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Sitzungen lebendig gestalten – vorhandenes Wissen nutzen
1. Herausforderungen und Bewegendes thematisieren Seite 1
2. Die Sitzung strukturieren und vorbereiten Seite 1
3. Beteiligung anregen und Diskussion leiten Seite 3
4. Lösungen erarbeiten und voneinander lernen Seite 5
5. Integration in den Arbeitsalltag sicherstellen Seite 6
1. Herausforderungen und Bewegendes thematisieren
Führungskräfte, Leitungs- und Fachteams denken und handeln auf verschiedenen Ebenen:
Einerseits bewältigen sie die Alltagsherausforderungen der Leistungserbringung und
Zusammenarbeit. Parallel dazu beschäftigen sie sich auch mit längerfristig orientierten Fragen
zu Zielerreichung, Qualität, Verbesserungsmassnahmen, Wissensvermittlung, Kultur und
Zusammenarbeit, Prozessoptimierung, Rollenklarheit, Wirtschaftlichkeit, Kundenbeziehungen.
„Die Sitzung“ dient als wichtiges Instrument der Teamarbeit, um zu informieren, Aufträge zu
erteilen, organisatorische Fragen zu klären und zu allem ein gemeinsames Verständnis zu
entwickeln. Oft reicht die Zeit nicht für bewusste Auseinandersetzungen mit längerfristig
bedeutsamen oder emotionalen Themen. Die Sitzungen werden mangels aktiver Beteiligung
und Auseinandersetzung monoton. Oder sie laufen aus dem Ruder, weil sich aus allem
Diskussionen ergeben. Die Versuchung wächst, sie zu verkürzen oder ausfallen zu lassen.
Die Alternative ist die Aufwertung von Sitzungen: relevante und bewegende Themen kommen
gezielt zur Sprache, ein anregender und nützlicher Austausch findet statt, wichtige Erkennt-
nisse oder Schlussfolgerungen finden Eingang in den Alltag. Die Qualität der Leistungen und
die Motivation der Beteiligten erhalten Schub. Vorhandenes Wissen wird genutzt. Damit das
geschieht, plant die Leitung eine sinnvolle Abfolge an Zeitfenstern im Ablauf. Workshops und
Team-Retraiten können „die Sitzung“ ergänzen, werden hier aber nicht weiter beschrieben.
2. Sitzung strukturieren und vorbereiten
Die Sitzung hat am meisten Bestand, wenn sie zu festen Zeiten und regelmässig stattfindet.
Sinnvoll ist eine Vereinbarung über die Verbindlichkeit: Die Führungskraft fordert überzeugend
die Anwesenheit aller Angesprochenen und teilt mit, welche Absenzen entschuldigt werden.
Sie nimmt sich selber auch in die Vereinbarung mit auf und lässt sich nur in Ausnahme-
situationen von der Teilnahme abhalten. Die regelmässige und verbindliche Durchführung von
Sitzungen signalisiert auch Verlässlichkeit.
Ziele, Themen und Zeitplan gehören zu jeder Sitzung: Entweder in der Einladung oder bei
festen und wiederkehrenden Inhalten eine für alle Anlässe gültige Struktur (siehe Beispiel
unten). Von den Teilnehmenden können jedes Mal konkrete Fragen und Beiträge eingegeben
werden, welche entweder schon in der Einladung erscheinen (Traktanden) oder am Anlass
selber, im Rahmen der vorgesehenen Zeitfenster, eingebracht werden können. Das Interesse
an der Sitzung steigt, wenn sie für alle attraktive Themen beinhaltet, weiterführende
Erkenntnisse resultieren und Kraft aus der Gemeinschaft entsteht.
Für Rhythmus und Länge von Sitzungen sind verschiedene Kriterien und Anforderungen
massgeblich. Die Festlegung ist Aufgabe der verantwortlichen Führungskraft, welche die
Anforderungen stellt und die Bedürfnisse der Beteiligten einholen kann (eine Auswahl):

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Einfluss-Faktoren und Beispiele für den Sitzungs-Rhytmus
 Wichtige Themen beschäftigen die Beteiligten, welche sie gemeinsam besprechen und
bearbeiten wollen  periodisch Zeitfenster von einer Std. oder mehr einplanen, welche
bei einem kurzfristigen Rhythmus der Sitzung auch in grösseren Abständen eingeplant
werden können (z.B. immer letzte Sitzung im Monat)
 Es besteht ein Bedarf nach laufenden, organisatorischen Abstimmungen, wie z.B.
