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map consult
meeting effectiveness
© Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 1 of 8
Meeting Effectiveness:
Den Stier bei den Hörnern packen
In seinem Buch "Managing in the next
Society" schreibt Peter F. Drucker,
dass "nur die Produktivität der Wis-
sensarbeiter einen messbaren Unter-
schied machen kann - und diese heute
ziemlich ärmlich ist".
Und wo finden wir all diese Wissensar-
beiter? In Sitzungen.
Sitzungstollwut lästern die einen. Zeit-
verschwendung knurren Ingenieure
und Wissenschaftler. Führungskräfte
fürchten gar die "Anarchie" der Grup-
pe. Die Sitzung: Das Biest.
Aber: Sitzungen sind oft das einzige
Mittel um unterschiedliche Wissens-
ressourcen zu verschmelzen, um so
die gewünschten Resultate in einem
Projekt oder Prozess zu erzielen. Sit-
zungen sind auch eine einmalige Ge-
legenheit, Dynamik zu initiieren und zu
steuern. Eine Gruppe kann so am bes-
ten lernen und sich weiter entwickeln.
Also lassen sie uns den Stier bei den
Hörnern packen, und werden Sie in 4
Kapiteln zum Torero - pardon, zum
effizienten Führer in all Ihren Sitzun-
gen.
Alles dem einen Zwecke
Der Schlüssel zu einer effizienten Sit-
zung ist es, sich klar zu machen, wel-
chem Zweck diese Sitzung dienen
soll. Ich unterscheide hier:
I. Informieren und Mobilisieren
• Sie wollen über eine bestimmte
Situation, einen Projektstatus oder
ein (Zwischen-) Ergebnis berichten
• Sie wollen eine Strategie, ein Maß-
nahmenplan oder ein Führung vor-
stellen.
• Sie wollen ein Projekt oder Pro-
gramm initialisieren
• Und dabei wollen Sie Ihr Auditorium
begeistern und zum Handeln enga-
gieren.
II. Koordinieren und Nachhalten
• Sie müssen Meilensteine und Ziel-
erreichung überprüfen
• Sie müssen die Aktivitäten eines
Teams, einer Abteilung steuern
• Sie müssen die übergreifende Zu-
sammenarbeit über Teams, Pro-
zesse und Länder hinweg koordi-
nieren und nach halten
• Und dabei wollen Sie die Sitzungs-
teilnehmer antreiben, eigenverant-
wortlich zu entscheiden und zu
handeln.
III. Strategien erarbeiten und Prob-
leme lösen
• Sie beabsichtigen die gegenwärtige
Strategie oder ein laufendes Projekt
zu überprüfen
• Sie sind auf Lösungssuche oder
müssen über einen komplizierten
Sachverhalt entscheiden
• Sie wollen eine Spezialeinheit ins
Leben rufen
• Und dabei müssen Sie die richtigen
Personen finden, die entscheiden
und durchsetzen können.
In Anbetracht der knappen Ressource
Zeit ist so mancher Manager geneigt,
mehrere Fliegen mit einer Klappe zu
schlagen. Aus meiner Erfahrung je-
doch sind solche "Mehrzweck-
sitzungen“ höchst unbefriedigend und
eher Zeitverschwendung (s. Kapitel
"Sitzungsfallen"). Konzentrieren Sie
sich auf einen einzigen Sitzungszweck!
So werden Ihre Sitzungen kürzer, der
Teilnehmerkreis kann "zweck-
optimiert" werden. Beides erhöht das
Engagement und die Motivation der
Teilnehmer.
Indem Sie Sitzungen effizient führen,
stärken Sie Ihre eigene Führungsposi-
tion im Unternehmen!
Vorbereitung ist die billigste In-
vestition
Das andere offene Erfolgsgeheimnis
einer effizienten Sitzung ist deren Vor-
bereitung. Es ist erstaunlich wie viele
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meeting effectiveness
© Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 2 of 8
Anstrengungen Manager heutzutage
unternehmen, um Kosten zu senken
und Prozesse zu rationalisieren.
Gleichzeitig werden Sitzungen einberu-
fen - mit hoch bezahlten Fachleuten
oder Führungskräften - wo gerade mal
eine Agenda aufgestellt ist.
Im nachfolgenden sollen 7 Fragen Sie
bei der Sitzungsvorbereitung unterstüt-
zen, damit Ihre Sitzungen in jeder Hin-
sicht ein Treffer werden.
1.) Was ist das eigentliche Thema?
Mit Schlagwörtern, Allgemeinplätzen
oder Typenbezeichnungen (z.B. Six
Sigma Workshop, Brainstorming, Pro-
duktverbesserung...) weckt man eher
Missverständnisse, Desinteresse oder
schlimmer noch, schlechte Erinnerun-
gen hervor, die die Sitzung schon von
vorn herein brandmarken.
Schon der Titel oder die Themenbe-
schreibung einer Sitzung kann bei den
Teilnehmern Erwartungen induzieren,
gegen die dann während der gesamten
Sitzung angekämpft werden muss. Al-
so prüfen Sie, welcher Titel oder wel-
che Themenbeschreibung Ihren Sit-
zungszielen förderlich sind. Übrigens
ein Halbsatz ist immer deutlicher als
ein Substantiv.
2.) Was ist der Hintergrund?
In welchen Kontext findet die Sitzung
statt? Gibt es interne oder externe Er-
eignisse, die einen Einfluss haben
(könnten)?
Welche Rolle spielt diese Sitzung hier-
bei? Welches Ziel, welche Absichten
verfolgen Sie?
Wer sind die Schlüsselpersonen und
"stakeholders"? Was sind deren Inte-
ressen und (Wert-) Haltungen? Welche
versteckten Ziele/Absichten könnten
diese haben?
Was passierte, wenn mit der Sitzung
kein Fortschreiten erreicht würde? In-
wieweit würde dies einzelne, die Grup-
pe, den Prozess bedrohen oder be-
schützen?
Welches wäre der nächste logische
Schritt, nach der Sitzung?
3.) Was soll am Ende der Sitzung
erreicht worden sein?
Was wollen Sie am Ende der Sitzung
erreicht wissen? Was soll an der
Wand, am Flipchart stehen? Mit wel-
cher Erkenntnis, Botschaft sollen die
Teilnehmer nach Hause gehen?
Was darf nicht herauskommen?
[Erzwingen Sie keine Entscheidungen.
Entscheidungen sollen von den Ent-
scheidungsträgern getroffen werden,
nicht durch basisdemokratische Ab-
stimmungen.]
UND: Ist diese Sitzung wirklich not-
wendig? Kann das definierte Ziel auf
einem anderen Weg besser erreicht
werden?
Schreiben Sie die Sitzungsziele auf.
Diese Visualisierung hilft Ihnen zu ver-
stehen, welchen Sinn und Zweck Sie
mit der Sitzung verfolgen. Beachten
Sie, dass Ihre Zielformulierung insbe-
sondere für Zweck Nr. 3 ein Tun, ein
Ergebnis und ein Gütemerkmal auf-
weist.
Tun-Worte für Zielformulierungen sollen auf ein
Ergebnis hinweisen wie z.B. : Entwickeln, er-
zeugen, identifizieren, planen, empfehlen,
lösen. .
Ergebnis bezeichnet was für alle sichtbar am
Ende der Sitzung herauskommt: Aktionsplan,
Entscheidungskriterien, Lösungsvorschlag,
Strategieszenario. .
