SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 4
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Das Mitarbeitergespräch
Regelmäßige Mitarbeitergespräche gehören zu den wichtigsten Bestandteilen der
Personalentwicklung in Unternehmen. Diese unterstützen die Weiterbildung der
Mitarbeiter und fördern die Qualität der Zusammenarbeit sowie das Verhältnis von
Mitarbeitern und Vorgesetzten. Das vertrauliche Vier-Augen-Gespräch findet zwischen
dem Mitarbeiter und dessen direktem bzw. einem mit der Personalverantwortung
betrauten Vorgesetzten statt.

Gründe für die Unterredung sind normalerweise die Besprechung der vergangenen
Arbeitsperiode sowie die Erreichung der im letztmaligen Gespräch gesteckten Ziele.
Analysiert werden aufgetretene Probleme und Schwierigkeiten und man diskutiert
Verbesserungsmöglicheiten sowie die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters. Die
Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten sind ebenfalls Teil des
Gesprächs. Aufbauend auf die gewonnenen Resultate werden neue Arbeitsziele für die
kommende Periode vereinbart. Hier geht es hauptsächlich um die persönliche und
berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters. Im Zuge dessen wird auch der
Bildungsbedarf analysiert und man plant geeignete Weiterbildungsmaßnahmen.

Nachstehend finden Sie eine kurze Checkliste zu den wichtigsten Punkten.

VORBEREITUNG:

      Einladung (teilnehmende Personen über Ort, Zeit & Thema informieren)
      Informationen zur Person einholen (Beschäftigungsverhältnis, Aufgaben,
      Leistungen, Motivation, Sozialverhalten, Arbeitszeitraum etc.)
      Ziel des Gesprächs definieren

      Gesprächsleitfaden / Vorgehensweise skizzieren



GESPRÄCHSERÖFFNUNG:

      Positive Atmosphäre schaffen (Einstieg über Smalltalk, z.B. Familie, Sport, Urlaub)
      Hinweis auf Vertraulichkeit
      Zielsetzung / Zweck des Gesprächs erläutern
      Konstruktives Gesprächsklima schaffen
      Inhaltliche Schwerpunkte / Ablauf skizzieren
1. Bestandsaufnahme der aktuellen Situation (IST) – Rückblick auf die
     vergangene Arbeitsperiode

Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters
     Aufgaben
     Verantwortungsbereich
     Einschätzung der Arbeitsergebnisse
     (Menge, Qualität)
     gewünschte Veränderungen
     bevorzugte Aufgaben (Stärken)
     schwierige Aufgaben (Schwächen)
     Überforderung in gewissen
     Bereichen
     Ideen für Bereichsveränderungen
Arbeitsbedingungen / -umfeld
     Zusammenarbeit mit Kollegen
     ausreichende (technische)
     Ausstattung
     Möglichkeit der Termineinhaltung
     wichtige Veränderungen für Arbeits-
     umfeld aus Sicht des Mitarbeiters
Zusammenarbeit
     Bewertung der Führung durch
     Vorgesetzten
     Anerkennung / Kritik (Frequenz, Art
     & Weise)
     Konstruktive Kritikmöglichkeiten
     gewünschte Arbeitsweise
     (Selbstständigkeit, Verantwortung)
     Funktion des Informationsflusses
     gewünschte Veränderungen an der
     Zusammenarbeit
Berufliche Perspektiven
     Erwartungen & Wünsche in Bezug
     auf berufliche Entwicklung
     Bedarf an Aufgabenbereichsver-
     änderung oder Stellenwechsel
Diese Fragen zielen darauf ab, die Bedürfnisse nach der Maslowschen Pyramide
abzufragen:

       Grundbedürfnisse (Wie zufrieden sind Sie mit der Arbeit bei uns? Was könnte
       sich für Sie verbessern?)
       Sicherheitsbedürfnisse (Wie schätzen Sie Ihre fachliche Kompetenz ein? Wie
       zufrieden sind Sie mit dem internen Informationsfluss? Was können wir im
       Arbeitsschutz verbessern?)
       Soziale Bedürfnisse (Wie schätzen Sie das Betriebsklima ein? Wie gut klappt die
       Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen? Wo gibt es Konflikte?)
       Wertschätzungsbedürfnisse (Welche beruflichen Perspektiven sehen Sie? Was
       hat Sie im letzten Jahr am meisten gefreut? Wann fühlten Sie sich zu wenig
       gelobt?)
       Selbstverwirklichung (Was macht Ihnen an Ihrer Arbeit besonders Freude? In
       welchen Bereichen würden Sie sich gerne weiterbilden? Wo sehen Sie
       zusätzliche/neue Einsatzfelder für sich?)



2. Zielvereinbarung (SOLL) – Ausbilck auf die zukünftige Arbeitsperiode

Die Zielvereinbarungen leiten sich direkt aus dem Gespräch ab und sollten

       operationalisiert sein (klar und messbar)
       umsetzbar sein (realisierbare Leistungsmöglichkeiten der Mitarbeiter)
       überschaubar sein (zeitlich und inhaltlich begrenzt)
       Handlungsspielräume lassen (Definition des Ziels, aber frei wählbarer Weg)

Gemäß der Bestandsaufnahme beziehen sich die SOLL-Vereinbarungen auf

       den Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters (neue / andere / wegfallende Aufgaben
       & Konsequenzen)
       die Arbeitsbedingungen (technische Ausstattung, Abstimmungswege, Termine)
       die Zusammenarbeit im Unternehmen (Leitlinien für den Umgang miteinander,
       gegenseitige Erwartungen etc.)
       die beruflichen Perspektiven (Weiterbildungs- & Qualifizierungsbedarf z.B.
       interne / externe Fortbildung, Förderung / Honorierung besonderer
       Fähigkeiten, neue Einsatzbereiche / Aufgaben etc.)
       die Entwicklungsmöglichkeiten (fachlich, beruflich & persönlich)
Zielvereinbarungen bezüglich:

Tätigkeitsbereich


Arbeitsbedingungen


Zusammenarbeit


Berufliche Perspektiven


Entwicklungsmöglichkeiten




GESPRÄCHSABSCHLUSS:
      Schriftliche Dokumentation der Ergebnisse
      Absprachen / Vereinbarungen festlegen
      offene Fragen klären
      Gespräch ausklingen lassen (Smalltalk)


NACHBEREITUNG:

      Abstimmung mit dem Vorgesetzten / der Personalabteilung
      eventuell Änderungen / Korrekturen vornehmen
      vereinbarte Maßnahmen einleiten & begleiten (wie Fortbildungsmaßnahmen o. ä.)
      Reflexion des Gesprächs

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Processo de manter pessoas
Processo de manter pessoasProcesso de manter pessoas
Processo de manter pessoas
Augusto Canuto
 
Gestão de reclamação
Gestão de reclamaçãoGestão de reclamação
Gestão de reclamação
ciganito5
 
Marketing pós venda e fidelização senac
Marketing pós venda e fidelização   senacMarketing pós venda e fidelização   senac
Marketing pós venda e fidelização senac
Leandro Krug Batista
 
Apresentação da atps de recursos humanos
Apresentação da atps de recursos humanos   Apresentação da atps de recursos humanos
Apresentação da atps de recursos humanos
Rodrigo Cisco
 

Was ist angesagt? (20)

Atender super bem
Atender super bemAtender super bem
Atender super bem
 
Descrição de Cargos, Competência e Treinamento
Descrição de Cargos, Competência e TreinamentoDescrição de Cargos, Competência e Treinamento
Descrição de Cargos, Competência e Treinamento
 
One on One Meetings — The Good, The Bad and The Ugly
One on One Meetings — The Good, The Bad and The UglyOne on One Meetings — The Good, The Bad and The Ugly
One on One Meetings — The Good, The Bad and The Ugly
 
Ergonomia Emocional ou Autoergonomia - uma abordagem crítica da micro e da ma...
Ergonomia Emocional ou Autoergonomia - uma abordagem crítica da micro e da ma...Ergonomia Emocional ou Autoergonomia - uma abordagem crítica da micro e da ma...
Ergonomia Emocional ou Autoergonomia - uma abordagem crítica da micro e da ma...
 