Auftragserteilungen  wöchentliche Sitzung, mit einem dafür vorgesehenen Zeitfenster
 Teamdynamik und Veränderungen rufen nach Klärungen  alle 1-2 Wochen eine
Orientierungs- und Klärungsrunde, im Rahmen der regelmässigen Sitzung
 Verfügbarkeiten im Rahmen von Einsatz- und Dienstplänen oder von anderen
Arbeitsbeanspruchungen sind erschwert  grössere Abstände und dafür länger, z.B. alle
Monate einmal, immer am ersten Di, zwei bis drei Stunden; oder öfter, mit nur einem Teil.
 Sitzungsteilnehmende arbeiten geografisch verstreut  z.B. jeden Monat ein halber Tag,
z.B. Vormittag des ersten Donnerstags…
Ablauf von anregenden Sitzungen
Grundsätzlich gilt: Die Inhalte richten sich nach den Zielsetzungen. Methoden der
Sitzungsleitung (Moderation und Kommunikation) unterstützen Klärungen und
lösungsorientierte Diskussionen.
Ziele beschreiben: was erreicht werden soll, die gewünschten Ergebnisse oder auch
Wirkungen, bzw. Soll-Vorstellungen (Auswahl von Beispielen):
 Teilnehmende sind über aktuelle Geschäftsaktivitäten orientiert
 Neue Aufträge sind verstanden und verteilt (anstelle bilateraler Gespräche)
 Wichtige Themen sind diskutiert und Resultate dazu festgehalten
 Zusammenarbeit ist reflektiert und geklärt
Ein einfacher Ablauf erleichtert die Vorbereitung, die Orientierung der Teilnehmenden, sowie
die Leitung der Sitzung (u.a. Zeitmanagement). Der Ablauf ist so gestaltet, dass der Wissens-
Austausch und die gewünschte Beteiligung stattfinden können (allgemeines Beispiel, welches
je nach Bedarf verändert und erweitert werden kann):
Zeit Themen (Methodische Anleitungen: siehe folgende Kapitel) Personen
09.00 Begrüssung mit Zielen und Ablauf (Spielregeln beachten, siehe
Kapitel 3)
Sitzungsleitung
09.05 Einstiegsrunde / Warming Up der Teilnehmenden: alle äussern
sich kurz zu einer aktivierenden Frage (Beispiele Kapitel 3)
Teilnehmende,
je 30‘‘-2 Min.
09.15 Neuigkeiten aus Betrieb und Umfeld, welche für alle von
Bedeutung sind, Rückfragen und Ergänzungen 
Verweis auf verfügbare, weiterführende Informationen
Sitzungsleitung
Teilnehmende
09.30 Übersicht der anstehenden Aufträge vermitteln
Dafür vorgesehene Personen ansprechen, Fragen beantworten
Sitzungsleitung
Angesprochene
09.45 Wichtige Themen bearbeiten und gegenseitiges Wissen nutzen:
Ziele, Qualität, Veränderungen, Kunden, u.a. (Kapitel 4)
Moderierte
Gruppe/n
10.40 Ergebnisse sichern und Folgeschritte festlegen (Kapitel 5) Sitzungsleitung
10.50
11.00
Schlussrunde: Alle äussern sich kurz zur Frage der erlebten
Zusammenarbeit oder/und Resultate (Beispiele Kapitel 3)
Teilnehmende
je 30‘‘-1 Min.

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Bei längeren Sitzungen oder Workshops ist es für die Vorbereitung und Leitung hilfreich, eine
zusätzliche Spalte für die vorgesehenen Methoden einzubauen: Flipchart, Folienpräsentation,
Arbeit in Kleingruppen, Plenumsdiskussion, aktivierende Fragestellungen.
3. Beteiligung anregen und Diskussion leiten
Die Anregung fürs Mitwirken beginnt schon vor der Sitzung, indem die Teilnehmenden
aufgefordert werden, ihre Anliegen, Themen, Fragen anzumelden. Jede Sitzungssequenz
bietet Möglichkeiten, die Aktivität hoch zu halten. Zudem kann die verantwortliche
Führungskraft auch die Zuständigkeiten für einzelne Sequenzen an Teilnehmende abgeben
(wie beispielsweise die Abholrunde). Wenn eine Teamsitzung bereits eingespielt ist, kann die
verantwortliche Führungskraft auch die gesamte Sitzungsleitung, bzw. Moderation von an
einzelne Teilnehmende abgeben:
Einstiegsrunde / Warming Up (ca. 30‘‘ – 2 Min. pro Teilnehmende/n):
Spielregeln sind die Voraussetzung für eine hohe Beteiligung an Sitzungen und Workshops.