Gütemerkmale spezifizieren die Zielsetzung
bzw. das erwartete Ergebnis und setzten so
einen engeren Fokus. Gütemerkmale können
zusätzliche Parameter (Zeitrahmen, Markt-
segment, Geschäftsbereich, Produktgruppe,...)
oder eindeutige Angaben sein, wie das Ergeb-
nis beschaffen sein soll.
4.) Wer soll / soll nicht teilnehmen?
Wer muss an der Sitzung teilnehmen?
Welche Personen sollen (keinesfalls)
teilnehmen? Warum (nicht)?
An einer Sitzung soll teilnehmen,
- Wer zur Zielerreichung notwendige
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meeting effectiveness
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Informationen oder Wissen besitzt;
- Wer das Ergebnis bewilligen oder wei-
terempfehlen kann (und muss);
- Wer zur Umsetzung des Ergebnisses
wichtig ist.
[Das Vertretermodell ist zwar ein anerkanntes,
demokratisches Mittel, um Teilnehmer zu be-
stimmen. Allerdings hat dies einen Weichma-
cher-Effekt, wenn man konkrete Sachverhalte
prüfen und Neues erarbeiten möchte (s. Zweck
II und III)]
Weiter fragen Sie sich: Was erwarten
die Teilnehmer? Was nicht? Worüber
sind die Teilnehmer wohl im Bilde? Was
wissen sie wohl nicht? Was erhof-
fen/befürchten sie?
[Insbes. für Zweck III: Stellen Sie eine gesunde
Teilnehmermischung sicher: 1/3 Befürworter, 1/3
Gegner und 1/3 Generalisten oder Ergebnis-
neutrale. Wenn Sie Gegner außen vor lassen,
werden diese irgendwann durch die Hintertür
herein kommen und den Prozess vielleicht zum
Kippen bringen. Also, gleich mit den Gegnern
arbeiten, dann haben Sie noch die Möglichkeit,
sich die Konstruktiven unter ihnen auszusu-
chen.]
5.) Wie lange darf / kann die Sitzung
dauern?
Je mehr Teilnehmer, desto mehr Zeit
müssen Sie einkalkulieren - falls Sie
wirklich daran interessiert sind, dass die
Teilnehmer die Inhalte durchdringen und
weiter ausbauen. Leider ist der Zeitbe-
darf nicht mit der Teilnehmerintelligenz
korreliert, sondern mit der Unterschied-
lichkeit der Auffassungen, die im Teil-
nehmerkreis vorherrschen.
Seien Sie mit Pausen großzügig, diese
können für die Sitzung sehr fruchtbar
sein!
[Rechnen Sie 15 Pausenminuten für 90 Sit-
zungsminuten. Vergessen Sie nicht 45 Minuten
zusätzlich für die Mittagspause einzuplanen]
Seien Sie der Gefahr der Mehrzweck-
Sitzungen eingedenk: Sie arten leicht in
"open-end" Sitzungen aus. Drei 2½-
stündige Sitzungen sind meist produkti-
ver als ein Ganztagestreffen.
Ihre Mitarbeiter und Kollegen werden es
Ihnen danken, wenn bei Ihren Sitzungen
das Arbeiten Vorrang vor dem Sitzen
hat.
6.) Was sollen die TeilnehmerInnen
im Einzelnen diskutieren?
Sind Vorarbeiten notwendig? Sollen
einzelne oder alle Teilnehmer zu be-
stimmten Punkten etwas vorarbeiten.
Wenn ja, wie soll dieser Input struktu-
riert sein?
Welche Sachverhalte müssen vorge-
stellt und erklärt werden?
[Achtung: Gehen Sie nicht zu oft davon aus,
dass alle über etwas Bescheid wissen. Oft traut
sich keiner nachzufragen, um nicht als Unwis-
sender dazustehen. Keine Fragen heißt nicht
gleichzeitig, dass alle verstehen und damit ein-
verstanden sind]
Wie sollen Inhalte präsentiert werden?
Video-, Dia-, Folienvortrag? Darstellung
auf Poster oder Flipchart? Oder eine
Rede?) Wie viel Zeit wird für den Vor-
trag gebraucht?
[Idealerweise sollte ein Vortrag nie länger als 20
min dauern. Wenn die Inhalte doch mehr Zeit
brauchen, strukturieren Sie sie so, dass sie in
drei kurzen Beiträgen vorgestellt werden kön-
nen.]
Was muss diskutiert oder erarbeitet
werden? In welcher Reihenfolge soll
dies geschehen? Was darf nicht von
den Teilnehmern in Frage gestellt wer-
den? Was ist nicht themenverwandt
bzw. würde vom Ziel ablenken?
Machen Sie sich einen Plan zum Sit-
zungsverlauf und teilen Sie das Treffen
in folgende Phasen auf: Aufwärmen,
Einführen ins Thema, Vertiefen, Re-
Fokussieren und Zusammenfassen.
Mit welchen visualisierten Inhalten oder
formulierten Fragen steuern sie die Dis-
kussionen in den einzelnen Phasen?
Wie viel Zeit planen Sie für jede Inter-
vention, für jede Phase?
[Für jede Gruppendiskussion sollten Sie min-
dest. 15’ rechnen. Geben Sie der Gruppe zum
Vertiefen 50% der gesamten Zeit. Für einen
Problemlösung mit 9-12 Personen sollten 2-3
Netto-Arbeitstunden eingeplant werden, zzgl.
Pausen.]
7.) Prozess und Logistik Check
Kann in der geplanten/verfügbaren Zeit,
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meeting effectiveness
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das erreicht werden, was Sie sich unter
3 vorgenommen haben? Wenn nicht
müssen Sie entweder bei Ihren Sit-
zungszielen zurückstecken oder die Sit-
zung verlängern.
[Machen Sie keine Kompromisse, denn dies
wird am Ende nur auf Sie zurückfallen!]
Prüfen Sie Punkt 6: Ermöglichen die
geplanten Vorträge und Fragen es den
Teilnehmer, die beabsichtigten Ergeb-
nisse zu erarbeiten? Oder ist da nicht
der Wunsch der Vater des Gedankens?
Im Allgemeinen finden die Teilnehmer
nicht zu neuen Antworten, wenn Sie
nicht dazu stimuliert werden.
Plausibilitätskontrolle: Ist die Summe
der einzelnen Interaktionszeiten zzgl.
der Pausenzeiten gleich der zur Verfü-
gung stehenden Zeit? Um Diskussionen
stärker zu fokussieren und Interaktions-
zeit einzusparen, können Vordenk-
Gruppen organisiert werden, deren Ar-
beitsergebnisse in die Sitzung einflie-
ßen. Andernfalls sollten Sie Ihre Sit-
zungsziele nochmals überdenken.
Wann soll die Sitzung stattfinden? (Zeit-
raum, Tag, Anfangs- und Endzeiten)
Wie viel An-/Abreisezeit brauchen die
Teilnehmer? Werden geselliges Bei-
sammensein oder Zusammengehörig-
keitsstiftende Maßnahmen gebraucht?
Wo soll die Sitzung stattfinden? Welche
Umgebung oder Raumatmosphäre wür-
de stimulierend sein? Welcher Standort
könnte die Zielerreichung begünstigen?
Tugenden des Effizienten Füh-
rens
Es gibt einige Schlüsseltugenden für
das effiziente Führen von Sitzungen,
die - zusammen mit der guten Vorbe-
reitung - quasi Garanten sind für eine
erfolgreiche Sitzung:
Begrüßen Sie Zweifel und Infrage-
stellen durch die Teilnehmer
Hören Sie aktiv zu.
