartphone) angeboten. Funktionalitäten und Verständ-
lichkeit wurde durch einen Pretest mit 15 Kommunikato-
ren überprüft und anschließend optimiert.
Grundgesamtheit und Stichprobe
Für die Studie wurde ein Elite-Sample von Kommunika-
tionsmanagern in deutschen Unternehmen mit dezidierter
Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling
der Unternehmenskommunikation befragt. Grundlage war
ein Verteiler von 383 Leiter/innen Kommunikation und
Leiter/innen Kommunikationssteuerung in deutschen
Großunternehmen, der von den Forschern zusammen-
gestellt wurde. Die Adressaten wurden persönlich per
E-Mail zur Teilnahme eingeladen. Zusätzlich wurden
Verteiler des Berufsverbands DPRG genutzt. Die Um-
frage war im Zeitraum 25.04.2018 bis 05.06.2018 online.
Für diesen Bericht ausgewertet wurden nur vollständig
ausgefüllte Fragebögen von insgesamt 125 Kommunika-
tionsmanager/innen, die die o.g. Kriterien erfüllen. Dies
entspricht 32,6% der ursprünglichen Liste.
Datenauswertung
Die Daten wurden mit der Software IBM SPSS durch
Methoden der deskriptiven und analytischen Statistik
analysiert. Zusammenhänge (Korrelationen) werden in
disem Bericht nur ausgewiesen, wenn sie statistisch
signifikant sind.
Forschungsdesign und Methodik
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
11. 11
Forschungsdesign
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Tools
Wissen Einschätzung Mehrwert
• Allgemeines
Verständnis
• Allgemeine Kenntnis
durch Studium oder
Weiterbildung
• Allgemeine Kenntnis
durch Berufspraxis
• Kenntnis ausge-
wählter Tools für
Analyse, Planung,
Umsetzung und
Evaluation
• Bedeutungszuwachs
für die Kommunikation
• Kompetenzbestandteil
für Kommunikatoren
• Strukturierte
Problemerfassung
• Routinierte
Problembearbeitung
• Vereinfachung
komplexer Probleme
• Beschleunigte Ent-
scheidungsprozesse
• Effiziente
Lösungsfindung
Nutzung Einsatz Zufriedenheit
• Systematische
Dokumentation
• Kompetente
Anwendung durch
Mitarbeiter in der
Abteilung
• Gestiegene
Nutzungsintensität
• Einsatz ausgewählter
Tools für Analyse,
Planung, Umsetzung
und Evaluation
• Einsatzhäufigkeit
eingesetzter Tools
• Grad der Zufriedenheit
mit eingesetzten Tools
Online-Befragung zu Wissen, Bewertung, Einsatz und Zufriedenheit von
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation
Person
Demographie Bildung Position
• Alter
• Geschlecht
• Akademischer
Abschluss (Ebene)
• Wirtschaftswissen-
schaftliches Studium
• Management-
fortbildungen
• Hierarchieebene
• Strategie-/Steuerungs-
verantwortung
• Berufserfahrung in der
Kommunikation
• Consulting-Erfahrung
• Verantwortung für
Management-Tools
Organisation
Größe Führung Komm.-Abteilung
• Umsatz- oder
Bilanzsumme
• Unterstützungsgrad
des Tool-Einsatzes
durch die Unter-
nehmensleitung
• Mitarbeiterzahl
• Zurückliegende
Analyse durch
Unternehmensberater
Rahmenbedingungen
• Unsicherheitsgrad der Umwelt
• Komplexität der Kommunikationsaufgaben
12. 12
n = 125 Kommunikationsmanager mit Strategie- oder Steuerungsverantwortung in Deutschland, die den gesamten Fragebogen vollständig beantwortet haben. | Fragen: Was ist
Ihre Position? Haben Sie in Ihrer Position Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling der Kommunikationsabteilung? Wie alt sind Sie? Wie viele Jahre Berufserfahrung
haben Sie in der Kommunikationsbranche? Haben Sie ein wirtschaftswissenschaftliches Studium absolviert? Haben Sie Managementtrainings/-fortbildungen besucht? Waren Sie in
Ihrem bisherigen Berufsleben in einer Beratung tätig?
Merkmale des Samples
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Kommunikationsmanager/innen in Unternehmen
mit Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling125
Gesamtleitung41%
Abteilungs-, Bereichs-
oder Teamleitung46%
Mitarbeiter
Kommunikation13%
Männlich68%
Jahre altØ47
> 16 Jahre im Beruf72%
Studium mit
Managementinhalten36%
Besuch von Manage-
ment-Fortbildungen87%
Früher in einer
Beratung tätig38%
125 Kommunikationsverantwortliche in deutschen Unternehmen
mit dezidierter Strategie- und Steuerungsverantwortung
13. 13
Untersuchte Management-Tools in den zentralen Phasen
des Kommunikationsmanagements
PlanungAnalyse
Evaluation Umsetzung
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Analyse-Tools
§ SWOT-Analyse
§ Benchmarking
§ Stakeholder-Map
§ Prozessanalyse
§ Persona-Analyse
§ Budgetanalyse / Financial
Decomposition
§ Szenariotechnik und Forecasting
§ Communication-Touchpoint-
Analyse
Evaluations-Tools
§ Big Data und
Social Media Analytics
§ Communication Dashboard
§ Sentiment-Tracking
§ Communication Reports
§ Medienresonanzanalyse
§ Communication Scorecards
§ Reputationsanalysen
§ Markenbewertung
Planungs-Tools
§ Themenplanung
§ Budgetplanung
§ Reputationssteuerung
§ Outsourcing- /
Make or Buy-Entscheidung
§ Zielhaus der Kommunikation
§ Positionierungsmatrix
§ Markensteuerrad
§ Leitbild-Entwicklung
Umsetzungs-Tools
§ Redaktionsplan
§ Communication Briefing
§ Kommunikations-Checkliste
§ Communication Scrum
§ Maßnahmenportfolio
§ Themenpyramide
§ Ziele-Radar
§ Flussdiagramme und
Swim Lanes
15. 15
Rahmenbedingungen der Kommunikation
Eine klare Mehrheit der befragten Kommunikations-
manager beobachtet, dass ihre Organisation in einer
zunehmend unsicheren Umwelt agiert (79,2%). Noch
deutlicher zeigt sich der stetige Wandel auf der Ebene
der Kommunikationsaufgaben. 92,3 Prozent bestätigen,
dass diese immer komplexer werden: nur in sehr
wenigen Unternehmen (5,1%) trifft das nicht zu.
