Präsentation Studie "Social Media Excellence 12" St. GallenCONRAD CAINE GmbH
Presentation of the results of the study "Social Media Excellence 12" of the University of St. Gallen. The presentation summarizes the results of the survey within the biggest German companies. It includes key findings and give also suggestions how to handle the topic. Language: German
Bereits seit 2009 werden die Perspektiven von Social Media für Marketing, Vertrieb, Unternehmenskommunikation, Service und andere Funktionsbereiche innerhalb der Next Corporate Communication Plattform untersucht. Einen wesentlichen Meilenstein der Forschung bildet die vorliegende Studie. Diese wird regelmäßig im Abstand von zwei Jahren durchgeführt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich Social Media inzwischen bei den meisten Unternehmen als fester Bestandteil im Kommunikationsmix etabliert hat. Seit der letzten Marktstudie in 2010 hat sich besonders die strategische Auseinandersetzung mit Social Media intensiviert. Entsprechend liegt heute in vielen Fällen ein klares Bild über die Ziele eines Engagements in interaktiven Online-Medien vor. Jedoch besteht nach wie vor ein hohes Potential für eine weiterführende Nutzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen. Dies bezieht sich v.a. auf eine intensive und nachhaltige Interaktion mit den relevanten Zielgruppen. Märkte sind in dieser Hinsicht vielfach (noch) keine Gespräche. Häufig stellt sich Frage, ob und wie der gewünschte Dialog mit wichtigen Stakeholdergruppen hergestellt werden kann. Auch die Suche nach dem Return on Social Media ist längst nicht abgeschlossen. Nur wenige Unternehmen haben bereits Verfahren etabliert, um den Wertbeitrag der neuen Medien für unternehmensrelevante Zielkonstrukte systematisch zu erfassen. Diese und andere Themen bilden den Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12. Damit liegt als Update zur Studie 2010 eine aktuelle und umfassende Analyse des Status-Quo und der Perspektiven für die Anwendung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen vor.
Eine solide Kommunikationsplanung ist wichtiger denn je. Da jetzt gerade die Planungen für das Jahr 2012 im Gange sind, weise ich in diesem Beitrag auf drei banale, aber entscheidende Aspekte einer sorgfältigen Kommunikationsplanung hin, die in besonderer Weise auf die Effizienz und Glaubwürdigkeit von PR einzahlen:
1. die Notwendigkeit einer ehrlichen und umfassenden Analyse des Status quo und der bisherigen Kommunikationswirkung,
2. die Priorität eines vorausschauenden Themenmanagements vor der Maßnahmendefinition und
3. die Bedeutung des Reputationsmanagements in der Planung.
Fallstudie Allianz: Lokale Netzwerke als Erfolgsfaktor der Social Media Strat...Alexander Rossmann
Die Allianz Gruppe ist in etwa 70 Ländern vertreten und einer der größten Finanzdienstleister der Welt. Das Unternehmen setzt sich in Deutschland bereits seit 2010 strategisch mit der Wirkung von Social Media auf Informations- und Kaufentscheidungsprozesse der Kunden auseinander. Aus Vertriebsperspektive liegt der Schwerpunkt der Allianz jedoch nicht auf der zentralen Facebook Fanpage. Die Stimulierung und Nutzung sozialer Netzwerke vor Ort in den Gemeinden und Regionen zählt seit vielen Jahren zu den Aufgaben der dezentralen Agenturorganisation. Daher wurde bei der Allianz im Januar 2012 die “Facebook Toolbox für Vertreter“ für alle Agenturen deutschlandweit eingeführt. Das Toolkit besteht im Kern aus einer Software für das Management der agentur-bezogenen Facebookseite. Diese beinhaltet u.a. rechtlich abgesicherte Vorlagen für die Gestaltung der Facebookpräsenz, Unterstützung bei der Erstellung und Verbreitung von Inhalten sowie eine geschlossene Facebookgruppe für den internen Erfahrungsaustausch. Dabei hat die Allianz ein umfassendes Messmodell zur Bestimmung der Erfolgswirkungen der “Facebook Toolbox für Vertreter“ umgesetzt. Dies bezieht sich im Kern auf die Definition zentraler KPIs entlang der Beratungs- und Verkaufsprozesse. Der Erfolg kann sich sehen lassen. Durch die Facebook Toolbox Strategie konnte sowohl der Markenauftritt als auch das User Engagement verbessert werden. Dies hat auch Auswirkungen auf den allgemeinen Verkaufserfolg und die Weiterempfehlung der Allianz durch die eigenen Bestandskunden.
Die weltweit erste Studie über den Einsatz von Management-Tools in der strategischen Kommunikation, basierend auf einer Umfrage unter Kommunikationschefs und Kommunikationsmanagern mit Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling in führenden deutschen Unternehmen. Es werden die Top-12-Tools sowie die bekanntesten und am wenigsten bekannten Tools und die Zufriedenheit mit verschiedenen Verfahren identifiziert. Zudem beschreibt die Studie die Relevanz der Implementierung von Tools und Wissenslücken, ebenso wie Treiber, die den Einsatz von Management-Tools in der Kommunikation beeinflussen. Die von der Universität Leipzig und Lautenbach Sass durchgeführte Studie ergänzt die seit mehr als einem Jahrzehnt von Beratungsunternehmen wie Bain durchgeführten Erhebungen zu den bekanntesten Tools für die Unternehmensführung.
Kommunikationsmanagement-Tools sind Denkwerkzeuge, Methoden, Vorgehensweisen und Standardprozesse für die Analyse, Planung, Durchführung und Evaluation von Kommunikationsmaßnahmen und deren Steuerung in Organisationen. Sie werden nach einem einheitlichen Schema umgesetzt und können in verschiedensten Situationen eingesetzt werden. Diese Begrifflichkeit lehnt sich an das etablierte Verständnis von Tools im strategischen Management an. Managementinstrumente geben Orientierung und erleichtern die tägliche Arbeit, indem sie es den Praktikern ermöglichen, häufig auftretende Aufgaben einheitlich, routinemäßig und nachvollziehbar zu erfüllen.
In Unternehmensführung und Managementberatung sind solche Tools weit verbreitet. Doch wie sieht es in der Unternehmenskommunikation aus? Inwieweit nutzen Kommunikatoren Tools für Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation ihrer Kommunikation? Die Ergebnisse zeigen, dass beim Einsatz von Management-Tools in der Unternehmenskommunikation noch Aufholbedarf besteht. Neben klassischen, eher operativen PR-Tools sollten mehr etablierte Management-Tools adaptiert werden. Eine auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittene Toolbox ist essentiell für die Weiterentwicklung der Kommunikationsabteilung – und um beim Top-Management als Partner anerkannt zu werden.
Empirische Studie zum Qualitätsverständnis und zu Handlungsstrategien deutscher PR-Agenturen. Im Mittelpunkt des 40-seitigen Ergebnisberichts stehen Kundenorientierung, Projektmanagement, Einschätzungen der Zusammenarbeit mit Auftraggebern und Qualitätsmanagementsysteme. Für die Untersuchung haben die Autoren Ansgar Zerfaß und Susanne Thobe eine Grundgesamtheit von annähernd 2.300 PR-Agenturen in Deutschland identifiziert und befragt. Die Ergebnisse stützen sich auf die Aussagen von 229 Geschäftsführern, Vorständen und Inhabern in Agenturen aller Größenordnungen.
Social-Media-Influencer sind Akteure im Social Web, die durch Contentproduktion, Contentdistribution und Interaktion mit ihren Followern eine relevante Anzahl an Beziehungen zu und Einfluss auf ihre Follower aufgebaut haben. Aufgrund dieser Eigenschaften und Kompetenzen werden Influencer immer häufiger gezielt in strategische Kommunikationsaktivitäten von Organisationen integriert. Die Studie "Management strategischer Influencer Kommunikation" gibt eine systematischen Überblick über unterschiedliche Wege in der Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle strategischer Influencer Kommunikation. Die Studie wurde von Nadja Enke (M.A.) und Dr. Nils Borchers durchgeführt. Beide sind Mitarbeiter am Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig und im Lehrbereich Communication Management tätig
Präsentation Studie "Social Media Excellence 12" St. GallenCONRAD CAINE GmbH
Presentation of the results of the study "Social Media Excellence 12" of the University of St. Gallen. The presentation summarizes the results of the survey within the biggest German companies. It includes key findings and give also suggestions how to handle the topic. Language: German
Bereits seit 2009 werden die Perspektiven von Social Media für Marketing, Vertrieb, Unternehmenskommunikation, Service und andere Funktionsbereiche innerhalb der Next Corporate Communication Plattform untersucht. Einen wesentlichen Meilenstein der Forschung bildet die vorliegende Studie. Diese wird regelmäßig im Abstand von zwei Jahren durchgeführt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich Social Media inzwischen bei den meisten Unternehmen als fester Bestandteil im Kommunikationsmix etabliert hat. Seit der letzten Marktstudie in 2010 hat sich besonders die strategische Auseinandersetzung mit Social Media intensiviert. Entsprechend liegt heute in vielen Fällen ein klares Bild über die Ziele eines Engagements in interaktiven Online-Medien vor. Jedoch besteht nach wie vor ein hohes Potential für eine weiterführende Nutzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen. Dies bezieht sich v.a. auf eine intensive und nachhaltige Interaktion mit den relevanten Zielgruppen. Märkte sind in dieser Hinsicht vielfach (noch) keine Gespräche. Häufig stellt sich Frage, ob und wie der gewünschte Dialog mit wichtigen Stakeholdergruppen hergestellt werden kann. Auch die Suche nach dem Return on Social Media ist längst nicht abgeschlossen. Nur wenige Unternehmen haben bereits Verfahren etabliert, um den Wertbeitrag der neuen Medien für unternehmensrelevante Zielkonstrukte systematisch zu erfassen. Diese und andere Themen bilden den Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12. Damit liegt als Update zur Studie 2010 eine aktuelle und umfassende Analyse des Status-Quo und der Perspektiven für die Anwendung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen vor.
Eine solide Kommunikationsplanung ist wichtiger denn je. Da jetzt gerade die Planungen für das Jahr 2012 im Gange sind, weise ich in diesem Beitrag auf drei banale, aber entscheidende Aspekte einer sorgfältigen Kommunikationsplanung hin, die in besonderer Weise auf die Effizienz und Glaubwürdigkeit von PR einzahlen:
1. die Notwendigkeit einer ehrlichen und umfassenden Analyse des Status quo und der bisherigen Kommunikationswirkung,
2. die Priorität eines vorausschauenden Themenmanagements vor der Maßnahmendefinition und
3. die Bedeutung des Reputationsmanagements in der Planung.
Fallstudie Allianz: Lokale Netzwerke als Erfolgsfaktor der Social Media Strat...Alexander Rossmann
Die Allianz Gruppe ist in etwa 70 Ländern vertreten und einer der größten Finanzdienstleister der Welt. Das Unternehmen setzt sich in Deutschland bereits seit 2010 strategisch mit der Wirkung von Social Media auf Informations- und Kaufentscheidungsprozesse der Kunden auseinander. Aus Vertriebsperspektive liegt der Schwerpunkt der Allianz jedoch nicht auf der zentralen Facebook Fanpage. Die Stimulierung und Nutzung sozialer Netzwerke vor Ort in den Gemeinden und Regionen zählt seit vielen Jahren zu den Aufgaben der dezentralen Agenturorganisation. Daher wurde bei der Allianz im Januar 2012 die “Facebook Toolbox für Vertreter“ für alle Agenturen deutschlandweit eingeführt. Das Toolkit besteht im Kern aus einer Software für das Management der agentur-bezogenen Facebookseite. Diese beinhaltet u.a. rechtlich abgesicherte Vorlagen für die Gestaltung der Facebookpräsenz, Unterstützung bei der Erstellung und Verbreitung von Inhalten sowie eine geschlossene Facebookgruppe für den internen Erfahrungsaustausch. Dabei hat die Allianz ein umfassendes Messmodell zur Bestimmung der Erfolgswirkungen der “Facebook Toolbox für Vertreter“ umgesetzt. Dies bezieht sich im Kern auf die Definition zentraler KPIs entlang der Beratungs- und Verkaufsprozesse. Der Erfolg kann sich sehen lassen. Durch die Facebook Toolbox Strategie konnte sowohl der Markenauftritt als auch das User Engagement verbessert werden. Dies hat auch Auswirkungen auf den allgemeinen Verkaufserfolg und die Weiterempfehlung der Allianz durch die eigenen Bestandskunden.
Die weltweit erste Studie über den Einsatz von Management-Tools in der strategischen Kommunikation, basierend auf einer Umfrage unter Kommunikationschefs und Kommunikationsmanagern mit Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling in führenden deutschen Unternehmen. Es werden die Top-12-Tools sowie die bekanntesten und am wenigsten bekannten Tools und die Zufriedenheit mit verschiedenen Verfahren identifiziert. Zudem beschreibt die Studie die Relevanz der Implementierung von Tools und Wissenslücken, ebenso wie Treiber, die den Einsatz von Management-Tools in der Kommunikation beeinflussen. Die von der Universität Leipzig und Lautenbach Sass durchgeführte Studie ergänzt die seit mehr als einem Jahrzehnt von Beratungsunternehmen wie Bain durchgeführten Erhebungen zu den bekanntesten Tools für die Unternehmensführung.
Kommunikationsmanagement-Tools sind Denkwerkzeuge, Methoden, Vorgehensweisen und Standardprozesse für die Analyse, Planung, Durchführung und Evaluation von Kommunikationsmaßnahmen und deren Steuerung in Organisationen. Sie werden nach einem einheitlichen Schema umgesetzt und können in verschiedensten Situationen eingesetzt werden. Diese Begrifflichkeit lehnt sich an das etablierte Verständnis von Tools im strategischen Management an. Managementinstrumente geben Orientierung und erleichtern die tägliche Arbeit, indem sie es den Praktikern ermöglichen, häufig auftretende Aufgaben einheitlich, routinemäßig und nachvollziehbar zu erfüllen.
In Unternehmensführung und Managementberatung sind solche Tools weit verbreitet. Doch wie sieht es in der Unternehmenskommunikation aus? Inwieweit nutzen Kommunikatoren Tools für Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation ihrer Kommunikation? Die Ergebnisse zeigen, dass beim Einsatz von Management-Tools in der Unternehmenskommunikation noch Aufholbedarf besteht. Neben klassischen, eher operativen PR-Tools sollten mehr etablierte Management-Tools adaptiert werden. Eine auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittene Toolbox ist essentiell für die Weiterentwicklung der Kommunikationsabteilung – und um beim Top-Management als Partner anerkannt zu werden.
Empirische Studie zum Qualitätsverständnis und zu Handlungsstrategien deutscher PR-Agenturen. Im Mittelpunkt des 40-seitigen Ergebnisberichts stehen Kundenorientierung, Projektmanagement, Einschätzungen der Zusammenarbeit mit Auftraggebern und Qualitätsmanagementsysteme. Für die Untersuchung haben die Autoren Ansgar Zerfaß und Susanne Thobe eine Grundgesamtheit von annähernd 2.300 PR-Agenturen in Deutschland identifiziert und befragt. Die Ergebnisse stützen sich auf die Aussagen von 229 Geschäftsführern, Vorständen und Inhabern in Agenturen aller Größenordnungen.
Social-Media-Influencer sind Akteure im Social Web, die durch Contentproduktion, Contentdistribution und Interaktion mit ihren Followern eine relevante Anzahl an Beziehungen zu und Einfluss auf ihre Follower aufgebaut haben. Aufgrund dieser Eigenschaften und Kompetenzen werden Influencer immer häufiger gezielt in strategische Kommunikationsaktivitäten von Organisationen integriert. Die Studie "Management strategischer Influencer Kommunikation" gibt eine systematischen Überblick über unterschiedliche Wege in der Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle strategischer Influencer Kommunikation. Die Studie wurde von Nadja Enke (M.A.) und Dr. Nils Borchers durchgeführt. Beide sind Mitarbeiter am Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig und im Lehrbereich Communication Management tätig
Studie Mittelstandskommunikation 2015 – ErgebnisberichtFink & Fuchs AG
Mittelstandskommunikation 2015 – Studie zum Stellenwert und Einsatz von Unternehmenskommunikation im deutschen Mittelstand, ein Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig und der Fink & Fuchs Public Relations AG (Wiesbaden) mit Unterstützung des Magazins pressesprecher aus dem Verlag Helios Media (Berlin).
Die Studie mit 755 Teilnehmern illustriert den Status quo der Kommunikation in Unternehmen bis 499 Mitarbeiter und liefert einen Vergleich zu Großunternehmen.
--> Kommunikation, Public Relations, Online-Kommunikation, Employer Branding, Arbeitgeberkommunikation, Internationale PR
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategienvi knallgrau
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Schein & Sein von Social Media Monitoring: Relevanz und Einsatz von Social Me...Eva Eckenhofer
In den letzten Jahren hat sich ein wahrer „Hype“ um Social Media Monitoring als neues Standardwerkzeug für Marketing und PR entwickelt (Kasper/Kett 2012; Lange 2012). Ziel dieses Beitrages ist es, die Relevanz von Social Media Monitoring in der Praxis anhand von Ergebnissen einer Umfrage zu überprüfen sowie Einsatzbereiche und Zielsetzungen aktueller Social Media Monitoring-Services aufzuzeigen.
Vorstellung des Best Practise Cases für die Integration von Social Media in den Servicebereich der Deutschen Telekom ("Telekom hilft"), inkl. Beschreibung des Vorgehens bei der Erhebung des ROI
Kurzvortrag von Gruppe 2 zum Status Quo ihres Forschungsprojektes zu ’Erfolgsfaktoren von Kommunikation in Crowdfunding-Projekten’ im Master-Forschungsmodul ’Social Entrepreneurship’ an der TU Ilmenau.