Halten sie sich mit eigenen Wertur-
teilen zurück und bleiben Sie offen
für Anregungen.
Visualisieren Sie die Kommentare
und Beiträge der Teilnehmer.
Behalten Sie immer das Sitzungs-
ziel vor Augen.
Ich nenne diese "Tugenden", da sie
mehr als nur Techniken sind. Tugen-
den, das sind die richtigen Verhaltens-
weisen und Einstellungen. Letztere
lassen sich nur langsam ändern.
Ich befürchte gar, dass die intellektuel-
le Durchdringung der Führungsaufga-
be nicht genügt, um sich diese Tugen-
den anzueignen. Dies geschieht nur
durch die (Aus-) Übung, die auch re-
gelmäßig reflektiert und weiterentwi-
ckelt werden muss.
Sitzungsfallen
und wie man sie umgeht
Schließlich möchte ich noch typische
Sitzungsfallen ansprechen. Die unten-
stehende Liste hat keinen Anspruch
auf Vollständigkeit, genauso wenig wie
die Tipps, wie diese Fallen umgangen
werden können.
Teilnehmer tragen nicht bei (oder wa-
gen es nicht)
Die Gruppe bringt keine neue Idee
hervor
Teilnehmer kommen spät und wollen
früher gehen
Für die vereinbarten Aktivitäten finden
sich keine Verantwortliche
Streitereien vergiften die Sitzungsat-
mosphäre
Schlüsselfiguren bleiben der Sitzung
fern - schicken eine(n) Assistenten(in)
Die Zeit wird Ihnen zu knapp
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meeting effectiveness
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i. Teilnehmer tragen nicht bei
(oder wagen es nicht)
Was steckt dahinter?
a. Die Teilnehmer treffen sich zum
ersten Mal in der Zusammenset-
zung; sie kennen sich nicht gut.
b. Die Sitzungssprache ist nicht die
Muttersprache der Teilnehmer; die
Kultur der Unternehmenszentrale
ist ihnen wenig bekannt; sie fürch-
ten, nicht eloquent genug zu sein.
c. Menschen haben schon ihre Erfah-
rungen gemacht: "Um in dieser
Firma sicher zu sein, ist es besser,
den Mund zu halten und abzuwar-
ten."
d. Teilnehmer wissen nicht, warum sie
eingeladen wurden. Sie können
nicht einschätzen, welchen Einfluss
diese Sitzung auf ihre Rolle oder
weitere Karriere im Unternehmen
haben wird. Dies gilt besonders,
wenn neben ihrem direkt Vorge-
setzten noch höhere Hierarchien
anwesend sind.
Ich halte es für unklug, die Hierarchie aus
Sitzungen oder Gruppenprozesse heraus zu
halten - außer vielleicht in Trainingssituationen
oder bestimmten persönlichen Entwicklungs-
prozessen. Wo immer das Ergebnis einer Sit-
zung/eines Prozesses bewilligt oder umgesetzt
werden muss, braucht es Hierarchie. Und
wenn die vorher nicht beteiligt war, kann sie
das Ergebnis nicht nachvollziehen. Das führt
entweder zu einer Entscheidung am Problem
vorbei (und erhöht die Frustration der Beteilig-
ten) oder zu weiteren Nacharbeiten und Sit-
zungen (also Doppelarbeit und Zeitverschwen-
dung).
Was könnten Sie tun?
a. Nutzen Sie Ihre Moderationstechni-
ken: Durch Fragen führen, aktiv zu-
hören, und alle wesentlichen Bei-
träge visualisieren- so unterschied-
lich sie auch sein mögen.
Lassen Sie in kleinen Gruppen (3-5
Personen) arbeiten. Kleingruppen
schaffen Zutrauen.
b. Bei unterschiedlichen Mutterspra-
chen, könnten Sie eine zweite Sit-
zungssprache akzeptieren. In die-
sem Falle, bitten Sie einen sprach-
gewandten Teilnehmer sie in der
Rolle des Übersetzers und Co-
Moderators zu unterstützen.
c. Wenn die Unternehmenskultur eher
autoritär oder verschlossen scheint,
könnten Sie in Vorgesprächen et-
waige Ängste der Teilnehmer ver-
stehen lernen und Vertrauen bilden.
Oder Sie fragen eine/n neutralen,
"unbeleckten" Moderator/in Ihnen
zu helfen.
d. Wenn die Teilnehmer durch die
Anwesenheit ihres/r Vorgesetzten
eingeschüchtert sind, empfiehlt sich
ein Gruppengespräch ohne Vorge-
setzten. Allerdings soll dieses Ge-
spräch weniger um die sachliche
Problematik gehen, sondern Auf-
schluss über eigene Verhaltens-
weisen und Denkmuster bringen,
um die Beziehung zum/r Vorgesetz-
ten zu klären.
map consult
meeting effectiveness
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ii. Die Gruppe bringt keine neue
Idee hervor
Was steckt dahinter?
a. Das Thema ist zu breit angelegt.
b. Das Problem ist schon x Mal disku-
tiert, und das immer mit den glei-
chen Leuten.
c. Bestimmte Auffassungen beherr-
schen die Diskussion, ersticken
"verrückte" Ideen schon im Keim.
d. Anwesende sind gefangen in den
hergebrachten Strukturen, ihre Er-
fahrungen und ihr Wissen um das,
was bisher machbar gewesen ist,
verhindert Neues.
Was könnten Sie tun?
a. Erfinden Sie das Thema neu (s.
Vorbereitung): Konzentrieren sie
sich auf den kritischsten Aspekt.
Oder radikaler: Stellen sie das
Thema (und auch die Gruppe) in
Frage.
b. Mischen Sie die Gruppe mit neuen
Teilnehmern auf, die aus anderen
Funktionen kommen und unter-
schiedliche Erfahrungen haben.
c. Fragen Sie - jeden Teilnehmer für
sich - nach den verrückten, utopi-
schen Ideen, die dann allen vorge-
stellt werden.
d. Konfrontieren Sie gängige Auffas-
sungen mit Erkenntnissen und Er-
fahrungen aus verwandten Berei-
chen. Laden Sie eventuell einen ex-
ternen Experten ein.
In einer Konferenz ward
noch keine grandiose Idee geboren,
aber viele törichte
verendeten dort.
F.Scott Fitzgerald
iii. Teilnehmer kommen spät und
wollen früher gehen
Was steckt dahinter?
a. Sind die Teilnehmer wirklich betrof-
fen? Erwarten sie von dieser Sit-
zung eine Veränderung für sich
selbst?
b. Teilnehmer sind kraft ihrer Position
eingeladen, unabhängig davon, ob
sie einen reellen Beitrag leisten
können oder nicht.
Oder sie sind vom Chef geschickt.
Haben keine Kompetenzen sich
weiter zu engagieren.
c. Mangelnde Vorbereitung: Flug- und
Reisezeiten wurden nicht berück-
sichtigt.
d. Die Sitzung ist langweilig.
Was könnten Sie tun?
a. Thematisieren Sie, welchen Ein-
fluss diese Sitzung für jeden per-
sönlich hat.
b. insbes. für Zweck 2 & 3: Vereinba-
ren Sie Teilnahmeregeln, wie z.B.:
Wer immer einen Vertreter sendet,
muss diesen mit den nötigen Kom-
petenzen ausstatten; wenn ein/e
Geladene/r zweimal hintereinander
nicht erscheint, noch einen Dele-
gierten sendet, wird er/sie aus der
Teilnehmerliste gestrichen. [Nun
müssen Sie nur noch diese Regeln
konsequent einhalten.]
c. [Zu spät, das muss vorher geklärt
werden, siehe Vorbereitung]
d. Reduzieren Sie die Vortragszeit.