Bedeutung von Tools in der Praxis
Kommunikationsmanagement-Tools helfen bei der
Erfassung und Strukturierung komplexer Fragestellun-
gen. Daher überrascht es nicht, dass die Relevanz von
Tools in der letzten Zeit gestiegen ist. 72,1 Prozent der
befragten Strategie- und Steuerungsverantwortlichen
geben an, dass Kommunikationsmanagement-Tools in
ihrem Unternehmen heute intensiver genutzt werden als
vor fünf Jahren. Unabhängig davon erheben neun von
zehn Befragten (91,2%) die Forderung, dass Tools zum
professionellen Wissen und Können von Kommunika-
toren gehören sollten. Eine Befassung mit dem Thema ist
aus Sicht der Praxis also in jedem Fall sinnvoll.
Grundverständnis und Vermittlungsbedarf
Die empirischen Ergebnisse offenbaren allerdings eine
deutliche Unsicherheit bei der Eingrenzung und Diskus-
sion von Kommunikationsmanagement-Tools. Das
Begriffsverständnis der Befragten stimmt nicht immer mit
dem allgemeinen Management-Diskurs überein. Zwar
postuliert eine Mehrzahl, dass Methoden (85,6% Zustim-
mung; z. B. Stakeholder- oder Medienresonanzanalysen)
oder Vorgehensweisen und Standardprozesse (z. B. für
die Kommunikationsplanung; 76,8%) als Tools verstan-
den werden können. Nur jeder zweite (52,8%) weiß, dass
auch Denkwerkzeuge (z. B. für die Situationsanalyse)
dazu zählen. Stattdessen wird oft an Datenbanken (z. B.
für Journalistenkontakte), Softwaressysteme (für das
Projektmanagement), Plattformen, Kanäle und Apps
(Instagram, Websites) oder Maßnahmen (z. B. News-
letter) gedacht. Ein Grund für dieses eher operative
Begriffsverständnis dürfte sein, dass nur ein Viertel der
Befragten in Aus- oder Weiterbildung mit Management-
Tools konfrontiert wurde. Für Praktiker erschließt sich das
Thema – wenn überhaupt – bislang mehr oder minder
zufällig im Berufsalltag.
Praxiserfahrungen und Mehrwert
Nur in vier von zehn Unternehmen können die Mitarbeiter
der Kommunikationsabteilung kompetent Tools anwenden
(39,5%). Unwesentlich höher ist der Anteil der Abteilun-
gen, in denen Tools systematisch dokumentiert werden
(41,9%). Hier besteht erheblicher Nachholbedarf – insbe-
sondere deshalb, weil der Mehrwert solcher Denkwerk-
zeuge und Verfahren durchaus erkannt wird. Unterstützt
werden aus Sicht der Befragten vor allem die strukturierte
Erfassung (79,0%) und routinierte Bearbeitung (79,0%)
von Problemen. Als positive Effekte werden von jeweils
mehr als zwei Dritteln auch die Effizienz der Lösungs-
findung und die Vereinfachung von Komplexität genannt.
Relevanz, Wissen und Erfahrungen
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
16. 16
Komplexer werdende Kommunikation führt zum Bedeutungs-
zuwachs von Tools; Know-how in dem Bereich ist unverzichtbar
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
n ≤ 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in Deutschland. | Fragen: Wenn Sie ganz allgemein an das Thema denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden
Aussagen zu? Wenn Sie an Ihre Abteilung denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? | Zustimmung auf einer Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5
(stimme voll und ganz zu). | Prozentwerte zeigen Antworten mit Skalenpunkten 4 und 5 (stimme zu/stimme voll und ganz zu).
Unsere Aufgaben in der Kommunikation werden immer komplexer92,3%
Tools werden aufgrund der wachsenden und komplexeren Aufgaben
an Bedeutung gewinnen88,0%
Tools sollten Teil des Wissens und Könnens von Kommunikatoren sein91,2%
Kommunikationsmanagement-Tools werden heute intensiver genutzt
als vor fünf Jahren72,1%
↪
17. 17
Korrektes Verständnis
(analog zur Management-Diskussion)
52.8%
76.8%
85.6%
Denkwerkzeuge
Vorgehensweisen und
Standardprozesse
Methoden
Nennungen in %
Anderes Verständnis
31.2%
47.2%
61.6%
64.8%
Maßnahmen
Plattformen, Kanäle
und Apps
Softwaresysteme
Datenbanken
Nennungen in %
Nicht alle Strategie- und Steuerungsverantwortlichen haben ein
klares Bild von Kommunikationsmanagement-Tools
n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in Deutschland. | Frage: Es gibt eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen und Verständnissen von
Kommunikationsmanagement-Tools. Was verstehen Sie darunter? In meinem Verständnis umfassen Tools für das Kommunikationsmanagement … | Prozentwerte zeigen
Zustimmung zu einzelnen Aussagen. Mehrfachantworten möglich.