Der Praxisleitfaden „Social Media im Kundenservice“ bietet weitreichende Hilfestellung für den Einstieg in Social Media Customer Service. Ziel ist es, die richtige Servicestrategie in den Mitmach-Medien zu entwickeln und umzusetzen. Aufgezeigt werden zunächst die Veränderungen in der Mediennutzung, denn dadurch haben sich auch die Machtverhältnis¬se zwischen Unternehmen und Kunden verschoben. Welche Kommunikationsmedien relevant sind und welche Bedeutung sie jeweils für die Servicekommunikation haben, wird bereits mit Unterstützung zahlreicher praktischer Beispiele erläutert. In diesem Kontext berichten die Autoren auch über den Status Quo für Social Media Customer Service in Deutschland, und um diesen zu ermitteln, haben sie selbst Social Media Monitoring eingesetzt. Das dritte Kapitel stellt vier wichtige Strategiemuster dar, die Unternehmen immenses Potenzial für Effizienzsteigerungen bieten, auch hier dienen Erfahrungsberichte der Veranschaulichung. Im Anschluss an die Hinweise zur Strategieentwicklung liefert der Praxisleitfaden konkrete Antworten, wie die Serviceorganisation im Unternehmen fit gemacht werden kann und welche Managementkonzepte dafür in Frage kommen. Ausführlich gehen die Autoren auf die Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse ein, indem sie je nach Szenario verschiedene Angebote vorstellen und wichtige Entscheidungskriterien benennen. Die weiteren Ausführungen zeigen, wie Unternehmen (ideal-) typischerweise vorgehen sollten und auf welche Erfolgsfaktoren und Stolpersteine zu achten ist. Abschließend präsentiert der Leitfaden unterschiedliche Anbieterkategorien und nennt Unternehmen, die marktfähige Lösungen entwickelt haben.
Ihre Aufgabe
● Sie positionieren sich mit Ihrem Thema, in Ihrem Bereich als „Thought Leader“.
● Ihr Auftritt und Ihre Botschaften sind der Köder, um Kontakt zu Interessenten herzustellen und damit „Leads“ zu generieren.
Die Herausforderung
Mit den richtigen Inhalten im richtigen Format die richtige
Zielgruppe im richtigen Kanal abzuholen.
Ergebnisbericht einer empirischen Studie zu Rahmenbedingungen und Praxis der Corporate Social Resonsiblity-Kommunikation in deutschen Unternehmen. Befragt wurden 103 Kommunikationsmanager mit Verantwortung für die CSR-Kommunikation. Inhaltlich geht es um Regelungsrahmen und Organisationsstrukturen, das CSR-Selbstverständnis, Strategien und Aktivitäten. Darüber hinaus wurden Kommunikationsstile, tägliche Routinen u.v.m. identifiziert. Die Studie ist Teil eines internationalen Forschungsprojekts der Universität Leipzig mit der Hong Kong Baptist University; sie wurde von der Deutschen Public Relations Gesellschaft und messagepool Nachhaltigkeitskommunikation unterstützt.
Ein 360 Grad Feedback Group Report verdichtet Einzelreports einer zuvor definierten Gruppe und interpretiert die Ergebnisse aus einer Metaperspektive sowie im Hinblick auf die organisationale Perspektive. Die Einzelaussagen über einen Feedbackteilnehmer werden enger mit der Team- und Organisationsperspektive vernetzt. Dadurch wird das 360 Grad Feedback gezielt für die Personal- und Organisationsentwicklung genutzt.
Für diese Studie wurden über 600 Entscheidungsträger im Top-Management deutscher Großunternehmen mit über 50 Millionen Euro Jahresumsatz über ihre Einstellungen und Erfahrungen zur strategischen Kommunikation im Zeitalter von globalen Medienmärkten, Internet und Social Web interviewt. Erstmals wird mit Hilfe statistischer Analysen offengelegt, welche Rolle öffentliche Kommunikation und Reputationsmanagement im Alltag von Vorständen und Geschäftsführern spielen. Das Projekt wurde gemeinsam vom Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig mit dem Institut für Management der Humboldt-Universität zu Berlin und mit Unterstützung des F.A.Z.-Instituts und der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation durchgeführt. Der 46-seitige Ergebnisbericht zeigt, dass die Auswirkung auf die öffentliche Meinung bei unternehmerischen Entscheidungen heute stärker berücksichtigt als noch vor fünf Jahren. 66 Prozent der Befragten schreiben der Erhebung zufolge den klassischen Massenmedien einen sehr großen Einfluss auf die Unternehmensreputation zu. Aber nur 27 Prozent halten Facebook, Twitter und Co. für relevant. Ein Viertel der Top-Manager geht davon aus, dass die Unternehmenskommunikation bis 2015 deutlich an Gewicht gewinnen wird, weitere 43 Prozent prognostizieren einen leichten Machtzuwachs. Die Befragten beurteilen die aktuelle Performance ihrer Unternehmen bei der internen Kommunikation, Marketingkommunikation und Finanzkommunikation leicht positiv. Für die politische Kommunikation mit Regierung, Behörden und Parteien sowie die gesellschaftsorientierte Kommunikation mit Nichtregierungsorganisationen, Kritikern, Anrainern und ähnlichen Bezugsgruppen fällt das Urteil nur mittelmäßig aus. Die Studie zeigt, dass Vorstände und Geschäftsführer in deutschen Großunternehmen persönlich durchschnittlich 10 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit für strategisch geplante Unternehmenskommunikation aufwenden. Dies ist offenkundig deshalb der Fall, weil der Kommunikationsleistung des Top-Managements durchweg eine sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg zugeschrieben wird. Der 46-seitige Ergebnisbericht der Autioren Ansgar Zerfaß, Joachim Schwalbach und Muschda Sherzada steht zum Download zur Verfügung.
Diplomarbeit "Virales Marketing" am Lehrstuhl fuer Informationsdienste und elektronische Maerkte, Prof. Dr. Andreas Geyer-Schulz, Institut fuer Informationswirtschaft und -management, Fakultaet fuer Wirtschaftswissenschaften, Universitaet Karlsruhe (TH), Germany von Frederik Hermann
This document provides images and descriptions of various locations throughout Germany, including major cities like Berlin, Frankfurt, Hamburg, and Munich, as well as smaller towns, natural areas, and landmarks such as the Brandenburg Gate in Berlin, Cologne Cathedral, Hamburg's Speicherstadt historic warehouses, the Black Forest region, and the Zugspitze, Germany's highest mountain. Regions and sites from all over Germany are represented, showing the diversity of scenery and culture found throughout the country.
Este documento presenta estrategias y recursos para desarrollar la comprensión lectora en inglés en estudiantes normalistas. Los objetivos son que los estudiantes mejoren su propia lectura en inglés, aprendan sobre el proceso de lectura en un segundo idioma y usen estrategias efectivas. También deben analizar textos auténticos para usarlos en la enseñanza de inglés a estudiantes de secundaria.
Studie Mittelstandskommunikation 2015 – ErgebnisberichtFink & Fuchs AG
Mittelstandskommunikation 2015 – Studie zum Stellenwert und Einsatz von Unternehmenskommunikation im deutschen Mittelstand, ein Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig und der Fink & Fuchs Public Relations AG (Wiesbaden) mit Unterstützung des Magazins pressesprecher aus dem Verlag Helios Media (Berlin).
Die Studie mit 755 Teilnehmern illustriert den Status quo der Kommunikation in Unternehmen bis 499 Mitarbeiter und liefert einen Vergleich zu Großunternehmen.
--> Kommunikation, Public Relations, Online-Kommunikation, Employer Branding, Arbeitgeberkommunikation, Internationale PR
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategienvi knallgrau
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Schein & Sein von Social Media Monitoring: Relevanz und Einsatz von Social Me...Eva Eckenhofer
In den letzten Jahren hat sich ein wahrer „Hype“ um Social Media Monitoring als neues Standardwerkzeug für Marketing und PR entwickelt (Kasper/Kett 2012; Lange 2012). Ziel dieses Beitrages ist es, die Relevanz von Social Media Monitoring in der Praxis anhand von Ergebnissen einer Umfrage zu überprüfen sowie Einsatzbereiche und Zielsetzungen aktueller Social Media Monitoring-Services aufzuzeigen.
Vorstellung des Best Practise Cases für die Integration von Social Media in den Servicebereich der Deutschen Telekom ("Telekom hilft"), inkl. Beschreibung des Vorgehens bei der Erhebung des ROI
Kurzvortrag von Gruppe 2 zum Status Quo ihres Forschungsprojektes zu ’Erfolgsfaktoren von Kommunikation in Crowdfunding-Projekten’ im Master-Forschungsmodul ’Social Entrepreneurship’ an der TU Ilmenau.
Der Praxisleitfaden „Social Media im Kundenservice“ bietet weitreichende Hilfestellung für den Einstieg in Social Media Customer Service. Ziel ist es, die richtige Servicestrategie in den Mitmach-Medien zu entwickeln und umzusetzen. Aufgezeigt werden zunächst die Veränderungen in der Mediennutzung, denn dadurch haben sich auch die Machtverhältnis¬se zwischen Unternehmen und Kunden verschoben. Welche Kommunikationsmedien relevant sind und welche Bedeutung sie jeweils für die Servicekommunikation haben, wird bereits mit Unterstützung zahlreicher praktischer Beispiele erläutert. In diesem Kontext berichten die Autoren auch über den Status Quo für Social Media Customer Service in Deutschland, und um diesen zu ermitteln, haben sie selbst Social Media Monitoring eingesetzt. Das dritte Kapitel stellt vier wichtige Strategiemuster dar, die Unternehmen immenses Potenzial für Effizienzsteigerungen bieten, auch hier dienen Erfahrungsberichte der Veranschaulichung. Im Anschluss an die Hinweise zur Strategieentwicklung liefert der Praxisleitfaden konkrete Antworten, wie die Serviceorganisation im Unternehmen fit gemacht werden kann und welche Managementkonzepte dafür in Frage kommen. Ausführlich gehen die Autoren auf die Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse ein, indem sie je nach Szenario verschiedene Angebote vorstellen und wichtige Entscheidungskriterien benennen. Die weiteren Ausführungen zeigen, wie Unternehmen (ideal-) typischerweise vorgehen sollten und auf welche Erfolgsfaktoren und Stolpersteine zu achten ist. Abschließend präsentiert der Leitfaden unterschiedliche Anbieterkategorien und nennt Unternehmen, die marktfähige Lösungen entwickelt haben.
Ihre Aufgabe
● Sie positionieren sich mit Ihrem Thema, in Ihrem Bereich als „Thought Leader“.
● Ihr Auftritt und Ihre Botschaften sind der Köder, um Kontakt zu Interessenten herzustellen und damit „Leads“ zu generieren.
Die Herausforderung
Mit den richtigen Inhalten im richtigen Format die richtige
Zielgruppe im richtigen Kanal abzuholen.
Ergebnisbericht einer empirischen Studie zu Rahmenbedingungen und Praxis der Corporate Social Resonsiblity-Kommunikation in deutschen Unternehmen. Befragt wurden 103 Kommunikationsmanager mit Verantwortung für die CSR-Kommunikation. Inhaltlich geht es um Regelungsrahmen und Organisationsstrukturen, das CSR-Selbstverständnis, Strategien und Aktivitäten. Darüber hinaus wurden Kommunikationsstile, tägliche Routinen u.v.m. identifiziert. Die Studie ist Teil eines internationalen Forschungsprojekts der Universität Leipzig mit der Hong Kong Baptist University; sie wurde von der Deutschen Public Relations Gesellschaft und messagepool Nachhaltigkeitskommunikation unterstützt.
Ein 360 Grad Feedback Group Report verdichtet Einzelreports einer zuvor definierten Gruppe und interpretiert die Ergebnisse aus einer Metaperspektive sowie im Hinblick auf die organisationale Perspektive. Die Einzelaussagen über einen Feedbackteilnehmer werden enger mit der Team- und Organisationsperspektive vernetzt. Dadurch wird das 360 Grad Feedback gezielt für die Personal- und Organisationsentwicklung genutzt.
Für diese Studie wurden über 600 Entscheidungsträger im Top-Management deutscher Großunternehmen mit über 50 Millionen Euro Jahresumsatz über ihre Einstellungen und Erfahrungen zur strategischen Kommunikation im Zeitalter von globalen Medienmärkten, Internet und Social Web interviewt. Erstmals wird mit Hilfe statistischer Analysen offengelegt, welche Rolle öffentliche Kommunikation und Reputationsmanagement im Alltag von Vorständen und Geschäftsführern spielen. Das Projekt wurde gemeinsam vom Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig mit dem Institut für Management der Humboldt-Universität zu Berlin und mit Unterstützung des F.A.Z.-Instituts und der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation durchgeführt. Der 46-seitige Ergebnisbericht zeigt, dass die Auswirkung auf die öffentliche Meinung bei unternehmerischen Entscheidungen heute stärker berücksichtigt als noch vor fünf Jahren. 66 Prozent der Befragten schreiben der Erhebung zufolge den klassischen Massenmedien einen sehr großen Einfluss auf die Unternehmensreputation zu. Aber nur 27 Prozent halten Facebook, Twitter und Co. für relevant. Ein Viertel der Top-Manager geht davon aus, dass die Unternehmenskommunikation bis 2015 deutlich an Gewicht gewinnen wird, weitere 43 Prozent prognostizieren einen leichten Machtzuwachs. Die Befragten beurteilen die aktuelle Performance ihrer Unternehmen bei der internen Kommunikation, Marketingkommunikation und Finanzkommunikation leicht positiv. Für die politische Kommunikation mit Regierung, Behörden und Parteien sowie die gesellschaftsorientierte Kommunikation mit Nichtregierungsorganisationen, Kritikern, Anrainern und ähnlichen Bezugsgruppen fällt das Urteil nur mittelmäßig aus. Die Studie zeigt, dass Vorstände und Geschäftsführer in deutschen Großunternehmen persönlich durchschnittlich 10 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit für strategisch geplante Unternehmenskommunikation aufwenden. Dies ist offenkundig deshalb der Fall, weil der Kommunikationsleistung des Top-Managements durchweg eine sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg zugeschrieben wird. Der 46-seitige Ergebnisbericht der Autioren Ansgar Zerfaß, Joachim Schwalbach und Muschda Sherzada steht zum Download zur Verfügung.
Diplomarbeit "Virales Marketing" am Lehrstuhl fuer Informationsdienste und elektronische Maerkte, Prof. Dr. Andreas Geyer-Schulz, Institut fuer Informationswirtschaft und -management, Fakultaet fuer Wirtschaftswissenschaften, Universitaet Karlsruhe (TH), Germany von Frederik Hermann
This document provides images and descriptions of various locations throughout Germany, including major cities like Berlin, Frankfurt, Hamburg, and Munich, as well as smaller towns, natural areas, and landmarks such as the Brandenburg Gate in Berlin, Cologne Cathedral, Hamburg's Speicherstadt historic warehouses, the Black Forest region, and the Zugspitze, Germany's highest mountain. Regions and sites from all over Germany are represented, showing the diversity of scenery and culture found throughout the country.
Este documento presenta estrategias y recursos para desarrollar la comprensión lectora en inglés en estudiantes normalistas. Los objetivos son que los estudiantes mejoren su propia lectura en inglés, aprendan sobre el proceso de lectura en un segundo idioma y usen estrategias efectivas. También deben analizar textos auténticos para usarlos en la enseñanza de inglés a estudiantes de secundaria.
El documento anuncia cursos de inglés para niños y adultos en todos los niveles y con exámenes internacionales ofrecidos por un centro educativo llamado CEI que está celebrando 32 años de existencia. El centro, ubicado en la ciudad de Campana, Buenos Aires, Argentina, proporciona información sobre consultas e inscripciones a partir del 21 de febrero así como sus datos de contacto.
The document discusses the results of a study on the effects of exercise on memory and thinking abilities in older adults. The study found that regular exercise can help reduce the decline in thinking abilities that often occurs with age. Older adults who exercised regularly performed better on cognitive tests and brain scans showed they had greater activity in important areas for memory and learning compared to less active peers.
Este documento contiene ejemplos de una parrilla de evaluación para docentes y estudiantes, así como una guía para tutorías, con el objetivo de proporcionar herramientas para la evaluación de competencias y subcompetencias.
El documento proporciona instrucciones para varios ejercicios matemáticos y actividades para estudiantes de primer grado. Les pide a los estudiantes que inserten fotos de animales individuales y grupos de dos, practiquen números en una serie ascendente, y jueguen un juego en línea que involucra bombillas. También les pide a los estudiantes que busquen líneas rectas y curvas en su pueblo y exploren cómo ir desde su escuela a diferentes lugares.
This document provides instructions for using a Piezon ultrasonic system. It lists the components included in the system, such as the system box, torque wrench, file holders, and files. It notes that additional instruments and accessories can be ordered individually or as sets. The document also provides information on the indications for using Piezon ultrasonic instruments in dentistry, such as scaling, endodontics, restorative, and periodontic procedures.
El poema "Blasón" de José Santos Chocano es un soneto alejandrino dividido en cuatro estrofas. En él, el poeta se presenta como el cantor autóctono de América y fusiona las culturas incaica y española que fundaron la identidad peruana, demostrando los típicos temas modernistas de idealismo y épica. El lenguaje es grandilocuente y cargado de metáforas, celebrando la geografía y la historia del Perú.
El documento describe las causas de la migración estudiantil a la ciudad de Guayaquil desde otras provincias de Ecuador. Algunas de las principales razones incluyen que las universidades de Guayaquil ofrecen programas de estudio que no están disponibles localmente y que los estudiantes no tienen información sobre los costos de vida y estudio en Guayaquil. Datos estadísticos muestran que miles de estudiantes de provincias como Manabí y El Oro se matriculan cada año en universidades de Guayaquil.
nos permite acceder a ayuda y tutoriales.