Sie werden vereinbart und die Teilnehmenden überprüfen periodisch, wie sie damit umgehen.
Die Sitzungsleitung kann sie vorschlagen oder mit den Teilnehmenden erarbeiten (Flipchart,
welcher im Raum hängt). Beim Vorschlag der Sitzungsleitung ist es wichtig, dass die
Teilnehmenden dazu Stellung nehmen und Verfeinerungen anbringen können (Fragen als
Beispiele):
 Welche Ergänzungen habt ihr dazu?
 Was ist euch sonst noch wichtig?
 Wie stellen wir sicher, dass die Regeln funktionieren?
Inhalte von Spielregeln können sein:
 Offenheit und Respekt
 Aktive Teilnahme aller
 Persönliche Informationen bleiben vertraulich
 Einander Zuhören
 Fairness (im Sinne von: wir tragen einander nichts nach)
Die Einstiegsrunde folgt auf die Eröffnung der Sitzungsleitung. Ziel ist, dass jede/r
Teilnehmende sich kurz auf eine aktivierende Frage der Sitzungsleitung ins Geschehen
einbringt.
Fragen für den Warming Up sind situativ einsetzbar, eine bis max. zwei genügen:
 Welche Erwartungen habe ich für die heutige Sitzung?
 Was muss heute geschehen, damit für mich der Nutzen stimmt?
 Welche Stimmung (oder Energie) bringe ich jetzt gerade mit?
 Was hat mich in letzter Zeit im Job am meisten beschäftigt? ( wichtige Aussagen
oder Mehrfachnennungen können evtl. auf eine Themenliste (Flipchart) gesetzt werden
 Welche kleine Lektion habe ich kürzlich im Geschäftsalltag gelernt?
 Was hat mich kürzlich gefreut? / …hat mir Sorgen bereitet?
 Wie konnte ich eine/n Kollegen/in unterstützen oder sein/ihr Wissen nutzen?
 Was wisst ihr alle noch nicht über mich? (können alltägliche Kleinigkeiten sein)

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Einstiegsrunden können in unruhigen Phasen im Team zeitlich auch etwas ausgedehnt
werden. Kreative Elemente werten die Aussagen emotional auf, wie zum Beispiel: das
verwenden von persönlich ausgesuchten Gegenständen, die Auswahl einer Foto aus einer
Anzahl (Fotolanguage), einfaches Bild/Symbol auf Pin-Karte zeichnen und beim sprechen
zeigen, Bewegungen oder Körperhaltungen zu Aussagen zeigen.
Bei grösseren Teams, ab 10 Personen, können mit den Fragen vorerst Kleingruppen à 3-4
Personen angesprochen werden, welche sich zur Frage 3-4 Min. austauschen. Die
Sitzungsleitung, bzw. Moderation fragt danach je Gruppe eine Person nach einer
zusammenfassenden Aussage.
Warming Up - Aussagen mit einer Skalierung können ebenfalls gut für die Aktivierung
beim Einstieg dienen. Zu jeder Aussage positionieren sich die Teilnehmenden, im Bereich
von 0-10, oder von stimmt nicht – stimmt voll und ganz, u.a. (Beispiele aus den oben
stehenden, aktivierenden Fragen hergeleitet):
 Erwarteter Nutzen heute: keiner (oder: Symily – „Badly“) – sehr gross
 Meine aktuelle Stimmung/Energie: schlecht/nicht spürbar – sehr gut
 Zusammenarbeit im Team: wenig spürbar – sehr gut
Die Positionierungen der Teilnehmenden dazu können auf einem Flipchart oder durch eine
Aufstellung jedes/jeder Teilnehmenden im Raum erfolgen. Die Moderation fragt die
Teilnehmenden, was ihnen auffällt und was sie darüber denken (oder auch dazu fühlen).
Wichtige Erkenntnisse oder Feststellungen können auch als Themen festgehalten werden,
welche später weiterverfolgt, bzw. in anderem Zusammenhang wieder aufgegriffen werden.
