Teambuilding ist inzwischen fester Bestandteil strategischer Planung und Ausrichtungen von Unternehmen. Gut funktionierende Teams können einen erheblichen Wettbewerbsvorteil generieren. Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch „The five dysfunctions of a Team“ ein hierachisches Modell mit fünf wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen, die das effiziente Arbeiten von Teams beeinflussen. In der nachfolgenden Präsentation werden die einzelnen Ebenen nacheinander vorgestellt und miteinander in Verbindung gebracht. Ein Diagnosetool soll helfen zu ermitteln auf welcher Dysfunktionsebene möglicherweise Probleme bestehen und somit den Erfolg beeinflussen. Abschließend wird eine Brücke zur agilen Softwareentwicklung geschlagen. Folie 6 – 14 1.) Vertrauen Folie 15 – 24 2.) Konfliktkultur Folie 25 – 29 3.) Commitment Folie 30 – 35 4.) Verantwortung für das Ganze Folie 36 – 40 5.) Fokus auf Resultate Folie 41 – 45 Verknüpfung der Ebenen Folie 46 Kurze Zusammenfassung Folie 47 – 54 Diagnosetool Anfälligkeit für Dysfunktion Folie 55 – 60 Adaption Agile Softwareentwicklung

1. Eine Zusammenfassung von Christopher Klatt
15. Januar 2017 (HEC)
THE FIVE
DYSFUNCTIONS OF A
TEAM

2. Agenda
1. Vorbemerkung Autor, Buch, Modell
2. Vorstellung der fünf Dysfunktionsebenen
 Positive Merkmale
 Negative Merkmale
 Überwindungsvorschläge
 Teamleaderrollen
3. Verknüpfungen der Ebenen
4. Diagnosetool: Anfälligkeit für Dysfunktion
5. Adaption Agile Softwareentwicklung/ HEC

3. Vorbemerkung
Bildquelle:
https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/51mjHAARV-L._SY344_BO1,204,203,200_.jpg
Patrick Lencioni,
Founder & President
of “The Table Group”

4. Die Fünf Ebenen
Fokus auf
Resultate
Verantwortung
für das Ganze
Verbindlichkeit/
Commitment
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft
Gegenseitiges Vertrauen

5. Negative Einflussfaktoren
Status und Ego
Keine/ geringe Standards
Mehrdeutigkeit
Künstliche Harmonie
Unnahbarkeit
Fokus auf
Resultate
Verantwortung
für das Ganze
Verbindlichkeit/
Commitment
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft
Gegenseitiges Vertrauen

6. Teammitglieder, die sich
vertrauen…
… stehen zu Fehlern und Schwächen.
… fragen nach Hilfe.
… akzeptieren Fragen zur eigenen Verantwortung.
… gehen das Risiko ein, Feedback zu geben.
… schätzen die Fähigkeiten und Erfahrungen anderer.
…

7. … zögern nicht, sich zu entschuldigen.
… zögern nicht Entschuldigungen anzunehmen.
… freuen sich über und auf gemeinsames
arbeiten/ Meetings.
Teammitglieder, die sich
vertrauen…

8. Fehlendes Vertrauen
• Grundannahme: Unnahbarkeit/ Angst vor Verletzbarkeit:
 Teammitglieder verbergen Schwächen und Fehler.
 Teammitglieder vermeiden um Hilfe und Feedback zu
bitten.

9.  Fehlende Hilfestellungen der Kollegen.
 Fehlende Würdigung von Kompetenzen anderer TMs.
 Konkurrenzdenken/ Missgunst.
Fehlendes Vertrauen

10. Nutzen von Persönlichkeitsinstrumenten (DISC, Meyers Briggs, etc.)
 Ermittlung von Präferenzen, Fähigkeiten und Einstellungen der
einzelnen TMs, um gemeinsame Stärken und Potentiale
herauszustellen.
 Kenntnisse über Persönlichkeitsmerkmale unter-
einander führen zu mehr Verständnis, Empathiefähigkeit und der
und zur Beschleunigung des Vertrauensbildungs-
prozesses.
Überwindungsvorschläge

