SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
„Shared Leadership“ -
  Führung ist teilbar!


          Prof. Dr. Jürgen Wegge, TUD



Seite 1
 Was bedeutet das Wort „Führung“?
 Erkenntnisse zur Persönlichkeit von Führern
  und der Rolle von Geführten
 Verteilte Führung in Organisationen: Ein
  neuer Ansatz


       Seite 2
Führung
   Das Wort „Führung“ wird als ein Sammelbegriff für solche
  Interaktionsprozesse verwendet, in denen eine absichtliche
 (mehr oder weniger unmittelbare) soziale Einflussnahme von
   Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer
 Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu
     Grunde liegt (vgl. Wunderer & Grunwald, 1980, S. 62).
  Solche Einflussprozesse können – grob betrachtet – in drei
Bereiche verschiedener Reichweite eingeteilt werden, in denen
           zur Einflussnahme eher unterschiedliche
              Mittel und Wege genutzt werden...

       Seite 3
Personale Führung
      Die personale Führung umfasst alle unmittelbaren,
   wechselseitigen und tendenziell eher nichtsymmetrischen
 Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung,
 die zwischen einem oder mehreren Führern und einem oder
   mehreren gleichzeitig anwesenden Geführten stattfinden,
  wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe
        einer Organisation ausgehen können, auch im
Sinne einer „lateralen Führung“ unter Gleichgestellten oder als
                     „Führung von unten“.



         Seite 4
Verschiedene Formen der personalen Führung auf individueller Ebene: Führung von oben (a), laterale Führung (b),
                Führung von unten (c und d) und Führung durch den höheren Vorgesetzten (e)



    I
                                (b)




    II




    III
                   (a)                (c)                     (d)                           (e)

                   Ebene der
         I - III                       Individuum                                       Anweisung
                   Hierarchie                                   Einfluss


                         Seite 5
Personalmanagement
           Das Wort Personalmanagement umfasst alle
Interaktionsprozesse (Entscheidungen, Handlungen, Gespräche
     etc.) im Dienste der Unternehmensführung, die auf die
   Steuerung (Verfügbarkeit, Nutzung, Entwicklung etc.) der
    humanen Ressourcen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen,
  Kompetenzen) der Organisationsmitglieder zielen, etwa die
          Personalgewinnung und alle Maßnahmen der
                      Personalentwicklung.

       Seite 6
Teilfunktionen des Personalwesens
                   nach Hornung (1997)
•   Ermittlung des Personalbedarfs in            •   Personaleinsatz: Eingliedern von
    quantitativer, qualitativer und zeitlicher       Personal in betriebliche
    Hinsicht                                         Leistungsprozesse und Anpassen der
•   Personalbeschaffung in quantitativer,            Arbeitssituation
    qualitativer und zeitlicher Hinsicht             an den Menschen
•   Personalentwicklung: Erweitern und/oder      •   Personalerhaltung: Erhalten und
    Vertiefen des organisationsinternen              Fördern der menschlichen
    Angebots an menschlicher Arbeitsleistung         Arbeitsleistung (Entgelt, Urlaub,
    im Sinne von Ausbilden, Fortbilden,              Altersvorsorge)
    Weiterbilden und Umschulen                   •   Personalfreistellung: die Freistellung
                                                     von Personal zur Beseitigung einer
                                                     personellen Überdeckung


              Seite 7
Unternehmensführung
  Unternehmensführung umfasst alle Interaktionsprozesse (z.B.
Entscheidungen, Handlungen, Strategieplanungen) mit Blick auf
die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung
einzelner Ressourcen (wie z.B. Kapital, Personal, Informationen,
  Technik) einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das
  Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befördern,
 etwa das Bilden von Allianzen, der Entschluss zum Börsengang,
      Entwicklung einer Unternehmenskultur oder die Wahl
                         der Hierarchie.

        Seite 8
Zentrale Unternehmensziele
                        Qualität
                        („gut“)




            Kosten                    Zeit
           („billig“)              („schnell“)




 Seite 9
Seite 10
Einige unnötige Missverständnisse
•   Führung erfolgt nur „von oben“ (es gibt nur einen Akteur)
•   Führung ist erfolgreiche Führung, kann also nicht misslingen
•   Führungserfolg kann an einem Kriterium abgelesen werden
•   Führung ist immer nur personale Mitarbeiterführung
•   die Interaktionsabsicht des Führenden ist belanglos, weil nur
    die Deutung (Wahrnehmung) des Geführten zählt...
           ...aber: man kann wohl nicht nicht-symbolisch führen
•   Die Ziele der Führungskraft sind legitimer und / oder (moralisch) wertvoller als die
    Ziele der Geführten
•   Man kann auf (personale) Führung in Organisationen verzichten




             Seite 11
 Was bedeutet das Wort „Führung“?
 Erkenntnisse zur Persönlichkeit von
  Führern und der Rolle von Geführten
 Verteilte Führung in Organisationen: Ein
  neuer Ansatz


       Seite 12
Merkmale erfolgreicher Führer
und Vorgesetzte laut Alltagstheorie
                            mutig    intelligent
                 gebildet                          berufserfahren

                                                          innovativ
       teamfähig
                               erfolgreiche                      sozial
interkulturell                    Führer                       kompetent
    offen                         sind...
                                                          kundenorientiert
      flexibel
                                                      verbal geschickt
             mobil
                                                   belastbar
                        fast wie Unternehmer




    Seite 13
Der „Great Man-Mythos“
• “Der Vorgesetzte hat alles im Griff”
• “Es gibt einen ‚one best way‘ der Führung“
• “Erfolgreiche Führung beruht hauptsächlich
   auf der Kunst direkter Menschenführung”
• “Führer sind begnadete Helden”
• „Ob jemand erfolgreich führen kann, ist
   angeboren oder doch zumindest ein festes
   nicht leicht änderbares Persönlichkeitsmerkmal“
• „Ist es nur der richtige Führer, wird aus einem
   Heer von Feiglingen ein Heer von Löwen!“



          Seite 14
Die „Persönlichkeit“ des
                 erfolgreichen Führers
• hoch ausgeprägte Intelligenz (r liegt um .30)
• stark ausgeprägte Leistungs- und Machtmotivdisposition und Extraversion
  (Metaanalyse, Judge et al., 2002, JAP)
• männlich; starke Unterrepräsentation von Frauen im Management: 2% = Top, 8
  % = mittleres Management; Ursache = (Selbst-)Fremdselektion und Sozialisation
• evtl. auch „Charisma“ und emotionale Intelligenz ?
• .... es gibt noch viele Mess- und Theorieprobleme, weil die Erfassung der
  Dispositionen oft strittig ist und weil die vermittelnden Prozesse und
  Moderatorvariablen zumeist „im Dunkeln“ bleiben, die Zusammenhänge aber
  ohne Frage aufgaben- und situationsspezifisch variabel ausgeprägt sind