Herramientas de escritura: nos permiten escribir con diferentes colores y
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Herramientas de dibujo: línea, flecha, rectángulo, elipse, etc.
Borrador: borra lo que hayamos escrito o dibujado.
Guardar: guarda el archivo de trabajo en formato .ink.
Importar: importa archivos previamente guardados.
Exportar: exporta el archivo de trabajo a formatos como .jpg, .png, etc.
Anotar: permite gra
Die Griechenlandkrise verunsichert die Anleger: was passiert mit dem Ersparten, wenn es zum Schuldenschnitt kommt? Wo kann man noch guten Gewissens anlegen?
Los recursos digitales_pulido 8°c gimnasio del saberPulido123
El documento describe los diferentes recursos digitales que han transformado los procesos de información y comunicación en los últimos 10 años, incluyendo computadoras, Internet, tecnologías móviles como teléfonos celulares, audio y video digital, y define algunos de estos recursos como computadoras, la plataforma Internet y la Web 2.0, teléfonos celulares, video digital y audio digital.
El documento trata sobre la gestión de la información, el conocimiento y la calidad en las organizaciones. Explica conceptos como la gestión de la información, el conocimiento y la calidad, así como los principios de la planificación y el desarrollo de sistemas de información. También describe las disciplinas involucradas como las ciencias de la computación, ingeniería y ciencias sociales. Finalmente, discute los puntos vulnerables de los sistemas de información y propone que los ejecutivos deben utilizar estos sistemas como herramienta de decisión.
El documento describe la frustración de una persona al despertar con picaduras de mosquito después de una noche en la que fue atacado vorazmente mientras dormía. Planea acostarse temprano para atrapar al mosquito culpable y vengarse cuando regrese esa noche.
El documento define el conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra la ha afectado negativamente. Explica que existen diferentes tipos de conflicto y áreas frecuentes como lo físico, psicológico y social. También distingue entre conflicto funcional y disfuncional, y describe las etapas del proceso de conflicto. Por último, define la negociación como un proceso para llegar a acuerdos y menciona algunas técnicas como la preparación y enfoque en soluciones ganar-ganar.
Este botón redirige al primer resultado de Google de forma rápida y útil, ahorrando tiempo. Algunos resultados pueden ser curiosos y es posible cambiar la apariencia del buscador para probar nuevas funciones.
Este documento proporciona instrucciones para subir archivos a Slideshare en 3 pasos: 1) crear una cuenta en Slideshare ingresando un correo electrónico y contraseña, 2) completar los detalles personales y agregar una foto de perfil, 3) seleccionar la opción de "Videos", hacer clic en "Editar publicaciones" y cargar el archivo seleccionado.
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienEva Eckenhofer
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Zur Einführung von Social Media in Unternehmen
Zunehmend werden in Unternehmen Social Media Anwendungen eingeführt, die für einen besseren Wissensaustausch von Mitarbeitern untereinander sorgen oder die Kommunikation optimieren.
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Dissertation: Social-Media-Marketing am Beispiel der Versicherungsbranche_Cla...Claudia Hilker, Ph.D.
Social-Media-Marketing hat sich längst in der Wirtschaft etabliert. Unternehmen können damit im Vergleich zum klassischen Marketing hohe Reichweiten mit geringen Kosten erzielen. Trotzdem sind Versicherungen im Branchenvergleich rückständig bezüglich Einsatzfelder und Nutzungsintensität. Dr. Claudia Hilker hat in ihrer Dissertation die Hintergründe erforscht. Dr. Claudia Hilker teilt die Ergebnisse ihrer Dissertation zum Social-Media-Marketing mit praktischem Nutzwert für die Versicherungswirtschaft.
1) Analyse: Status Quo von Social-Media-Marketing für Versicherungen
2) Social Media im Risiko-Management: fünf Social-Media-Risikotypen für Versicherungen
3) Social-Media-Erfolgsmessung: die Balanced-Scorecard zur Social-Media-Steuerung
4) Negative Fallbeispiele: Reputationskrisen und deren exponentielles Wachstum im Internet
5) Positive Fallbeispiele: Wie Versicherer mit Social-Media-Marketing neue Kunden gewinnen
6) Optimierung der Wertschöpfungskette durch Innovationsmanagement mit Social Media
7) Handlungsempfehlungen: Ausblick in die digitale Business Transformation
Hilker, Claudia (2017): Social-Media-Marketing am Beispiel der Versicherungsbranche (Dissertation). Books on Demand. ISBN: 978-3743176904
Web-2.0-Plattformen können für die Kommunikation und die Information von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten großen Nutzen stiften – wenn sie richtig eingeführt, implementiert und akzeptiert werden. Damit sie tatsächlich systematisch und zielgerichtet eingesetzt werden, sind vor der Einführung dieser Plattformen Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten zu definieren und einzuüben. Dazu zählt, die Social-Media-Instrumente zu kennen und sinnvoll, also zielgruppenorientiert in den Kommunikationsmix zu integrieren. Entsprechend ist Medienkompetenz ein Schlüsselfaktor; klare Spielregeln für den Umgang mit Dialogmedien – intern wie extern genutzt – bieten Orientierung für die beteiligten Mitarbeiter, deren Akzeptanz eine wesentliche Voraussetzung ist für den Erfolg. Nicht nur die Einführung von Web-2.0-Instrumenten erfordert eine strikte Planung, die sich eng an den Kommunikationszielen ausrichtet und die Tools entsprechend zum integralen Bestandteil der Strategie werden lässt. Der tägliche Umgang mit interaktiver Kommunikation und die Generierung von Content sollen im Wechselspiel zwischen Aktion und Reaktion, zwischen Offenheit und Zurückhaltung funktionieren. Dies ist nur dann in der im Web 2.0 geforderten Spontaneität zu leisten, wenn die konzeptionelle Linie klar ersichtlich und verständlich ist.
Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012 Fink & Fuchs AG
Soziale Medien haben die Kommunikation in vielen Organisationen grundlegend verändert. Sie ist schneller, interaktiver und vernetzter geworden. Während mit den neuen Möglichkeiten anfänglich oft nur experimentiert wurde, werden nun umfassende Strategien entwickelt. Auch steigen die Investitionen in den Aufbau von Kompetenzen und nachhaltigen Strukturen. Doch wie wird sich dieser Prozess in Zukunft entwickeln? Dieser Forschungsfrage geht die Studie Social Media Delphi 2012 nach. Sie kombiniert eine Befragung von 860 Kommunikationsmanagern in Unternehmen,
Institutionen und Non-Profit-Oganisationen mit einer zweistufigen Delphi-Befragung von 32 Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft. Darauf aufbauend liefert der Bericht Zukunftsprognosen sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis. Das Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig mit Fink & Fuchs Public Relations (Wiesbaden) und dem Magazin „pressesprecher“ (Berlin) schließt an frühere Untersuchungen an und zeigt Entwicklungsperspektiven im Zeitverlauf auf.
Der Berichtsband kann unter www.socialmediadelphi.de als PDF oder Druckexemplar kostenlos angefordert werden.
Soziale Medien haben die Kommunikation in vielen Organisationen grundlegend verändert. Sie ist schneller, interaktiver und vernetzter geworden. Während mit den neuen Möglichkeiten anfänglich oft nur experimentiert wurde, werden nun umfassende Strategien entwickelt. Auch steigen die Investitionen in den Aufbau von Kompetenzen und nachhaltigen Strukturen. Doch wie wird sich dieser Prozess in Zukunft entwickeln? Dieser Forschungsfrage geht die Studie Social Media Delphi 2012 nach. Sie kombiniert eine Befragung von 860 Kommunikationsmanagern in Unternehmen,
Institutionen und Non-Profit-Oganisationen mit einer zweistufigen Delphi-Befragung von 32 Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft. Darauf aufbauend liefert der Bericht Zukunftsprognosen sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis. Das Gemeinschaftsprojekt der Universität Leipzig mit Fink & Fuchs Public Relations (Wiesbaden) und dem Magazin „pressesprecher“ (Berlin) schließt an frühere Untersuchungen an und zeigt Entwicklungsperspektiven im Zeitverlauf auf.
Der Berichtsband kann unter www.socialmediadelphi.de als PDF oder Druckexemplar kostenlos angefordert werden.
Vergleichende Studie des Institute of Electronic Business e.V. ermittelt
Möglichkeiten und Grenzen von Social Media Tools in der internen
Kommunikation deutscher Konzerne.
Social CRM bzw. die strategische Nutzung von Social Media für das Kundenbeziehungsmanagement bietet innovative Ansatzpunkte für die Differenzierung im Wettbewerb. Die Priorität des Themas wird bereits heute hoch eingeschätzt, die strategische Bedeutung entsprechender Ansätze steigt stetig. Für den Erfolg ist jedoch eine Anpassung der eigenen Strukturen und Prozesse wesentlich. Die vorliegende Studie bietet für die Diskussion relevanter Ansatzpunkte eine gute Grundlage. Der Untersuchungsansatz des Social CRM Report legt ein dreistufiges Studiendesign zu Grunde. Dabei wurden zunächst 152 Unternehmen in Form einer quantitativen Onlinestudie befragt. Die Ergebnisse der ersten Stufe wurden durch 16 qualitative Tiefeninterviews mit ausgewählten Unternehmen vertieft. Schließlich untersuchte das Team am Research Lab for Digital Business sechs dezidierte Unternehmensstrategien für Social CRM in Fallbeispielen.
Viele Unternehmen haben sich mit den Herausforderungen im Einsatz von Social Media in der Unternehmenskommunikation bereits auseinandergesetzt oder wägen ab auf welchen Kanälen und mit welchem Aufwand Sie sich engagieren wol- len. Dies resultiert vielerorts in Aktionismus nach dem Motto: „Wir wissen zwar nicht genau warum, aber wir müssen da rein“. Angesichts des Hypes um die so- genannten Sozialen Medien lässt sich heute eine Entwicklung feststellen, die sehr stark der Phase der „Markteinführung“ des Internet Ende der 90er Jahre ähnelt: Jeder will bei der mythischen Marktmaschine zunächst einmal dabei sein.
Nutzeneffekte: Zunächst unbestimmt.
Andere Firmen warten ab und fragen sich, ob es sich lohnt, aktiv zu werden, ob es wirklich sein muss, dass Mitarbeiter vom Arbeitsplatz Zugang zu XING, LinkedIn und Facebook haben, da sie Produktivitäts- und Kontrollverlust befürchten. Dies ähnelt dem Zögern in der Früh-Phase des Internet, als Firmen sich die Frage stell- ten „Benötigen wir eine Webseite? Muss wirklich jeder Mitarbeiter eine Email- Adresse haben? Soll ich meinen Mitarbeitern Zugang zu Google gestatten?“
Da das Social Web, anders als andere Hype-Themen der frühen Vergangenheit, Bestand haben wird, sind die o.g. Fragen verständlich – ein Aussitzen hilft aber nicht. Der strategisch richtige Weg ins Social Web und die professionelle Nutzung der aus dem Web gewonnenen Erkenntnisse sind klare Wettbewerbsvorteile.
Dieses Buch möchte Wege aufzuzeigen, wie die effektive Nutzung Sozialer Medien die Erreichung strategischer und operativer Ziele einer Organisation unterstützen kann. Der Mehrwert von Social Media entsteht nur dann, wenn eine Integration in bestehende innerbetriebliche Informations- und Entscheidungsprozesse erfolgt. Durch modernes Marketing Controlling mit Hilfe der Balanced Scorecard lässt sich ein integriertes und umfassendes Marketing Performance Management realisieren.
http://www.amazon.de/gp/product/3834814636/ref=as_li_qf_sp_asin_tl?ie=UTF8&tag=wwwrolandfieg-21&link_code=as3&camp=2514&creative=9386&creativeASIN=3834814636
Social Media Strategie @ Fakultät für Informatik an der Hochschule MannheimMichael Groeschel
Social Media ist in aller Munde und wird in seiner Vielfalt zur Erreichung verschiedenster Ziele im Bereich Marketing propagiert. Die Fakultät für Informatik der Hochschule Mannheim stellt sich die Frage, in welcher Form Social Media zu Marketing- und Informationszwecken eingesetzt werden kann. Vor einer Umsetzung wurde in diesem Projekt ein Konzept erarbeitet, welches die Zielgruppen untersucht, verschiedene Möglichkeiten des strategischen Einsatzes von Social Media analysiert und bewertet und Vorschläge zur konkreten Umsetzung beinhaltet.
Viele Unternehmen haben sich mit den Herausforderungen im Einsatz von Social Media in der Unternehmenskommunikation bereits auseinandergesetzt oder wägen ab auf welchen Kanälen und mit welchem Aufwand Sie sich engagieren wollen. Dies resultiert vielerorts in Aktionismus nach dem Motto: „Wir wissen zwar nicht genau warum, aber wir müssen da rein“. Angesichts des Hypes um die sogenannten Sozialen Medien lässt sich heute eine Entwicklung feststellen, die sehr stark der Phase der „Markteinführung“ des Internet Ende der 90er Jahre ähnelt: Jeder will bei der mythischen Marktmaschine zunächst einmal dabei sein.
Nutzeneffekte: Zunächst unbestimmt.
Andere Firmen warten ab und fragen sich, ob es sich lohnt, aktiv zu werden, ob es wirklich sein muss, dass Mitarbeiter vom Arbeitsplatz Zugang zu XING, LinkedIn und Facebook haben, da sie Produktivitäts- und Kontrollverlust befürchten. Dies ähnelt dem Zögern in der Früh-Phase des Internet, als Firmen sich die Frage stellten „Benötigen wir eine Webseite? Muss wirklich jeder Mitarbeiter eine Email-Adresse haben? Soll ich meinen Mitarbeitern Zugang zu Google gestatten?“
Da das Social Web, anders als andere Hype-Themen der frühen Vergangenheit, Bestand haben wird, sind die o.g. Fragen verständlich – ein Aussitzen hilft aber nicht. Der strategisch richtige Weg ins Social Web und die professionelle Nutzung der aus dem Web gewonnenen Erkenntnisse sind klare Wettbewerbsvorteile.
Dieses Buch möchte Wege aufzuzeigen, wie die effektive Nutzung Sozialer Medien die Erreichung strategischer und operativer Ziele einer Organisation unterstützen kann. Der Mehrwert von Social Media entsteht nur dann, wenn eine Integration in bestehende innerbetriebliche Informations- und Entscheidungsprozesse erfolgt. Durch modernes Marketing Controlling mit Hilfe der Balanced Scorecard lässt sich ein integriertes und umfassendes Marketing Performance Management realisieren.
Der Inhalt
Kapitel 1 – Herausforderung Social Media
Das erste Kapitel ist eine Einführung in die Thematik Social Media und zeigt die Möglichkeiten auf, die sich für Unternehmen im Social Web bieten. Nach Vorstellung der Social Media-Marketing-Instrumente wird auf die aktuellen Social Media Trends eingegangen (Facebook Open Graph, Timeline Apps). Das Kapitel schließt ab mit einem kurzen Einblick in die Möglichkeiten der unternehmensinternen Nutzung von Social Media und gibt einen Ausblick auf zukünftige Technologien, die in diesem Zusammenhang von Interesse sein werden.
Kapitel 2 – Social Media Strategieansätze
Nach Definitionen und Begriffsklärungen werden die Merkmale einer Social Media Strategie vorgestellt. Anschließend wird auf die Integration von Social Media in die unterschiedlichsten Geschäftsprozesse eingegangen sowie einige exemplarische Social Media Strategien vorgestellt. Abschließend werden die Aspekte Ressourcen mit dem Schwerpunkt Personalauswahl betrachtet.
Kapitel 3 – Daten schürf
Social Software @ Work - Wissensmanagement und E-Learning im Angesicht von Us...Matthias Görtz
Diskussionspapier anlässlich des Workshops "Social Software @ Work" der Heinrich-Heine Universität Düsseldorf zu Implementierungsdimensionen von Social Software im betrieblichen Wissensmanagement und Weiterbildung
This document discusses six social-digital trends to watch in 2013:
1. Content will become a company's most valuable asset as search engines prioritize quality content and social platforms require spending on promotion.
2. Wearable technology like fitness trackers and augmented reality glasses will continue integrating humans with machines.
3. Mobile and social media will become increasingly interdependent, requiring optimization for sharing across platforms.
4. Sensors will become smarter and more ubiquitous, integrating with existing devices and networks to monitor environments.
5. Social networks will facilitate more commerce as people buy gifts and set up storefronts through social platforms.
6. While more data is being collected, interpreting and applying
2. SOCIAL
MEDIA
EXCELLENCE
12
Inhalt
Vorwort
1. Social Media Excellence 12
1.1. Zielsetzung
1.2. Methodischer Ansatz und Stichprobe
1.3. Qualitative Datenanalyse
2. Social Media: Begriff und Bedeutung
2.1. Begriffsverständnis in der Praxis
2.2. Bedeutung von Social Media im Kommunikationsmix
3. Social-Media-Strategie
3.1. Typische Ziele der Social-Media-Strategie
3.2. Prinzipien und Direktiven der Zielerreichung
3.3. Funktionale Strategieschwerpunkte
3.4. Mehrwerte für User und Unternehmen
3.5. Organisation der Verantwortung für Social Media
3.6. Strategische Erfolgsfaktoren
4. Erfolg und Erfolgsmessung
4.1. Subjektive Bewertung des Erfolgs
4.2. Erfolgskriterien und KPIs
4.3. Beitrag zu klassischen Unternehmenszielen
4.4. Relevante Faktoren der Erfolgsmessung
5. Fazit und Interpretation
Impressum
Social Media Excellence 12 2
3. Vorwort
F
ast zehn Jahre nachdem ein Phäno- Das Ergebnis dieser Studie wirft einen Blick
men namens Social Media begon- auf den Zustand von Social Media in den
nen hat das Internet zu verändern, Unternehmen heute und gibt die Möglich-
stellen wir die Frage: Was hat es den Unter- keit, uns den zentralen Fragen zu stellen:
nehmen eigentlich genutzt, das Social Web? Machen wir es richtig? Vertrauen wir den
Entscheidungen, die wir getroffen haben.