11. Mehr Zeit miteinander verbringen:
 Meinungsströmungen, dass Teambuildingmaßnahmen
zeitverschwendend sind und die Produktivität negativ
beeinflussen müssen eliminiert werden.
 Meetings, gemeinsame Planungstreffen und Team-
Aktionen außerhalb der Arbeitszeit unterstützen den
Vertrauensbildungseffekt.
Überwindungsvorschläge

12. Persönliche Geschichten:
 TMs entdecken Gemeinsamkeiten, entwickeln
Sympathien.
 TMs, die sich auch auf persönlicher Ebene kennen vermeiden
eher unsachliche Konfliktführung.
Ziel: Steigerung der Empathiefähigkeit.
Überwindungsvorschläge

13. Team - Effektivitätsübung:
 TMs identifizieren und kommunizieren positive
und negative Verhaltensweisen und Vorkommnisse.
 Schnelle und einfache Übung, um einen effektiven und
schnellen Feedbackaustausch zu generieren.
Überwindungsvorschläge

14. Vertrauen:
 Moderator, TL, Scrummaster sollte selbst „ehrliche“ Verletzbarkeit
vorleben und als leuchtendes Beispiel vorangehen.
 Autorität kann dabei zum Teil verloren gehen – fördert
aber Bereitschaft unter TMs über Schwächen und
Fehler zu sprechen.
 Sichere Umgebung muss geschaffen werden.
Teamleaderrollen

15. Teams, die konfliktbereit sind…
… haben lebendige und interessante
Meetings.
… fördern und verwerten die Ideen aller
Teammitglieder.
… lösen wichtige Probleme in kurzer Zeit.
… scheuen sich nicht kritische Punkte anzusprechen
und bis zur Lösungsfindung zu diskutieren.

16. Angst vor Konflikten
• Grundannahme: Künstliche Harmonie:
 Langweilige Meetings.
 Persönliche, unsachliche Angriffe.
 Ignorieren strittiger Themen, die Teamerfolg behindern.
 Spannungen - aber keine konstruktive Streitkultur.
 Wunsch nach Einigkeit und Gewissheit.

17. Überwindungsvorschläge
Regeln aufstellen für effektive Konflikte:
 Es ist ratsam mit einem Team Gesprächsregeln für
Konfliktsituationen bezüglich Verhalten, Wortwahl, Tonfall und
Ablauf festzulegen.
 Strukturierung und Themenplanung der Meetings hilft und
unterstützt beim effektiven Führen von Konflikten.

18. Überwindungsvorschläge
„Real-Time Permission“:
 Teammitglieder neigen dazu schwierige und scheinbar
ausweglose Konflikte zu verlassen und zu resignieren.
 Moderator muss motivieren, den Konflikt fortzusetzen
und verdeutlichen dass die Debatte sinnvoll ist!
 Nach Lösung des Konfliktes muss Moderator erneut
den Erfolg unterstreichen!

19. Überwindungsvorschläge
„Bergarbeiter- Übung“:
 Konfliktscheues Teammitglied wird zum „Bergarbeiter des
Konfliktes“ erklärt.
 Sensible Themen sollen ans Tageslicht gebracht und bearbeitet
werden.
 „Bergarbeiter des Konfliktes“ hat die Aufgabe objektiv durch den
Konflikt zu führen.

20. Bereitschaft zur Zusammenarbeit
Bestimmtheit
Vermeiden
Konkurrieren
Entgegenkommen
Zusammenarbeiten
Kompromisse
eingehen
KooperativUnkooperativ
BestimmtNichtBestimmtÜberwindungsvorschläge

21. Überwindungsvorschläge
Kilman Modell:
Konkurrieren:
Hohes Durchsetzungsvermögen und geringe Bereitschaft zur
Zusammenarbeit.
Zusammenarbeit:
Hohes Dursetzungsvermögen und hohe Bereitschaft zur
Zusammenarbeit.

22. Überwindungsvorschläge
Kilman Modell
Kompromisse eingehen:
Mittelhohes Durchsetzungsvermögen und mittelhohe Bereitschaft
zur Zusammenarbeit.
Vermeiden:
Geringes Dursetzungsvermögen und geringe Bereitschaft zur
Zusammenarbeit.

23. Überwindungsvorschläge
Kilman Modell
„Kilman Modell:
Entgegenkommen:
Geringes Durchsetzungsvermögen und hohe Bereitschaft zur
Zusammenarbeit.