          Seite 15
Zur „Persönlichkeit“ und Rolle der
             „Führermacher“
• Ängstliche Geführte schätzen partizipative Führung mehr als nicht-ängstliche
  (Wegge, 2004)
• Zentrale Strategien der Führung von unten sind: einschmeicheln, rational
  argumentieren, Druck machen und übergeordnete Instanzen einschalten (Blickle
  & Gönner, 1999)
• es gibt kulturell unterschiedlich ausgeprägte Schemata von „erfolgreicher“
  (wirksamer) Führung (Lord & Maher, 1991 und das GLOBE-Projekt)
• Das Erlebnis, einem charismatischen Führer zu begegnen, ist immer auch
  Wahrnehmungsleistung der Geführten (Haslam, 2001). Die Ähnlichkeit der
  Werte und Einstellungen (mit Blick auf den Führer) befördert das Erlebnis von
  Charisma (Klein & House, 1995)

             Seite 16
Wen wählt man zum Führer ?
• männliche, gruppen(-prozess)-dienlich agierende, extravertierte und intelligent
  wirkende Vielredner
• Gerecht und vertrauensvoll agierende Personen Ausnahme: der Wettbewerb
  mit anderen Fremdgruppen fördert die Bereitschaft, parteiische, gegenüber
  Sympathisanten der Fremdgruppe ungerechte Führer zu unterstützen
• Führer werden dann eher unterstützt, wenn sie (z.B. auch durch den
  Akt/Prozess der Ernennung, z.B. Wahl, Ernennung, Zufall, Rotation) als Prototyp
  der Gruppe wahrgenommen werden: Sie symbolisieren dann das aktuelle
  Selbstverständnis der Gruppe (sehr kontextspezifisch). Zufällig ernannte Führer
  können daher effizienter sein als nach Verdiensten ernannte Führer; und
  Gruppen wählen - auch deshalb - nicht immer diejenigen Personen, die für die
  Aufgabe am besten qualifiziert sind



             Seite 17
 Was bedeutet das Wort „Führung“?
 Erkenntnisse zur Persönlichkeit von
  Führern und der Rolle von Geführten
 Verteilte Führung in Organisationen: Ein
  neuer Ansatz


      Seite 18
Vertikale Führung
Traditionelles Führungsverständnis:
Eine ernannte Führungskraft steht hierarchisch über dem
Team, hat die formale Autorität und ist verantwortlich für
die Teamprozesse sowie die Teamergebnisse
(Druskat & Wheeler, 2003; Kozlowski, Gully, Salas & Cannon-Bowers, 1996).




Geteilte Führung
Polyzentrisches Führungsverständnis:
Geteilte Führung ist ein dynamischer, interaktiver
Beeinflussungsprozess zwischen Individuen einer Gruppe
mit dem Ziel, Gruppen- oder Organisationsziele oder
beides zu erreichen. Die Führung ist unter den
Gruppenmitgliedern aufgeteilt, anstatt in den Händen                        = Führungskraft
                                                                            = Gruppenmitglied
einer einzelnen Führungskraft zentralisiert zu sein
(nach Pearce & Conger, 2003).

                        Seite 19
Seite 20
“An interactive and
                             dynamic process which
                             individuals in teams or in
                             groups use to influence
                             each other to achieve a
                             stated goal or
                             Objective” (Pearce &
                             Conger, 2003).




                                  More than one actor will
                                  collaborate to prepare or
                                  make decisions. (e.g. co-
                                  workers, work council)
                                  (Wegge et al., 2010)
Broad-based and
institutionalized employee
influence processes
(Wegge et al., 2010)




                Seite 21
„Geteilte Führung“ –
      Jetzt auch in der Nationalmannschaft?




                Wer führt Podolski?
Seite 22
Gegenseitige Beeinflussung und Führung von Teammitgliedern




   Podolskis Spielleistung


                                     Podolskis Tore

   Spielleistung von Özil,
    Schweinsteiger u.a.




   Seite 23
Messung geteilter Führung
                                  (nach Piecha & Wegge, in Vorbereitung)

Transformational Leadership                     Transactional Leadership
    • Intellectual Stimulation                      • Contingent reward
    • Inspiring Leadership                          • Management by exception (active)
Empowering Leadership                           Aversive Leadership
    • Participative decision-making                 • Intimidation
    • Delegation of authority                       • Abuse
    • Information sharing
    • Skill development                         Laissez-faire Leadership
Directive Leadership                                 • Non-presence
    • Assigning goals                                • Non-activity and non-engagement
    • Instruction and command                           / Non-concern


             Seite 24
Bisherige Befunde zur geteilten Führung I
 Einschlägige Befunde liegen derzeit für die Bedeutung geteilter Führung für die
 Effektivität von Arbeitsgruppen vor.

 In folgenden Kontexten konnten positive Zusammenhänge zwischen geteilter
 Führung und der Effektivität von Teams bisher gezeigt werden:

         Prozessoptimierungsteam (Pearce & Sims, 2002),
         Top Management Teams (Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006),
         Konventionellen Teams (Carson, Tesluk & Marrone, 2007; Hiller, Day & Vance, 2006)
         Virtuellen Teams (Carte, Chidambaram & Becker, 2006; Pearce, Yoo & Alavi, 2004)

Studie von Pearce und Sims (2002):
        Effektive Team nutzen geteilte Führung genauso oft wie vertikale Führung
        Geteilter Führung ist der vertikalen Führung hinsichtlich deren Wirkung auf die
         Effektivität des Teams sogar überlegen


      Seite 25
Bisherige Befunde zur geteilten Führung II
   Zusammenhang geteilter Führung mit der Leistung im Team
   (SuGA-Projekt; N = 212 Altenpfleger/Innen)




    Seite 26
Bisherige Befunde zur geteilten Führung III
       Gründe für die leistungsförderliche Wirkung geteilter Führung

• Autonomie und Partizipation  affektive und motivationale Prozesse
 von Arbeitnehmern werden angeregt
• Teilung von Führungsaufgaben in der Arbeitsgruppe  wirkt positiv auf die
  Arbeitszufriedenheit
• Geteilte Führung stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre
  Arbeitsgruppe (team potency), geforderten Anforderungen zu erledigen
• Mitglieder in Gruppen mit viel geteilter Führung sind stärker gewillt:
    • zusätzliche Anstrengungen zu investieren
    • Aufgaben zu übernehmen, die nicht vertraglich vorgeschrieben sind
    • auch Networking-Verhalten in ihrer Arbeitsgruppe zu zeigen