Processo de manter pessoas
Processo de manter pessoasProcesso de manter pessoas
Processo de manter pessoas
 
Atendimento telefônico
Atendimento telefônicoAtendimento telefônico
Atendimento telefônico
 
Técnicas de negociação infalíveis para você nunca mais perder uma venda
Técnicas de negociação infalíveis para você nunca mais perder uma vendaTécnicas de negociação infalíveis para você nunca mais perder uma venda
Técnicas de negociação infalíveis para você nunca mais perder uma venda
 
Gestão de reclamação
Gestão de reclamaçãoGestão de reclamação
Gestão de reclamação
 
VENDAS POR TELEFONE.pdf
VENDAS POR TELEFONE.pdfVENDAS POR TELEFONE.pdf
VENDAS POR TELEFONE.pdf
 
MTM - Uma Ferramenta para a Melhoria Contínua
MTM - Uma Ferramenta para a Melhoria ContínuaMTM - Uma Ferramenta para a Melhoria Contínua
MTM - Uma Ferramenta para a Melhoria Contínua
 
SDR - O que é, importância e atribuições (1) (1).pdf
SDR - O que é, importância e atribuições (1) (1).pdfSDR - O que é, importância e atribuições (1) (1).pdf
SDR - O que é, importância e atribuições (1) (1).pdf
 
2287211.pdf atendimento telefónico
2287211.pdf   atendimento telefónico2287211.pdf   atendimento telefónico
2287211.pdf atendimento telefónico
 
Employsure Workplace Presentation | Managing late employees
Employsure Workplace Presentation | Managing late employeesEmploysure Workplace Presentation | Managing late employees
Employsure Workplace Presentation | Managing late employees
 
Gestão Eficiente do Tempo
Gestão Eficiente do TempoGestão Eficiente do Tempo
Gestão Eficiente do Tempo
 
Training: Making Small Talk
Training: Making Small TalkTraining: Making Small Talk
Training: Making Small Talk
 
Fundamentos de BPM e sua Integração com a Gestão de Projetos
Fundamentos de BPM e sua Integração com a Gestão de ProjetosFundamentos de BPM e sua Integração com a Gestão de Projetos
Fundamentos de BPM e sua Integração com a Gestão de Projetos
 
Marketing pós venda e fidelização senac
Marketing pós venda e fidelização   senacMarketing pós venda e fidelização   senac
Marketing pós venda e fidelização senac
 
Apostila cronoanálise
Apostila cronoanáliseApostila cronoanálise
Apostila cronoanálise
 
Apresentação da atps de recursos humanos
Apresentação da atps de recursos humanos   Apresentação da atps de recursos humanos
Apresentação da atps de recursos humanos
 
Auxiliar de departamento pessoal
Auxiliar de departamento pessoalAuxiliar de departamento pessoal
Auxiliar de departamento pessoal
 

Andere mochten auch

Andere mochten auch (6)

Das moderne Mitarbeitergespräch
Das moderne MitarbeitergesprächDas moderne Mitarbeitergespräch
Das moderne Mitarbeitergespräch
 
Mitarbeitergespräch - Mehrwert statt Leerlauf
Mitarbeitergespräch - Mehrwert statt LeerlaufMitarbeitergespräch - Mehrwert statt Leerlauf
Mitarbeitergespräch - Mehrwert statt Leerlauf
 
CV Vorlage
CV VorlageCV Vorlage
CV Vorlage
 
Präsentation zu Zielvereinbarungen
Präsentation zu ZielvereinbarungenPräsentation zu Zielvereinbarungen
Präsentation zu Zielvereinbarungen
 
Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche
Zielvereinbarungs- und MitarbeitergesprächeZielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche
Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche
 