24. Konfliktkultur:
 Teamleiter sollten nicht zu frühzeitig schwierige Konflikte
unterbrechen und einzelne TMs „beschützen“. TMs sollen selber
Bewältigungsstrategien entwickeln.
Gefahr des Helikopterprinzips.
 Zurückhaltung, wenn TMs engagierte und sachliche
Debatte führen.
Teamleaderrollen

25. Ein Team , dass sich
committed…
… verschafft sich Klarheit über Prioritäten
und Ausrichtungen.
… generiert allgemeine Grundsätze und
Regeln.
… entwickelt Fähigkeiten aus Fehlern zu lernen.
… kann ohne zu zögern Wege und Ausrichtungen
ändern.
.
.

26. Fehlendes Commitment
• Grundannahme: Mehrdeutige Beschlüsse:
 Entstehen von Mehrdeutigen Entscheidungen über
Ausrichtungen und Prioritäten.
 Entstehen von Versagensängsten und
Unsicherheit.
 Ständige Wiederholung der selben Diskussionen.

27. Überwindungsvorschläge
 Am Ende eines Meetings sollten die wesentlichen
Beschlüsse festgehalten werden. Es sollte festgelegt
werden, wer außerhalb des Meetings über die
Beschlüsse informiert werden muss/ soll.
 Deadlines müssen festgelegt und konsequent verfolgt werden.

28. Überwindungsvorschläge
 Bei Eventualitäten und Ungewissheit:
TMs treffen Entscheidung auf Basis eines Worstcase
Scenarios. hilft den TMs Fehlentscheidungen
als nicht existenzbedrohend zu begreifen.
 In „Low Risk“ Situationen:
TMs werden ermutigt Entscheidungen zu treffen,
obwohl Ihnen nicht ausreichend Analysedaten zur
Verfügung stehen.

29. Commitment/ Verbindlichkeit:
 Mehr als jedes andere TM sollte TL vorleben, dass es gut und
wichtig ist, Entscheidungen zu treffen und für verbindlich zu
erklären – auch wenn sich die Entscheidung im Nachhinein als
falsch herausstellt.
 Level der Vermeidung von zu schneller Konsens-
bildung/ Einigung sollte nicht zu hoch angesetzt
werden.
Teamleaderrollen

30. Ein Team, dass sich gegenseitig
zur Rechenschaft zieht…
… stellt sicher, dass leistungsschwache TMs
Zwang zur Verbesserung verspüren.
… identifiziert schnell potentielle Probleme durch
unängstliches, gegenseitiges Befragen zum jeweiligen Vorgang.
… erzeugt Respekt unter Teammitgliedern, die ähnliche
Leistungsvorstellungen haben.
… verhindert übermäßigen Bürokratieaufwand für Korrekturarbeiten.

31. Ablehnung von Verantwortung
• Grundannahme: geringe bis keine Standards
 Verbitterung unter Teammitgliedern,
aufgrund unterschiedlicher Leistungs-
grundsätze/ -vorstellungen.
 Teammitglieder verhalten sich unverbindlich
gegenüber Ziel-, Aktions- und Zeitplänen.

32.  Förderung von Mittelmäßigkeit.
 Überlastung des Teamleiters, da
einziger Orientierungspunkt für
Leistungsstandards und Disziplin.
 Keine Verantwortungsübernahme.
Ablehnung von Verantwortung

33. Veröffentlichung von Zielen und Regeln:
 klare, exakte und allgemein gültige Beschreibung dessen,
was zu erreichen ist.
 Wer muss Was bis Wann liefern?
 Veröffentlichung der Ziele und Beschlüsse, so das keine
Möglichkeit zur Ignoranz besteht.
Überwindungsvorschläge

34. Einfache und regelmäßige Fortschrittsanalysen:
 Regelmäßige Kommunikation (schriftlich/ mündlich)
und gegenseitige Überprüfung, ob die ausgewiesenen
Regeln und Beschlüsse eingehalten werden.
 Etablierung fester Meetings.
Überwindungsvorschläge

35. Verantwortung für das Ganze:
 Übergang zwischen Delegation und Verantwortungsabgabe muss
durch TL sensibel und sukzessiv gestaltet werden.
 Gefahr eines Verantwortungsvakuums verhindern.
 Bei Verantwortungsübernahme von Teammitgliedern
sollte sich der TL zunächst bei Misserfolg vor das
Team stellen – Misserfolg mit verantworten.
Teamleaderrollen

36. Ein Team, dass auf kollektive
Ergebnisse fokussiert ist…
… fördert und sichert leistungsorientierte
Teammitglieder.
… verringert egoistisches Verhalten.
… verringert Zerfahrenheit.
… ist erfolgsorientiert und erträgt
zwischenzeitliche Rückschläge leichter.