         Seite 27
Bisherige Befunde zur geteilten Führung IV
• nach dem Job-Demand-Ressources-Model (JDR-Model, Demerouti, Bakker,
  Nachreiner & Schaufeli, 2001) kann geteilte Führung als Ressource betrachtet werden,
  die Arbeitsanforderungen puffert
      gestärkte Selbstmanagementfähigkeiten  Reduzierung von Stress und
       Steigerung des Wohlbefindens
      erhöhte soz. Unterstützung  puffert negative Arbeitsbelastungen
      erweiterter Tätigkeitsspielraum fördert die Gesundheit
      erhöhte Selbstbestimmtheit und Einflussnahme sind signifikant bedeutsam für
       die psychische und physische Gesundheit


• eine Unterscheidung der Wirkung der verschiedenen Führungsfacetten auf die
  Gesundheit ist unumgänglich




         Seite 28
Bisherige Befunde zur geteilten Führung V
 Zusammenhang geteilter Führung mit Gesundheit und Wohlbefinden der
      Teammitglieder (SuGA-Projekt; N = 212 Altenpfleger/Innen)




     Seite 29
Förderung geteilter Führung
• die Entwicklung von Selbstführungsfähigkeiten der Gruppenmitglieder
• die Vermeidung von Bestrafung und die Befürwortung von Lernen aus Fehlern
• das Formulierung von Fragen, statt Antworten zu liefern
• die Förderung von Initiative und Kreativität sowie Reduzierung von Befehlen
• die Schaffung von Interdependenz
• die Förderung von Entscheidungsfindungen auf Gruppenebene
• die Auswahl von Gruppenmitgliedern hinsichtlich Fachwissens und
  Führungsfähigkeiten
• die Unterstützung, falls nötige Fähigkeiten in der Gruppe nicht vorhanden sind
• die gezielte Grenzregulation zwischen der Gruppe und der sie umgebenden
  Organisationseinheiten.



        Seite 30
Seite 31

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Neuro leadership
Neuro leadershipNeuro leadership
Neuro leadership
Ahmad Hamza, MBA
 
What leaders really do
What leaders really doWhat leaders really do
What leaders really do
zahish Malik
 
Vom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen OrganisationVom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen Organisation
Robert Gies
 
Was ist Neuroleadership und was sind Vorteile und Nachteile von Neuroleadership?
Was ist Neuroleadership und was sind Vorteile und Nachteile von Neuroleadership?Was ist Neuroleadership und was sind Vorteile und Nachteile von Neuroleadership?
Was ist Neuroleadership und was sind Vorteile und Nachteile von Neuroleadership?
grow.up. Managementberatung GmbH
 
High Performance Organization
High Performance OrganizationHigh Performance Organization
High Performance Organization
Wing Antariksa
 
Accelerating Leadership Development
Accelerating Leadership DevelopmentAccelerating Leadership Development
Accelerating Leadership Development
JP Elliott, PhD
 
Livre blanc entreprise agile
Livre blanc entreprise agileLivre blanc entreprise agile
Livre blanc entreprise agile
Agile Enterprise Partner
 
Ambidextrous organizations: from theory to practice
Ambidextrous organizations: from theory to practiceAmbidextrous organizations: from theory to practice
Ambidextrous organizations: from theory to practice
Tamam Guseinova
 
Management 3.0 in 50 minutes
Management 3.0 in 50 minutesManagement 3.0 in 50 minutes
Management 3.0 in 50 minutes
Jurgen Appelo
 
Executive Presence: Why It Matters & How to Build It Among a Diverse Group of...
Executive Presence: Why It Matters & How to Build It Among a Diverse Group of...Executive Presence: Why It Matters & How to Build It Among a Diverse Group of...
Executive Presence: Why It Matters & How to Build It Among a Diverse Group of...
Monica Marcel
 
Strategic skills management in a VUCA world
Strategic skills management in a VUCA worldStrategic skills management in a VUCA world
Strategic skills management in a VUCA world
Joao Paulo Feijoo
 
Why should anyone be led by you
Why should anyone be led by youWhy should anyone be led by you
Why should anyone be led by you
Asif Kazi
 
Good to great book review
Good to great book reviewGood to great book review
Good to great book review
nikhil kadam
 
How to Build a Culture of Innovation
How to Build a Culture of InnovationHow to Build a Culture of Innovation
How to Build a Culture of Innovation
Michael Henry
 
Situational leadership
Situational leadershipSituational leadership
Situational leadership
Ketan Kamble
 
Good to great 4 6 (revised)
Good to great 4 6 (revised)Good to great 4 6 (revised)
Good to great 4 6 (revised)
Beulah Heights University
 
NeuroLeadership in Organization Development
NeuroLeadership in Organization Development NeuroLeadership in Organization Development
NeuroLeadership in Organization Development
Organization Development Network of Western New York
 
6 Talent Strategy Levers for a VUCA World
6 Talent Strategy Levers for a VUCA World6 Talent Strategy Levers for a VUCA World
6 Talent Strategy Levers for a VUCA World
DDI | Development Dimensions International
 
Leaders and leadership styles
Leaders and leadership stylesLeaders and leadership styles
Leaders and leadership styles
Kalyanee Sharma
 
Hay Group leadership development programs
Hay Group leadership development programsHay Group leadership development programs
Hay Group leadership development programs
jen_scharff
 

Was ist angesagt? (20)

Neuro leadership
Neuro leadershipNeuro leadership
Neuro leadership
 
What leaders really do
What leaders really doWhat leaders really do
What leaders really do
 
Vom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen OrganisationVom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen Organisation
 
Was ist Neuroleadership und was sind Vorteile und Nachteile von Neuroleadership?
Was ist Neuroleadership und was sind Vorteile und Nachteile von Neuroleadership?Was ist Neuroleadership und was sind Vorteile und Nachteile von Neuroleadership?
Was ist Neuroleadership und was sind Vorteile und Nachteile von Neuroleadership?
 
High Performance Organization
High Performance OrganizationHigh Performance Organization
High Performance Organization
 
Accelerating Leadership Development
Accelerating Leadership DevelopmentAccelerating Leadership Development
Accelerating Leadership Development
 
Livre blanc entreprise agile
Livre blanc entreprise agileLivre blanc entreprise agile
Livre blanc entreprise agile
 
Ambidextrous organizations: from theory to practice
Ambidextrous organizations: from theory to practiceAmbidextrous organizations: from theory to practice
Ambidextrous organizations: from theory to practice
 
Management 3.0 in 50 minutes
Management 3.0 in 50 minutesManagement 3.0 in 50 minutes
Management 3.0 in 50 minutes
 
Executive Presence: Why It Matters & How to Build It Among a Diverse Group of...
Executive Presence: Why It Matters & How to Build It Among a Diverse Group of...Executive Presence: Why It Matters & How to Build It Among a Diverse Group of...
Executive Presence: Why It Matters & How to Build It Among a Diverse Group of...
 