Insgesamt sollte 2/3 der Sitzungs-
zeit interaktiv gestaltet sein.
[Wenn dies nicht akzeptabel ist,
dann müssen Sie sich die Frage
gefallen lassen, ob es wirtschaftlich
sinnvoll ist, so viele Personen rei-
sen zu lassen und ihre Arbeitszeit
in einen Raum zu verbringen, nur
um Vorträgen zu lauschen und Kaf-
fee zu trinken.]
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meeting effectiveness
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iv. Für die vereinbarten Aktivitäten
finden sich keine Verantwortliche
Was steckt dahinter?
a. Teilnehmer sind frustriert, wollen
sich nicht mehr engagieren.
b. Teilnehmer fürchten etwaige Aus-
wirkungen eines vereinbarten Kon-
senses. So wollen sie keine Ver-
antwortung für ein To-Do überneh-
men.
c. Teilnehmer glauben, sie hätten
nicht die Kompetenzen, um die
Verantwortung zu übernehmen.
Was könnten sie tun?
a. Nun, wenn Sie sich gemäß der Tu-
genden (s. Führung) die Sitzung
geführt haben und dies trotzdem
geschieht, sollten Sie diese Frust
offen in der Gruppe ansprechen. So
schaffen Sie Akzeptanz und
Glaubwürdigkeit, dass sie es ernst
meinen.
b. Wurden unterschiedliche Meinun-
gen und Zweifel ausgedrückt und
visualisiert? Wurden Vorschläge
und Ideen konkretisiert und getes-
tet? Wurde es jedem klar worüber
man übereinstimmt und wo Diffe-
renzen bleiben? Wenn nicht, dann
muss noch in die Verständigung in-
vestiert werden, bevor die Teilneh-
mer Verantwortung übernehmen
können.
c. Überprüfen Sie die Aktivitäten: Sind
sie zu umfassend oder zu zahl-
reich?
Konzentrieren Sie sich auf wenige,
eindeutig formulierte Aktivitäten.
Wenn es um Projekte geht, formu-
lieren sie den ersten (Teil-)Schritt.
[siehe auch Zielformulierungshilfen
in der Vorbereitung, Frage 3]
v. Streitereien vergiften die
Sitzungsatmosphäre
Was steckt dahinter?
a. Teilnehmer fühlen sich nicht ernst
genommen.
b. Die Gruppe ist in zwei Lager aufge-
teilt: Keines will sich auf das andere
zu bewegen.
c. Es gibt Konflikte zwischen den
Teilnehmern: Einige werden per-
sönlich oder nehmen Aussagen
persönlich.
d. Es treten Konflikte zwischen Ihnen -
den Sitzungsführer - und den Teil-
nehmern auf.
Was könnten Sie tun?
a. Erinnern Sie sich bitte der Füh-
rungstugenden und bleiben sie un-
parteilich
b. Eine Brücke muss geschlagen wer-
den, am besten mit einem konkre-
ten Ziel, an dessen Erfüllung beide
Lager interessiert sind. Von da aus
besprechen sie mit der Gruppe
mögliche gemeinsame Aktionen,
um dieses Ziel zu erreichen.
Es ist leichter, eine gemeinsame
Aktionsbasis zu finden, als unter-
schiedliche Auffassungen und
Werthaltungen zu konvergieren.
Ich glaube auch nicht, dass ein Werte-
Konsens überhaupt ein unternehmerisches
Ziel sein soll. Menschen brauchen nicht die
gleiche Überzeugung oder Kultur, um gemein-
sam handeln zu können: Sie brauchen ge-
meinsame Ziele!
Kulturen zu ändern braucht viel Zeit: Revoluti-
onen haben immer nur die Köpfe geändert,
nicht aber die Kultur.
c. Wo immer Sie eine persönliche
Spitze ausmachen, sollten Sie ein-
greifen, um die Diskussion auf die
Sachebene zurückzuführen. Visua-
lisieren sie in heiklen Sitzungen den
Sachaspekt einer Aussage, niemals
die emotionale Komponente.
Wenn das nicht hilft, unterbrechen
Sie die Diskussion und vereinbaren
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meeting effectiveness
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Sie mit der Gruppe ein oder zwei
Verhaltensregeln für die restliche
Sitzung. Sie sollten auch gleich mit
der Gruppe über sinnvolle Sanktio-
nen beraten, wenn Teilnehmer wie-
derholt diese Regeln verletzen.
Manchmal braucht es eine größere
Unterbrechung, um die Sitzungs-
strukturen zu verändern und Bewe-
gung in die Gruppe zu bringen:
Sitzanordnung, Agenda umstellen,
Raum wechseln, Gruppe aufteilen.
d. Ich empfehle einen Kompagnon
oder "Co" zu haben, mit dem die
Sitzung vorbereitet und geführt
wird. Das ist gerade in Konfliktsitua-
tionen hilfreich. Der Co kann Sie in
der exponierten Führungsrolle zeit-
weise ablösen. So können Sie sich
aus der Schusslinie ziehen und die
Gruppendynamik und einzelne
Teilnehmer von einer anderen War-
te aus beobachten. Meist reicht das
schon aus, um Beziehungskonflikte
auszuräumen.
vi. Schlüsselfiguren bleiben der
Sitzung fern - schicken eine/n
Assistenten/in
Was steckt dahinter?
Schlüsselpersonen haben aus ihrer
Sicht wichtigeres zu tun.
Sie verstehen den Nutzen der Sitzung
nicht.
Sie glauben keine bedeutende Rolle in
der Sitzung zu haben, so schicken sie
einen Assistenten, der sie auf dem lau-
fenden halten soll.
Was können Sie tun?
Während der Sitzung: Behandeln Sie
den/die Assistenten/in mit dem glei-
chen Respekt wie die Person, von der
er/sie geschickt wurde. Führen Sie die
Sitzung genauso wie Sie es vorhatten,
so dass es am Sitzungsende sehr
deutlich wird, was von der Schlüssel-
person erwartet wird. Fordern Sie
den/die Assistenten/in auf, zu den Sit-
zungsergebnissen zu stehen und be-
sprechen sie dann mit ihm/ihr, wie die
Rückkopplung zur Schlüsselperson
aussehen sollte.
Vor der Sitzung: Widmen Sie den
Schlüsselfiguren viel Aufmerksamkeit.
Laden Sie sie persönlich ein. Bespre-
chen Sie mit ihnen Zweck und Ziel der
Sitzung, besser noch, entwickeln sie
die Sitzungsziele mit ihnen.
Bei besonders eingebundenen Perso-
nen, müssen Sie ihre Sitzung regel-
recht verkaufen und den Nutzen dar-
stellen, den diese Personen aus ihrer
Teilnahme schöpfen werden.
Terminieren Sie die Sitzung entspre-
chend deren Terminplan (stellen Sie
eine Beziehung her zu der Person, die
den Terminplan verwaltet).
vii.Die Zeit wird Ihnen zu knapp
Selbst nach guter Vorbereitung kann
dies mal passieren. Dann sollten Sie
sich aber in Erinnerung rufen, dass es
bei jeder Sitzung ein Neben-Ziel gibt:
Die individuelle Meinungsäußerung,
gemeinsame Verständigung und En-
gagement. Das braucht manchmal
mehr Zeit als ursprünglich geplant.