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
18. 18
n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in Deutschland. | Fragen: Wenn Sie ganz allgemein an das Thema denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden
Aussagen zu? Tools für das Kommunikationsmanagement … Wenn Sie an Ihre Abteilung denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? | Zustimmung auf einer
Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme voll und ganz zu). | Prozentwerte zeigen Antworten mit Skalenpunkten 4 und 5 (stimme zu/stimme voll und ganz zu).
Management-Tools in der Berufspraxis
Nachholbedarf bei Wissen, Kompetenzen und Dokumentation
von Management-Tools
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
39.5%
41.9%
63.2%
25.6%
Die Mitarbeiter in unserer Abteilung können
Tools kompetent anwenden
In unserer Abteilung werden Tools
systematisch dokumentiert
Tools habe ich in meiner bisherigen
Berufspraxis ausführlich kennengelernt
Tools habe ich in meinem Studium oder in
Weiterbildungen ausführlich kennengelernt
Zustimmung in %
19. 19
n ≤ 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in Deutschland. | Frage: Wenn Sie konkret an den Einsatz von Kommunikationsmanagement-Tools in ihrem
Arbeitsalltag denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? | Zustimmung auf einer Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme voll und ganz zu). |
Prozentwerte zeigen Antworten mit Skalenpunkten 4 und 5 (stimme zu/stimme voll und ganz zu).
Mehrwert von Tools im Arbeitsalltag des Kommunikationsmanagements
79.0% 79.0%
69.4%
62.6%
68.5%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Management-Tools helfen dabei, Probleme zu erfassen, zu
vereinfachen und zu lösen
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
… ermöglichen
es, Probleme
routiniert zu
bearbeiten
… helfen dabei,
komplexe Probleme
zu vereinfachen
… helfen dabei,
Entscheidungs-
prozesse zu
beschleunigen
… ermöglichen
eine effiziente
Lösungsfindung
… erleichtern eine
strukturierte
Erfassung von
Problemen
Kommunikationsmanagement-Tools
21. 21
Die Auswertung der Daten zeigt, welche Tools in den
untersuchten Kommunikationsabteilungen schon einmal
eingesetzt wurden und – falls dem so ist – wie es jeweils
um die Nutzungshäufigkeit und Zufriedenheit steht. Bei
den nicht eingesetzten Tools wurde zudem geklärt, ob es
dazu überhaupt Kenntnisse bei den Befragten gibt. Ins-
gesamt wurden 32 etablierte Tools in allen Phasen des
Kommunikationsmanagements (Analyse, Planung,
Umsetzung, Evaluation) näher betrachtet (s.o., S. 13).
Spektrum eingesetzter Management-Tools
Eine erste deskriptive Erkenntnis ist, dass die Unter-
nehmen durchschnittlich 21 der 32 vorgestellten Tools
schon einmal eingesetzt haben. In der Praxis gibt es also
durchaus ein breites Repertoire etablierter Denkwerk-
zeuge und Methoden, selbst wenn sie nicht systematisch
dokumentiert oder reflektiert werden.
Häufig eingesetzte Vorgehensweisen
Der größten Bekanntheit und Verbreitung erfreuen sich
Tools für die operative Planung und Umsetzung der
Kommunikation. Diese sind oft einfach anzuwenden,
jedoch in der Branche wenig standardisiert. In deutschen
Kommunikationsabteilungen sind Themen- und Budget-
planungen sowie Redaktionspläne und Checklisten für
die Kommunikation fast flächendeckend verbreitet (bei
88% bis 94% der Unternehmen im Sample). In der
Spitzengruppe der zehn am weitesten verbreiteten Tools
finden sich mit der SWOT-Analyse (90,4%) und dem
Benchmarking (84,8%) nur zwei Analysetools. Von den
Evaluationstools wird sogar nur eine Methode – die
Medienresonanzanalyse mit 92,8 Prozent Verbreitung –
in sehr vielen Unternehmen eingesetzt.
Tools mit geringer Bekanntheit
Das Ranking der am wenigsten bekannten Kommu-
nikationsmanagement-Tools wird von der Communication
Touchpoint-Analyse angeführt. Über ein Viertel der
befragten Kommunikatoren mit Steuerungsverantwortung
(28,0%) kennt diese u. a. in der Marketingkommunikation
populäre Methode nicht. Wissenslücken gibt es auch bei
Umsetzungstools wie dem Communication Scrum, Fluss-
diagrammen, dem Zieleradar und der Themenpyramide.
Beliebteste Kommunikationsmanagement-Tools
Die wichtigsten 12 Tools für das Kommunikations-
management wurden auf Grundlage der Zufriedenheit mit
der praktischen Anwendung ermittelt. Es zeigt sich, dass
einige Methoden zu den Favoriten zählen, die weniger
häufig eingesetzt werden, z. B. die Reputationsanalyse,
Leitbildentwicklung oder Touchpoint-Analyse. Offenkundig
wird erkannt, dass komplexere Tools mit hohem strategi-
schem Impact viel bewirken können. Insgesamt zeigt die
Gegenüberstellung von Einsatz und Zufriedenheit jedoch,
dass traditionelle und einfache Tools in deutschen
Kommunikationsabteilungen vorne liegen.