Ziele SMART definieren
Ziele SMART definierenZiele SMART definieren
Ziele SMART definieren
 

Ähnlich wie Das Mitarbeitergespräch - Die Checkliste

Mitarbeitergespräche
MitarbeitergesprächeMitarbeitergespräche
Mitarbeitergespräche
HeikeM
 
Professionell Berater für den Außendienst in der Finanzdienstleistung selekti...
Professionell Berater für den Außendienst in der Finanzdienstleistung selekti...Professionell Berater für den Außendienst in der Finanzdienstleistung selekti...
Professionell Berater für den Außendienst in der Finanzdienstleistung selekti...
protargis coaching & training
 
Sitzungen lebendig gestalten 150412
Sitzungen lebendig gestalten 150412Sitzungen lebendig gestalten 150412
Sitzungen lebendig gestalten 150412
Jürg Bänziger
 
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
Competence Books
 
Sitzungen lebendig gestalten 150414
Sitzungen lebendig gestalten 150414Sitzungen lebendig gestalten 150414
Sitzungen lebendig gestalten 150414
Jürg Bänziger
 

Ähnlich wie Das Mitarbeitergespräch - Die Checkliste (20)

PwD Module 5 Germany
PwD Module 5 GermanyPwD Module 5 Germany
PwD Module 5 Germany
 
Mitarbeitergespräche
MitarbeitergesprächeMitarbeitergespräche
Mitarbeitergespräche
 
FüHrungsinstrumente
FüHrungsinstrumenteFüHrungsinstrumente
FüHrungsinstrumente
 
Führungsinstrumente
FührungsinstrumenteFührungsinstrumente
Führungsinstrumente
 
HR Online Manager - Was sie vor der erstmaligen nutzung wissen sollten
HR Online Manager - Was sie vor der erstmaligen nutzung wissen solltenHR Online Manager - Was sie vor der erstmaligen nutzung wissen sollten
HR Online Manager - Was sie vor der erstmaligen nutzung wissen sollten
 
change management
change managementchange management
change management
 
Professionell Berater für den Außendienst in der Finanzdienstleistung selekti...
Professionell Berater für den Außendienst in der Finanzdienstleistung selekti...Professionell Berater für den Außendienst in der Finanzdienstleistung selekti...
Professionell Berater für den Außendienst in der Finanzdienstleistung selekti...
 
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren Dr Frats...
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren   Dr Frats...10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren   Dr Frats...
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren Dr Frats...
 
Solution Circle
Solution CircleSolution Circle
Solution Circle
 
OD Implementierungs-Stresstest
OD Implementierungs-Stresstest OD Implementierungs-Stresstest
OD Implementierungs-Stresstest
 
Die Führungskraft als Coach
Die Führungskraft als CoachDie Führungskraft als Coach
Die Führungskraft als Coach
 
Innere Kündigung bei Mitarbeitern und deren Vermeidung durch die Führungskraft
Innere Kündigung bei Mitarbeitern und deren Vermeidung durch die FührungskraftInnere Kündigung bei Mitarbeitern und deren Vermeidung durch die Führungskraft
Innere Kündigung bei Mitarbeitern und deren Vermeidung durch die Führungskraft
 
141212 broschüre change begleitung für hp de
141212 broschüre change begleitung für hp de141212 broschüre change begleitung für hp de
141212 broschüre change begleitung für hp de
 
Regelung von Mitarbeitergesprächen
Regelung von MitarbeitergesprächenRegelung von Mitarbeitergesprächen
Regelung von Mitarbeitergesprächen
 
OKR, Ziele und Zielsysteme im Agilen
OKR, Ziele und Zielsysteme im AgilenOKR, Ziele und Zielsysteme im Agilen
OKR, Ziele und Zielsysteme im Agilen
 
Sitzungen lebendig gestalten 150412
Sitzungen lebendig gestalten 150412Sitzungen lebendig gestalten 150412
Sitzungen lebendig gestalten 150412
 
Factsheet rogator mitarbeiterbefragung
Factsheet rogator mitarbeiterbefragungFactsheet rogator mitarbeiterbefragung
Factsheet rogator mitarbeiterbefragung
 
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...
 