Strategic skills management in a VUCA world
Strategic skills management in a VUCA worldStrategic skills management in a VUCA world
Strategic skills management in a VUCA world
 
Why should anyone be led by you
Why should anyone be led by youWhy should anyone be led by you
Why should anyone be led by you
 
Good to great book review
Good to great book reviewGood to great book review
Good to great book review
 
How to Build a Culture of Innovation
How to Build a Culture of InnovationHow to Build a Culture of Innovation
How to Build a Culture of Innovation
 
Situational leadership
Situational leadershipSituational leadership
Situational leadership
 
Good to great 4 6 (revised)
Good to great 4 6 (revised)Good to great 4 6 (revised)
Good to great 4 6 (revised)
 
NeuroLeadership in Organization Development
NeuroLeadership in Organization Development NeuroLeadership in Organization Development
NeuroLeadership in Organization Development
 
6 Talent Strategy Levers for a VUCA World
6 Talent Strategy Levers for a VUCA World6 Talent Strategy Levers for a VUCA World
6 Talent Strategy Levers for a VUCA World
 
Leaders and leadership styles
Leaders and leadership stylesLeaders and leadership styles
Leaders and leadership styles
 
Hay Group leadership development programs
Hay Group leadership development programsHay Group leadership development programs
Hay Group leadership development programs
 

Andere mochten auch

Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz SimulationFührung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
Olaf Hinz
 
Presentation virtual collaboration final
Presentation   virtual collaboration finalPresentation   virtual collaboration final
Presentation virtual collaboration final
DI - Dansk Industri
 
Virtual Collaboration
Virtual CollaborationVirtual Collaboration
Virtual Collaboration
raanan
 
Seminar: Führung in der Fertigung
Seminar: Führung in der FertigungSeminar: Führung in der Fertigung
Seminar: Führung in der Fertigung
stzepm
 
Virtual collaboration tips and tools
Virtual collaboration tips and toolsVirtual collaboration tips and tools
Virtual collaboration tips and tools
Siterma The World In 4D
 
Global virtual collaboration resumido
Global virtual collaboration resumidoGlobal virtual collaboration resumido
Global virtual collaboration resumido
Centrical
 
Virtual collaboration
Virtual collaborationVirtual collaboration
Virtual collaboration
Frédéric Williquet
 
Transnational Vs Transformational Leadership
Transnational Vs Transformational  LeadershipTransnational Vs Transformational  Leadership
Transnational Vs Transformational Leadership
Ali Noman
 
GE CHANGE MANAGEMENT(CAP)
GE CHANGE MANAGEMENT(CAP)GE CHANGE MANAGEMENT(CAP)
GE CHANGE MANAGEMENT(CAP)
Homer Zhang
 
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Maik Pfingsten
 
transformational leadership.transactional leadership.interpersonal leadership
transformational leadership.transactional leadership.interpersonal leadershiptransformational leadership.transactional leadership.interpersonal leadership
transformational leadership.transactional leadership.interpersonal leadership
nikzura
 
Transformational Leadership, by Ron Riggio, Ph.D.
Transformational Leadership, by Ron Riggio, Ph.D.Transformational Leadership, by Ron Riggio, Ph.D.
Transformational Leadership, by Ron Riggio, Ph.D.
Wright Leadership Institute
 
5 - Unternehmensführung
5 - Unternehmensführung5 - Unternehmensführung
5 - UnternehmensführungTobias Illig
 
GE Work-Out
GE Work-OutGE Work-Out
GE Work-Out
Ravishankar Duvvuri
 
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
Jonna May Berci
 
Dialogische Führung am Beispiel der dm Drogeriemärkte
Dialogische Führung am Beispiel der dm DrogeriemärkteDialogische Führung am Beispiel der dm Drogeriemärkte
Dialogische Führung am Beispiel der dm Drogeriemärkte
Matthias Schubert
 
Die 9 Grundhaltungen der Führung
Die 9 Grundhaltungen der FührungDie 9 Grundhaltungen der Führung
Die 9 Grundhaltungen der Führung
AKAD Business
 
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und FortschrittInnovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt
HRpepper
 
Verhaltensorientierte Führung am Beispiel dm
Verhaltensorientierte Führung am Beispiel dmVerhaltensorientierte Führung am Beispiel dm
Verhaltensorientierte Führung am Beispiel dm
Philippxx
 

Andere mochten auch (20)

Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz SimulationFührung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
 
Presentation virtual collaboration final
Presentation   virtual collaboration finalPresentation   virtual collaboration final
Presentation virtual collaboration final
 
Virtual Collaboration
Virtual CollaborationVirtual Collaboration
Virtual Collaboration
 
Seminar: Führung in der Fertigung
Seminar: Führung in der FertigungSeminar: Führung in der Fertigung
Seminar: Führung in der Fertigung
 
Virtual collaboration tips and tools
Virtual collaboration tips and toolsVirtual collaboration tips and tools
Virtual collaboration tips and tools
 
Global virtual collaboration resumido
Global virtual collaboration resumidoGlobal virtual collaboration resumido
Global virtual collaboration resumido
 
Virtual collaboration
Virtual collaborationVirtual collaboration
Virtual collaboration
 
Transnational Vs Transformational Leadership
Transnational Vs Transformational  LeadershipTransnational Vs Transformational  Leadership
Transnational Vs Transformational Leadership
 
GE CHANGE MANAGEMENT(CAP)
GE CHANGE MANAGEMENT(CAP)GE CHANGE MANAGEMENT(CAP)
GE CHANGE MANAGEMENT(CAP)
 
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
 
transformational leadership.transactional leadership.interpersonal leadership
transformational leadership.transactional leadership.interpersonal leadershiptransformational leadership.transactional leadership.interpersonal leadership
transformational leadership.transactional leadership.interpersonal leadership
 
Transformational Leadership, by Ron Riggio, Ph.D.
Transformational Leadership, by Ron Riggio, Ph.D.Transformational Leadership, by Ron Riggio, Ph.D.
Transformational Leadership, by Ron Riggio, Ph.D.
 