Bekanntheit, Verbreitung und Zufriedenheit
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
22. 22
n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Frage: Welche der folgenden Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools /
Evaluationstools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Antwortmöglichkeiten: (1) „kenne dieses Tool nicht“, (2) „schon mal bei uns eingesetzt“, (3) „noch nie bei uns
eingesetzt“, (4) „weiß nicht, ob schon mal bei uns eingesetzt“ | Dargestellt ist der Mittelwert aus allen 32 abgefragten Tools mit Antworten für (2) „schon mal bei uns eingesetzt“.
Kommunikationsabteilungen setzen eine Vielzahl von
Management-Tools ein
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Einsatz von Tools (durchschnittliche Anzahl)
21
… von 32 Tools haben
die befragten
Unternehmen im
Durchschnitt schon
einmal eingesetzt
Ø
“If the only tool
you have is a
hammer, (it is
tempting) to treat
everything as if it
were a nail.“
(Maslow, 1966, S. 15)
23. 23
n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Frage: Welche der folgenden Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools /
Evaluationstools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Antwortmöglichkeiten: (1) „kenne dieses Tool nicht“, (2) „schon mal bei uns eingesetzt“, (3) „noch nie bei uns
eingesetzt“, (4) „weiß nicht, ob schon mal bei uns eingesetzt“ | Prozentwerte zeigen Antworten für (2) „schon mal bei uns eingesetzt“.
„Die Klassiker“ – Kommunikationsmanagement-Tools mit der größten Verbreitung
81.6%
81.6%
84.0%
84.8%
88.0%
90.4%
92.0%
92.8%
94.4%
94.4%
Planung-/Umsetzungs-Tools werden am häufigsten eingesetzt,
für die Evaluation gibt es wenig etablierte Verfahren
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Redaktionsplan
Themenplanung
Medienresonanzanalysen
Budgetplanung
SWOT-Analyse
Kommunikations-Checkliste
Benchmarking
Communication Briefing
Leitbild-Entwicklung
Maßnahmenportfolio
Analysetool
Planungstool
Umsetzungstool
Evaluationstool
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
24. 24
n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Frage: Welche der folgenden Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools /
Evaluationstools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Antwortmöglichkeiten: (1) „kenne dieses Tool nicht“, (2) „schon mal bei uns eingesetzt“, (3) „noch nie bei uns
eingesetzt“, (4) „weiß nicht, ob schon mal bei uns eingesetzt“ | Prozentwerte zeigen Antworten mit (1) „kenne dieses Tool nicht“.
„Die Unbekannten“ – Kommunikationsmanagement-Tools mit der geringsten Bekanntheit
11.2%
14.4%
16.0%
16.8%
17.6%
19.2%
19.2%
20.8%
26.4%
28.0%
Wissenslücke bei Analyse- und Umsetzungstools – viele
Denkwerkzeuge und Vorgehensweisen sind nicht bekannt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Communication-Touchpoint-Analyse
Communication Scrum
Flussdiagramme und Swim Lanes
Zieleradar
Themenpyramide
Zielhaus
Persona-Analyse
Markensteuerrad
Szenariotechnik und Forecasting
Budgetanalyse/Financial Decomposition
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Analysetool
Planungstool
Umsetzungstool
Evaluationstool
25. 25
n ≤ 118 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der
praktischen Anwendung der Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools / Evaluationstools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? |
Abbildung zeigt für jede Phase die drei Tools mit der höchsten Zufriedenheit. Prozentwerte in Klammern zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5, zufrieden/sehr zufrieden) und
Einsatz („schon mal bei uns eingesetzt“).
„Die Beliebten“ – Kommunikationsmanagement-Tools mit der höchsten Zufriedenheit
Die Top-12 Management-Tools für die Kommunikationssteuerung
mit der höchsten Zufriedenheit
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Benchmarking
(64% / Einsatz: 85%)
SWOT-Analyse
(68% / Einsatz: 90%)
Communication-
Touchpoint-Analyse
(73% / Einsatz: 38%)
Reputationsanalysen
(75% / Einsatz: 71%)
Medienresonanzanalyse
(71% / Einsatz: 93%)
Markenbewertung
(71% / Einsatz: 60%)
Kommunikations-Checkliste
(81% / Einsatz: 88%)
Communication Briefing
(83% / Einsatz: 84%)
Redaktionsplan
(78% / Einsatz: 94%)
Themenplanung
(76% / Einsatz: 94%)
Leitbild-Entwicklung
(77% / Einsatz: 82%)
Zielhaus der Kommunikation
(74% / Einsatz: 53%)
PlanungAnalyse
Evaluation Umsetzung
26. 26
Gegenüberstellung von Einsatz und Zufriedenheit
Traditionelle und einfache Tools liegen bei Einsatz und
Zufriedenheit vorne
Zufriedenheit
Einsatz
100%
50%
75%
2,5 4,53,5
Redaktionsplan
Stakeholder-Map
Persona-Analyse
Prozessanalyse
Benchmarking
SWOT
Communication-
Touchpoint-Analyse
Szenario-Technik
Leitbild-Entwicklung
Zielhaus der
Kommunikation
Budgetplanung
Themenplanung
Outsourcing- / Make or Buy-Entscheidung
Zieleradar
Flussdiagramme &
Swim Lanes
Kommunikations-Checkliste
Communication Scrum
Communication Briefing
Scorecards
Dashboards
Medienresonanz-
analyse
Marken-
bewertung
Reputationsanalyse
Budget-Analyse
Reputationssteuerung
Positionierungs-
matrix
Themenpyramide
Reports
Maßnahmenportfolio
Sentiment-Tracking
Markensteuerrad
Big Data & Social Media Analytics
Analysetool
Planungstool
Umsetzungstool
Evaluationstool
5,0
n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der
praktischen Anwendung der Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools / Evaluationstools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? |
Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“ | Mittelwerte der Zufriedenheit auf einer Skala von (1) „gar nicht zufrieden“ bis (5) „sehr zufrieden“.