Aber diese Investition zahlt sich aus:
Die Umsetzung geht schneller und ist
zuverlässiger, wenn die Menschen
konkret verstanden haben, um was es
geht und dies akzeptieren konnten.
Wenn Sie keine Chance mehr sehen,
die Ziele in der abgemachten Zeit zu
erreichen, sagen Sie es rechtzeitig.
Dann können Sie gemeinsam mit der
Gruppe auswählen, was in der restli-
chen Zeit unbedingt noch angespro-
chen und was zu einem späteren Zeit-
punkt nachgeholt werden soll.
Die Gruppe wird Ihre Offenheit zu
schätzen wissen und auch ihre Souve-
ränität, mit der Sie diese Herausforde-
rung meistern.

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  • 1. map consult meeting effectiveness © Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 1 of 8 Meeting Effectiveness: Den Stier bei den Hörnern packen In seinem Buch "Managing in the next Society" schreibt Peter F. Drucker, dass "nur die Produktivität der Wis- sensarbeiter einen messbaren Unter- schied machen kann - und diese heute ziemlich ärmlich ist". Und wo finden wir all diese Wissensar- beiter? In Sitzungen. Sitzungstollwut lästern die einen. Zeit- verschwendung knurren Ingenieure und Wissenschaftler. Führungskräfte fürchten gar die "Anarchie" der Grup- pe. Die Sitzung: Das Biest. Aber: Sitzungen sind oft das einzige Mittel um unterschiedliche Wissens- ressourcen zu verschmelzen, um so die gewünschten Resultate in einem Projekt oder Prozess zu erzielen. Sit- zungen sind auch eine einmalige Ge- legenheit, Dynamik zu initiieren und zu steuern. Eine Gruppe kann so am bes- ten lernen und sich weiter entwickeln. Also lassen sie uns den Stier bei den Hörnern packen, und werden Sie in 4 Kapiteln zum Torero - pardon, zum effizienten Führer in all Ihren Sitzun- gen. Alles dem einen Zwecke Der Schlüssel zu einer effizienten Sit- zung ist es, sich klar zu machen, wel- chem Zweck diese Sitzung dienen soll. Ich unterscheide hier: I. Informieren und Mobilisieren • Sie wollen über eine bestimmte Situation, einen Projektstatus oder ein (Zwischen-) Ergebnis berichten • Sie wollen eine Strategie, ein Maß- nahmenplan oder ein Führung vor- stellen. • Sie wollen ein Projekt oder Pro- gramm initialisieren • Und dabei wollen Sie Ihr Auditorium begeistern und zum Handeln enga- gieren. II. Koordinieren und Nachhalten • Sie müssen Meilensteine und Ziel- erreichung überprüfen • Sie müssen die Aktivitäten eines Teams, einer Abteilung steuern • Sie müssen die übergreifende Zu- sammenarbeit über Teams, Pro- zesse und Länder hinweg koordi- nieren und nach halten • Und dabei wollen Sie die Sitzungs- teilnehmer antreiben, eigenverant- wortlich zu entscheiden und zu handeln. III. Strategien erarbeiten und Prob- leme lösen • Sie beabsichtigen die gegenwärtige Strategie oder ein laufendes Projekt zu überprüfen • Sie sind auf Lösungssuche oder müssen über einen komplizierten Sachverhalt entscheiden • Sie wollen eine Spezialeinheit ins Leben rufen • Und dabei müssen Sie die richtigen Personen finden, die entscheiden und durchsetzen können. In Anbetracht der knappen Ressource Zeit ist so mancher Manager geneigt, mehrere Fliegen mit einer Klappe zu schlagen. Aus meiner Erfahrung je- doch sind solche "Mehrzweck- sitzungen“ höchst unbefriedigend und eher Zeitverschwendung (s. Kapitel "Sitzungsfallen"). Konzentrieren Sie sich auf einen einzigen Sitzungszweck! So werden Ihre Sitzungen kürzer, der Teilnehmerkreis kann "zweck- optimiert" werden. Beides erhöht das Engagement und die Motivation der Teilnehmer. Indem Sie Sitzungen effizient führen, stärken Sie Ihre eigene Führungsposi- tion im Unternehmen! Vorbereitung ist die billigste In- vestition Das andere offene Erfolgsgeheimnis einer effizienten Sitzung ist deren Vor- bereitung. Es ist erstaunlich wie viele
  • 2. map consult meeting effectiveness © Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 2 of 8 Anstrengungen Manager heutzutage unternehmen, um Kosten zu senken und Prozesse zu rationalisieren. Gleichzeitig werden Sitzungen einberu- fen - mit hoch bezahlten Fachleuten oder Führungskräften - wo gerade mal eine Agenda aufgestellt ist. Im nachfolgenden sollen 7 Fragen Sie bei der Sitzungsvorbereitung unterstüt- zen, damit Ihre Sitzungen in jeder Hin- sicht ein Treffer werden. 1.) Was ist das eigentliche Thema? Mit Schlagwörtern, Allgemeinplätzen oder Typenbezeichnungen (z.B. Six Sigma Workshop, Brainstorming, Pro- duktverbesserung...) weckt man eher Missverständnisse, Desinteresse oder schlimmer noch, schlechte Erinnerun- gen hervor, die die Sitzung schon von vorn herein brandmarken. Schon der Titel oder die Themenbe- schreibung einer Sitzung kann bei den Teilnehmern Erwartungen induzieren, gegen die dann während der gesamten Sitzung angekämpft werden muss. Al- so prüfen Sie, welcher Titel oder wel- che Themenbeschreibung Ihren Sit- zungszielen förderlich sind. Übrigens ein Halbsatz ist immer deutlicher als ein Substantiv. 2.) Was ist der Hintergrund? In welchen Kontext findet die Sitzung statt? Gibt es interne oder externe Er- eignisse, die einen Einfluss haben (könnten)? Welche Rolle spielt diese Sitzung hier- bei? Welches Ziel, welche Absichten verfolgen Sie? Wer sind die Schlüsselpersonen und "stakeholders"? Was sind deren Inte- ressen und (Wert-) Haltungen? Welche versteckten Ziele/Absichten könnten diese haben? Was passierte, wenn mit der Sitzung kein Fortschreiten erreicht würde? In- wieweit würde dies einzelne, die Grup- pe, den Prozess bedrohen oder be- schützen? Welches wäre der nächste logische Schritt, nach der Sitzung? 3.) Was soll am Ende der Sitzung erreicht worden sein? Was wollen Sie am Ende der Sitzung erreicht wissen? Was soll an der Wand, am Flipchart stehen? Mit wel- cher Erkenntnis, Botschaft sollen die Teilnehmer nach Hause gehen? Was darf nicht herauskommen? [Erzwingen Sie keine Entscheidungen. Entscheidungen sollen von den Ent- scheidungsträgern getroffen werden, nicht durch basisdemokratische Ab- stimmungen.] UND: Ist diese Sitzung wirklich not- wendig? Kann das definierte Ziel auf einem anderen Weg besser erreicht werden? Schreiben Sie die Sitzungsziele auf. Diese Visualisierung hilft Ihnen zu ver- stehen, welchen Sinn und Zweck Sie mit der Sitzung verfolgen. Beachten Sie, dass Ihre Zielformulierung insbe- sondere für Zweck Nr. 3 ein Tun, ein Ergebnis und ein Gütemerkmal auf- weist. Tun-Worte für Zielformulierungen sollen auf ein Ergebnis hinweisen wie z.B. : Entwickeln, er- zeugen, identifizieren, planen, empfehlen, lösen. . Ergebnis bezeichnet was für alle sichtbar am Ende der Sitzung herauskommt: Aktionsplan, Entscheidungskriterien, Lösungsvorschlag, Strategieszenario. . Gütemerkmale spezifizieren die Zielsetzung bzw. das erwartete Ergebnis und setzten so einen engeren Fokus. Gütemerkmale können zusätzliche Parameter (Zeitrahmen, Markt- segment, Geschäftsbereich, Produktgruppe,...) oder eindeutige Angaben sein, wie das Ergeb- nis beschaffen sein soll. 4.) Wer soll / soll nicht teilnehmen? Wer muss an der Sitzung teilnehmen? Welche Personen sollen (keinesfalls) teilnehmen? Warum (nicht)? An einer Sitzung soll teilnehmen, - Wer zur Zielerreichung notwendige