Die zurückliegende Dekade von Social Media Und wie können wir Hoffnungen und Erwar-
war gekennzeichnet von Versuch und Irrtum, tungen in messbaren Erfolg verwandeln?
Lernen und Überdenken. Wir glauben, dass
Unternehmen heute mehr denn je nach einem Die Auseinandersetzung mit diesen Fragen hat
zielführenden Umgang mit dem Thema Social begonnen. Die Studie „Social Media Excel-
Media suchen: Wollen sie das Richtige tun und lence“ ist ein Beitrag dazu.
dieses dann auch richtig machen, um die maxi-
male Wirkung durch Social Media zu erreichen? Conrad Caine
Oder sollten sie es eher bleiben lassen, weil es Managing Director
ihnen bislang nicht das eingebracht hat, was Conrad Caine GmbH
sie sich anfänglich davon versprochen hatten?
Wo und wie also kann Social Media echte Wer-
te schaffen und wo ist es möglicherweise aus
Marketingsicht nicht das beste Investment?
Wir als Agentur suchen nach diesen Antworten:
Wo stehen die „Big Player“ und „First Mover“
heute? Gibt es die Chance, einen Königsweg bei
der Nutzung von Social Media zu identifizieren?
Gibt es vorzeigbare „best practises“ oder doch
wenigstens einen Startpunkt, von dem aus sich
die Nutzung von Social Media und die Lehren
daraus auf die nächste Ebene bringen lässt?
Deshalb haben wir die Uni St. Gallen beauf-
tragt die vorliegende Studie durchzuführen.
Fast 100 Unternehmen haben bis heute dran
teilgenommen und in ausführlichen Inter-
views Stellung bezogen. Diesen Unternehmen
danke ich für ihre Bereitschaft, eigene Erfah-
rungen und weitere Pläne mit uns zu teilen.
3 Social Media Excellence 12
4. 1.Social Media Excellence 12
S
ocial Media hat sich inzwischen bei zunächst um eine funktionale Segmentierung
vielen Unternehmen als fester Be- des Strategiekonzepts. Entsprechend kon-
standteil im Kommunikationsmix zentriert sich das Untersuchungsdesign auf
etabliert. Dabei ist bislang jedoch nur unzu- die Strategieteilkonzepte (1) Zielsetzung, (2)
reichend transparent, ob und unter welchen Strategieinhalt, (3) Funktion, (4) Mehrwerte
Bedingungen ein Engagement in Social Media sowie (5) organisatorische Umsetzung. Durch
tatsächlich zum Unternehmenserfolg beiträgt. eine Analyse der innerhalb dieser Teilkon-
Der sogenannte „Hype“ rund um das Thema zepte erfassten Inhalte lassen sich zunächst
führt dazu, dass die meisten Unternehmen an Interpretationen in Bezug auf die Gestaltung
der Nutzung der neuen Kommunikationsmög- der Socal-Media-Strategie in der Unterneh-
lichkeiten interessiert sind. Häufig findet aber menspraxis ziehen. Darüber hinaus werden
nur eine unzureichende Auseinandersetzung die skizzierten Teilkonzepte mit relevanten
mit den Eigenschaften von Social Media statt. Fragestellungen zum Erfolg der Social-Media-
Entsprechend werden häufig Strategien um- Strategie kombiniert. Dies umfasst neben der
gesetzt, die einer massenmedialen Kommuni- subjektiven Bewertung des Erfolgs des eige-
kationslogik folgen, wenig Interaktion fördern nen Social-Media-Engagements auch die Defi-
und nur schwache Bindungen zwischen User nition von relevanten Key-Performance-Indika-
und Unternehmen erzeugen. Im Ergebnis führt toren (KPI) und die Analyse der eingesetzten
dies zu enttäuschten Erwartungen und uner- Verfahren zur Erfolgsbewertung. Damit lassen
wünschten Nebeneffekten. Gleichzeitig be- sich weiterführende Rückschlüsse auf die Zu-
steht in Forschung und Praxis bislang nur ein sammenhänge zwischen Strategiegestaltung
diffuses Bild über die Inhalte und Merkmale und Erfolgsbewertung ziehen.
einer Social-Media-Strategie. Die Social-Me-
dia-Excellence-Studie bezieht sich daher auf
zwei wesentliche Fragestellungen der Unter-
nehmenspraxis: Strategie und Erfolg. Nach 84 1.2. Methodischer Ansatz und Stichprobe
Interviews mit Executives und Experten lassen
sich die wesentlichen Parameter einer funkti- Der methodische Ansatz der Social-Me-
onalen Strategie und die kritischen Erfolgsfak- dia-Excellence-Studie basiert auf einem qua-
toren für Social Media klar bestimmen. litativen Forschungsansatz. Konkret wurde
zunächst innerhalb einer intensiven Konzept-
phase ein Fragebogendesign für eine qualita-
tive Befragung der Unternehmenspraxis entwi-
1.1. Zielsetzung ckelt. Dies umfasste auch einen Review der
zum Untersuchungszeitpunkt vorliegenden
Die Zielsetzungen der Social-Media-Ex- Literatur zum Forschungsgegenstand. Der Fra-
cellence-Studie fokussieren auf die Themen- gebogen für die Datenerhebung ist in Anhang
bereiche Strategie und Erfolg. Dabei geht es A dieses Ergebnisberichts abgebildet. Nach
Social Media Excellence 12 4
5. Entwicklung des Fragebogendesigns wurden zu diesen Kategorien. Zur Unterstützung der
die 500 größten Unternehmen in Deutschland Codierung lässt sich die Daten- und Analy-
zur Teilnahme an der Untersuchung einge- sesoftware MAX QDA heranziehen. Die tran-
laden. Als Kriterien für Unternehmensgröße skribierten Texte werden zunächst in MAX
wurden dabei die Faktoren Umsatz und Mitar- QDA importiert. Anschließend lassen sich
beiterzahl herangezogen. Bei einer Response- einzelne Textstellen der transkribierten Inter-
quote von 16,4 % wurden insgesamt 82 Un- views (= Codings) den definierten Kategorien
ternehmen in die Untersuchung eingebunden. zuordnen. Die Daten lassen sich kategorien-
Die durchschnittliche Länge der einzelnen In- basiert auswerten und interpretieren. Gege-
terviews beträgt 36 Minuten. Daher basieren benenfalls werden bei zu vielen Textstellen
die vorliegenden Ergebnisse auf einer Gesamt- je Kategorie differenzierte Subkategorien an-
menge von 2.952 Interviewminuten (knapp gelegt. Auf dieser Basis werden die Daten je
50 Stunden). Kategorie quantitativ ausgewertet und qualita-
tiv interpretiert. Dabei bezieht sich die quanti-
tative Auswertung auf die Menge der Codings
pro Kategorie. Entsprechende Auswertungen
1.3. Qualitative Datenanalyse können visualisiert werden und geben einen
Überblick über die Codehäufigkeiten bzw. die
Die Datenerhebung der Social-Media- Bedeutung eines spezifischen Themas aus
Excellence-Studie basiert auf telefonischen empirischer Sicht. Im Anschluss daran lassen
Einzelinterviews. Um eine bessere Nachvoll- sich die einzelnen Kategorien im Hinblick auf
ziehbarkeit zu erlauben, wurden alle telefo- die formulierten Ziele der qualitativen Unter-
nischen Interviews digital aufgezeichnet und suchung interpretieren.
anschließend transkribiert. Der transkribierte
Ausgangstext wurde zunächst fallweise analy-
siert. Auf dieser Grundlage erfolgte die Ent-
wicklung eines Kategoriensystems zur struk-
turierten Auswertung des Textmaterials. Die
einzelnen Transkripte wurden nach Erstellung
einer aggregierten Auswertung vernichtet.
Dabei entspricht die Vorgehensweise ins-
gesamt dem Ansatz einer qualitativen Daten-
analyse (siehe beispielsweise Kuckartz et al.
2008: Qualitative Evaluation). Aus methodi-
scher Sicht basiert die qualitative Datenana-
lyse auf der Bildung von Kategorien und der
Zuordnung einzelner Textstellen (= Codings)
5 Social Media Excellence 12
6. 2. Social Media: Begriff und Bedeutung
D
er Begriff Social Media ist in For- 2.1. Begriffsverständnis in der Praxis
schung und Praxis nach wie vor
schwach definiert. Daher lassen sich Das Begriffsverständnis in der Unterneh-
bei unterschiedlichen Studien durchaus ver- menspraxis lässt sich gut mit der Definition
schiedene Begriffsmuster für Social Media des BVDW verbinden. Die im Kontext der Be-
identifizieren. Im Sinne einer Absicherung fragung erhobenen Begriffsmerkmale und die
der begrifflichen Grundlage der Untersuchung entsprechenden Häufigkeitsverteilungen sind
wurde den Befragten daher zunächst die fol- in Abbildung 1 skizziert. Dabei liegt aus Sicht
gende Definition des BVDW für Social Media der Befragten in Aspekten wie Dialog und In-
präsentiert. Darüber hinaus wurden das eigene teraktion das wesentliche Begriffsmerkmal für
Begriffsverständnis sowie die aus subjektiver Social Media. Die entsprechenden Medien
Sicht relevanten Begriffsmerkmale für Social sind aus Sicht von 82 % der Befragten nicht
Media erhoben. durch Monolog und One-Way-Kommunikati-
on, sondern durch einen Austausch der Be-
teiligten gekennzeichnet. Die Interaktion der
User drückt sich beispielsweise in Beiträgen,
Social Media sind eine Vielfalt digitaler Me-
Kommentaren sowie in „Like“- und „Share“-
dien und Technologien, die es Nutzern ermög-
Funktionalitäten aus. Für Unternehmen ist
lichen, sich untereinander auszutauschen und
es dabei besonders wesentlich, Ressourcen
mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu
für Gespräche mit relevanten Stakeholdern
gestalten.
bereitzustellen. Insofern induziert der Dialog
für etliche Unternehmen eine Veränderung
Die Interaktion umfasst den gegenseitigen
der gewohnten Kommunikationslogik. Weitere
Austausch von Informationen, Meinungen, Ein-
65 % der Executives in Unternehmen fokussie-
drücken und Erfahrungen sowie das Mitwirken
ren bei Social Media auf die Interaktion über
an der Erstellung von Inhalten.
digitale Plattformen. Damit wird eine Abgren-
zung zu vergleichbaren Kommunikationsfor-
Als Kommunikationsmittel setzt Social Media
men vorgenommen, die nicht online, sondern
einzeln oder in Kombination auf Text, Bild, Audio
offline stattfinden. Grundsätzlich betonen die
oder Video und kann plattformunabhängig statt-
Befragten die Vielfalt sozialer Medien. Zwar
finden. Die Nutzer nehmen durch Kommentare,
stellt Facebook heute die größte und für viele
Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die
Unternehmen wesentliche Social-Media-Platt-
Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine
form dar, jedoch sollte der Dialog über Social
soziale Beziehung untereinander auf.
Media nicht auf Facebook verkürzt werden.
Gerade die Vielfalt der entsprechenden Medi-
Die Grenze zwischen Produzent und Konsu-
en und die Möglichkeit zum Dialog mit spe-
ment verschwimmt.
zifischen Interessengruppen sind für den Dia-
log in Social Media wesentlich. Weitere 52 %
Social Media Excellence 12 6
7. der befragten Unternehmen sehen in der Au- Kontrollverlust durch Social Media hin. Auf-
thentizität der Kommunikation und der durch grund der hohen Eigendynamik entsprechen-
Dialog geschaffenen Transparenz ein wesent- der Medien und der aktiven Rolle des Users
liches Merkmal von Social Media. Damit wer- lassen sich Inhalte nur eingeschränkt steuern.
den Qualitätsmerkmale der Kommunikation in Sobald Unternehmen mit eigenen Präsenzen
entsprechenden Medien thematisiert, die im im Social Web aktiv sind, wird darüber hin-
Vergleich zur Kommunikation in Offlineme- aus die Aufmerksamkeit der User fokussiert,
dien relevante Unterschiede erzeugen. 45 % und es entsteht eine kommunikative Anlauf-
der befragten Interviewpartner weisen darü- stelle. Daher müssen sich Unternehmen zwin-
ber hinaus auf die veränderte Rollenverteilung gend vorbereiten und eine hohe Bereitschaft
in Social Media hin und sehen in der damit sowie Kompetenz für den Dialog mitbringen.
stimulierten „Kommunikation auf Augenhö- Eine weitere Teilgruppe von ca. 27 % der Be-
he“ ein wichtiges Begriffsmerkmal. Durch die fragten weist schließlich darauf hin, dass sich
Vereinfachung der Contenterstellung und den interaktive Formen der Kommunikation auch
damit verbundenen User Generated Content außerhalb der digitalen Welt abspielen und
verändern sich die Rollen im Kommunika- sich daher die Idee von Social Media auch
tionsprozess. Der User ist in dieser Hinsicht unabhängig von digitalen Formaten aufgrei-
nicht mehr reiner Konsument von Informati- fen lässt. In letzter Konsequenz sind daher
onen. Er nimmt aktiv an der Gestaltung von soziale Medien nicht zwingend auf den digita-
Informationen teil und erweitert damit seinen len Raum begrenzt, durch die Nutzung neuer
Einflussbereich. Daher ist mit der veränderten Technologien entstehen nur erweiterte Mög-
Rollenverteilung auch eine Verschiebung der lichkeiten hinsichtlich einer räumlichen und
Machtverteilung zwischen Unternehmen und zeitlichen Ausweitung des Dialogs.
User verbunden. Weitere 37 % der befragten
Executives betonen schließlich die mit Social
Media verbundene Konstitution sozialer Bezie-
hungen. Durch das wechselseitige Aufeinan-
der-Bezug-Nehmen, Kommentieren, Bewerten
und Weiterleiten entstehen Beziehungen, die
sich in den Netzwerken der entsprechenden
User ausdrücken. Die Qualität und Tiefe die-
ser Beziehungen ist dabei im Einzelfall natür-
lich unterschiedlich stark ausgeprägt. Jedoch
ist es wesentlich für Social Media, dass durch
entsprechende Kommunikations- und Inter-
aktionsprozesse Beziehungen aufgebaut und
verfestigt werden. Gut ein Drittel der befrag-
ten Executives weist darüber hinaus auf den
7 Social Media Excellence 12
8. Wie ist der Begriff Social Media definiert?
Was sind die wesentlichen Merkmale von Social Media?
50 % 100 %
82 %
Dialog, Interaktion, keine One Way Kommunikation
65 %
Vielfältige digitale Plattformen, nicht nur Facebook
52 %
Authentizität, Transparenz
48 %
Neue Kommunikationsphilosophie, gesellschaftlicher Wandel
45 %
Kommunikation auf Augenhöhe, neue Rollenverteilung
41 %
Einfache Contentherstellung, User Generated Content
37 %
Soziale Beziehungen, Vernetzung
34 %
Eigendynamik, Kontrollverlust
27 %
Alle Formen der Kommunikation, über Digitale hinaus
Abbildung 1: Begriffliche Merkmale von Social Media
Insgesamt bleibt festzuhalten, dass sich tens auf die Gesellschaft werden in vergleich-
das skizzierte Begriffsverständnis der Stich- baren Untersuchungen weniger stark thema-
probe analog zu vergleichbaren Untersuchun- tisiert. Daher kann interpretiert werden, dass
gen in Bezug auf die subjektiv wahrgenomme- die befragten Teilnehmer der Social-Media-
nen Merkmale von Social Media verhält. Ein Excellence-Studie eine zunehmende Relevanz
neuer Aspekt der begrifflichen Wahrnehmung von Social Media für die gesellschaftliche Ent-
liegt u. E. in den Implikationen für die gesell- wicklung als Ganzes unterstellen.
schaftliche Entwicklung. Die Auswirkungen
einer Veränderung des Mediennutzungsverhal-
Social Media Excellence 12 8
9. Welche Bedeutung hat Social Media heute?
Wie wird sich die Bedeutung von Social Media im Jahr 2012 / 2013 entwickeln?
50 % 100 %
29 %
Niedrig
nimmt ab
bleibt so
steigt an
31 %
Mittel
nimmt ab
bleibt so
steigt an
40 %
Hoch
nimmt ab
bleibt so
steigt an
Abbildung 2: Entwicklung der Bedeutung von Social Media in Unternehmen
2.2. Bedeutung von Social Media im Kom- in ihren Unternehmen wahr. Selbst in dieser
munikationsmix Teilgruppe mit hoher Bedeutungszuweisung
gehen 68 % der Befragten davon aus, dass die
Die Bedeutung von Social Media im Kom- Relevanz von Social Media in den nächsten
munikationsmix wird von der Mehrzahl der Jahren weiter steigen wird. 31 % der Unter-
befragten Interviewteilnehmer als hoch einge- nehmensvertreter sehen aktuell eine mittlere
stuft. Darüber hinaus geht die große Mehrheit Bedeutung sowie 29 % eine eher niedrige Be-
der Unternehmen davon aus, dass die Bedeu- deutung von Social Media in ihren Unterneh-
tung von Social Media in den nächsten Jahren men. Auch in diesen beiden Teilgruppen wird
noch steigen wird (siehe Abbildung 2). Exakt jedoch in der Mehrzahl von einer künftig noch
40 % der befragten Executives nehmen ak- steigenden Relevanz von Social Media ausge-
tuell eine hohe Bedeutung von Social Media gangen.