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
28. 28
Eine Gegenüberstellung von Zufriedenheit und Einsatz
für alle untersuchten Management-Tools ermöglicht es,
die Praxis in einzelnen Phasen der Kommunikations-
steuerung näher zu betrachten. Im Mittelpunkt steht die
Frage, ob die jeweiligen Tools in den untersuchten
Kommunikationsabteilungen im Einsatz sind. Die
Nutzungshäufigkeit (wöchentlich, monatlich, jährlich, etc.)
wurde ebenfalls erhoben, wird hier jedoch nicht zu
Vergleichszwecken ausgewertet, da einige Tools wie z. B.
Redaktionspläne und Checklisten naturgemäß häufiger in
der Praxis einsetzbar sind als zeitpunktbezogene
Methoden wie die Entwicklung eines Leitbilds oder die
Bewertung einer Marke.
Zufriedenheit und Einsatz bei Analysetools
Der Grad der Zufriedenheit mit etablierten Methoden ist
bei den untersuchten Kommunikationsabteilungen in der
Analysephase am geringsten ausgeprägt. Nur eine
einzige Methode punktet bei mehr als 70 Prozent der
Befragten: die Communication-Touchpoint-Analyse.
Diese ist allerdings vielen Befragten gar nicht bekannt
(s.o.) und sie wird nur in 37,6 Prozent der Unternehmen
eingesetzt. Bemerkenswert ist, dass Stakeholder-Maps in
drei von vier Kommunikationsabteilungen eingesetzt
werden, von denen aber nur 57,7 Prozent mit der
praktischen Anwendung zufrieden sind.
Planungstools
Auch bei den Tools zur Kommunikationsplanung gibt es
mit dem Zielhaus der Kommunikation eine Methode, die
bei den Anwendern auf recht positive Resonanz stößt
(74,1% Zufriedenheit), aber vergleichsweise selten (bei
52,8% der Unternehmen) im Einsatz ist. Mit der Leitbild-
Entwicklung und Themenplanung führen zwei altbekannte
Tools das Zufriedenheitsranking in dieser Phase an.
Umsetzungstools
In der Umsetzungsphase des Kommunikationsmanage-
ments kristallisieren sich vier Favoriten heraus, die sich in
punkto Einsatz (über 80%) und Zufriedenheit (über 75%)
deutlich von allen anderen abgefragten Tools abheben:
Communication Briefings, Kommunikations-Checklisten,
Redaktionspläne und Maßnahmenportfolios. Mit Fluss-
diagrammen/Swim Lanes findet sich hier aber auch die
Methode, die von allen abgefragten Tools die geringsten
Werte in beiden Dimensionen aufweist.
Tools für die Kommunikationsevaluation
Bei den Evaluationstools verbuchen Reputationsanalysen
den höchsten Zufriedenheitswert (75,3%), gefolgt von
Medienresonanzanalysen (71,2%), Markenbewertungen
(70,9%) und Communication Dashboards (70,8%). Bei
der Nutzung zeigt sich ein anderes Bild: Medienreso-
nanzanalysen (92,8%) und Communication Reports
(80,8%) liegen vorne. Mit dem letztgenannten Tool sind
allerdings nur 63,5 Prozent derjenigen Kommunikations-
abteilungen, die es nutzen, zufrieden oder sehr zufrieden.
Bei Big Data und Social Media Analytics sind Einsatz-
häufigkeit und Zufriedenheit dagegen exakt gleich groß
(68,8%) – dies ist bei keinem anderen Tool der Fall.