  • 3. map consult meeting effectiveness © Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 3 of 8 Informationen oder Wissen besitzt; - Wer das Ergebnis bewilligen oder wei- terempfehlen kann (und muss); - Wer zur Umsetzung des Ergebnisses wichtig ist. [Das Vertretermodell ist zwar ein anerkanntes, demokratisches Mittel, um Teilnehmer zu be- stimmen. Allerdings hat dies einen Weichma- cher-Effekt, wenn man konkrete Sachverhalte prüfen und Neues erarbeiten möchte (s. Zweck II und III)] Weiter fragen Sie sich: Was erwarten die Teilnehmer? Was nicht? Worüber sind die Teilnehmer wohl im Bilde? Was wissen sie wohl nicht? Was erhof- fen/befürchten sie? [Insbes. für Zweck III: Stellen Sie eine gesunde Teilnehmermischung sicher: 1/3 Befürworter, 1/3 Gegner und 1/3 Generalisten oder Ergebnis- neutrale. Wenn Sie Gegner außen vor lassen, werden diese irgendwann durch die Hintertür herein kommen und den Prozess vielleicht zum Kippen bringen. Also, gleich mit den Gegnern arbeiten, dann haben Sie noch die Möglichkeit, sich die Konstruktiven unter ihnen auszusu- chen.] 5.) Wie lange darf / kann die Sitzung dauern? Je mehr Teilnehmer, desto mehr Zeit müssen Sie einkalkulieren - falls Sie wirklich daran interessiert sind, dass die Teilnehmer die Inhalte durchdringen und weiter ausbauen. Leider ist der Zeitbe- darf nicht mit der Teilnehmerintelligenz korreliert, sondern mit der Unterschied- lichkeit der Auffassungen, die im Teil- nehmerkreis vorherrschen. Seien Sie mit Pausen großzügig, diese können für die Sitzung sehr fruchtbar sein! [Rechnen Sie 15 Pausenminuten für 90 Sit- zungsminuten. Vergessen Sie nicht 45 Minuten zusätzlich für die Mittagspause einzuplanen] Seien Sie der Gefahr der Mehrzweck- Sitzungen eingedenk: Sie arten leicht in "open-end" Sitzungen aus. Drei 2½- stündige Sitzungen sind meist produkti- ver als ein Ganztagestreffen. Ihre Mitarbeiter und Kollegen werden es Ihnen danken, wenn bei Ihren Sitzungen das Arbeiten Vorrang vor dem Sitzen hat. 6.) Was sollen die TeilnehmerInnen im Einzelnen diskutieren? Sind Vorarbeiten notwendig? Sollen einzelne oder alle Teilnehmer zu be- stimmten Punkten etwas vorarbeiten. Wenn ja, wie soll dieser Input struktu- riert sein? Welche Sachverhalte müssen vorge- stellt und erklärt werden? [Achtung: Gehen Sie nicht zu oft davon aus, dass alle über etwas Bescheid wissen. Oft traut sich keiner nachzufragen, um nicht als Unwis- sender dazustehen. Keine Fragen heißt nicht gleichzeitig, dass alle verstehen und damit ein- verstanden sind] Wie sollen Inhalte präsentiert werden? Video-, Dia-, Folienvortrag? Darstellung auf Poster oder Flipchart? Oder eine Rede?) Wie viel Zeit wird für den Vor- trag gebraucht? [Idealerweise sollte ein Vortrag nie länger als 20 min dauern. Wenn die Inhalte doch mehr Zeit brauchen, strukturieren Sie sie so, dass sie in drei kurzen Beiträgen vorgestellt werden kön- nen.] Was muss diskutiert oder erarbeitet werden? In welcher Reihenfolge soll dies geschehen? Was darf nicht von den Teilnehmern in Frage gestellt wer- den? Was ist nicht themenverwandt bzw. würde vom Ziel ablenken? Machen Sie sich einen Plan zum Sit- zungsverlauf und teilen Sie das Treffen in folgende Phasen auf: Aufwärmen, Einführen ins Thema, Vertiefen, Re- Fokussieren und Zusammenfassen. Mit welchen visualisierten Inhalten oder formulierten Fragen steuern sie die Dis- kussionen in den einzelnen Phasen? Wie viel Zeit planen Sie für jede Inter- vention, für jede Phase? [Für jede Gruppendiskussion sollten Sie min- dest. 15’ rechnen. Geben Sie der Gruppe zum Vertiefen 50% der gesamten Zeit. Für einen Problemlösung mit 9-12 Personen sollten 2-3 Netto-Arbeitstunden eingeplant werden, zzgl. Pausen.] 7.) Prozess und Logistik Check Kann in der geplanten/verfügbaren Zeit,
  • 4. map consult meeting effectiveness © Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 4 of 8 das erreicht werden, was Sie sich unter 3 vorgenommen haben? Wenn nicht müssen Sie entweder bei Ihren Sit- zungszielen zurückstecken oder die Sit- zung verlängern. [Machen Sie keine Kompromisse, denn dies wird am Ende nur auf Sie zurückfallen!] Prüfen Sie Punkt 6: Ermöglichen die geplanten Vorträge und Fragen es den Teilnehmer, die beabsichtigten Ergeb- nisse zu erarbeiten? Oder ist da nicht der Wunsch der Vater des Gedankens? Im Allgemeinen finden die Teilnehmer nicht zu neuen Antworten, wenn Sie nicht dazu stimuliert werden. Plausibilitätskontrolle: Ist die Summe der einzelnen Interaktionszeiten zzgl. der Pausenzeiten gleich der zur Verfü- gung stehenden Zeit? Um Diskussionen stärker zu fokussieren und Interaktions- zeit einzusparen, können Vordenk- Gruppen organisiert werden, deren Ar- beitsergebnisse in die Sitzung einflie- ßen. Andernfalls sollten Sie Ihre Sit- zungsziele nochmals überdenken. Wann soll die Sitzung stattfinden? (Zeit- raum, Tag, Anfangs- und Endzeiten) Wie viel An-/Abreisezeit brauchen die Teilnehmer? Werden geselliges Bei- sammensein oder Zusammengehörig- keitsstiftende Maßnahmen gebraucht? Wo soll die Sitzung stattfinden? Welche Umgebung oder Raumatmosphäre wür- de stimulierend sein? Welcher Standort könnte die Zielerreichung begünstigen? Tugenden des Effizienten Füh- rens Es gibt einige Schlüsseltugenden für das effiziente Führen von Sitzungen, die - zusammen mit der guten Vorbe- reitung - quasi Garanten sind für eine erfolgreiche Sitzung: Begrüßen Sie Zweifel und Infrage- stellen durch die Teilnehmer Hören Sie aktiv zu. Halten sie sich mit eigenen Wertur- teilen zurück und bleiben Sie offen für Anregungen. Visualisieren Sie die Kommentare und Beiträge der