9 Social Media Excellence 12
10. Dabei weisen jedoch die meisten der be-
fragten Executives darauf hin, dass sich die
» Innerhalb der Un-
aktuell hohe Bedeutung von Social Media
ternehmen wird viel über
nicht zwingend in einer hohen Budgetzuwei- Social Media gesprochen,
sung ausdrückt. Im Vergleich zu anderen Ka-
nälen wird z. B. in der Marketingkommunika-
und das Thema genießt
tion immer noch unterproportional in Social meist eine hohe Aufmerk-
Media investiert. Der Großteil der allokierten
Mediabudgets für externe Kommunikations-
samkeit des Managements.
maßnahmen wird nach wie vor in TV und Print Darüber hinaus sind häu-
ausgegeben. Die wesentlichen Investitionen
für Social Media sind eher unternehmensin-
fig Kunden und/oder Liefe-
tern lokalisiert, wenn es darum geht, die er- ranten sowie Wettbewerber
forderlichen internen Ressourcen für die User-
der Unternehmen selbst in
interaktion aufzubauen. Im Kanalvergleich
steigt jedoch der Budgetanteil der Ausgaben
für das Social-Media-Engagement kontinuier-
Social Media aktiv.«
lich an. Die hohe Bedeutung von Social Media
wir daher eher strategisch interpretiert. Inner-
halb der Unternehmen wird viel über Social
Media gesprochen, und das Thema genießt
meist eine hohe Aufmerksamkeit des Manage-
ments. Darüber hinaus sind häufig Kunden
und/oder Lieferanten sowie Wettbewerber der
Unternehmen selbst in Social Media aktiv.
Dies erzeugt Handlungszwänge für ein eigenes
Social-Media-Engagement. Schließlich lässt
sich die hohe Bedeutung von Social Media
auch darauf zurückführen, dass das Internet
bereits als Leitmedium für die Realisierung
strategischer Wettbewerbsvorteile dient. Dies
kann v. a. für den HR-Bereich und das Emplo-
yer Branding unterstellt werden. Funktionale
Strategien sind in diesen Bereichen ohne eine
fundierte Einbettung von Social Media kaum
denkbar.
Social Media Excellence 12 10
11. 3. Social-Media-Strategie
D
as erste Kernthema der Social- Zielbilder für Social Media sind in Abbildung
Media-Excellence-Studie adressiert die 3 skizziert. Dabei verbinden 72 % der befrag-
Socal-Media Strategie. Dabei geht es ten Unternehmen mit Social Media Ziele, die
darum, inhaltliche und strukturelle Schwer- allgemein dem Markenmanagement zuzuord-
punkte der Social-Media-Strategie in der Un- nen sind. Dies bezieht sich zunächst auf die
ternehmenspraxis zu bestimmen. Darüber Erzielung einer stärkeren Brand Awareness,
hinaus können anhand der Befragung die d. h. einer Steigerung der Bekanntheit der
Strategiereife und mögliche Perspektiven ei- eigenen Marke bei relevanten Zielgruppen.
ner strategischen Weiterentwicklung bestimmt Darüber hinaus werden Ziele im Bereich der
werden. Innerhalb des Fragebogens wurde das Brand Impression verfolgt, d. h., die Unter-
Strategiekonzept zunächst wie folgt definiert: nehmens- und/oder Produktmarken sollen von
den Usern in einer spezifischen Art und Weise
wahrgenommen werden.
Eine Strategie umfasst meist langfristige
und geplante Vorgehensweisen des Unterneh- Marke entsteht aus dieser Sicht immer
mens in Bezug auf die Erreichung strategischer als kollektive Kognition der relevanten Stake-
Zielsetzungen. holder. Die Markenbekanntheit und -wahrneh-
mung der aus Unternehmenssicht relevanten
Quelle: St. Galler Managementmodell Zielgruppen sollen durch Social Media positiv
beeinflusst werden.
Darüber hinaus wurde die Strategie in Eine weitere wichtige Zielsetzung liegt
die fünf Teilkonzepte (1) Zielsetzung, (2) Stra- aus Sicht der Social-Media-Excellence-Studie
tegieinhalt, (3) Funktion, (4) Mehrwerte sowie im Bereich der Kundenbindung. 58 % der
(5) organisatorische Umsetzung segmentiert. Unternehmen versprechen sich aufgrund der
Die Ergebnisse der qualitativen Befragung las- Interaktion mit Usern in Social Media eine
sen sich entsprechend in diese fünf Kategori- Verstärkung der Marken- und Kundenloyali-
en einteilen. tät. Dabei steht die Zielsetzung der Kunden-
bindung häufig in starker Wechselwirkung zu
den skizzierten Markenzielen. Darüber hinaus
3.1. Typische Ziele der Social-Media- ist Kundenbindung häufig eine Zielgröße, die
Strategie durch die Beantwortung von Kundenanfragen
und entsprechende Servicestrategien ange-
Bei der Beschreibung von Social-Media- sprochen wird.
Strategien liegt ein wesentlicher Strategiein-
halt in der Beschreibung der mit einer Stra- Allgemein sehen die befragten Unter-
tegie verbundenen Zielsetzungen. Die aktuell nehmen dieser Teilgruppe eine Chance in der
in der Unternehmenspraxis dominierenden direkten Interaktion mit relevanten Kunden-
11 Social Media Excellence 12
12. Welche strategischen Ziele verfolgt ihr Unternehmen durch ein Engagement
in Social Media?
50 % 100 %
72 %
Marke, Brand Awareness fördern, Brand Impressions, Image
58 %
Kundenbindung, Loyalität, Kundenzufriedenheit ausbauen
42 %
Employer Branding fördern, Arbeitgeberpräferenzen schaffen
38 %
Marktforschung fördern, Customer Insights durch Dialog schaffen
32 %
Vertriebsprozesse, Neukundengewinnung, Social Commerce
29 %
Management kommunikativer Risiken, Issue-Management
18 %
Enterprise 2.0, Förderung der internen Zusammenarbeit
11 %
Crowdsouring, Einbindung der User in die Produktentwicklung
34 %
Keine direkte Einbindung in Vertriebsprozesse
Abbildung 3: Strategische Ziele eines Social Media Engagements
gruppen. Durch die allgemeine Steigerung von dergrund. Dies bezieht sich bei 42 % der In-
Markenkontaktpunkten und/oder die Bearbei- terviewpartner v. a. auf Fragestellungen des
tung von Anfragen sowie Lösung von Proble- Employer Branding. So soll das Social-Media-
men zahlen entsprechende Strategien positiv Engagement eines Unternehmens sich positiv
auf die Loyalität der Kunden ein. auf die Arbeitgebermarke bzw. die Wahrneh-
mung von relevanten Zielgruppen am Arbeits-
Neben der Fokussierung auf die Marke markt auswirken. Das Ziel der entsprechenden
und die Kundenbindung stehen bei den Be- Aktivitäten liegt in der Schaffung von Arbeit-
fragten HR-spezifische Zielsetzungen im Vor- geberpräferenzen, die sich letztlich in einer
Social Media Excellence 12 12
13. Bevorzugung des eigenen Unternehmens im der Praxis v. a. die Gewinnung neuer Kun-
Vergleich zu anderen Arbeitgebern manifestie- den und/oder der Absatz weiterer Produkte
ren. Eine komplementäre Zielsetzung liegt in und Dienstleistungen an Bestandskunden im
dieser Hinsicht in der Einbindung der bereits Fokus. Die Interaktion mit interessierten Usern
beschäftigten Mitarbeiter(innen) in entspre- orientiert sich aus dieser Sicht v. a. an Absatz-
chende Initiativen. Aus Sicht der Befragten ist zielen. Daher können entsprechende Zielset-
die eigene Belegschaft daher aktiv in Emplo- zungen über klassische Verkaufskanalziele
yer-Branding-Strategien einzubinden bzw. für weiter operationalisiert werden, z. B. über die
eine zielführende Nutzung von Social-Media- Erzeugung von Verkaufsfällen (Leads) oder die
Anwendungen zu gewinnen. Ein Vergleich der Erhöhung der Conversion-Rate.
Unternehmen der Stichprobe nach Marktform
zeigt darüber hinaus, dass HR-spezifische Zie- Weitere 29 % der befragten Executives
le v. a. bei Unternehmen mit B2B-Geschäfts- fokussieren bei der strategischen Zielsetzung
modellen relevant sind. für Social Media auf das Thema Risikomanage-
ment. Dabei wird Social Media hauptsächlich
Neben den bereits skizzierten Zielsyste- als relevanter Kanal zur Früherkennung kom-
men verfolgen 38 % der befragten Executives munikativer Risiken betrachtet. In diesem Sin-
strategische Ziele in den Bereichen Marktfor- ne bietet eine Analyse der Kommunikationsin-
schung und Customer Insight. Dies bezieht halte im Social Web die Möglichkeit, relevante
sich v. a. auf die Integration von Kundenwissen Issues frühzeitig zu erkennen. Daher kann im
in unternehmerische Entscheidungsprozesse. weiteren Verlauf schneller reagiert und ggf.
Entsprechend werden v. a. Monitoringanwen- positiv auf den Verlauf einer kommunikati-
dungen eingesetzt, um relevante Wissensres- ven Krise eingewirkt werden. Weitere Ziele
sourcen für Unternehmen verfügbar zu ma- der Befragten liegen in dieser Hinsicht in der
chen. Neben der Verfügbarkeit von Wissen positiven Umdeutung negativer Kommunika-
geht es aus Sicht der Befragten auch um die tionsbeiträge. Durch eine adäquate Reaktion
Integration in unternehmenseigene Geschäfts- auf Kritik oder allgemein negatives Feedback
prozesse. Daher sind geeignete Vorgehenswei- sollen positive Inhalte zum eigenen Unterneh-
sen zu definieren, um Daten sinnvoll zu ver- men in den Fokus gesetzt werden. Ein we-
arbeiten und mehrwertorientiert zu verwerten. sentliches Ziel der Kommunikationsstrategie
In der Verarbeitung von „Big Data“ liegt daher liegt in dieser Hinsicht auch in der Förderung
eine weitere wichtige Zielsetzung. des Sentiments bzgl. unternehmensbezogener
Kommunikationsinhalte.
Schließlich setzt eine Teilgruppe von
32 % der befragten Unternehmen auch auf Zum Teil werden in den befragten Unter-
eine Integration von Social Media in eigene nehmen auch andere Schwerpunkte bei den
Vertriebsprozesse. Bei der Umsetzung von strategischen Zielen gesetzt, die sich nicht an
Social-Commerce-Strategien steht aus Sicht Marketing- und Vertriebsgrößen, sondern an
13 Social Media Excellence 12
14. einer internen Anwendung von Social Media Aus Sicht dieser Teilgruppe ist die Anwendung
orientieren. Entsprechende Strategien werden von Social Media für vertriebliche Zwecke un-
häufig unter der Überschrift Enterprise 2.0 passend, da sich User in sozialen Netzwerken
zusammengefasst. Diese Ziele orientieren sich überwiegend mit privaten Interessen befassen.
bei 18 % der Befragten an internen Bezugs- Werbliche Botschaften und Produktinformati-
größen, z. B. an der Verbesserung von Kom- onen werden daher überwiegend als Störung
munikation und Produktivität, der Senkung wahrgenommen. Daher ist nur mit einer ge-
von Kosten oder generell einer Verbesserung ringen Aufmerksamkeit und Conversion bei
der Zusammenarbeit. Häufig streben Unter- vertrieblichen Initiativen in Social Media zu
nehmen in dieser Hinsicht auch eine Verbes- rechnen.
serung der Kompetenzen in Bezug auf Social
Media an, d. h., der interne Kompetenzauf-
bau wird als Voraussetzung für die erfolgrei- 3.2. Prinzipien und Direktiven der
che Nutzung von Social Media in der externen Zielerreichung
Kommunikation betrachtet.
Bei den Prinzipien und Direktiven der
Schließlich wird in einer kleinen Teil- Zielerreichung zeigen sich je nach Zielset-
gruppe der Social-Media-Excellence-Studie zung, Marktform und Erfahrung unterschiedli-
auf Ziele fokussiert, die sich unter dem Label che Strategieinhalte, die sich auf aggregierter
Crowdsourcing zusammenfassen lassen. Dies Ebene in vier Faktoren zusammenfassen las-
umfasst die Einbindung der Sichtweisen, Ideen sen. Dies bezieht sich zunächst auf den Fak-
und Ressourcen der Onliner in Entwicklungs- tor Kommunikation bzw. auf Maßnahmen zur
prozesse auf Unternehmensseite. Dabei kann Stimulierung kommunikativer Ziele in Social
sich der Entwicklungsansatz auf Forschung Media. Darüber hinaus lässt sich der Faktor
und Entwicklung, Produkte und Dienstleistun- Technologie extrahieren, der im Kontext der
gen oder Prozesse beziehen. Wesentlich sind Strategie v. a. die Anwendung der mit Social
aus Sicht der Befragten die Formulierung rele- Media verbundenen technologischen Möglich-
vanter Fragestellungen sowie die Nutzung der keiten adressiert. Zusätzlich adressieren spe-
Intelligenz der Masse zur Findung möglicher zifische Strategieinhalte Weichenstellungen in
Anregungen und Antworten. Derartige Zielstel- Bezug auf die interne Organisation des Social-
lungen lassen sich auf die Onliner im Allge- Media-Engagements. Dies bezieht sich v. a.
meinen wie auch auf spezifische Teilgruppen auf die Schaffung geeigneter interner Voraus-
(Lieferanten, Kunden etc.) ausrichten. setzungen für die Nutzung von Social Media.
Schließlich liegt in der Integration von Social
Bei der Analyse strategischer Zielset- Media in das eigene Geschäftsmodell ein wei-
zungen ist besonders hervorzuheben, dass terer wesentlicher Schwerpunkt der im Rah-
34 % der befragten Executives explizit keine men der vorliegenden Studie identifizierten
Nutzung von Social Media im Vertrieb sehen. Strategieinhalte.
Social Media Excellence 12 14
15. Kommunikation
Organisation
Ziele Integration
Technologie
Abbildung 4: Inhaltliche Kategorien der Social-Media-Strategie
Kommunikation: In Bezug auf den Faktor Gewinnspiele, Tests und Produktproben sowie
Kommunikation streben die befragten Execu- (3) relevanter Content und Word of Mouth.
tives zunächst eine Erhöhung der Reichweite
im Social Web an. Bei der Mehrzahl der oben Bei einer Betrachtung der einzelnen Teil-
skizzierten Zielsetzungen ist es wesentlich, strategien investiert heute nur ein kleiner Teil
Kontakt zur relevanten Zielgruppe aufzubau- der Befragten in Werbung auf Social-Media-
en. Dies wird in der Regel über die Anzahl der Plattformen. Sobald jedoch entsprechende
mit unternehmensspezifischen Seiten verbun- Werbeformate geschaltet werden (in der Regel
denen User gemessen (Fans, Follower etc.). v. a. auf Facebook), besteht die Möglichkeit
Daher liegt in der Reichweite der Kommuni- einer spezifischen Zielgruppenansprache. In
kation nach wie vor ein wichtiges Teilziel. In der Stichprobe der Befragten liegen daher zu-
Bezug auf die Strategie präferieren die befrag- mindest zum Teil positive Erfahrungswerte mit
ten Unternehmen den Aufbau eigener Social- derartigen Werbestrategien vor. Spezifische Li-
Media-Kanäle und damit verbundene Anreiz- mitationen bestehen im Hinblick auf Gewinn-
strategien der Kontaktaufnahme. Dabei lassen spiele, Tests und Produktproben. Zunächst
sich hinsichtlich der Gewinnung von Fans drei stehen diese Incentives nur spezifischen Bran-
Teilstrategien unterscheiden: (1) Werbung, (2) chen mit geeigneten Produkten und Dienst-
15 Social Media Excellence 12
16. Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Kommunikation) ?