Tools in einzelnen Management-Phasen
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
29. 29
n ≤ 113 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der
praktischen Anwendung der Tools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Balken zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5,
zufrieden/sehr zufrieden). Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“
Zufriedenheit mit und Einsatz von Analyse-Tools
Analyse-Tools: Hohe Zufriedenheit mit Communication-
Touchpoint-Analyse – doch nur wenige setzen sie ein
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
50.0%
53.3%
56.8%
57.7%
59.3%
64.1%
68.4%
73.0%
Prozessanalyse
Persona-Analyse
Szenariotechnik und Forecasting
Stakeholder-Map
Budgetanalyse / Financial
Decomposition
Benchmarking
SWOT-Analyse
Communication-Touchpoint-Analyse 37,6%
90,4%
84,8%
56,0%
74,4%
44,0%
59,2%
63,2%
Einsatz in %Zufriedenheit in %
30. 30
n ≤ 118 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der
praktischen Anwendung der Tools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Balken zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5,
zufrieden/sehr zufrieden). Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“
Zufriedenheit mit und Einsatz von Planungs-Tools
Planungs-Tools: Zielhaus unter den Top 3 mit der höchsten
Zufriedenheit, doch nur die Hälfte setzt es ein
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
57.1%
64.1%
68.9%
70.7%
71.3%
74.1%
76.2%
77.1%
Outsourcing- / Make or Buy-
Entscheidung
Reputationssteuerung
Markensteuerrad
Positionierungsmatrix
Budgetplanung
Zielhaus der Kommunikation
Themenplanung
Leitbild-Entwicklung 81,6%
94,4%
52,8%
92,0%
61,6%
50,4%
62,4%
46,4%
Einsatz in %Zufriedenheit in %
31. 31
n ≤ 118 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der
praktischen Anwendung der Tools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Balken zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5,
zufrieden/sehr zufrieden). Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“
Zufriedenheit mit und Einsatz von Umsetzung-Tools
Umsetzung-Tools: Communication Briefing und Checkliste sind
am beliebtesten – Swim Lanes wenig anerkannt
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
42.4%
63.3%
64.3%
65.8%
75.8%
77.5%
81.1%
82.8%
Flussdiagramme und Swim Lanes
Communication Scrum
Themenpyramide
Ziele-Radar
Maßnahmenportfolio
Redaktionsplan
Kommunikations-Checkliste
Communication Briefing 84,0%
88,0%
94,4%
81,6%
37,6%
40,0%
25,6%
35,2%
Einsatz in %Zufriedenheit in %
32. 32
n ≤ 116 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der
praktischen Anwendung der Tools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Balken zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5,
zufrieden/sehr zufrieden). Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“
Zufriedenheit mit und Einsatz von Evaluations-Tools
Evaluations-Tools: Fast alle Unternehmen setzen Medien-
resonanzanalysen ein, doch nur 71 Prozent sind zufrieden
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
55.6%
61.9%
63.5%
68.8%
70.8%
70.9%
71.2%
75.3%
Communication Scorecards
Sentiment-Tracking
Communication Reports
Big Data und Social Media Analytics
Communication Dashboards
Markenbewertung
Medienresonanzanalyse
Reputationsanalysen 71,2%
92,8%
60,0%
68,8%
68,8%
80,8%
55,2%
43,2%
Einsatz in %Zufriedenheit in %
34. 34
Um die Verbreitung und Akzeptanz von Management-
Tools in der Unternehmenskommunikation erklären zu
können, ist es besonders interessant, unabhängige
Variablen mit Einfluss auf die untersuchten Werte zu
identifizieren. Dies geschieht in der vorliegenden Studie
mit Verfahren der analytischen Statistik, die Kreuz-
tabellierungen berechnen (Chi-Quadrat- bzw. T-Tests)
und statistisch signifikante Korrelationen (mindestens auf
dem Niveau von 0,05) ausweisen.
Beurteilung des Mehrwerts von Tools
Die Anzahl der eingesetzten Tools in einer Kommunika-
tionsabteilung beeinflusst die Nutzeneinschätzung durch
die befragten Kommunikationsverantwortlichen mit
Steuerungsverantwortung. Der Beitrag von Tools zur
Beschleunigung von Entscheidungsprozessen
(Korrelation nach Pearson: 0,220) und zur effizienten
Lösungsfindung (0,299) wird deutlicher gesehen, wenn
mehr Methoden bzw. Verfahren im Einsatz sind.
Einfluss der Unternehmens- und Abteilungsgröße
Management-Tools tragen dazu bei, dass wiederkehren-
de Aufgaben systematisch und nach einem vergleich-
baren Muster bearbeitet werden. Das erleichtert die
Zusammenarbeit innerhalb der Kommunikations-
abteilung, mit anderen Bereichen im Unternehmen und
mit Dienstleistern. Insofern ist zu vermuten, dass größere
Unternehmen und Kommunikationsabteilungen mehr
Tools einsetzen als kleinere, da der Koordinationsbedarf
dort steigt und der erwartbare Nutzen größer ist. Die
Datenauswertung bestätigt das. Unternehmen mit bis zu
1 Mrd. Euro Jahresumsatz setzen im Mittel 17 verschie-
dene Methoden ein, zwischen 1 und 20 Mrd. Euro
Umsatz sind es 21 Tools, während die größten Unter-
nehmen mit über 20 Mrd. Euro Umsatz auf 23 Methoden
kommen. Diese Zahl wird auch von Kommunikations-
abteilungen mit mehr als 100 Mitarbeitern berichtet; bei
jenen mit bis zu 10 Mitarbeitern sind es durchschnittlich
18 Tools.
Management-Consultants hinterlassen Spuren
Signifikant mehr Tools werden zudem eingesetzt, wenn
die Kommunikationsabteilung in den letzten fünf Jahren
durch externe oder interne Unternehmensberatungen
(McKinsey & Co.) analysiert wurden. Diese Consultants
arbeiten selbst stark mit Management-Tools; dies könnte
zu Lerneffekten bei den Kommunikatoren führen.
Erfahrung und Kompetenzen der Kommunikatoren
Das persönliche Profil derjenigen, die im Unternehmen
für Strategie, Steuerung und Controlling der Kommuni-
kation verantwortlich sind, ist ebenfalls relevant. Es wer-
den deutlich mehr Tools eingesetzt, wenn die Befragten
bereits länger in der Kommunikationsbranche arbeiten.
Wenn sie regelmäßig Managementfortbildungen
besuchen, werden durchschnittlich 23 Tools für das
Kommunikationsmanagement in der Abteilung genutzt.
Wenn keine Managementkompetenzen erworben
werden, sind es im Mittel nur 15 Tools.