Learning tool M1_T1_Needs assessment - recruitment of the trainee_ge
Learning tool M1_T1_Needs assessment - recruitment of the trainee_geLearning tool M1_T1_Needs assessment - recruitment of the trainee_ge
Learning tool M1_T1_Needs assessment - recruitment of the trainee_ge
 
Sitzungen lebendig gestalten 150414
Sitzungen lebendig gestalten 150414Sitzungen lebendig gestalten 150414
Sitzungen lebendig gestalten 150414
 

Mehr von Careesma - Jobs & Karriere Tipps (9)

Gehaltsverhandlungen
GehaltsverhandlungenGehaltsverhandlungen
Gehaltsverhandlungen
 
Registrierung für unternehmen
Registrierung für unternehmenRegistrierung für unternehmen
Registrierung für unternehmen
 
Registration for companies
Registration for companiesRegistration for companies
Registration for companies
 
Registrierung für Kandidaten
Registrierung für KandidatenRegistrierung für Kandidaten
Registrierung für Kandidaten
 
Registration for candidates
Registration for candidatesRegistration for candidates
Registration for candidates
 
Das Telefoninterview
Das TelefoninterviewDas Telefoninterview
Das Telefoninterview
 
Interviewfragen Tipps
Interviewfragen TippsInterviewfragen Tipps
Interviewfragen Tipps
 
Bewerbungsschreiben Muster
Bewerbungsschreiben MusterBewerbungsschreiben Muster
Bewerbungsschreiben Muster
 