37. Fehlende Ergebnisfokussierung
• Grundannahme: Status und Ego vor Teamergebnis
 Stagnation und Zerfahrenheit.
 Teammitglieder legen den Fokus auf eigene
Ziele und Karriere.
 Demotivation gesamtergebnisorientierter Teammitglieder.

38. Überwindungsvorschläge
Öffentliche Bekanntgabe der Ergebnisse:
 Die Veröffentlichung von Ergebnissen und
Zielerreichungsgraden führt zu höherer Motivation der TMs das
Gesamtziel erreichen zu wollen.
Folge: Stärkere Ausrichtung der eigenen Arbeit auf das
Gesamtziel.

39. Ergebnisorientierte Belohnung:
 Belohnungssysteme können eine zusätzliche Motivation
erzeugen, bestimmte Ergebnisse erreichen zu wollen.
 Allerdings muss beachtet werden, dass der finanzielle
Anreiz nicht zum alleinigen Antrieb wird, Ziele zu
erreichen.
Überwindungsvorschläge

40. Fokus auf Resultate:
 TLs sollten selbstlos und objektiv Ergebnisse bewerten.
 Bei erfolgreichen Zielerreichungsgraden sollten insbesondere
die TMs belohnt werden und Anerkennung erhalten, die einen
wirklichen Beitrag zur Erreichung der Teamziele
geleistet haben.
Teamleaderrollen

41. Verknüpfungen der Ebenen
Fokus auf
Resultate
Verantwortu
ng für das
Ganze
Verbindlichkeit/
Commitment
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft
Gegenseitiges Vertrauen

42. Verknüpfungen der Ebenen
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft
Gegenseitiges Vertrauen
Vertrauen als Basis für Konfliktkultur:
 Emotionale Debatten und Konflikte
können nur geführt werden, wenn die
TMs darauf vertrauen, dass sie offen über alles sprechen können,
ohne das sich ein anderes TM privat sofort beleidigt fühlt.
 Ohne Vertrauen kein Mut zu kritischen Äußerungen! 

43. Verknüpfungen der Ebenen
Konfliktkultur als Basis für Verbindlichkeit:
 Engagierte und produktive Konflikte führen
zum Austausch von Perspektiven, Ideen
und Meinungen.
 TMs akzeptieren eher eine Entscheidung, wenn sie wissen das
alle Meinungen der TMs in den Entscheidungsprozess mit
eingeflossen sind.
 Ohne Debatte keine Motivation zur Verbindlichkeit! 
Verbindlichkeit/
Commitment
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft

44. Verknüpfungen der Ebenen
Verbindlichkeit als Voraussetzung für
Verantwortungsübernahme:
 Um sich gegenseitig zur Verantwortung
ziehen zu können muss sichergestellt sein, dass genauestens
klar ist was die Anforderungen/ Erwartungen sind.
 Ohne klare Aufgabe keine Verantwortung! 
Verantwortung
für das Ganze
Verbindlichkeit/
Commitment

45. Verknüpfungen der Ebenen
Verantwortungsübernahme als Basis für
Zielerreichungsgrad:
 Bei fehlender Verantwortung für eine bestimmte
Teilaufgabe verschiebt sich der Fokus der TMs auf eigene
Belange und Bedürfnisse. Das Gesamtziel wird aus den Augen
verloren.
 Ohne ganzheitliche Verantwortung keine Fokussierung auf
Gesamtergebnis! 
Fokus auf
Resultate
Verantwortung
für das Ganze

46. Zusammenfassung
„Erfolgreiche Teams vertrauen sich gegenseitig, führen
ergebnisorientierte Konflikte, erklären sich gegenüber
Entscheidungen und Umsetzungsplänen verbindlich, ziehen sich
gegenseitig zur Verantwortung und sind fokussiert auf den Erfolg des
gesamten Teams!“