Einflussfaktoren für den Einsatz von Management-Tools
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
35. 35
Anzahl eingesetzter Tools hängt mit Größe des Unternehmens
und vorheriger Analyse durch Consultants zusammen
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Anzahl eingesetzter Tools nach Umsatz des
Unternehmens
Anzahl eingesetzter Tools je nach erfolgter
Analyse durch Consultants
n = 119 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen
Unternehmen. | Fragen: Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon
einmal eingesetzt? Wie hoch ist der Umsatz, bzw. die Bilanzsumme ihres
Unternehmens weltweit? | Dargestellt sind Mittelwerte.
n = 116 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen
Unternehmen. | Fragen: Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon
einmal eingesetzt? Wurde Ihre Abteilung in den letzten 5 Jahren von externen oder
internen Unternehmensberatern analysiert? | Dargestellt sind Mittelwerte.
Ø23
Tools
Ø17
Tools
Kleine Unternehmen
(≤1 Mrd. Euro Umsatz /
≤50 Mio. Euro
Bilanzsumme)
Große Unternehmen
(> 20 Mrd. Euro Umsatz /
> 500 Mrd. Euro
Bilanzsumme)
Je umsatzstärker das Unternehmen ist und je
mehr Mitarbeiter die Kommunikationsabteilung
hat, desto mehr Tools werden eingesetzt.
Wenn die Kommunikationsabteilung durch
Management-Consultants analysiert wurde,
dann werden mehr Tools eingesetzt.
Ø23
Tools
Ø19
Tools
Keine Analyse
der Kommunikations-
abteilung durch In-House-
Consultants oder externe
Management-Consultants
in den letzten fünf Jahren
Mindestens eine Analyse
der Kommunikations-
abteilung durch In-House-
Consultants oder externe
Management-Consultants
in den letzten fünf Jahren
à à
36. 36
Erfahrung und Weiterbildungsintensität der Kommunikatoren
mit Steuerungsverantwortung beeinflusst den Einsatz von Tools
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Anzahl eingesetzter Tools und Berufs-
erfahrung der Steuerungsverantwortlichen
Anzahl eingesetzter Tools und Besuch von
Managementtrainings und -fortbildungen
n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen
Unternehmen. | Fragen: Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon
einmal eingesetzt? Wie viele Jahre Berufserfahrung haben Sie in der
Kommunikationsbranche? | Dargestellt sind Mittelwerte.
n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen
Unternehmen. | Fragen: Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon
einmal eingesetzt? Haben Sie Managementtrainings/-fortbildungen besucht? |
Dargestellt sind Mittelwerte.
Ø22
Tools
Ø16
Tools
Weniger als
6 Jahre
Berufserfahrung
Mehr als
20 Jahre
Berufserfahrung
Ø23
Tools
Noch keine
Managementtrainings/
-fortbildungen besucht
Regelmäßiger Besuch
von Managementtrainings/
-fortbildungen
Ø15
Tools
Wenn Kommunikatoren mit Steuerungs-
verantwortung mehr Berufserfahrung haben,
dann setzen die Abteilungen mehr
Kommunikationsmanagement-Tools ein.
Wenn Kommunikatoren mit Steuerungs-
verantwortung regelmäßig Managementtrainings
oder -weiterbildungen besuchen, dann werden
mehr Tools eingesetzt.
à à
38. 38
Zentrale Erkenntnisse der Studie
Die empirische Erhebung zeigt, dass ein erheblicher
Aufholbedarf beim Einsatz von Tools in der Unterneh-
menskommunikation besteht. Während die Bedeutung
von Tools von den befragten Kommunikationsmanagern
mit Strategie- und Steuerungsverantwortung klar ge-
sehen wird, gibt es bei der kompetenten Anwendung und
Dokumentation in den Fachabteilungen bislang deutliche
Lücken. Zum Einsatz kommen in deutschen Unterneh-
men vor allem Methoden für die Planung und Umsetzung
der Kommunikation, häufig traditionelle PR-Tools. Ver-
fahren mit Wurzeln in der Marketingkommunikation oder
im strategischen Management sind weniger bekannt.
Die Zufriedenheit ist bei komplexeren und weniger häufig
genutzten Tools oft höher als bei den weiter verbreiteten,
meist operativen Standardverfahren. Beeinflusst wird der
Einsatz von Tools sowohl durch strukturelle Merkmale der
jeweiligen Organisation als auch durch persönliche
Erfahrungen und Kompetenzen der Kommunikatoren.
Erfolgsfaktoren und Empfehlungen
Auf Grundlage der vorliegenden Studie und der Literatur
können abschließend einige Empfehlungen und Erfolgs-
faktoren für den Einsatz von Tools im Kommunikations-
management formuliert werden (Zerfaß & Volk, 2019):
1. Es wird niemals „die eine richtige Methode“ geben –
eine bessere aber lässt sich fast immer finden (Kiechel,
2013). Dafür ist eine gründliche Recherche, das Abwägen
von Stärken und Schwächen, der Erfahrungsaustausch
mit anderen Tool-Nutzern und die Berücksichtigung der
Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens notwendig.
Vorsicht ist vor flüchtigen Modewellen geboten.
2. Schnelle und einfache Lösungen sind nicht immer
zielführend. Je geringer der Aufwand bei der Auswahl und
Implementierung von Tools, desto größer ist die Gefahr
der Unzufriedenheit. Angesichts knapper Zeitressourcen
ist es besser, wenige Management-Tools auswählen,
diese dann aber zielgerichtet einzusetzen (Rigby &
Bilodeau, 2018).