50 % 100 %
83 %
50%
Erzielung von Reichweite, Kontakte zu Usern aufbauen
72 %
Förderung der Interaktion, Aufbau User Engagement
55 %
Publikation und Verteilung relevanter Inhalte
38 %
Long Tail, spezifische Interessengruppen
28 %
Formulierung von Regeln für den Online-Dialog
21 %
Gewinnspiele, freie Produktproben
13 %
Werbung auf relevanten Social Media Plattformen
Abbildung 5: Strategieinhalte Faktor Kommunikation
leistungen offen. Darüber hinaus ist die An- dieser Inhalte über Word-of-Mouth-Kommu-
reizmechanik einer entsprechenden Ansprache nikation. Neben der reinen Reichweite lässt
von Usern durch freie Produkte kritisch zu be- sich damit ein weiteres wesentliches Ziel der
werten. Sobald Produkte und Dienstleistungen Onlinekommunikation fördern, nämlich die
frei vergeben werden, liegt es nahe, dass User Interaktion mit den Usern bzw. das erforder-
bevorzugt nach entsprechender Gratisware su- liche Userengagement. Die reine Reichweite
chen und keine nachhaltige Bindung zwischen ist aus Sicht der Befragten kein ausreichender
Unternehmen und User entsteht. Daher lassen Indikator für den Erfolg einer Social-Media-
sich die entsprechenden Beziehungen auch Strategie. Wesentlich ist darüber hinaus die
kaum für unternehmenseigene Zielsetzungen Schaffung von Relevanz für den User. Nur auf
nutzen. diese Weise entsteht eine Interaktion, die über
das reine „Like“ hinausgeht und nachhaltigen
Als Kernstrategie für die Erzielung nach- Charakter hat. Aufgrund der Heterogenität der
haltiger Reichweite verbleiben daher die Publi- Userinteressen verfolgen die meisten befrag-
kation relevanter Inhalte sowie die Verbreitung ten Unternehmen in dieser Hinsicht eine Long-
Social Media Excellence 12 16
17. Tail-Strategie mit spezifischen Social-Media- befinden sich in verschiedenen Fachbereichen
Engagements zu dedizierten Teilthemen. Eine mehrere Anwendungen ohne inhaltliche und
monolithische Fanpage mit hoher Integration technische Integration im Einsatz. Eine Teil-
aller relevanten Subthemen hat sich aus Sicht gruppe von etwas weniger als 20 % der befrag-
der Mehrzahl der befragten Unternehmen nicht ten Unternehmen verfügt bereits über einen
bewährt. Entsprechend zentral aufgebaute integrierten Ansatz für das Monitoring. Hier
Strategien werden nur noch von einer kleinen findet sich in den meisten Fällen eine zentrale
Teilgruppe der Befragten präferiert. Verantwortung der Monitoringlösung mit un-
ternehmensweit abgestimmten Nutzungs- und
Wesentlich für die Interaktion mit den Eskalationsprozessen. In diesen Fällen sind in
relevanten Zielgruppen ist darüber hinaus die der Regel auch die Prozesse für das Krisenma-
Schaffung von Guidelines für die Onlinekom- nagement abgestimmt. Die Verantwortung für
munikation. Dies betrifft beispielsweise die das Monitoring liegt dann meist in der Unter-
Dokumentation von Kommunikationsregeln nehmenskommunikation.
für eine Facebook-Fanpage oder die Beschrei-
bung von Kommentarrichtlinien für ein Corpo- Auch wenn mehr als die Hälfte der Un-
rate-Blog. ternehmen bereits eine Monitoringlösung im
Einsatz hat, so ist die Nutzung in Bezug auf
Technologie: Aus technologischer Sicht eine tiefe Analyse der via Monitoring gewonnen
setzen die befragten Executives bei der Social- Daten noch eher unterproportional ausgeprägt.
Media-Strategie zwei Schwerpunkte. Dies be- So sehen nur 24 % der Befragten innerhalb
zieht sich zum einen auf den Aufbau eigener ihrer Strategie bereits Ansätze, die mit Social
Präsenzen in den für die Zielgruppe wesent- Media Analytics oder Measurement umschrie-
lichen Social-Media-Anwendungen. Als we- ben werden. Bei der systematischen Analyse
sentlich gelten dabei für die meisten befragten der Daten des Social Web besteht daher noch
Executives Facebook, Twitter und mit deutlich erheblicher Handlungsbedarf. Entsprechend
schwächerer Gewichtung YouTube. Der zweite findet auch nur eine schwache Integration der
Schwerpunkt liegt in der Etablierung von Pro- gewonnen Daten in unternehmensinterne Pro-
zessen und Lösungen für das Social-Media- zesse statt. Die Entwicklung der Social-Media-
Monitoring. Dabei haben etwas mehr als die Strategie befindet sich in dieser Hinsicht noch
Hälfte der befragten Unternehmen bereits eine im Frühstadium. Der wesentliche Ansatz zur
Monitoringlösung im Einsatz. Die Bandbreite aktiven Kommunikation via Social Media liegt
der eingesetzten Anwendungen ist jedoch sehr bei den befragten Unternehmen im Corporate
unterschiedlich und reicht von freien sowie re- Blogging. Bei immerhin 36 % der befragten
lativ einfachen Anwendungen (Google Alerts, Unternehmen sind Blogs ein relevanter Be-
Netvibes etc.) bis hin zu komplexen Suiten. standteil der Social-Media-Strategie. Dies ist
Auch der Integrationsgrad der eingesetzten besonders dann der Fall, wenn Unternehmen
Lösungen ist unterschiedlich hoch. Zum Teil eigene Beträge in den Onlinedialog einbringen
17 Social Media Excellence 12
18. Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Technologie)?
50 % 100 %
58 %
50%
Präsenz auf wesentlichen Social-Media-Plattformen
55 %
Social-Media-Monitoring
37 %
Interne Nutzung von Social-Media-Anwendungen
36 %
Corporate Blogs, Word Press
24 %
Social-Media-Analytics, Messurement
9%
Nutzung eigener Apps
8%
Integration von Mobile Devices
Abbildung 6: Strategieinhalte Faktor Technologie
wollen und können, die in Länge, Umfang und auch ein Kultur- und Kompetenzwandel inner-
Format die Möglichkeiten offener Plattformen halb des eigenen Unternehmens erforderlich
übersteigen. Darüber hinaus betonen 37 % ist. Schließlich werden von den beteiligten
der Unternehmen den Ansatz der Nutzung von Führungskräften auch die Nutzung von Apps
Social-Media-Anwendungen innerhalb des ei- und die Integration von Mobile Devices in der
genen Unternehmens als relevanten Bestand- Social-Media-Strategie aufgeführt. Dies trifft
teil der Social-Media-Strategie. Dies lässt sich jedoch nur auf 9 % bzw. 8 % der Befragten
entweder auf eine Enterprise-2.0-Strategie zur zu. Die Nutzung von Corporate Apps und/oder
internen Nutzung entsprechender Anwendun- spezifischen Mobilestrategien (z. B. Location
gen oder auf den notwendigen Kompetenzauf- Based Service, Mobile Payment) befinden sich
bau für die externe Anwendung zurückführen. daher noch am Anfang ihrer Entwicklung.
Insofern haben etliche Unternehmen er- Organisation: Ein weiterer relevanter
kannt, dass für eine erfolgreiche Nutzung von Faktor zur Beschreibung der Social-Media-
Social Media für die externe Kommunikation Strategie bezieht sich auf organisationale
Social Media Excellence 12 18
19. Fragestellungen. Die entsprechenden Inhalte bereits mehrere Projekte zur Strategie(weiter)
und Gewichtungen sind in Abbildung 7 skiz- entwicklung durchgeführt, d. h., die Social-
ziert. Dabei befassen sich inzwischen 75 % Media-Strategie ist Gegenstand einer konti-
der befragten Unternehmen mit der Förde- nuierlichen Weiterentwicklung. Alternativ zur
rung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Projektorganisation setzen Unternehmen auf
Mitarbeiter(innen) im Bereich Social Media. die Einrichtung virtueller Teams in der Lini-
Die Zielsetzung, Ausrichtung und Tiefe der enorganisation. Diese werden im Sinne eines
damit verbundenen Maßnahmen sind im Ein- Excellence Circle auf Dauer eingerichtet,
zelfall sehr unterschiedlich, jedoch haben die um die Weiterentwicklung und Umsetzung
meisten befragten Unternehmen erkannt, dass der Strategie zu steuern. Generell wird in
für eine erfolgreiche Strategieumsetzung spe- der Organisation der internen Kommunika-
zifische Kompetenzen auf individueller Ebene tion rund um Social Media eine wesentliche
erforderlich sind. Entsprechend werden derar- Herausforderung der Strategieumsetzung
tige Kompetenzen in unterschiedlichen For- gesehen. Durch die Anzahl der beteiligten
maten vermittelt. Darüber hinaus setzen 72 % Unternehmensbereiche und die zum Teil
der befragten Executives auf eine Einbindung unterschiedlichen Zielsetzungen ist eine enge
der Mitarbeiter(innen) bei der Entwicklung Abstimmung erforderlich. Dabei spielt auch
und Umsetzung der Social-Media-Strategie. das Management-Commitment eine wesentli-
Da je nach Zielsetzung häufig unterschiedli- che Rolle. So sehen 31 % der Befragten die
che Unternehmensbereiche tangiert sind, ist Notwendigkeit für prozessuale Anpassungen,
die Einbindung der an dieser Stelle agieren- und 11 % der Unternehmen denken gar über
den Mitarbeiter(innen) aus Sicht der Befrag- eine Veränderung von Organisationsstrukturen
ten obligatorisch. Zusätzlich ist die erforder- nach. Entsprechende Maßnahmen lassen sich
liche Expertise in vielen Unternehmen auf jedoch nur bei enger Einbindung der Führung
individueller Ebene nicht ausreichend verfüg- realisieren. Social-Media-Projekte sind daher
bar, weshalb ebenfalls eine Tendenz zur Arbeit besonders bei tiefer Integration in das eige-
in Gruppen zu beobachten ist. Bei 42 % der ne Geschäftsmodell als Veränderungsprojekte
befragten Unternehmen äußert sich dies in der zu konzeptualisieren. Ein weiterer Aspekt der
Bildung crossfunktionaler Teams. Diese wer- Organisationsstrategie bezieht sich auf die
den entweder innerhalb von Strategieprojek- Gewinnung, Einbindung und Steuerung der
ten für begrenzte Zeit oder als fester Bestand- eigenen Mitarbeiter(innen). Dies stellt immer-
teil der Linienorganisation etabliert. Allgemein hin für 39 % der Befragten eine wesentliche
setzen 34 % der befragten Executives auf Fragestellung der Social-Media-Strategie dar.
Projekte zur Strategieentwicklung. Aus Sicht Daher spielen die Beschreibung und Umset-
der Befragten bieten sich Projekte an, um zung von Social Media Guidelines sowie die
die mit Social Media verbundene Betroffen- Schaffung geeigneter arbeitsrechtlicher Vor-
heit unterschiedlicher Organisationsbereiche aussetzungen im Kontext der Social-Media-
abzubilden. Dabei haben viele Unternehmen Strategie nach wie vor eine wesentliche Rolle.
19 Social Media Excellence 12
20. Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Organisation)?
50 % 100 %
75 %
50%
Fähigkeiten fördern, Angebot von Schulungen
72 %
Einbindung der Mitarbeiter(innen) in den Strategieprozess
42 %
Aufbau crossfunktionaler Teams, Zusammenarbeit
39 %
Einführung von internen Social Media Guidelines
34 %
Strategieentwicklung als Projekt
31 %
Prozessveränderungen, Tempo, Abbau von Schnittstellen
11 %
Anpassungen von Organisationsstrukturen
Abbildung 7: Strategieinhalte Faktor Organisation
Integration. Schließlich liegt ein weiterer wesentlich, ob und wie Unternehmen derzeit
relevanter Faktor der Social-Media-Strategie bereits integrative Ansätze verfolgen.
in der Integration in das eigene Geschäfts-
modell. Organisationale Strategien sind kein Über 82 % der befragten Executives
Selbstzweck. Sie sollen dazu dienen, dass konzentrieren sich in dieser Hinsicht auf eine
Geschäftsmodell der eigenen Organisation Integration in die eigene Markenkommunika-
im Wettbewerb zu stärken. Daher ist es rele- tion. Bei näherer Analyse zeigt sich jedoch,
vant, wie Social Media zur Umsetzung des Ge- dass das eigene Engagement in Social Me-
schäftsmodells beitragen bzw. sogar das Ge- dia bezüglich der Unternehmensmarke häufig
schäftsmodell verändern und/oder erweitern als Insellösung konzeptualisiert ist. Soziale
kann. Grundsätzlich ist davon auszugehen, Plattformen wie Facebook werden dabei im
dass bei einer tiefen Integration in Kernpro- Wesentlichen als weiterer Kanal zur Verlänge-
zesse des eigenen Geschäftsmodells auch der rung der Markenkommunikation betrachtet.
Erfolgsbeitrag von Social Media genauer be- Ein Großteil der Befragten sieht dabei zwar
stimmt werden kann. Daher ist an dieser Stelle grundsätzlich einen Bedarf zur kanalspezifi-
Social Media Excellence 12 20
21. schen Anpassung der Kommunikation, jedoch Produktkommunikation stärker ausgeprägt, je-
entwickeln nur wenige Unternehmen eigen- doch fehlt es besonders an dieser Stelle an
ständige Inhalte und Prozesse für den Dialog. einer Anpassung der Kommunikationslogik an
Im Mittelpunkt steht daher primär der Content den Mediencharakter.
bzw. der Versuch, durch relevante und inter-
essante Inhalte Reichweite und Interaktion zu Die weiteren Integrationsmöglichkei-
erzeugen. Social Media ist in dieser Hinsicht ten sind aus Sicht der Befragten bislang nur
zwar in der Markenkommunikation integriert, schwach ausgeprägt. Am stärksten zeigen
die Möglichkeiten für Interaktion und Dialog sich diese noch im Bereich HR. Bei der Nut-
werden jedoch von vielen Unternehmen nicht zung von Social Media für das Recruiting und
umfassend genutzt. Employer Branding sehen immerhin 32 % der
Befragten einen strategischen Schwerpunkt.
Ein weiterer Ansatz zur Integration von Dabei basiert das Engagement von Unterneh-
Social Media in geschäftsrelevante Kernpro- men häufig auf der Präsenz auf Social-Media-
zesse liegt in der Produktkommunikation bzw. Plattformen mit eigenen Unternehmensseiten
in der Durchführung produktspezifischer Kam- sowie der Umsetzung spezifischer Microsites
pagnen im Social Web. Darin sehen immer- und Blogs zum Thema HR. Im Mittelpunkt
hin 62 % der Befragten einen strategischen stehen Informationen zum eigenen Unterneh-
Schwerpunkt. Die Erfolgswirksamkeit einer men, konkrete Angaben zu offenen Positionen
klassischen produktbezogenen Pushkommu- sowie Frage- und Antwortportale. Als beson-
nikation steht jedoch für einen wesentlichen ders authentisch und zielführend gilt dabei
Teil der Interviewteilnehmer infrage. Die die Einbindung der eigenen Mitarbeiter(innen)
Nutzungsgewohnheiten der User sind aus in die Onlinekommunikation. Zunächst kön-
Sicht der Unternehmen eher durch private nen die eigenen Mitarbeiter(innen) besonders
Interessen geprägt. Eine ungestützte Produkt- gut Einblicke in Unternehmen und Aufgaben-
kommunikation wird daher eher als Störung stellungen geben. Darüber hinaus verfügen
wahrgenommen. Der Mehrwert bleibt für den diese Angaben aus Sicht der Onlineuser über
User häufig unklar, und es entsteht Reaktanz. eine hohe Glaubwürdigkeit. Und schließlich
Das Marketing muss aus dieser Perspektive im können bei einer aktiven Kommunikation der
Kontext von Social Media neu definiert werden eigenen Mitarbeiter(innen) auch die persönli-
sowie deutlich stärker als Inbound-Marketing chen Netzwerke der Belegschaft genutzt wer-
agieren und v. a. den Mehrwert für den User in den. Insgesamt zeigen sich in dieser Hinsicht
den Mittelpunkt stellen. Dabei ist besonders viele Anwendungspotenziale, jedoch nutzen
relevant, wie Unternehmen einen sinnvollen die Unternehmen diese bislang nicht umfas-
Mittelweg zwischen Eigeninteressen (Mehr- send aus. Besonders bei der Integration eige-
wert für das Unternehmen) und Userinteressen ner Mitarbeiter(innen) existieren Vorbehalte
(Mehrwert für die Nutzer) finden. Die Integra- in Bezug auf die Qualität und Steuerbarkeit
tion von Social Media ist daher im Bereich der der Kommunikation. Präferiert wird daher
21 Social Media Excellence 12
22. ein Mischansatz, der eine Einbindung der schen Chancen, jedoch auch mit erweiterten
Mitarbeiter(innen) durch Pilotierung, redakti- Anforderungen verbunden.
onelle Nachbereitung und einen hohen Grad
der Fremdsteuerung vorsieht. Ähnliche Erkenntnisse lassen sich aus
der Nutzung von Social Media für die interne
Weitere Ansätze zur Integration von Soci- Kommunikation und Zusammenarbeit ziehen.
al Media in eigene Geschäftsprozesse werden 17 % der Befragten sehen darin einen wesent-
von den befragten Executives zwar identifi- lichen Ansatz für die Integration von Social
ziert, jedoch nur in kleinen Teilstichproben ak- Media in eigene Geschäftsprozesse. Dabei gilt
tiv praktiziert. So sehen aktuell nur 17 % der die Anwendung von Social Media für die inter-
Befragten einen Schwerpunkt bei der Nutzung ne Zusammenarbeit in dieser Teilgruppe auch
von Social Media für Serviceprozesse. Dabei als wesentliche Bedingung für eine erfolgrei-
werden in der Regel eigene Serviceseiten so- che Nutzung in der externen Kommunikation.
wie servicebezogene Präsenzen auf Social-Me- Dies lässt sich v. a. auf die Entwicklung von
dia-Plattformen eröffnet und für einen offenen Medienkompetenz und Affinität für soziale
Servicedialog genutzt. Unternehmen weisen Medien bei den eigenen Mitarbeiter(innen) zu-
diesen Serviceprozessen besonders hochwer- rückführen. Hinsichtlich der Anwendungsstra-
tige Ressourcen zu, da man sich aufgrund tegie verfolgen die meisten Unternehmen ei-
der offenen Kommunikation über kunden- nen Ansatz, der die Nutzung von Blogs, Wikis
relevante Themen spezifische Marketing- und und sozialen Netzwerken für unternehmensin-
Kommunikationseffekte erwartet. Die Kos- terne Zwecke auf freiwilliger Basis vorsieht.
ten einer Serviceerbringung liegen daher in Daher entstehen Social-Media-Anwendungen
Social Media höher als in anderen Service- häufig als Parallelwelt zur klassischen IT. Eine
kanälen, über die Vermeidung weiterer Service- Nutzung ist für den einzelnen Mitarbeiter
kontakte sowie Vorteile in den Bereichen (noch) nicht zwingend erforderlich. Entspre-
Kundenbindung und Word of Mouth wird jedoch chend konzentriert sich die Anwendung meist
eine Amortisation der Investitionen im Kunden- auf eine kleine Teilgruppe der Belegschaft.
service erwartet. Aufgrund der Integration in Eine weitere Integration ist daher erst zu er-
eigene Serviceprozesse sehen die Unter- warten, wenn Social Media verbindlich wird
nehmen dieser Teilgruppe durchaus Bedarf und sich spezifische Teilprozesse der eigenen
für einen spezifischen Veränderungsprozess Arbeitswelt ohne eine Nutzung dieser Medien
im Unternehmensinneren. Dieser bezieht nicht mehr sinnvoll bedienen lassen. Daher
sich auf die Entwicklung der erforderlichen befindet sich auch die unternehmensinterne
Serviceressourcen (Mitarbeiter[innen]), Pro- Anwendung von Social Media noch eher in
zessanpassungen sowie die Ausbildung einer einer Frühphase mit Testcharakter ohne zwin-
spezifischen serviceorientierten Unterneh- gende Anbindung an das eigene Geschäftsmo-
menskultur. Daher ist eine tiefe Integration in dell.
das eigene Geschäftsmodell zwar mit spezifi-
Social Media Excellence 12 22
23. Weitere Ansätze für eine integrative Nut- Die Anbindung der Kundendaten kann
zung von Social Media liegen in den Bereichen beispielsweise über Apps und die Erteilung
CRM und Vertrieb. Jedoch setzen sich aktuell der damit verbundenen Zugangsberechtigun-
nur 10 % der Befragten mit einer aktiven Ein- gen erfolgen. In Bezug auf die Einbindung
bindung von Social Media in das eigene CRM dieser Kundendaten in eigene Prozesse ste-
auseinander. Der wesentliche Ansatz liegt hier hen die befragten Unternehmen jedoch erst
in einer Nutzung der via Social Web verfüg- am Anfang der Entwicklung. Dies gilt auch für
baren Kundeninformationen für das eigene die via Social-Media-Monitoring gewonnenen
Beziehungsmanagement. Sobald sich die ent- Informationen. Das Schlagwort „Social CRM“
sprechenden Daten sinnvoll in das CRM inte- markiert aus dieser Sicht aktuell zwar den Be-
grieren lassen, sind z. B. kundenindividuelle ginn einer weiteren Entwicklungsstufe der An-
Angebote, neue Mehrwertdienstleistungen wendung von Social Media in Unternehmen,
oder frühzeitige Serviceprozesse möglich. konkrete Anwendungsbeispiele sind heute je-
doch eher noch der Einzelfall.
Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Integration) ?
50 % 100 %
82 %
Integration in die allgemeine Markenkommunikation
62 %
Marketingprozesse, Produktkommunikation, Kampagnen
32 %
Integration in HR-Prozesse, Personalmarketing
17 %
Integration in Serviceprozesse, Kundenservice in Social Media
17 %
Interne Zusammenarbeit, Projekte, Wissensmanagement
10 %
Social CRM, Nutzung von Kundendaten, individuelle Ansprache
8%
Social Commerce, Integration in Vertriebsprozesse
Abbildung 8: Strategieinhalte Faktor Integration
23 Social Media Excellence 12
24. Analoge Schlussfolgerungen lassen sich haben jedoch inzwischen eine „zweite Runde“
für die vertriebliche Nutzung von Social Media bei der Entwicklung der Social-Media-Strate-
in Unternehmen ziehen. Für 8 % der befrag- gie eingeleitet. Hierbei geht es im Speziellen
ten Unternehmen ist dies ein wesentlicher An- um eine engere Anbindung an das eigene Ge-
satz zur integrierten Anwendung der entspre- schäftsmodell. Social CRM, Service via Social
chenden Medien in unternehmensspezifischen Media oder vertriebliche Anwendungsmodelle
Kernprozessen. In Bezug auf die konkrete Um- werden daher deutlich an Bedeutung gewin-
setzung zeigen sich starke Unterschiede zwi- nen. Insbesondere werden dabei die Möglich-
schen den befragten Unternehmen. Bei B2B- keiten zur direkten Interaktion mit den Usern
Geschäftsmodellen dient Social Media häufig stärker genutzt.
der Kontaktanbahnung und Beziehungspflege
mit der Zielgruppe und der darauf aufbauen-
den Entwicklung von neuen Verkaufsfällen. In
B2C-Märkten haben Unternehmen bereits Er- » Bei B2B-Geschäfts-
fahrungen mit der Einbindung von Shoplösun- modellen dient Social Media
gen in Social-Media-Anwendungen gemacht.
Dabei dominiert besonders die direkte bzw. in-
häufig der Kontaktanbah-
direkte (via Link) Einbindung von eCommerce- nung und Beziehungspfle-
Anwendungen in Facebook.
ge mit der Zielgruppe und
Insgesamt zeigen die Ergebnisse der der darauf aufbauenden
Social-Media-Excellence-Studie eine hohe Va-
rianz bezüglich der Strategiereife in den be-
Entwicklung von neuen Ver-
fragten Unternehmen. Dabei liegt besonders kaufsfällen. In B2C-Märk-
bei der Integration in eigene Geschäftspro-
zesse eine unterschiedliche Anwendungstiefe
ten haben Unternehmen
vor. Die meisten befragten Unternehmen ha- bereits Erfahrungen mit
ben inzwischen eine dezidierte Strategie für
die Nutzung von Social Media entwickelt, oder
der Einbindung von Shop-
man befindet sich im Entwicklungsprozess. lösungen in Social-Media-
Jedoch fokussiert die aktuelle Anwendung
noch stark auf Insellösungen ohne unmittelba-
Anwendungen gemacht. «
re Anbindung an das eigene Geschäftsmodell.
Daher stehen häufig allgemeine Kommunika-
tions- und Brandingziele im Vordergrund, und
die exakte Wirkung der Kommunikation bleibt
unscharf. Etliche der befragten Unternehmen
1 Social Media Excellence 12 Social Media Excellence 12 24
25. 3.3. Funktionale Strategieschwerpunkte Fall, wenn eine starke vertriebliche Nutzung
geplant ist oder die Kommunikation via Soci-
Neben den skizzierten vier Analysebe- al Media als frühe Phase im Vertriebs-prozess
reichen erhebt die Social-Media-Excellence- konzeptualisiert ist.
Studie auch die funktionalen Schwerpunkte
der Strategieumsetzung. Dabei geht es um die Eine weitere Teilmenge von 25 % der
Frage, welche Funktionen durch die Social- befragten Unternehmen sieht funktionale
Media-Strategie besonders tangiert sind. Die Schwerpunkte im Bereich HR. Dies korrespon-
entsprechenden Ergebnisse der Befragung diert mit den skizzierten Ergebnissen zur typi-
sind in Abbildung 9 dargestellt. schen Zielsetzung der Social-Media-Strategie.
Sobald ein wesentliches Ziel in der Förderung
Dabei zeigen sich deutliche Schwerpunk- des Employer Branding oder der Nutzung
te in den Bereichen Corporate Communication für das Recruiting liegt, sind selbstverständ-
und Marketing. 81 % der befragten Executi- lich auch funktionale HR-Prozesse besonders
ves sehen v. a. den Bereich Corporate Com- tangiert. Dabei sind alle Prozesse in den Be-
munication bzw. Unternehmenskommunikati- reichen Personalmarketing und Personalge-
on durch die Social-Media-Strategie tangiert. winnung besonders betroffen. Entsprechend
Dies betrifft beispielsweise das Social-Media- ist eine enge Abstimmung mit der allgemei-
Monitoring oder die Entwicklung und Umset- nen Personalstrategie erforderlich. Konkrete
zung von Prozessen zur Krisenkommunikation. Ansatzpunkte ergeben sich auch im Hin-
Auch die Pflege unternehmensweiter Präsen- blick auf interne HR-Prozesse, z. B. bei der
zen auf Social-Media-Plattformen ist häufig in Einbindung der Mitarbeiter(innen) in eine
der Unternehmenskommunikation angesie- Kommunikation zur Arbeitgebermarke, der
delt. Daneben hat für weitere 60 % der Execu- Personalentwicklung zu Social Media oder
tives der Bereich Marketing eine hohe Bedeu- unternehmenskulturellen Fragestellungen.
tung. Dies trifft v. a. auf integrative Strategien
zu, die eine starke Anbindung an die Pro- Neben der Ausrichtung auf HR-
duktkommunikation sowie Ansätze wie Social Themen besteht aus Sicht von 20 % der
CRM und Social Commerce betonen. Darüber befragten Executives eine enge Anbindung an
hinaus liegt bei Unternehmen mit starken Funktionen wie Unternehmensentwicklung,
Produktmarken die Verantwortung für Soci- interne Zusammenarbeit und IT. Dies bezieht
al Media häufig im Bereich Marketing. Daher sich zum einen auf Unternehmen, die strate-
bewegt sich je nach Ausrichtung der Social- gisch auf die Förderung der internen Zusammen-
Media-Strategie der funktionale Schwerpunkt arbeit durch Social Media fokussieren. Bei ent-
weg von der allgemeinen Kommunikation und sprechenden Initiativen ist v. a. die IT-Abtei-
hin zum Marketing. In 19 % der befragten Un- lung eingebunden, da es maßgeblich um eine
ternehmen liegt ein Schwerpunkt sogar in Ver- Veränderung interner Systeme und Prozesse
triebsbereichen. Dies ist besonders dann der geht. Je nach Ausrichtung der Anwendun-
25 Social Media Excellence 12
26. gen und Prozesse sind neben der IT weitere Schließlich spielt bei einer Serviceer-
Fachabteilungen und ggf. die Unternehmens- bringung via Social Media auch der Service
entwicklung eingebunden. Darüber hinaus als Unternehmensfunktion eine wesentliche
kann die IT auch bei unternehmensexternen Rolle. Dies wird von 20 % der befragten Un-
Anwendungen gefragt sein, besonders wenn ternehmen betont. Relevante Ansätze zur Inte-
es um den Betrieb eigener Webseiten und gration liegen beispielsweise bei der Auswahl
Plattformen oder die Anbindung von Daten und Entwicklung der für Service via Social
aus dem Social-Web an das eigene CRM geht. Media verantwortlichen Mitarbeiter(innen) vor.
Schließlich spielt die IT häufig auch bei der Darüber hinaus sind die entsprechenden Ser-
Beschaffung von Lösungen für das Social-Me- vicelevel und -prozesse abzustimmen, die ei-
dia-Monitoring eine relevante Rolle. nen konkreten Kundenservice via Social Media
erst ermöglichen.
Welche funktionalen Schwerpunkte werden bei der Social-Media-Strategie gesetzt?
50 % 100 %
81 %
Corporate Communication, PR
60 %
Marketing
25 %
HR
21 %
IT, interne Zusammenarbeit, Unternehmensentwicklung
20 %
Service
19 %
Vertrieb
5%
Produktentwicklung, Innovationsmanagement
Abbildung 9: Funktionale Schwerpunkte der Social-Media-Strategie
Social Media Excellence 12 26
27. Konkrete Prozesse beziehen sich auf die Unternehmensfunktionen bislang nur schwach
Identifikation von Issues, die Eröffnung und vertreten. Daher liegen Innovationsansätze im
Bearbeitung von Servicefällen sowie die Schaf- Sinne einer Open Innovation bisher auch eher
fung der dafür erforderlichen Voraussetzun- in Konzeptvorlagen und Denkansätzen vor, die
gen in der eigenen IT. Häufig muss auch die strategische Umsetzung entsprechender Ini-
Zusammenarbeit zwischen relevanten Unter- tiativen ist jedoch noch nicht besonders weit
nehmensbereichen im Sinne eines First-Class- fortgeschritten. Daher liegen an dieser Stelle
Service optimiert werden. Die Schaffung einer zukünftig noch bedeutende Potenziale für die
offenen Serviceumgebung erzeugt daher stets Anwendung von Social Media in Unternehmen.
auch verstärkte Erwartungen hinsichtlich der
Servicequalität. De facto lassen sich die mit
Service via Social Media verbundenen Zie-
3.4. Mehrwerte für User und Unternehmen
le nur bei Erzielung einer hinreichend hohen
Produkt- und Servicequalität realisieren. Bei der Untersuchung der Social-Media-
Strategie sind neben den bislang skizzierten
Bereichen auch die erzeugten Mehrwerte
für User und Unternehmen relevant. Dabei
» Die
meisten befrag- ist davon auszugehen, dass relevante Stake-
holdergruppen nur dann zur Interaktion mit
ten Unternehmen haben Unternehmen bereit sind, wenn relevante
Mehrwerte eines Dialogs ausreichend deut-
inzwischen eine dezidierte lich erkennbar sind. Umgekehrt kann es aus
Strategie für die Nutzung Unternehmenssicht kein Selbstzweck sein,
Mehrwerte für Online User zu entwickeln. Es
von Social Media entwickelt, muss darüber hinaus ein signifikanter Mehr-
oder man befindet sich im wert für das Unternehmen selbst entstehen.
Entwicklungsprozess. « Auf der Suche nach derartigen Win-win-Szena-
rien sehen die befragten Executives zunächst
die in Abbildung 10 dargestellten Mehrwerte
für den User.
Ein weiterer funktionaler Schwerpunkt Danach steht zunächst die frühzeitige
liegt im Bereich der Innovation und Pro- Information zu relevanten Themenbereichen
duktentwicklung. Dies wird jedoch aktuell im Vordergrund. 64 % der befragten Execu-
nur von 5 % der befragten Unternehmen be- tives gehen davon aus, dass durch die eigene
tont. Offensichtlich ist Social Media als An- Social-Media-Strategie entsprechende Infor-
satz des Crowdsourcing in der Forschung mationsvorteile für die User erzeugt werden.
und Entwicklung sowie weiteren relevanten Dies gelingt entweder durch die frühzeitige
27 Social Media Excellence 12
28. Publikation von Neuigkeiten oder durch Bei- ist damit die Abfrage eines Userfeedbacks ver-
träge anderer Online User, die exklusiv über bunden. Damit kann auf Userseite zusätzlich
Social-Media-Kanäle verfügbar sind. Darüber ein Reputationsvorteil entstehen. Jedoch wird
hinaus wird durch das Internet im Allgemei- eine isolierte Strategie auf Basis von Gratis-
nen ein schneller Zugang zu Informationen er- proben von den meisten Unternehmen kritisch
öffnet. Erneut ist hier der Kernbegriff der Rele- bewertet. Derartige Ansätze sind aus Sicht der
vanz zu nennen, d. h., über soziale Vernetzung User mit wenig Nachhaltigkeit und einer äu-
und Social-Search-Prozesse stehen erweiterte ßerst schwachen Bindung der User verbunden.
Möglichkeiten für die Informationsgewinnung Auch werden nur schwache Auswirkungen auf
zur Verfügung. Neben den Informationsvor- das Engagement der Nutzer erwartet. Daher
teilen sehen 52 % der Befragten weitere sollte darin auch nicht der einzige Mehrwert
Mehrwerte auf Userseite durch den partner- einer Social-Media-Strategie liegen.
schaftlichen Charakter der Kommunikation.
Information erfolgt auf Augenhöhe, Unterneh- Neben den genannten Vorteilen sehen
men erscheinen deutlicher transparenter und 25 % der befragten Executives einen Mehr-
weniger anonym. Aufgrund der erweiterten wert der User in der Lösung von aktuellen Pro-
Einflussmöglichkeiten der User und der prin- blemen und Fragestellungen. Dies ist beson-
zipiellen Offenheit der Kommunikation ist das ders für Szenarien relevant, in denen User via
Kommunikationsverhalten insgesamt durch Social Media einen besonderen Kanal zur Be-
einen größeren Respekt auf Unternehmenssei- antwortung aktueller Fragen erhalten. In der
te geprägt. Schließlich bieten Unternehmen Regel werden für diesen Kanal besondere Res-
durch eigene Strategien auch die Möglich- sourcen zur Verfügung gestellt, die in Qualität
keit zur positiven Beeinflussung des eigenen und Verfügbarkeit weit über klassische Ser-
Status. Durch die steigende Bedeutung des viceangebote hinausgehen. Daher erhalten die
sozialen Status erhalten entsprechende Stra- Nutzer entsprechender Serviceangebote zu-
tegien zunehmend an Bedeutung. Immerhin mindest aus heutiger Sicht einen Kundenser-
36 % der befragten Executives haben entspre- vice auf Premiumniveau, der in anderen Kanä-
chende Initiativen in ihrer Strategie verankert len nicht verfügbar ist. Entsprechend werden
oder planen zeitnah die Umsetzung solcher die Probleme der User schneller beseitigt, und
Maßnahmen. Die Brandbreite reicht dabei der Aufwand auf Kundenseite sinkt. Darüber
von Bonus- und Punkteprogrammen über die hinaus tritt kein Medienbruch auf. User, die
Verleihung von Badges bis hin zur Kategori- sich ohnehin in sozialen Netzwerken aufhal-
sierung von Usern als Experten für bestimmte ten, müssen nicht auf andere Medienkanäle
Fragestellungen. Weitere 27 % der befragten wechseln. Dies stellt für 22 % der Befragten
Unternehmen sehen einen weiteren Vorteil der einen weiteren Mehrwert für User von Social-
User im kostenlosen Bezug von Proben und Media-Angeboten dar.