47. Diagnosetool:
Anfälligkeit 5 Dysfunctions
Meistens: 3 Punkte
Manchmal: 2 Punkte
Selten : 1 Punkt
 Bewerten der folgenden 15 Fragen:

48. 1.) Teammitglieder führen angeregte und faire
Sachdiskussion.
2.) Teammitglieder weisen sich gegenseitig auf
fehlerhaftes und unproduktives Verhalten hin.
3.) Teammitglieder wissen, woran die anderen
Teammitglieder arbeiten und welche Auswirkung
dieses auf den Gesamterfolg des Teams hat.
Diagnosetool: Fragenkatalog

49. 4.) Teammitglieder zögern nicht lange, sich beieinander zu
entschuldigen, wenn sie etwas unerwünschtes oder
teamschädigendes gesagt oder getan haben.
5.) Teammitglieder bringen in ihren Kompetenzbereichen
bereitwillig Opfer, wenn es für das Team
zweckdienlich ist.
6.) Teammitglieder sprechen offen über Fehler und
Schwächen.
Diagnosetool: Fragenkatalog

50. 7.) Teammeetings sind anregend und nicht langweilig
8.) Teammitglieder verlassen die Meetings selbstbewusst
und zeigen sich verbindlich gegenüber der
getroffenen Entscheidung - auch wenn sie anderer
Meinung sind - Disagree and Commit.
9.) Die Moral im Team wird durch Misserfolge signifikant
beeinflusst.
Diagnosetool: Fragenkatalog

51. 10.) Wichtige und schwierige Themen werden in
Teammeetings direkt, offen und lösungsorientiert
angesprochen.
11.) Teammitglieder sind in Diskussionen sehr darauf
bedacht, sich gegenseitig nicht unsachlich zu beleidigen.
12.) Teammitglieder sind aneinander interessiert und
kennen zumindest auch einige private Aspekte der
Kollegen, bzw. geben etwas von sich preis.
Diagnosetool: Fragenkatalog

52. Diagnosetool: Fragenkatalog
13.) Teammitglieder beenden ihre Diskussionen mit
klaren, spezifischen Lösungen und Beschlüssen.
14.) Teammitglieder hinterfragen sich gegenseitig zu
Planungen und Vorgehensweisen.
15.) Teammitglieder suchen nicht krampfhaft nach
Anerkennung für die eigene Leistung - halten sich
aber nicht zurück andere Teammitglieder für gute Leistungen
zu loben.

53. Diagnosetool: Auswertung
Absence
of Trust
Fear of
Conflict
Lack of
Commitment
Avoidence of
Accountability
Inattention
to Results
Frage 4
____
Frage 1
____
Frage 3
____
Frage 2
____
Frage 5
____
Frage 6
____
Frage 7
____
Frage 8
____
Frage 11
____
Frage 9
____
Frage 12
____
Frage 10
____
Frage 13
____
Frage 14
____
Frage 15
____
Score ____ Score ____ Score ____ Score ____ Score ____

54. Score 8-9 Punkte: Hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Dysfunktion
kein Thema für Ihr Team darstellt.
Score 6-7 Punkte: Indikator, dass möglichweise Probleme durch die
jeweilige Dysfunktion entstehen.
 Weiter beobachten/ überprüfen!
Score 3-5 Punkte: Hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Dysfunktion
einen Einfluss auf Ihr Team ausübt.
 Handlungsbedarf!
Diagnosetool: Auswertung

55. Adaption Agile Softwareentwicklung
• Daily:
 unterstützt die Kommunikation
 schafft Commitment und Verantwortungsübernahme (Was?,
Wer?, Wann?)
• Planning:
 Fokussierung auf Ergebnisse (Was wollen wir im nächsten
Sprint schaffen?)
 Konflikte werden geführt, diskutiert und beendet.

56. Adaption Agile Softwareentwicklung
• Review:
 Ergebniskontrolle und Verantwortungsübernahme durch
Scrum- Team.
• Scrum Rollen (Product Owner, Scrum Master, Entwickler):
 Verantwortungsbereiche und Ergebniskontrollen werden
geschaffen.
 Scrum Master sorgt als Moderator und Mediator für
ergebnisorientierte Konfliktgespräche und Diskussionen.