5 - Unternehmensführung
5 - Unternehmensführung5 - Unternehmensführung
5 - Unternehmensführung
 
GE Work-Out
GE Work-OutGE Work-Out
GE Work-Out
 
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
 
Dialogische Führung am Beispiel der dm Drogeriemärkte
Dialogische Führung am Beispiel der dm DrogeriemärkteDialogische Führung am Beispiel der dm Drogeriemärkte
Dialogische Führung am Beispiel der dm Drogeriemärkte
 
Die 9 Grundhaltungen der Führung
Die 9 Grundhaltungen der FührungDie 9 Grundhaltungen der Führung
Die 9 Grundhaltungen der Führung
 
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und FortschrittInnovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt
 
Verhaltensorientierte Führung am Beispiel dm
Verhaltensorientierte Führung am Beispiel dmVerhaltensorientierte Führung am Beispiel dm
Verhaltensorientierte Führung am Beispiel dm
 
Führungsinstrumente
FührungsinstrumenteFührungsinstrumente
Führungsinstrumente
 

Ähnlich wie Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Shared Leadership

Leadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconLeadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconMarc Wagner
 
Coaching auf Tütensuppenniveau
 Coaching auf Tütensuppenniveau Coaching auf Tütensuppenniveau
Coaching auf Tütensuppenniveau
Hinz.Wirkt!
 
leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...
leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...
leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...
DagmarUntermarzoner
 
Slideshare linked in_trends leadership development 2019 dagmar untermarzoner
Slideshare linked in_trends leadership development 2019 dagmar untermarzonerSlideshare linked in_trends leadership development 2019 dagmar untermarzoner
Slideshare linked in_trends leadership development 2019 dagmar untermarzoner
DagmarUntermarzoner
 
Management Development gester-heute-morgen
Management Development gester-heute-morgenManagement Development gester-heute-morgen
Management Development gester-heute-morgen
Olaf Hinz
 
Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...
Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...
Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...
ankopp
 
Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führen
Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führenStatt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führen
Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führen
Olaf Hinz
 
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnenStatt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Olaf Hinz
 
Sind Teams die besseren Führungskräfte?
Sind Teams die besseren Führungskräfte?Sind Teams die besseren Führungskräfte?
Sind Teams die besseren Führungskräfte?
Olaf Hinz
 
Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichen
Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichenStatt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichen
Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichen
Olaf Hinz
 
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
Niels Pflaeging
 
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadership
Scrum day 2016   was zum teufel ist agile leadershipScrum day 2016   was zum teufel ist agile leadership
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadership
Gerd Kopetsch
 
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!
Birgit Mallow
 
Habil Vortrag Finale Version Deutsch
Habil Vortrag Finale Version DeutschHabil Vortrag Finale Version Deutsch
Habil Vortrag Finale Version Deutsch
cvallaster
 
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute FuehrungInqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Peter Kruse
 
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership DevelopmentAgile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Cristian HOFMANN
 
Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?
Learning Factory
 
Mentoring lohnt sich! Vom zwischenmenschlichen Nutzen zum "Business-Case"
Mentoring lohnt sich! Vom zwischenmenschlichen Nutzen zum "Business-Case"Mentoring lohnt sich! Vom zwischenmenschlichen Nutzen zum "Business-Case"
Mentoring lohnt sich! Vom zwischenmenschlichen Nutzen zum "Business-Case"
biz4d
 
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Peter Kruse
 
Modul 15 - Risikomanagement.pptx
Modul 15 - Risikomanagement.pptxModul 15 - Risikomanagement.pptx
Modul 15 - Risikomanagement.pptx
caniceconsulting
 

Ähnlich wie Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Shared Leadership (20)

Leadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconLeadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - Detecon
 
Coaching auf Tütensuppenniveau
 Coaching auf Tütensuppenniveau Coaching auf Tütensuppenniveau
Coaching auf Tütensuppenniveau
 
leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...
leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...
leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...
 
Slideshare linked in_trends leadership development 2019 dagmar untermarzoner
Slideshare linked in_trends leadership development 2019 dagmar untermarzonerSlideshare linked in_trends leadership development 2019 dagmar untermarzoner
Slideshare linked in_trends leadership development 2019 dagmar untermarzoner
 
Management Development gester-heute-morgen
Management Development gester-heute-morgenManagement Development gester-heute-morgen
Management Development gester-heute-morgen
 
Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...
Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...
Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...
 
Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führen
Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führenStatt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führen
Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führen
 
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnenStatt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
 
Sind Teams die besseren Führungskräfte?
Sind Teams die besseren Führungskräfte?Sind Teams die besseren Führungskräfte?
Sind Teams die besseren Führungskräfte?
 
Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichen
Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichenStatt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichen
Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichen
 
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
 
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadership
Scrum day 2016   was zum teufel ist agile leadershipScrum day 2016   was zum teufel ist agile leadership
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadership
 
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!
 
Habil Vortrag Finale Version Deutsch
Habil Vortrag Finale Version DeutschHabil Vortrag Finale Version Deutsch
Habil Vortrag Finale Version Deutsch
 
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute FuehrungInqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
 
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership DevelopmentAgile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
 
Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?
 
Mentoring lohnt sich! Vom zwischenmenschlichen Nutzen zum "Business-Case"
Mentoring lohnt sich! Vom zwischenmenschlichen Nutzen zum "Business-Case"Mentoring lohnt sich! Vom zwischenmenschlichen Nutzen zum "Business-Case"
Mentoring lohnt sich! Vom zwischenmenschlichen Nutzen zum "Business-Case"
 
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
 
Modul 15 - Risikomanagement.pptx
Modul 15 - Risikomanagement.pptxModul 15 - Risikomanagement.pptx
Modul 15 - Risikomanagement.pptx
 

Mehr von BodenseeForum_Personal

Bodensee-Forum 2012 - Pinnwand-Protokoll Workshop 1
Bodensee-Forum 2012 - Pinnwand-Protokoll Workshop 1Bodensee-Forum 2012 - Pinnwand-Protokoll Workshop 1
Bodensee-Forum 2012 - Pinnwand-Protokoll Workshop 1BodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte Teams
Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte TeamsBodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte Teams
Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte TeamsBodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2012: Dr. Ulrich Stephany
Bodensee-Forum 2012: Dr. Ulrich StephanyBodensee-Forum 2012: Dr. Ulrich Stephany
Bodensee-Forum 2012: Dr. Ulrich StephanyBodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2012: Henner Knabenreich
Bodensee-Forum 2012: Henner KnabenreichBodensee-Forum 2012: Henner Knabenreich
Bodensee-Forum 2012: Henner KnabenreichBodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver StrohmBodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver StrohmBodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2012: Dr. Jürgen Glaser
Bodensee-Forum 2012: Dr. Jürgen GlaserBodensee-Forum 2012: Dr. Jürgen Glaser
Bodensee-Forum 2012: Dr. Jürgen GlaserBodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2012: Harald Dörler, OMICRON electronics - Organisationsgestal...
Bodensee-Forum 2012: Harald Dörler, OMICRON electronics - Organisationsgestal...Bodensee-Forum 2012: Harald Dörler, OMICRON electronics - Organisationsgestal...
Bodensee-Forum 2012: Harald Dörler, OMICRON electronics - Organisationsgestal...
BodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des...
Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des...Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des...
Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des...BodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...BodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2010: Aurelio Wettstein - HRM - der Business Partner
Bodensee-Forum 2010: Aurelio Wettstein - HRM - der Business PartnerBodensee-Forum 2010: Aurelio Wettstein - HRM - der Business Partner
Bodensee-Forum 2010: Aurelio Wettstein - HRM - der Business PartnerBodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges Personalmanagement
Bodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges PersonalmanagementBodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges Personalmanagement
Bodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges PersonalmanagementBodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...BodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2010: Dr. Johannes Berger - HR als Partner am Tisch
Bodensee-Forum 2010: Dr. Johannes Berger - HR als Partner am TischBodensee-Forum 2010: Dr. Johannes Berger - HR als Partner am Tisch
Bodensee-Forum 2010: Dr. Johannes Berger - HR als Partner am TischBodenseeForum_Personal
 