Teilnehmer. Behalten Sie immer das Sitzungs- ziel vor Augen. Ich nenne diese "Tugenden", da sie mehr als nur Techniken sind. Tugen- den, das sind die richtigen Verhaltens- weisen und Einstellungen. Letztere lassen sich nur langsam ändern. Ich befürchte gar, dass die intellektuel- le Durchdringung der Führungsaufga- be nicht genügt, um sich diese Tugen- den anzueignen. Dies geschieht nur durch die (Aus-) Übung, die auch re- gelmäßig reflektiert und weiterentwi- ckelt werden muss. Sitzungsfallen und wie man sie umgeht Schließlich möchte ich noch typische Sitzungsfallen ansprechen. Die unten- stehende Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit, genauso wenig wie die Tipps, wie diese Fallen umgangen werden können. Teilnehmer tragen nicht bei (oder wa- gen es nicht) Die Gruppe bringt keine neue Idee hervor Teilnehmer kommen spät und wollen früher gehen Für die vereinbarten Aktivitäten finden sich keine Verantwortliche Streitereien vergiften die Sitzungsat- mosphäre Schlüsselfiguren bleiben der Sitzung fern - schicken eine(n) Assistenten(in) Die Zeit wird Ihnen zu knapp
  • 5. map consult meeting effectiveness © Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 5 of 8 i. Teilnehmer tragen nicht bei (oder wagen es nicht) Was steckt dahinter? a. Die Teilnehmer treffen sich zum ersten Mal in der Zusammenset- zung; sie kennen sich nicht gut. b. Die Sitzungssprache ist nicht die Muttersprache der Teilnehmer; die Kultur der Unternehmenszentrale ist ihnen wenig bekannt; sie fürch- ten, nicht eloquent genug zu sein. c. Menschen haben schon ihre Erfah- rungen gemacht: "Um in dieser Firma sicher zu sein, ist es besser, den Mund zu halten und abzuwar- ten." d. Teilnehmer wissen nicht, warum sie eingeladen wurden. Sie können nicht einschätzen, welchen Einfluss diese Sitzung auf ihre Rolle oder weitere Karriere im Unternehmen haben wird. Dies gilt besonders, wenn neben ihrem direkt Vorge- setzten noch höhere Hierarchien anwesend sind. Ich halte es für unklug, die Hierarchie aus Sitzungen oder Gruppenprozesse heraus zu halten - außer vielleicht in Trainingssituationen oder bestimmten persönlichen Entwicklungs- prozessen. Wo immer das Ergebnis einer Sit- zung/eines Prozesses bewilligt oder umgesetzt werden muss, braucht es Hierarchie. Und wenn die vorher nicht beteiligt war, kann sie das Ergebnis nicht nachvollziehen. Das führt entweder zu einer Entscheidung am Problem vorbei (und erhöht die Frustration der Beteilig- ten) oder zu weiteren Nacharbeiten und Sit- zungen (also Doppelarbeit und Zeitverschwen- dung). Was könnten Sie tun? a. Nutzen Sie Ihre Moderationstechni- ken: Durch Fragen führen, aktiv zu- hören, und alle wesentlichen Bei- träge visualisieren- so unterschied- lich sie auch sein mögen. Lassen Sie in kleinen Gruppen (3-5 Personen) arbeiten. Kleingruppen schaffen Zutrauen. b. Bei unterschiedlichen Mutterspra- chen, könnten Sie eine zweite Sit- zungssprache akzeptieren. In die- sem Falle, bitten Sie einen sprach- gewandten Teilnehmer sie in der Rolle des Übersetzers und Co- Moderators zu unterstützen. c. Wenn die Unternehmenskultur eher autoritär oder verschlossen scheint, könnten Sie in Vorgesprächen et- waige Ängste der Teilnehmer ver- stehen lernen und Vertrauen bilden. Oder Sie fragen eine/n neutralen, "unbeleckten" Moderator/in Ihnen zu helfen. d. Wenn die Teilnehmer durch die Anwesenheit ihres/r Vorgesetzten eingeschüchtert sind, empfiehlt sich ein Gruppengespräch ohne Vorge- setzten. Allerdings soll dieses Ge- spräch weniger um die sachliche Problematik gehen, sondern Auf- schluss über eigene Verhaltens- weisen und Denkmuster bringen, um die Beziehung zum/r Vorgesetz- ten zu klären.
  • 6. map consult meeting effectiveness © Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 6 of 8 ii. Die Gruppe bringt keine neue Idee hervor Was steckt dahinter? a. Das Thema ist zu breit angelegt. b. Das Problem ist schon x Mal disku- tiert, und das immer mit den glei- chen Leuten. c. Bestimmte Auffassungen beherr- schen die Diskussion, ersticken "verrückte" Ideen schon im Keim. d. Anwesende sind gefangen in den hergebrachten Strukturen, ihre Er- fahrungen und ihr Wissen um das, was bisher machbar gewesen ist, verhindert Neues. Was könnten Sie tun? a. Erfinden Sie das Thema neu (s. Vorbereitung): Konzentrieren sie sich auf den kritischsten Aspekt. Oder radikaler: Stellen sie das Thema (und auch die Gruppe) in Frage. b. Mischen Sie die Gruppe mit neuen Teilnehmern auf, die aus anderen Funktionen kommen und unter- schiedliche Erfahrungen haben. c. Fragen Sie - jeden Teilnehmer für sich - nach den verrückten, utopi- schen Ideen, die dann allen vorge- stellt werden. d. Konfrontieren Sie gängige Auffas- sungen mit Erkenntnissen und Er- fahrungen aus verwandten Berei- chen. Laden Sie eventuell einen ex- ternen Experten ein. In einer Konferenz ward noch keine grandiose Idee geboren, aber viele törichte verendeten dort. F.Scott Fitzgerald iii. Teilnehmer kommen spät und wollen früher gehen Was steckt dahinter? a. Sind die Teilnehmer wirklich betrof- fen? Erwarten sie von dieser Sit- zung eine Veränderung für sich selbst? b. Teilnehmer sind kraft ihrer Position eingeladen, unabhängig davon, ob sie einen reellen Beitrag leisten können oder nicht. Oder sie sind vom Chef geschickt. Haben keine Kompetenzen sich weiter zu engagieren. c. Mangelnde Vorbereitung: Flug- und Reisezeiten wurden nicht berück- sichtigt. d. Die Sitzung ist langweilig. Was könnten Sie tun? a. Thematisieren Sie, welchen Ein- fluss diese Sitzung für jeden per- sönlich hat. b. insbes. für Zweck 2 & 3: Vereinba- ren Sie Teilnahmeregeln, wie z.B.: Wer immer einen Vertreter sendet, muss diesen mit den nötigen Kom- petenzen ausstatten; wenn ein/e Geladene/r zweimal hintereinander nicht erscheint, noch einen Dele- gierten sendet, wird er/sie aus der Teilnehmerliste gestrichen. [Nun müssen Sie nur noch diese Regeln konsequent einhalten.] c. [Zu spät, das muss vorher geklärt werden, siehe Vorbereitung] d. Reduzieren Sie die Vortragszeit. Insgesamt sollte 2/3 der Sitzungs- zeit interaktiv gestaltet sein. [Wenn dies nicht akzeptabel ist, dann müssen Sie sich die Frage gefallen lassen, ob es wirtschaftlich sinnvoll ist, so viele Personen rei- sen zu lassen und ihre Arbeitszeit in einen Raum zu verbringen, nur um Vorträgen zu lauschen und Kaf- fee zu trinken.]