57. Adaption Retrospektive
• Vertrauensbildende Maßnahmen und
Konfliktbewältigungsstrategien können kreativ und strukturiert
durch Retrospektiven bearbeitet bzw. trainiert werden.
• Maßnahmenpläne und Verantwortungsbestimmung führen zu
einem effektiven Commitment.
• Fokussierung auf Ergebnisse möglich. (z.B. Zeitstrahl- Retro)
 Reflektion auf allen Ebenen.

58. Adaption Leitfaden Retrospektive
1.) Set the Stage
Aktivierung und Fokus schaffen.
2.) Gathering Data
Sammlung von Ereignissen und
allgemeines Verständnis schaffen.
3.) Generate Insights
Entwicklung von Verbesserungsideen.
4.) Decide what to Do
Commitment auf durchzuführende Maßnahmen.
5.) Closing
Plan für bessere, gemeinsame Arbeit entwickelt.

59. Adaption Retrospektive
 Anregende Links für Retrospektiven:
• www.plans-for-retrospectives.com
• www.funretrospectives.com
• www.tastycupcakes.org/tag/retrospective/

60. Adaption: HEC - Teamposter

61. Dankeschön!
… BEI UNKLARHEITEN…
Christopher Klatt
T | 0421 207 504 13
E | Christopher.Klatt@hec.de

62. Backup
Dissonanz Theorie
Klassische sozialpsychologische Theorie, die von der Grundannahme ausgeht, dass
Personen bestrebt sind, unangenehmen Zuständen der Spannung (Dissonanz)
auszuweichen, die z.B. entsteht, wenn zwei Kognitionen (Überzeugungen,
Gedankengänge, Meinungen, Werthaltungen, Einstellungen) im Widerspruch stehen
oder wenn Kognitionen und tatsächliches Handeln unvereinbar ist. Aus Sicht der
Dissonanz Theorie strebt jeder Mensch danach, Gleichgewicht und
Widerspruchsfreiheit in seinem Glaubens- und Gedankensystem zu haben - mit der
Folge, dass Menschen jegliches Verhalten und Entscheiden zu rechtfertigen versuchen
und sie hierzu oft ihre Einstellung ihrem Verhalten anpassen.
Quelle: http://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/dissonanztheorie/3529

63. Backup
NACHRICHTENQUADRAT (SCHULZ VON THUN)
• Sachinformation (worüber ich informiere!)
• Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe!)
• Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe!)
• Appell (was ich bei dir erreichen möchte!)
Quelle: http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.schulz-von-thun.de/index.php%3Frex_img_type%3Dbild_gross_textbereich%26rex_img_file%3Dbild3.jpg&imgrefurl=http://www.schulz-von-thun.de/index.php%3Farticle_id%3D71&h=179&w=450&tbnid=KRL-
dibxUleiwM:&vet=1&tbnh=90&tbnw=226&docid=G_g8BbbfY9rz-M&usg=__N_U-9EqMYv3EiYcSG805_JWhFeI=&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwi_r4LUsYXRAhUFM8AKHehWBSgQ9QEILzAD

64. Backup
DISC BEWERTUNGSTOOL
In den 1970er Jahren entwickelte der amerikanische Psychologie-
Professor Dr. John G. Geier einen Persönlichkeitstest zur Erfassung
von vier Typen, den er in den folgenden Jahren erfolgreich vermarkten
konnte (heute vertrieben von Inscape Publishing). Zu dem
ursprünglichen Test kamen schnell weitere hinzu. Spezielle Trainings
sollen helfen, die eigene Persönlichkeit in die gewünschte Richtung zu
entwickeln.
Geier nennt die Persönlichkeitseigenschaften um in:
Dominance: dominant, rücksichtslos, unbeirrbar
Influence: gewinnend, überzeugend, einflussreich, aktiv
Steadiness: ruhig, stetig, fleißig
Compliance: gewissenhaft, ängstlich
(Quelle:https://www.psychomeda.de/psychologie-blog/disc-persoenlichkeitsmodell-disc-test.html)

65. Backup
HORIZONTALE VERHALTENSANALYSE
(Quelle: https://www.handlungsplan.net/wp-content/files/SORKC_Beobachtungsbogen.pdfl)