3. Eine systematische Dokumentation ist Pflicht. Nur
wenn Tools schriftlich dokumentiert werden – ob in Leit-
fäden, Handbüchern, Toolkits, Manuals oder ähnlichem –
kann das Wissen kodifiziert und an neue Mitarbeiter oder
Dienstleister ohne Informationsverluste weitergegeben
werden. Die schriftliche Fixierung gewährleistet zudem,
dass alle Beteiligten die Tools fehlerfrei und umsichtig
anwenden (Nohria et al., 2003). Dasselbe gilt für selbst
entwickelte Tools bzw. Vorgehensweisen: Auch diese
sollten normiert und dokumentiert werden.
4. Eine Toolbox signalisiert Rationalität und fördert die
Akzeptanz als Business-Partner bei der Unternehmens-
leitung und anderen Abteilungen. Die Einführung einer
Toolbox als Sammlung dokumentierter Verfahren und
Methoden (Volk et al., 2017) ist Voraussetzung für die
Schlussfolgerungen und Handlungsmöglichkeiten
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
39. 39
ständige Weiterentwicklung und Professionalisierung der
Kommunikationsabteilung. Die aktive Unterstützung der
Unternehmensleitung sollte dabei sichergestellt werden
(Jarzabkowski & Kaplan, 2015).
5. Der Mehrwert von Tools ergibt sich erst in der richtigen
Kombination. Die richtige Kombination muss aber nicht
immer neu erfunden werden. Für wiederkehrende Her-
ausforderungen macht es Sinn, neben der eigentlichen
Master-Toolbox auch situationsspezifische Toolboxen für
einzelne Aufgabenbereiche oder Teams aufbauen: z. B.
eine Toolbox für das Krisenmanagement, eine Toolbox für
das Content Management, eine Toolbox für die Change-
Kommunikation.
6. Der Einsatz von Kommunikationsmanagement-Tools
will gelernt sein. Denkwerkzeuge und Methoden sind ein
Mittel zum Zweck. Nur wer weiß, welche konkreten
Probleme zu lösen oder Ziele zu erreichen sind, kann die
richtigen Werkzeuge einsetzen. Das erfordert klare
Aufgabenstellungen. Zudem muss die Anwendung von
Tools eingeübt werden, z. B. mithilfe von Fallstudien und
realen Praxisbeispielen aus dem eigenen Unternehmen
oder im Rahmen von Fortbildungen unter Anleitung.
7. Tools müssen an bereits bestehende Prozesse und
Systeme angepasst werden – nicht anders herum. Sie
stellen generische Vorlagen und Schemata zur Verfügung
und müssen daher nicht nach rigiden Vorschriften
implementiert oder streng nach Lehrbuch angewandt
werden. Sie sollen Denkanstöße und Umsetzungshilfen
liefern und dabei auch kreative Ideen oder unkonven-
tionelle Lösungsansätze zulassen (March, 2006).
8. Ohne regelmäßige Evaluation werden Potenziale
verschenkt. Tools müssen immer wieder geprüft und
aktualisiert werden, denn in dynamischen Zeiten ver-
ändern sich die zu berücksichtigenden Einflussfaktoren
ständig. Ebenso ist kritisch zu reflektieren, welche Tools
schlecht funktionieren und ob es Situationen gab, in
denen Tools zu falschen Management-Entscheidungen
geführt haben. Im Idealfall sollte regelmäßig eine
Messung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den
eingesetzten Methoden durchgeführt werden (Rigby &
Bilodeau, 2018).
9. Die Zufriedenheit mit Management-Tools variiert häufig
zwischen einzelnen Ländern (Rigby & Bilodeau, 2018).
Das bietet Chancen für international agierende Kommuni-
kationsabteilungen: Neue Tools können beispielsweise im
Rahmen von Pilotprojekten in einem Land getestet und
dann global implementiert werden.
10. Managementtrainings und -weiterbildungen sind ein
Schlüssel zum Erfolg. Ein solides Verständnis von wirt-
schaftlichen Grundlagen sowie der regelmäßige Besuch
von Managementtrainings steht im positiven Zusammen-
hang mit dem Einsatz von Management-Tools allgemein
(Nohria et al., 2003) und speziell im Kommunikations-
management (s.o., S. 36).
Schlussfolgerungen und Handlungsmöglichkeiten
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
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Mehr zum Thema
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44 wichtigsten Tools
Coaching-Angebot zur praktischen
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Denkwerkzeuge und Instrumente für die
Steuerung der Unternehmenskommuni-
kation. Wiesbaden: Springer Gabler.
Ab Anfang 2019 im Buchhandel und
bei www.amazon.de erhältlich
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Volk, S. C., Berger, K., Zerfass, A., Bisswanger, L.,
Fetzer, M., Köhler, K. (2017). How to play the game.
Strategic tools for managing corporate communica-
tions and creating value for your organization
(Communication Insights, Issue 3). Leipzig: Aca-
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43. 43
Univ.-Prof. Dr. Ansgar Zerfaß
Professor für Strategische
Kommunikation
zerfass@uni-leipzig.de
Die Autoren
Universität Leipzig
Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht
Sophia Charlotte Volk, M.A.
Wissenschaftliche Mitarbeiterin
und Projektleiterin
sophia-charlotte.volk@
uni-leipzig.de
Christoph Lautenbach
Geschäftsführender Partner
lautenbach@lautenbachsass.de
Melanie Jakubowitz, M.A.
Beraterin für strategische
Kommunikation
jakubowitz@lautenbachsass.de
Lautenbach Sass