CV Europass Vorlage
CV Europass VorlageCV Europass Vorlage
CV Europass Vorlage
 

Das Mitarbeitergespräch - Die Checkliste

  • 1. Das Mitarbeitergespräch Regelmäßige Mitarbeitergespräche gehören zu den wichtigsten Bestandteilen der Personalentwicklung in Unternehmen. Diese unterstützen die Weiterbildung der Mitarbeiter und fördern die Qualität der Zusammenarbeit sowie das Verhältnis von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Das vertrauliche Vier-Augen-Gespräch findet zwischen dem Mitarbeiter und dessen direktem bzw. einem mit der Personalverantwortung betrauten Vorgesetzten statt. Gründe für die Unterredung sind normalerweise die Besprechung der vergangenen Arbeitsperiode sowie die Erreichung der im letztmaligen Gespräch gesteckten Ziele. Analysiert werden aufgetretene Probleme und Schwierigkeiten und man diskutiert Verbesserungsmöglicheiten sowie die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters. Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten sind ebenfalls Teil des Gesprächs. Aufbauend auf die gewonnenen Resultate werden neue Arbeitsziele für die kommende Periode vereinbart. Hier geht es hauptsächlich um die persönliche und berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters. Im Zuge dessen wird auch der Bildungsbedarf analysiert und man plant geeignete Weiterbildungsmaßnahmen. Nachstehend finden Sie eine kurze Checkliste zu den wichtigsten Punkten. VORBEREITUNG: Einladung (teilnehmende Personen über Ort, Zeit & Thema informieren) Informationen zur Person einholen (Beschäftigungsverhältnis, Aufgaben, Leistungen, Motivation, Sozialverhalten, Arbeitszeitraum etc.) Ziel des Gesprächs definieren Gesprächsleitfaden / Vorgehensweise skizzieren GESPRÄCHSERÖFFNUNG: Positive Atmosphäre schaffen (Einstieg über Smalltalk, z.B. Familie, Sport, Urlaub) Hinweis auf Vertraulichkeit Zielsetzung / Zweck des Gesprächs erläutern Konstruktives Gesprächsklima schaffen Inhaltliche Schwerpunkte / Ablauf skizzieren
  • 2. 1. Bestandsaufnahme der aktuellen Situation (IST) – Rückblick auf die vergangene Arbeitsperiode Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters Aufgaben Verantwortungsbereich Einschätzung der Arbeitsergebnisse (Menge, Qualität) gewünschte Veränderungen bevorzugte Aufgaben (Stärken) schwierige Aufgaben (Schwächen) Überforderung in gewissen Bereichen Ideen für Bereichsveränderungen Arbeitsbedingungen / -umfeld Zusammenarbeit mit Kollegen ausreichende (technische) Ausstattung Möglichkeit der Termineinhaltung wichtige Veränderungen für Arbeits- umfeld aus Sicht des Mitarbeiters Zusammenarbeit Bewertung der Führung durch Vorgesetzten Anerkennung / Kritik (Frequenz, Art & Weise) Konstruktive Kritikmöglichkeiten gewünschte Arbeitsweise (Selbstständigkeit, Verantwortung) Funktion des Informationsflusses gewünschte Veränderungen an der Zusammenarbeit Berufliche Perspektiven Erwartungen & Wünsche in Bezug auf berufliche Entwicklung Bedarf an Aufgabenbereichsver- änderung oder Stellenwechsel
  • 3. Diese Fragen zielen darauf ab, die Bedürfnisse nach der Maslowschen Pyramide abzufragen: Grundbedürfnisse (Wie zufrieden sind Sie mit der Arbeit bei uns? Was könnte sich für Sie verbessern?) Sicherheitsbedürfnisse (Wie schätzen Sie Ihre fachliche Kompetenz ein? Wie zufrieden sind Sie mit dem internen Informationsfluss? Was können wir im Arbeitsschutz verbessern?) Soziale Bedürfnisse (Wie schätzen Sie das Betriebsklima ein? Wie gut klappt die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen? Wo gibt es Konflikte?) Wertschätzungsbedürfnisse (Welche beruflichen Perspektiven sehen Sie? Was hat Sie im letzten Jahr am meisten gefreut? Wann fühlten Sie sich zu wenig gelobt?) Selbstverwirklichung (Was macht Ihnen an Ihrer Arbeit besonders Freude? In welchen Bereichen würden Sie sich gerne weiterbilden? Wo sehen Sie zusätzliche/neue Einsatzfelder für sich?) 2. Zielvereinbarung (SOLL) – Ausbilck auf die zukünftige Arbeitsperiode Die Zielvereinbarungen leiten sich direkt aus dem Gespräch ab und sollten operationalisiert sein (klar und messbar) umsetzbar sein (realisierbare Leistungsmöglichkeiten der Mitarbeiter) überschaubar sein (zeitlich und inhaltlich begrenzt) Handlungsspielräume lassen (Definition des Ziels, aber frei wählbarer Weg) Gemäß der Bestandsaufnahme beziehen sich die SOLL-Vereinbarungen auf den Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters (neue / andere / wegfallende Aufgaben & Konsequenzen) die Arbeitsbedingungen (technische Ausstattung, Abstimmungswege, Termine) die Zusammenarbeit im Unternehmen (Leitlinien für den Umgang miteinander, gegenseitige Erwartungen etc.) die beruflichen Perspektiven (Weiterbildungs- & Qualifizierungsbedarf z.B. interne / externe Fortbildung, Förderung / Honorierung besonderer Fähigkeiten, neue Einsatzbereiche / Aufgaben etc.) die Entwicklungsmöglichkeiten (fachlich, beruflich & persönlich)
  • 4. Zielvereinbarungen bezüglich: Tätigkeitsbereich Arbeitsbedingungen Zusammenarbeit Berufliche Perspektiven Entwicklungsmöglichkeiten GESPRÄCHSABSCHLUSS: Schriftliche Dokumentation der Ergebnisse Absprachen / Vereinbarungen festlegen offene Fragen klären Gespräch ausklingen lassen (Smalltalk) NACHBEREITUNG: Abstimmung mit dem Vorgesetzten / der Personalabteilung eventuell Änderungen / Korrekturen vornehmen vereinbarte Maßnahmen einleiten & begleiten (wie Fortbildungsmaßnahmen o. ä.) Reflexion des Gesprächs