Bodensee-Forum 2010: Dr. Dr. Cay von Fournier - Führungsqualität als Schlüsse...
Bodensee-Forum 2010: Dr. Dr. Cay von Fournier - Führungsqualität als Schlüsse...Bodensee-Forum 2010: Dr. Dr. Cay von Fournier - Führungsqualität als Schlüsse...
Bodensee-Forum 2010: Dr. Dr. Cay von Fournier - Führungsqualität als Schlüsse...BodenseeForum_Personal
 

Mehr von BodenseeForum_Personal (20)

Bodensee-Forum 2012 - Pinnwand-Protokoll Workshop 1
Bodensee-Forum 2012 - Pinnwand-Protokoll Workshop 1Bodensee-Forum 2012 - Pinnwand-Protokoll Workshop 1
Bodensee-Forum 2012 - Pinnwand-Protokoll Workshop 1
 
Bodensee-Forum 2012 - Ehses-Flohr
Bodensee-Forum 2012 - Ehses-FlohrBodensee-Forum 2012 - Ehses-Flohr
Bodensee-Forum 2012 - Ehses-Flohr
 
Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte Teams
Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte TeamsBodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte Teams
Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte Teams
 
Bodensee-Forum 2012: Dr. Ulrich Stephany
Bodensee-Forum 2012: Dr. Ulrich StephanyBodensee-Forum 2012: Dr. Ulrich Stephany
Bodensee-Forum 2012: Dr. Ulrich Stephany
 
Bodensee-Forum 2012: Friederichs
Bodensee-Forum 2012: FriederichsBodensee-Forum 2012: Friederichs
Bodensee-Forum 2012: Friederichs
 
Bodensee-Forum 2012: Ernst Kaiser
Bodensee-Forum 2012: Ernst KaiserBodensee-Forum 2012: Ernst Kaiser
Bodensee-Forum 2012: Ernst Kaiser
 
Bodensee-Forum 2012: Susanne Obert
Bodensee-Forum 2012: Susanne ObertBodensee-Forum 2012: Susanne Obert
Bodensee-Forum 2012: Susanne Obert
 
Bodensee-Forum 2012: Dr. Thomas Fent
Bodensee-Forum 2012: Dr. Thomas FentBodensee-Forum 2012: Dr. Thomas Fent
Bodensee-Forum 2012: Dr. Thomas Fent
 
Bodensee-Forum 2012: Henner Knabenreich
Bodensee-Forum 2012: Henner KnabenreichBodensee-Forum 2012: Henner Knabenreich
Bodensee-Forum 2012: Henner Knabenreich
 
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver StrohmBodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
 
Bodensee-Forum 2012: Martin Wolf
Bodensee-Forum 2012: Martin WolfBodensee-Forum 2012: Martin Wolf
Bodensee-Forum 2012: Martin Wolf
 
Bodensee-Forum 2012: Dr. Jürgen Glaser
Bodensee-Forum 2012: Dr. Jürgen GlaserBodensee-Forum 2012: Dr. Jürgen Glaser
Bodensee-Forum 2012: Dr. Jürgen Glaser
 
Bodensee-Forum 2012: Harald Dörler, OMICRON electronics - Organisationsgestal...
Bodensee-Forum 2012: Harald Dörler, OMICRON electronics - Organisationsgestal...Bodensee-Forum 2012: Harald Dörler, OMICRON electronics - Organisationsgestal...
Bodensee-Forum 2012: Harald Dörler, OMICRON electronics - Organisationsgestal...
 
Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des...
Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des...Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des...
Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des...
 
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
 
Bodensee-Forum 2010: Aurelio Wettstein - HRM - der Business Partner
Bodensee-Forum 2010: Aurelio Wettstein - HRM - der Business PartnerBodensee-Forum 2010: Aurelio Wettstein - HRM - der Business Partner
Bodensee-Forum 2010: Aurelio Wettstein - HRM - der Business Partner
 
Bodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges Personalmanagement
Bodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges PersonalmanagementBodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges Personalmanagement
Bodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges Personalmanagement
 
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
 
Bodensee-Forum 2010: Dr. Johannes Berger - HR als Partner am Tisch
Bodensee-Forum 2010: Dr. Johannes Berger - HR als Partner am TischBodensee-Forum 2010: Dr. Johannes Berger - HR als Partner am Tisch
Bodensee-Forum 2010: Dr. Johannes Berger - HR als Partner am Tisch
 
Bodensee-Forum 2010: Dr. Dr. Cay von Fournier - Führungsqualität als Schlüsse...
Bodensee-Forum 2010: Dr. Dr. Cay von Fournier - Führungsqualität als Schlüsse...Bodensee-Forum 2010: Dr. Dr. Cay von Fournier - Führungsqualität als Schlüsse...
Bodensee-Forum 2010: Dr. Dr. Cay von Fournier - Führungsqualität als Schlüsse...
 

Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Shared Leadership

  • 1. „Shared Leadership“ - Führung ist teilbar! Prof. Dr. Jürgen Wegge, TUD Seite 1
  • 2.  Was bedeutet das Wort „Führung“?  Erkenntnisse zur Persönlichkeit von Führern und der Rolle von Geführten  Verteilte Führung in Organisationen: Ein neuer Ansatz Seite 2
  • 3. Führung Das Wort „Führung“ wird als ein Sammelbegriff für solche Interaktionsprozesse verwendet, in denen eine absichtliche (mehr oder weniger unmittelbare) soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu Grunde liegt (vgl. Wunderer & Grunwald, 1980, S. 62). Solche Einflussprozesse können – grob betrachtet – in drei Bereiche verschiedener Reichweite eingeteilt werden, in denen zur Einflussnahme eher unterschiedliche Mittel und Wege genutzt werden... Seite 3
  • 4. Personale Führung Die personale Führung umfasst alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell eher nichtsymmetrischen Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die zwischen einem oder mehreren Führern und einem oder mehreren gleichzeitig anwesenden Geführten stattfinden, wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe einer Organisation ausgehen können, auch im Sinne einer „lateralen Führung“ unter Gleichgestellten oder als „Führung von unten“. Seite 4
  • 5. Verschiedene Formen der personalen Führung auf individueller Ebene: Führung von oben (a), laterale Führung (b), Führung von unten (c und d) und Führung durch den höheren Vorgesetzten (e) I (b) II III (a) (c) (d) (e) Ebene der I - III Individuum Anweisung Hierarchie Einfluss Seite 5
  • 6. Personalmanagement Das Wort Personalmanagement umfasst alle Interaktionsprozesse (Entscheidungen, Handlungen, Gespräche etc.) im Dienste der Unternehmensführung, die auf die Steuerung (Verfügbarkeit, Nutzung, Entwicklung etc.) der humanen Ressourcen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Kompetenzen) der Organisationsmitglieder zielen, etwa die Personalgewinnung und alle Maßnahmen der Personalentwicklung. Seite 6
  • 7. Teilfunktionen des Personalwesens nach Hornung (1997) • Ermittlung des Personalbedarfs in • Personaleinsatz: Eingliedern von quantitativer, qualitativer und zeitlicher Personal in betriebliche Hinsicht Leistungsprozesse und Anpassen der • Personalbeschaffung in quantitativer, Arbeitssituation qualitativer und zeitlicher Hinsicht an den Menschen • Personalentwicklung: Erweitern und/oder • Personalerhaltung: Erhalten und Vertiefen des organisationsinternen Fördern der menschlichen Angebots an menschlicher Arbeitsleistung Arbeitsleistung (Entgelt, Urlaub, im Sinne von Ausbilden, Fortbilden, Altersvorsorge) Weiterbilden und Umschulen • Personalfreistellung: die Freistellung von Personal zur Beseitigung einer personellen Überdeckung Seite 7
  • 8. Unternehmensführung Unternehmensführung umfasst alle Interaktionsprozesse (z.B. Entscheidungen, Handlungen, Strategieplanungen) mit Blick auf die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung einzelner Ressourcen (wie z.B. Kapital, Personal, Informationen, Technik) einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befördern, etwa das Bilden von Allianzen, der Entschluss zum Börsengang, Entwicklung einer Unternehmenskultur oder die Wahl der Hierarchie. Seite 8
  • 9. Zentrale Unternehmensziele Qualität („gut“) Kosten Zeit („billig“) („schnell“) Seite 9
  • 11. Einige unnötige Missverständnisse • Führung erfolgt nur „von oben“ (es gibt nur einen Akteur) • Führung ist erfolgreiche Führung, kann also nicht misslingen • Führungserfolg kann an einem Kriterium abgelesen werden • Führung ist immer nur personale Mitarbeiterführung • die Interaktionsabsicht des Führenden ist belanglos, weil nur die Deutung (Wahrnehmung) des Geführten zählt... ...aber: man kann wohl nicht nicht-symbolisch führen • Die Ziele der Führungskraft sind legitimer und / oder (moralisch) wertvoller als die Ziele der Geführten • Man kann auf (personale) Führung in Organisationen verzichten Seite 11
  • 12.  Was bedeutet das Wort „Führung“?  Erkenntnisse zur Persönlichkeit von Führern und der Rolle von Geführten  Verteilte Führung in Organisationen: Ein neuer Ansatz Seite 12
  • 13. Merkmale erfolgreicher Führer und Vorgesetzte laut Alltagstheorie mutig intelligent gebildet berufserfahren innovativ teamfähig erfolgreiche sozial interkulturell Führer kompetent offen sind... kundenorientiert flexibel verbal geschickt mobil belastbar fast wie Unternehmer Seite 13
  • 14. Der „Great Man-Mythos“ • “Der Vorgesetzte hat alles im Griff” • “Es gibt einen ‚one best way‘ der Führung“ • “Erfolgreiche Führung beruht hauptsächlich auf der Kunst direkter Menschenführung” • “Führer sind begnadete Helden” • „Ob jemand erfolgreich führen kann, ist angeboren oder doch zumindest ein festes nicht leicht änderbares Persönlichkeitsmerkmal“ • „Ist es nur der richtige Führer, wird aus einem Heer von Feiglingen ein Heer von Löwen!“ Seite 14
  • 15. Die „Persönlichkeit“ des erfolgreichen Führers • hoch ausgeprägte Intelligenz (r liegt um .30) • stark ausgeprägte Leistungs- und Machtmotivdisposition und Extraversion (Metaanalyse, Judge et al., 2002, JAP) • männlich; starke Unterrepräsentation von Frauen im Management: 2% = Top, 8 % = mittleres Management; Ursache = (Selbst-)Fremdselektion und Sozialisation • evtl. auch „Charisma“ und emotionale Intelligenz ? • .... es gibt noch viele Mess- und Theorieprobleme, weil die Erfassung der Dispositionen oft strittig ist und weil die vermittelnden Prozesse und Moderatorvariablen zumeist „im Dunkeln“ bleiben, die Zusammenhänge aber ohne Frage aufgaben- und situationsspezifisch variabel ausgeprägt sind Seite 15
  • 16. Zur „Persönlichkeit“ und Rolle der „Führermacher“ • Ängstliche Geführte schätzen partizipative Führung mehr als nicht-ängstliche (Wegge, 2004) • Zentrale Strategien der Führung von unten sind: einschmeicheln, rational argumentieren, Druck machen und übergeordnete Instanzen einschalten (Blickle & Gönner, 1999) • es gibt kulturell unterschiedlich ausgeprägte Schemata von „erfolgreicher“ (wirksamer) Führung (Lord & Maher, 1991 und das GLOBE-Projekt) • Das Erlebnis, einem charismatischen Führer zu begegnen, ist immer auch Wahrnehmungsleistung der Geführten (Haslam, 2001). Die Ähnlichkeit der Werte und Einstellungen (mit Blick auf den Führer) befördert das Erlebnis von Charisma (Klein & House, 1995) Seite 16