Gratisware. Dabei werden von Unternehmen
Produkte gratis zur Verfügung gestellt. Häufig
Social Media Excellence 12 28
29. Welche Mehrwerte werden für den User erzeugt?
50 % 100 %
64 %
Frühzeitige Information zu relevanten Themen
57 %
Geschwindigkeit, schneller Zugriff auf relevante Informationen
52 %
Dialog auf Augenhöhe, keine Anonymität
36 %
Reputation, Förderung des sozialen Status
27 %
Gratisware, freie Proben
25 %
Lösung von aktuellen Fragen und Kundenproblemen
22 %
Kein Medienbruch, einfache Nutzung präferierter Kanäle
17 %
Spaß, Emotionalität in der Anwendung
Abbildung 10: Mehrwerte für den User
Schließlich kann sich der Mehrwert für Neben den Mehrwerten für den User sind,
den User auch in Spaß und Emotionalität aus- wie bereits skizziert, auch die Vorteile auf Un-
drücken. Daher legen 17 % der Unternehmen ternehmensseite wesentlich. Die diesbezügli-
einen besonderen Fokus auf die Vermittlung chen Ergebnisse der Social-Media-Excellence-
emotionaler Faktoren. Dies kann sich z. B. Studie sind in Abbildung 11 dargestellt. Dabei
in einer verstärkten Nutzung von Video-, Au- sehen 76 % der Befragten den wesentlichen
dio- und Bildformaten oder der Integration Vorteil für ihr Unternehmen im Zugang zu re-
von Spielen in den Onlinedialog ausdrücken. levanten Zielgruppen. Dies gilt besonders für
Daher suchen Unternehmen nach sinnvollen Unternehmen, die aufgrund von Marktform
Ansätzen zur Gamification bzw. zur Integration und Geschäftsmodell bislang wenig bis keinen
spielerischer Elemente in einen an sich spiel- direkten Zugang zu wesentlichen Kundengrup-
freien Kontext. pen hatten. Durch Social Media eröffnet sich
29 Social Media Excellence 12
30. in dieser Hinsicht ein neuer Kommunikations- Dabei bietet Social Media früher und umfas-
kanal, der für vielfältige Zielsetzungen genutzt sender Einblick in relevante Inhalte. Trends
werden kann. und Tendenzen werden durch ein fundiertes
Monitoring deutlich früher erkannt. Kommu-
Ein zweiter wesentlicher Vorteil liegt nikative Krisen lassen sich somit besser be-
für die befragten Unternehmen in der Früh- arbeiten. Daher haben Unternehmen auch
warnung bei Krisen und allgemein in der Er- deutlich erweiterte Möglichkeiten, den Verlauf
kennung von Trends. Dies halten immerhin einer Krisenkommunikation positiv zu beein-
72 % der befragten Unternehmen für relevant. flussen. Durch eine fundierte Analyse des So-
Welche Mehrwerte werden für die Unternehmen selbst erzeugt?
50 % 100 %
76 %
Zugang zu relevanten Zielgruppen
72 %
Frühwarnung bei Krisen, Erkennung von Trends
65 %
Gewinnung neuer Mitarbeiter(innen)
40 %
Marktforschung, Erhöhung der Customer Insight
37 %
Besseres Image, Markenpflege, Innovationsführerschaft
35 %
Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen
29 %
Erhöhung der Kundenbindung, stärkere Loyalität
25 %
Verkaufseffekte, Sales
25 %
Höhere Produktivität, bessere interne Zusammenarbeit
Abbildung 11: Mehrwerte für Unternehmen
Social Media Excellence 12 30
31. cial Web lassen sich auch Vorteile im Bereich von Bestandskunden der wesentliche Mehr-
der Marktforschung erzielen. Für 40 % der be- wert des eigenen Social-Media-Engagements.
fragten Unternehmen geht es dabei bevorzugt Dies kann beispielsweise durch Service- und
um die Erhöhung der Customer Insight. Unter- CRM-Strategien sowie allgemein durch eine
nehmen können aus erster Hand erfahren, wie ausgeprägte Kundennähe erreicht werden. So-
Kunden zu spezifischen Fragestellungen ste- bald sich durch entsprechende Maßnahmen
hen. Durch die Einbindung der Kundendaten die Kundenzufriedenheit verbessert, hat dies
in das eigene CRM entstehen zukünftig wei- aus Sicht der befragten Unternehmen auch
tere interessante Analysemöglichkeiten. Dies Auswirkungen auf die Gewinnung von Neukun-
kann schließlich direkt zur Verbesserung von den. Über Word-of-Mouth-Effekte wird daher
Produkten und Dienstleistungen genutzt wer- auch der Vertrieb positiv tangiert. 25 % der
den. Darin sehen weitere 35 % der befragten Unternehmen erwarten in dieser Hinsicht ei-
Unternehmen einen wesentlichen Mehrwert nen positiven Einfluss auf den Absatz.
des Social-Media-Engagements. Durch Ansät-
ze der Customer-Integration lassen sich die Weitere Mehrwerte zeigen sich, wie be-
eigenen Leistungen kontinuierlich verbessern. reits dargestellt, in den Bereichen HR und in
Dies steigert auch die Absatzchancen der da- der internen Zusammenarbeit. Aus personal-
mit verbundenen Produkte und Dienstleistun- wirtschaftlicher Sicht erwarten immerhin 65 %
gen. der Befragten konkrete Mehrwerte aus der
Gewinnung neuer Mitarbeiter(innen). Damit
Für 37 % der befragten Unternehmen lie- leistet Social Media einen wesentlichen Wert-
gen die wesentlichen eigenen Vorteile von So- beitrag in der Personalakquise sowie im Em-
cial Media jedoch im Bereich Branding. Dies ployer Branding. Darüber hinaus werden bei
lässt sich zum einen auf die mit Social Media einer stärkeren internen Anwendung der ent-
verbundenen Ziele im Markenmanagement zu- sprechenden Medien konkrete Vorteile in der
rückführen. Darüber hinaus hat die Nutzung Produktivität und Zusammenarbeit erwartet.
von Social Media selbst aus Sicht der Unter- Dies gilt besonders für Unternehmen, die ei-
nehmen einen immanenten Markeneffekt. So- nen starken Fokus auf Enterprise 2.0 und den
bald die neuen Medien genutzt werden, steigt internen Einsatz von Social Media legen.
die Innovationswahrnehmung innerhalb und
außerhalb des Unternehmens. Thought Leader Insgesamt zeigt sich bei der Bewertung
und Best-Practice-Unternehmen werden dabei der Mehrwerte für User und Unternehmen, dass
als besonders innovativ wahrgenommen. durch Social Media durchaus Perspektiven zur
Realisierung von Win-win-Effekten darstellbar
Weitere Vorteile werden auf Unterneh- sind. Diese lassen sich aus Sicht der befragten
mensseite in den Faktoren Kundenbindung Executives auch gut benennen. Fraglich bleibt
und Kundengewinnung unterstellt. So liegt für jedoch, ob und unter welchen Voraussetzun-
29 % der befragten Executives in der Bindung gen die erhofften Vorteile tatsächlich realisiert
31 Social Media Excellence 12
32. werden. Dabei fehlt häufig die empirische Da- liegt dieser Lead im Bereich Marketing oder
tengrundlage, weil die befragten Unternehmen Unternehmenskommunikation. Auf zentra-
noch nicht ausreichend lange in Social Media ler Ebene ist meist die Verantwortung für die
aktiv sind oder die dargestellten Zusammen- Social-Media-Strategie und eine koordinier-
hänge insgesamt schlecht messbar sind. ende Funktion lokalisiert. Häufig findet sich
an dieser Stelle auch eine Zentralisierung
des Social-Media-Monitoring. Etwa 62 % der
3.5. Organisation der Verantwortung für Befragten sehen daher eine zentrale Strate-
Social Media gie- und Koordinationsverantwortung. Bei der
konkreten Umsetzung der Social-Media-Stra-
Eine weiterer Teilaspekt der Social-Me- tegie setzt jedoch eine Mehrzahl der befragten
dia-Excellence-Studie bezieht sich auf die in- Unternehmen auf eine Einbindung der dezent-
terne Organisation der Verantwortung für Soci- ral verantwortlichen Einheiten. Eine komplette
al Media. Die entsprechenden Ergebnisse der Zentralisierung der Social-Media-Aktivitäten
Befragung sind in Abbildung 12 dargestellt. oder gar ein Outsourcing an eine Agentur sind
Danach haben die meisten befragten Unter- daher kein Thema. Die befragten Unterneh-
nehmen inzwischen einer zentralen Stelle den men setzen eher auf eine interne Umsetzung
Lead ihres Social-Media-Engagements über- und punktuelle Einbindung externer Dienst-
geben. Bei 66 % der befragten Unternehmen leister.
Welche Abteilungen sind an der Umsetzung der Social-Media-Strategie beteiligt?
50 % 100 %
66 %
Lead in Marketing und/oder Unternehmenskommunikation
62 %
Zentrale Koordination, Strategieverantwortung
47 %
Einbindung dezentraler Einheiten in der Umsetzung
40 %
Einführung crossfunktionaler Teams zur Steuerung
29 %
Zentrales Monitoring, Issue-Management
Abbildung 12: Organisatorische Umsetzung der Social-Media-Strategie
Social Media Excellence 12 32
33. Die Fokussierung auf eine interne Res- von Abteilungssilos, der Einführung einer kun-
sourcenzuweisung ist aus Sicht der Befragten denorientierten und ganzheitlichen Sichtweise
erforderlich, um die notwendigen Kompeten- sowie der Akzeptanz von Offenheit und Trans-
zen für Social Media nachhaltig aufzubauen. parenz sind erhebliche kulturelle Muster auf
Dabei ist aus Sicht von 40 % der befragten Unternehmensseite anzupassen.
Unternehmen die Einführung crossfunktio-
naler Teams erforderlich. Damit soll die ho-
rizontale Zusammenarbeit gefördert und das
Silodenken reduziert werden. Social Media 3.6. Strategische Erfolgsfaktoren
tangiert aus Sicht der befragten Executives
zwangsläufig unterschiedliche Unternehmens- Die Social-Media-Excellence-Studie be-
bereiche. Daher gestaltet sich die Umsetzung fasst sich mit den Themenschwerpunkten
von Einzelmaßnahmen in isolierten Abteilun- Strategie, Erfolg und Erfolgsmessung. In Be-
gen zunehmend als wenig zielführend. Damit zug auf die Social-Media-Strategie wurden
wird Social Media zu einer Gesamtunterneh- abschließend strategische Erfolgsfaktoren für
mensaufgabe, die abteilungsübergreifend zu die Zielerreichung in Form von Aussagen for-
koordinieren ist. Lediglich bestimmte Kern- muliert und durch die befragten Executives
aufgaben, wie beispielsweise das Social-Me- anhand einer fünfstufigen Likert-Skala bewer-
dia-Monitoring oder das Krisenmanagement, tet. Abbildung 13 gibt einen Überblick zu den
sind an geeigneter Stelle zu zentralisieren. Aussagen und zur Häufigkeitsverteilung der
Für die operative Umsetzung und die Steue- Zustimmungswerte je Erfolgsfaktor.
rung der damit verbundenen Aktivitäten sind
jedoch alle tangierten Unternehmensbereiche Die ersten beiden Erfolgsfaktoren adres-
einzubinden. Organisatorisch werden derartige sieren, ob die strategischen Ziele sowie die
Gremien häufig als Center of Excellence oder Social-Media-Strategie selbst explizit definiert
Best-Practice-Einheiten angesiedelt. Dabei er- und für die Mitarbeiter(innen) nachvollzieh-
folgt in der Regel ein Reporting direkt an das bar sind. Dabei zeigen jeweils ca. 40 % der
Top Management. Befragten eine weitgehende Zustimmung zur
formulierten Aussage, weitere 15 % bis 20 %
Mit der organisatorischen und prozessu- stimmen der Aussage sogar voll und ganz zu.
alen Gestaltung der Verantwortung für Social Daraus folgt in der Stichprobe ein relativ ho-
Media sind vielfältige Entwicklungsprozesse her Anteil an Unternehmen, die bereits Stra-
auf Unternehmensebene angesprochen. Dies tegieprozesse durchlaufen und ihre Strate-
induziert aus Sicht der befragten Unterneh- gie mehr oder weniger klar formuliert haben.
men einen erheblichen Veränderungsbedarf. Die Mitarbeiter(innen) sind offensichtlich in
Change-Management ist auch im Hinblick die Prozesse zur Strategieentwicklung einge-
auf den kulturellen Wandel in Unternehmen bunden. Dies lässt sich auf die häufige Bil-
erforderlich. Besonders bei der Überwindung dung crossfunktionaler Teams für Strategie-
33 Social Media Excellence 12
34. projekte zurückführen. Die Kompetenz für eine uneingeschränkte Unterstützung durch
Social Media ist im Gesamtunternehmen ver- das Top Management. Daher wird in Bezug
teilt und nicht an einer Stelle zentralisiert. auf den Faktor Führung eine äußerst positive
Darüber hinaus zeigen sich bei unterschied- Grundvoraussetzung für die Entwicklung und
lichen Organisationseinheiten Anknüpfpunkte Umsetzung von Social-Media-Initiativen wahr-
für die Social-Media-Strategie. Dies macht es genommen.
in Summe erforderlich, mehrere Personen aus Ein weiterer strategischer Erfolgsfaktor
unterschiedlichen Einheiten der Organisation für Social Media liegt in der Tiefe der Integ-
in den Gesamtprozess einzubinden. ration in organisationale Geschäftsprozesse.
Für die Bewertung des Erfolgs eines Social-
Media-Engagements ist es wesentlich, dass
Mehrwerte für das Kerngeschäft erzeugt wer-
» Für die Bewertung
den. Dies ist besonders dann der Fall, wenn
Social Media direkt in unternehmerischen
des Erfolgs eines Social- Kernprozessen (z. B. Service-, Vertriebs- oder
Entwicklungsprozessen) integriert ist. Kommu-
Media-Engagements ist es nikative Insellösungen erzeugen dagegen nur
wesentlich, dass Mehrwer- indirekte Erfolgsbeiträge, die schwer darstell-
bar sind und in ihrer Wirkung einer begrenzten
te für das Kerngeschäft
erzeugt werden. « Steuerung unterliegen. Aus Sicht der befragten
Executives besteht bei der Tiefe der Integrati-
on von Social Media in das eigene Geschäfts-
modell noch erheblicher Nachholbedarf. Nur
10 % der befragten Stichprobe sehen eine
weitgehende oder vollständige Einbindung der
neuen Medien in relevante Geschäftsprozes-
Ein positives Bild zeigt sich auch im se auf Unternehmensseite. Bei ca. 34 % der
Hinblick auf das Commitment des Top Ma- Befragten ist diese Integration zumindest zum
nagements. Dieses ist für Strate-gieprozesse Teil umgesetzt. Auf breiter Front sind die Un-
mit organisationalen Veränderungen durchaus ternehmen jedoch noch weit davon entfernt,
wesentlich. Ohne ein entsprechendes Man- die mit Onlinemedien verbundenen Interak-
dat und Commitment kann der Wandel kaum tionsmöglichkeiten für eigene geschäftliche
umgesetzt werden. Daher ist relevant, ob das Zwecke zu nutzen. Daher besteht in dieser
Top Management von Social Media überzeugt Hinsicht noch ein deutliches Entwicklungspo-
ist bzw. nachhaltig eine Umsetzung entspre- tenzial. Somit ist davon auszugehen, dass in
chender Initiativen fordert. Hier zeigt sich bei entsprechenden Initiativen ein Schwerpunkt
über 45 % der Befragten ein positives Bild. der weiteren Entwicklung von Social Media in
Mehr als 16 % der Unternehmen sehen sogar Unternehmen liegen wird.
Social Media Excellence 12 34
35. 50 % 100 %
Explizite Strategie 6,8 % gar nicht
Die Social-Media-Strategie unseres Unternehmens ist 16,2 % überwiegend nicht
explizit definiert bzw. in geeigneten Formaten dokumen- 21,6 % teils , teils
tiert und abgebildet. 37,8 % weitgehend
17,6 % voll und ganz
50 % 100 %
Explizite Ziele 8,1 % gar nicht
Die strategischen Ziele für unser Social-Media-Enga- 13,5 % überwiegend nicht
gement sind klar beschrieben und für alle Beteiligten 23,0 % teils / teils
nachvollziehbar. 40,5 % weitgehend
14,9 % voll und ganz
50 % 100 %
Einbindung der 5,4 % gar nicht
Mitarbeiter(innen) 8,1 % überwiegend nicht
Die Mitarbeiter(innen) in den relevanten Unternehmens- 21,6 % teils , teils
bereichen sind die (Weiter-)Entwicklung der Social-Media- 43,2 % weitgehend
Strategie intensiv eingebunden. 21,6 % voll und ganz
50 % 100 %
Top Management Commitment 6,8 % gar nicht
Das Topmanagement-Commitment zeigt ein hohes für die 9,5 % überwiegend nicht
Entwicklung und Umsetzung der Social-Media-Strategie. 21,6 % teils , teils
45,9 % weitgehend
16,2 % voll und ganz
50 % 100 %
Integration in Geschäftsprozesse 27,0 % gar nicht
Unsere Social-Media-Strategie ist tief in unternehmeri- 29,7 % überwiegend nicht
schen Kernprozessen integriert (z. B. in Service-, CRM- 33,8 % teils , teils
oder Vertriebsprozessen). 5,4 % weitgehend
4,1 % voll und ganz
50 % 100 %
Funktionale Differenzierung 35,1 % gar nicht
Unser Social-Media-Strategie ist funktional differenziert, 17,6 % überwiegend nicht
d. h., in verschiedenen Unternehmensfunktionen finden 16,2 % teils , teils
sich eigene Social-Media-Strategien. 23,0 % weitgehend
8,1 % voll und ganz
50% 100%
Regionale Differenzierung 33,8 % gar nicht
Unsere Social-Media-Strategie ist regional differenziert, 10,8 % überwiegend nicht
d. h., in verschiedenen Regionen und Ländern finden sich 21,6 % teils , teils
eigene Social-Media-Strategien. 18,9 % weitgehend
14,9 % voll und ganz
Abbildung 13: Strategische Erfolgsfaktoren
35 Social Media Excellence 12