Schlussrunde, 20‘‘ – max. 1 Min. pro Teilnehmende/n
So wie eingestiegen, kann auch ausgestiegen werden. Oft besteht am Schluss der Sitzung
eine gewisse Zeitnot: Verschiedene Sequenzen dauerten länger, als geplant. Die
Teilnehmenden müssen noch andere Termine wahrnehmen. Die Versuchung ist gross, den
Abschluss mit der Frage einzuleiten: „Wer hat noch etwas…“ Die Resonanz wird mager oder
einseitig sein – und Zeit sparen, jedoch ein schales Gefühl hinterlassen. Besser ist es, schon
in den Sequenzen zuvor so zu lenken, dass die Schlussrunde ihre 10 Min. Zeit erhält. Die
vorbereitete/n Frage/n sollen dazu führen, dass überlegte Aussagen aufmerksam
aufgenommen werden können. Sie dienen als Basis für stetige Verbesserungen der Kultur.
Der Verweis auf die Spielregeln bildet eine gute Basis, um von jeder/jedem Teilnehmenden
ein Kurz-Feedback einzuholen (Frage-Beispiele, die sich auch kombinieren lassen):
 Wie habe ich unsere heutige Arbeit erlebt? Wie war die Beteiligung? Offenheit?
 Wie zufrieden bin ich mit den Resultaten?
 Wo haben wir zielorientiert gearbeitet? Wo haben wir uns verloren?
 Was könnten wir beim nächsten Mal besser machen?
 Was nehme ich für mich und meine Arbeit mit?
 Was hat mich heute besonders gefreut/motiviert? Weniger gefreut?
Aussagen mit Skalierungen können nicht nur beim Einstieg, sondern sehr gut auch beim
Abschluss verwendet werden:
 Der Nutzen der Sitzung/des Workshops (keiner – sehr hoch, oder 1 – 10)
 Unsere Zusammenarbeit: zu Aspekten der Spielregeln (schlecht – gut, oder 1 – 10)
 Die Aussichten auf Umsetzungserfolg unserer Resultate (kaum – hoch)

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Die Sitzung leiten
Die Führungskraft gestaltet eine lebendige Sitzung mit Informationen und aktivierenden
Fragen (siehe oben). Sie beachtet die Zeiten, fasst Wichtiges zusammen und fällt nötige
Entscheidungen. Darunter fallen auch Aufträge an Teilnehmende. Das Protokoll enthält die
Entscheidungen und Aufträge, mit Adressaten/innen und Fristen. Zudem können für nicht
teilnehmende Dritte auch die wichtigsten Informationen aufgenommen werden.
Diskussionen können stellenweise auch zu lebendig werden. Die Wortmeldungen schweifen
vom gesetzten Thema ab, werden auch intensiv und heftig. Alle reden lieber, als dass sie
zuhören und das Ergebnis ist bestenfalls, dass „Dampf abgelassen“ wurde.
Die Sitzungsleitung muss und kann auch hier ihre Gestaltungsaufgabe wahrnehmen (einige
einfache Ansätze – auf eine weitere Beschreibung von Moderation oder Teamcoaching wird
hier nicht eingegangen):
 Schon in der Vorbereitung überlegen, wo allenfalls emotionale Themen liegen und
entsprechend die Fragestellungen und Diskussionszeiten dafür planen, wie z.B.
Mitteilung einer bewegenden Veränderung: „Wie kommt das bei euch an?“
 Emotionale Wortmeldungen verständnisvoll entgegennehmen: „das verstehe ich…
danke für die offenen Wortmeldungen…, möchte damit das Thema abschliessen…“.
Allenfalls Anregungen aufnehmen (und nichts voreilig versprechen).
 Erregte Situation beobachten, dann stoppen und das Wort ergreifen: „Ich höre und
sehe…, so kommen wir heute nicht ans Ziel…“ (Feedback). Allenfalls zurückfragen:
„Wie nehmt ihr die Diskussion wahr…?“ (insbesondere Schweigsamere auffordern).
 Eine Pause einschalten, damit die Teilnehmenden sich frei und untereinander
äussern können, durchatmen und Bewegung anregen.
 Einen Auftrag an die Teilnehmenden erteilen, zu zweit oder zu dritt: „Diskutiert bitte
die nächsten 3-4 Min. das (aufwühlende) Thema…“, oder: „Was beschäftigt euch
zum Thema…?“. Danach werden Stimmen aus den Gruppen abgeholt und eventuell
aufgeschrieben, auf Flipchart. Oft kommt es dabei zu wertvollen, lösungsorientierten
Aussagen oder Nachüberlegungen. Abschliessend wird vereinbart, wie es weiter geht
(siehe Kapitel 5).