  • 7. map consult meeting effectiveness © Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 7 of 8 iv. Für die vereinbarten Aktivitäten finden sich keine Verantwortliche Was steckt dahinter? a. Teilnehmer sind frustriert, wollen sich nicht mehr engagieren. b. Teilnehmer fürchten etwaige Aus- wirkungen eines vereinbarten Kon- senses. So wollen sie keine Ver- antwortung für ein To-Do überneh- men. c. Teilnehmer glauben, sie hätten nicht die Kompetenzen, um die Verantwortung zu übernehmen. Was könnten sie tun? a. Nun, wenn Sie sich gemäß der Tu- genden (s. Führung) die Sitzung geführt haben und dies trotzdem geschieht, sollten Sie diese Frust offen in der Gruppe ansprechen. So schaffen Sie Akzeptanz und Glaubwürdigkeit, dass sie es ernst meinen. b. Wurden unterschiedliche Meinun- gen und Zweifel ausgedrückt und visualisiert? Wurden Vorschläge und Ideen konkretisiert und getes- tet? Wurde es jedem klar worüber man übereinstimmt und wo Diffe- renzen bleiben? Wenn nicht, dann muss noch in die Verständigung in- vestiert werden, bevor die Teilneh- mer Verantwortung übernehmen können. c. Überprüfen Sie die Aktivitäten: Sind sie zu umfassend oder zu zahl- reich? Konzentrieren Sie sich auf wenige, eindeutig formulierte Aktivitäten. Wenn es um Projekte geht, formu- lieren sie den ersten (Teil-)Schritt. [siehe auch Zielformulierungshilfen in der Vorbereitung, Frage 3] v. Streitereien vergiften die Sitzungsatmosphäre Was steckt dahinter? a. Teilnehmer fühlen sich nicht ernst genommen. b. Die Gruppe ist in zwei Lager aufge- teilt: Keines will sich auf das andere zu bewegen. c. Es gibt Konflikte zwischen den Teilnehmern: Einige werden per- sönlich oder nehmen Aussagen persönlich. d. Es treten Konflikte zwischen Ihnen - den Sitzungsführer - und den Teil- nehmern auf. Was könnten Sie tun? a. Erinnern Sie sich bitte der Füh- rungstugenden und bleiben sie un- parteilich b. Eine Brücke muss geschlagen wer- den, am besten mit einem konkre- ten Ziel, an dessen Erfüllung beide Lager interessiert sind. Von da aus besprechen sie mit der Gruppe mögliche gemeinsame Aktionen, um dieses Ziel zu erreichen. Es ist leichter, eine gemeinsame Aktionsbasis zu finden, als unter- schiedliche Auffassungen und Werthaltungen zu konvergieren. Ich glaube auch nicht, dass ein Werte- Konsens überhaupt ein unternehmerisches Ziel sein soll. Menschen brauchen nicht die gleiche Überzeugung oder Kultur, um gemein- sam handeln zu können: Sie brauchen ge- meinsame Ziele! Kulturen zu ändern braucht viel Zeit: Revoluti- onen haben immer nur die Köpfe geändert, nicht aber die Kultur. c. Wo immer Sie eine persönliche Spitze ausmachen, sollten Sie ein- greifen, um die Diskussion auf die Sachebene zurückzuführen. Visua- lisieren sie in heiklen Sitzungen den Sachaspekt einer Aussage, niemals die emotionale Komponente. Wenn das nicht hilft, unterbrechen Sie die Diskussion und vereinbaren
  • 8. map consult meeting effectiveness © Martina Pulver/www.map consult.com/2016-01-18 Page 8 of 8 Sie mit der Gruppe ein oder zwei Verhaltensregeln für die restliche Sitzung. Sie sollten auch gleich mit der Gruppe über sinnvolle Sanktio- nen beraten, wenn Teilnehmer wie- derholt diese Regeln verletzen. Manchmal braucht es eine größere Unterbrechung, um die Sitzungs- strukturen zu verändern und Bewe- gung in die Gruppe zu bringen: Sitzanordnung, Agenda umstellen, Raum wechseln, Gruppe aufteilen. d. Ich empfehle einen Kompagnon oder "Co" zu haben, mit dem die Sitzung vorbereitet und geführt wird. Das ist gerade in Konfliktsitua- tionen hilfreich. Der Co kann Sie in der exponierten Führungsrolle zeit- weise ablösen. So können Sie sich aus der Schusslinie ziehen und die Gruppendynamik und einzelne Teilnehmer von einer anderen War- te aus beobachten. Meist reicht das schon aus, um Beziehungskonflikte auszuräumen. vi. Schlüsselfiguren bleiben der Sitzung fern - schicken eine/n Assistenten/in Was steckt dahinter? Schlüsselpersonen haben aus ihrer Sicht wichtigeres zu tun. Sie verstehen den Nutzen der Sitzung nicht. Sie glauben keine bedeutende Rolle in der Sitzung zu haben, so schicken sie einen Assistenten, der sie auf dem lau- fenden halten soll. Was können Sie tun? Während der Sitzung: Behandeln Sie den/die Assistenten/in mit dem glei- chen Respekt wie die Person, von der er/sie geschickt wurde. Führen Sie die Sitzung genauso wie Sie es vorhatten, so dass es am Sitzungsende sehr deutlich wird, was von der Schlüssel- person erwartet wird. Fordern Sie den/die Assistenten/in auf, zu den Sit- zungsergebnissen zu stehen und be- sprechen sie dann mit ihm/ihr, wie die Rückkopplung zur Schlüsselperson aussehen sollte. Vor der Sitzung: Widmen Sie den Schlüsselfiguren viel Aufmerksamkeit. Laden Sie sie persönlich ein. Bespre- chen Sie mit ihnen Zweck und Ziel der Sitzung, besser noch, entwickeln sie die Sitzungsziele mit ihnen. Bei besonders eingebundenen Perso- nen, müssen Sie ihre Sitzung regel- recht verkaufen und den Nutzen dar- stellen, den diese Personen aus ihrer Teilnahme schöpfen werden. Terminieren Sie die Sitzung entspre- chend deren Terminplan (stellen Sie eine Beziehung her zu der Person, die den Terminplan verwaltet). vii.Die Zeit wird Ihnen zu knapp Selbst nach guter Vorbereitung kann dies mal passieren. Dann sollten Sie sich aber in Erinnerung rufen, dass es bei jeder Sitzung ein Neben-Ziel gibt: Die individuelle Meinungsäußerung, gemeinsame Verständigung und En- gagement. Das braucht manchmal mehr Zeit als ursprünglich geplant. Aber diese Investition zahlt sich aus: Die Umsetzung geht schneller und ist zuverlässiger, wenn die Menschen konkret verstanden haben, um was es geht und dies akzeptieren konnten. Wenn Sie keine Chance mehr sehen, die Ziele in der abgemachten Zeit zu erreichen, sagen Sie es rechtzeitig. Dann können Sie gemeinsam mit der Gruppe auswählen, was in der restli- chen Zeit unbedingt noch angespro- chen und was zu einem späteren Zeit- punkt nachgeholt werden soll. Die Gruppe wird Ihre Offenheit zu schätzen wissen und auch ihre Souve- ränität, mit der Sie diese Herausforde- rung meistern.