  • 17. Wen wählt man zum Führer ? • männliche, gruppen(-prozess)-dienlich agierende, extravertierte und intelligent wirkende Vielredner • Gerecht und vertrauensvoll agierende Personen Ausnahme: der Wettbewerb mit anderen Fremdgruppen fördert die Bereitschaft, parteiische, gegenüber Sympathisanten der Fremdgruppe ungerechte Führer zu unterstützen • Führer werden dann eher unterstützt, wenn sie (z.B. auch durch den Akt/Prozess der Ernennung, z.B. Wahl, Ernennung, Zufall, Rotation) als Prototyp der Gruppe wahrgenommen werden: Sie symbolisieren dann das aktuelle Selbstverständnis der Gruppe (sehr kontextspezifisch). Zufällig ernannte Führer können daher effizienter sein als nach Verdiensten ernannte Führer; und Gruppen wählen - auch deshalb - nicht immer diejenigen Personen, die für die Aufgabe am besten qualifiziert sind Seite 17
  • 18.  Was bedeutet das Wort „Führung“?  Erkenntnisse zur Persönlichkeit von Führern und der Rolle von Geführten  Verteilte Führung in Organisationen: Ein neuer Ansatz Seite 18
  • 19. Vertikale Führung Traditionelles Führungsverständnis: Eine ernannte Führungskraft steht hierarchisch über dem Team, hat die formale Autorität und ist verantwortlich für die Teamprozesse sowie die Teamergebnisse (Druskat & Wheeler, 2003; Kozlowski, Gully, Salas & Cannon-Bowers, 1996). Geteilte Führung Polyzentrisches Führungsverständnis: Geteilte Führung ist ein dynamischer, interaktiver Beeinflussungsprozess zwischen Individuen einer Gruppe mit dem Ziel, Gruppen- oder Organisationsziele oder beides zu erreichen. Die Führung ist unter den Gruppenmitgliedern aufgeteilt, anstatt in den Händen = Führungskraft = Gruppenmitglied einer einzelnen Führungskraft zentralisiert zu sein (nach Pearce & Conger, 2003). Seite 19
  • 21. “An interactive and dynamic process which individuals in teams or in groups use to influence each other to achieve a stated goal or Objective” (Pearce & Conger, 2003). More than one actor will collaborate to prepare or make decisions. (e.g. co- workers, work council) (Wegge et al., 2010) Broad-based and institutionalized employee influence processes (Wegge et al., 2010) Seite 21
  • 22. „Geteilte Führung“ – Jetzt auch in der Nationalmannschaft? Wer führt Podolski? Seite 22
  • 23. Gegenseitige Beeinflussung und Führung von Teammitgliedern Podolskis Spielleistung Podolskis Tore Spielleistung von Özil, Schweinsteiger u.a. Seite 23
  • 24. Messung geteilter Führung (nach Piecha & Wegge, in Vorbereitung) Transformational Leadership Transactional Leadership • Intellectual Stimulation • Contingent reward • Inspiring Leadership • Management by exception (active) Empowering Leadership Aversive Leadership • Participative decision-making • Intimidation • Delegation of authority • Abuse • Information sharing • Skill development Laissez-faire Leadership Directive Leadership • Non-presence • Assigning goals • Non-activity and non-engagement • Instruction and command / Non-concern Seite 24
  • 25. Bisherige Befunde zur geteilten Führung I Einschlägige Befunde liegen derzeit für die Bedeutung geteilter Führung für die Effektivität von Arbeitsgruppen vor. In folgenden Kontexten konnten positive Zusammenhänge zwischen geteilter Führung und der Effektivität von Teams bisher gezeigt werden:  Prozessoptimierungsteam (Pearce & Sims, 2002),  Top Management Teams (Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006),  Konventionellen Teams (Carson, Tesluk & Marrone, 2007; Hiller, Day & Vance, 2006)  Virtuellen Teams (Carte, Chidambaram & Becker, 2006; Pearce, Yoo & Alavi, 2004) Studie von Pearce und Sims (2002):  Effektive Team nutzen geteilte Führung genauso oft wie vertikale Führung  Geteilter Führung ist der vertikalen Führung hinsichtlich deren Wirkung auf die Effektivität des Teams sogar überlegen Seite 25
  • 26. Bisherige Befunde zur geteilten Führung II Zusammenhang geteilter Führung mit der Leistung im Team (SuGA-Projekt; N = 212 Altenpfleger/Innen) Seite 26
  • 27. Bisherige Befunde zur geteilten Führung III Gründe für die leistungsförderliche Wirkung geteilter Führung • Autonomie und Partizipation  affektive und motivationale Prozesse von Arbeitnehmern werden angeregt • Teilung von Führungsaufgaben in der Arbeitsgruppe  wirkt positiv auf die Arbeitszufriedenheit • Geteilte Führung stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Arbeitsgruppe (team potency), geforderten Anforderungen zu erledigen • Mitglieder in Gruppen mit viel geteilter Führung sind stärker gewillt: • zusätzliche Anstrengungen zu investieren • Aufgaben zu übernehmen, die nicht vertraglich vorgeschrieben sind • auch Networking-Verhalten in ihrer Arbeitsgruppe zu zeigen Seite 27
  • 28. Bisherige Befunde zur geteilten Führung IV • nach dem Job-Demand-Ressources-Model (JDR-Model, Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001) kann geteilte Führung als Ressource betrachtet werden, die Arbeitsanforderungen puffert  gestärkte Selbstmanagementfähigkeiten  Reduzierung von Stress und Steigerung des Wohlbefindens  erhöhte soz. Unterstützung  puffert negative Arbeitsbelastungen  erweiterter Tätigkeitsspielraum fördert die Gesundheit  erhöhte Selbstbestimmtheit und Einflussnahme sind signifikant bedeutsam für die psychische und physische Gesundheit • eine Unterscheidung der Wirkung der verschiedenen Führungsfacetten auf die Gesundheit ist unumgänglich Seite 28
  • 29. Bisherige Befunde zur geteilten Führung V Zusammenhang geteilter Führung mit Gesundheit und Wohlbefinden der Teammitglieder (SuGA-Projekt; N = 212 Altenpfleger/Innen) Seite 29
  • 30. Förderung geteilter Führung • die Entwicklung von Selbstführungsfähigkeiten der Gruppenmitglieder • die Vermeidung von Bestrafung und die Befürwortung von Lernen aus Fehlern • das Formulierung von Fragen, statt Antworten zu liefern • die Förderung von Initiative und Kreativität sowie Reduzierung von Befehlen • die Schaffung von Interdependenz • die Förderung von Entscheidungsfindungen auf Gruppenebene • die Auswahl von Gruppenmitgliedern hinsichtlich Fachwissens und Führungsfähigkeiten • die Unterstützung, falls nötige Fähigkeiten in der Gruppe nicht vorhanden sind • die gezielte Grenzregulation zwischen der Gruppe und der sie umgebenden Organisationseinheiten. Seite 30