4. Lösungen erarbeiten und voneinander lernen
Die Führungskraft kann ausser der Einstiegsrunde auch die Moderation einer
Arbeitssequenz an Teilnehmende abgeben (siehe auch Ablauf Kapitel 2). Damit kann sie
sich das eine oder andere Mal in die Rolle des/der Beteiligten begeben und Mitarbeitende
können ihre Kompetenzen ausbauen (Kommunikation und Moderation).
Gemeinsame Arbeitssequenzen sind geeignet für Themen, für deren Lösung ein vielfältiges
Wissen und verschiedene Blickwinkel wichtig sind. Zudem stärkt eine gemeinsame
Erarbeitung den Konsens für die Umsetzung im Alltag (Beispiele):
 Qualitätsverbesserungen und Innovationen
 Prozessoptimierung und Rollenklärung
 Weitergabe und Vertiefung von Fachwissen
 Interessenkonflikte über Verteilung von Mitteln, Einfluss und andere Gegenstände
 Mitgestaltung von org. Veränderungen, im eigenen Verantwortungsbereich
 Kundenbeziehungen vertiefen

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Für die Bearbeitung von Themen im Team eignen sich zwei einfach moderierbare
Vorgehensweisen. Sie sind ideal für 6 – 10 Teilnehmende (auf die Moderation von
Workshops mit grösseren oder mehreren Teams und parallelem Arbeiten in Kleingruppen
wird hier nicht eingegangen):
Format „Teamcoaching“, bzw. „Fallbearbeitung“ (Kurzform):
Ein Mitglied des Teams (Fallgeber/in) bringt zu seinem Thema eine herausfordernde
Situation in die Beratung. Die Kollegen/innen übernehmen die Rolle der Coaches. Reflektiert
werden Lösungen, welche auch das Verhaltensweisen der/des Fallgebers/in mit
einschliessen. Die Moderation leitet den Dialog (siehe auch Sitzungsleitung oben), achtet auf
Einhaltung der methodischen Schritte und schreibt Kernaussagen auf Flipchart:
Zeit Methodische Schritte, mit Moderation (siehe oben) Person/en
5‘-10‘ Schilderung herausfordernde Situation, Fragestellung/Ziel Fallgeber/in
10‘ Verständnisfragen: Was, wo, wer, wie…? Antworten Coaches/Fallgeber/in
10‘ Wahrnehmungen austauschen, Hypothesen äussern
(Fallgeber/in hört nur zu).
Coaches
5‘ Schlüsselthema herausschälen Coaches/Fallgeber/in
15‘ Lösungen und Massnahmen vorschlagen. Coaches
5‘ Rückmeldung geben: Was nehme ich mit? Fallgeber/in
Format „Moderierte Themenbearbeitung“ (Kurzform)
Führung und Mitarbeitende sind mit Entwicklungsthemen beschäftigt oder wollen wichtige
Themen gemeinsam anpacken (Beispiele siehe oben). Das vorhandene Wissen aller soll in
die Erarbeitung von Lösungen einfliessen und diese sollen auch von allen getragen werden.
Eine Person (muss nicht die Führungskraft sein) übernimmt die Moderation (Aufgaben siehe
oben: „Teamcoaching“ und „die Sitzung leiten“). Die Auswahl eines Themas erfolgt aufgrund
der bereits vorhandenen Prioritäten. Es können auch „brennende“ Themen aufgelistet und
von den Teilnehmenden mittels Punkten priorisiert werden (wird hier nicht weiter vertieft).
Zeiten
ca.
Methodische Schritte, mit Moderation (siehe oben) Personen
15‘ Thema, Problem, Herausforderung beschreiben, evtl.
auch: Was hat zum Problem geführt?
Teilnehmende
Mod. fragt / schreibt
5‘ Ziele für den erwünschten Zustand formulieren: Wie
stellen wir uns die neue Situation vor?
Moderation achtet
auf Prägnanz
15‘ Diskussion von Lösungen: Was ermöglicht die
Zielerreichung?
Teilnehmende
Mod. schreibt auf
5‘ Entscheide fällen: machbar/nicht machbar Führungskraft
10‘ Nächste Schritte oder Massnahmenplan Teilnehmende/Mod.
5. Integration in den Arbeitsalltag sicherstellen
Resultate aus den einzelnen Sequenzen der Sitzung werden festgehalten und in den Alltag
mitgenommen: erteilte Aufträge, Themen in Arbeit, umsetzbare Lösungen/Massnahmen,
Vereinbarungen auf Ebene der Zusammenarbeit. Die Führungskraft ist dafür verantwortlich,
dass die Entscheidungen und Aufträge für alle klar und verbindlich sind. Das Protokoll hält
sie fest und ist damit ein wichtiges Instrument der Sitzung. Damit es Wirkung entfaltet, ist es
für die Teilnehmenden jederzeit einsehbar (elektronische Ablage).

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Spielregeln und Zwischen- oder Schluss-Resultate aus Arbeitssequenzen sind idealerweise
auf Flipcharts erfasst. Es ist wichtig, dass diese Erzeugnisse mit den dafür zuständigen
Personen den Sitzungsraum verlassen, bzw. mitgenommen werden.
Für die Integration in den Geschäftsalltag gibt es verschiedene Aktionsebenen: Erkenntnisse
und Vorsätze liegen in der Eigenverantwortung aller Teilnehmenden; Themen mit Interesse
für das ganze Team werden zu einem vereinbarten Zeitpunkt wieder aufgegriffen;
Informationen nach „oben“ oder „aussen“ werden durch alle oder dafür Zuständige vermittelt;
Zwischen- oder Endresultate aus Arbeitssequenzen sowie Arbeitsaufträge übernehmen die
dafür Verantwortlichen. Spielregeln auf Flipchart begleiten die Sitzungen und können bei
Bedarf verfeinert und erweitert werden. Die Schlussrunde liefert oft Hinweise für mögliche
Verbesserungen, welche in der Folgesitzung aufgenommen werden können.
Themen auch längerfristig wieder aufgreifen:
Entscheidungen, Vorhaben und Aufträge basieren in der oben beschriebenen Sitzung auf
Wissensaustausch und Mitwirkung des ganzen Teams. Damit das so bleibt, setzt die
Führungskraft zeitliche Fixpunkte, an welchen die wichtigen Themen wieder in der Sitzung
erscheinen. Es gibt also nicht nur eine momentane Aktions-Liste zum Protokoll (was/wie –
wer – wann), sondern auch eine Zeitachse, welche die wiederkehrende Aufmerksamkeit für
die Themen sicherstellt (Beispiele):
 Vereinbarungen zur Zusammenarbeit und Kultur: besser zuhören, sorgfältiges
Feedback, zuerst fragen (vor schnellem Urteil)  Austausch in drei Monaten: wie
haben wir das erlebt?
 Themen, wie z.B. das definieren von Qualitäts-Standards:  Die dafür
Verantwortlichen stellen ihre Weiterarbeit in zwei Monaten in der Sitzung vor.
 Anspruchsvolle Aufträge, die für alle im Team von Interesse sind:  Die Zuständigen
bringen Herausforderungen und Fragestellungen für die kollegiale Beratung wieder
ins Team.
Dieses gemeinsame Weiterverfolgen von Themen und Vereinbarungen hält das Interesse an
lebendigen Sitzungen auch über längere Zeit wach. Der Wissensaustausch wird zur
Erfahrung, indem auch die Umsetzung und Wirkungen thematisiert werden.
Die notwendigen Kompetenzen für Teilnahme und Leitung von lebendigen Sitzungen lassen
sich mit den vorgestellten Methoden in der Praxis einfach anwenden und stetig verfeinern.
Vertiefende Fach-Literatur:
- Brain at Work; Rock David, Campus Frankfurt/New York, 2011
- Führen – worauf es wirklich ankommt; Pinnow, Daniel F., Gabler Verlag 2011
- Organisationale Energie; Bruch Heike/Vogel Bernd, Gabler Verlag 2009
- Konfliktmanagement; Glasl Friedrich, Haupt Verlag, 8. Ergänzte Auflage 2004
- Team Dynamik; Poggendorf Armin, Spieler Hubert, Junfermann Verlag, 2003
- Change Management; Doppler Klaus, Lauterburg Christoph, Campus 2002
- Lösungsorientierte Beratung; Bamberger Günter G, Psychologie Verlags Union, 2001
- Miteinander reden; Schulz von Thun Friedemann, Taschenbuch-Trilogie, Rowohlt 2003