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1 
Führungskultur im Wandel 
Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews 
André Sobieraj und nextpractice-Team
2 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode 
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen 
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
3 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode 
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen 
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
4 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Ziel dieser Kulturstudie war es, das implizite Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche unbewussten Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen. 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
5 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Kulturelle Kraftfelder 
Perspektivenwechsel: 
nicht persönliche Präferenzen (Individuen), sondern 
kollektive Musterbildungen (kulturelle Kraftfelder) sind entscheidend 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
6 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
direkt messbares Verhalten 
Meinungen und Haltungen 
kulturelle 
Kraftfelder 
die messende Analyse 
kultureller Kraftfelder 
ist methodisch eine 
Herausforderung 
emotionale Resonanz 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
7 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst 
Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte 
Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen 
Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten! 
3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz: 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
8 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
- vergleichbar wie ein Fragebogen 
- bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview 
THE JOY OF INSIGHTS 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
9 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Unternehmenstyp 
Produktion 
n = 81 
Handel 
n = 56 
andere 
n = 38 
< 10 Mitarbeiter 
11 - 50 Mitarbeiter 
n = 53 
n = 54 
51 - 250 Mitarbeiter 
> 250 Mitarbeiter 
n = 60 
n = 233 
Unternehmensgröße 
Gesundheitswesen 
Techn. Dienstleistungen 
n = 27 
Medien / Werbung 
n = 38 
Öffentlicher Dienst 
n = 54 
Finanzdienstleistungen 
n = 48 
Transport / Verkehr 
n = 34 
n = 24 
(n = 400) 
1,5 bis 2 
Stunden pro 
Interview 
Sample 
Führungskräfte 
gefördert 
durch 
Frauen 
Männer 
n = 281 
n = 119 
Geschlecht 
Alter 
31 - 40 Jahre 
n = 84 
41 - 50 Jahre 
n = 182 
über 50 Jahre 
n = 117 
unter 31 Jahre 
n = 10 
keine Angabe 
n = 7 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
10 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
(n = 400) 
4.636 freie Aussagen 
abgelehnt 
- 
+ 
angestrebt 
Wertewelt „Gute Führung“
11 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
...verdichtet zu 74 Themen 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren 
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren 
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln 
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen 
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren 
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren 
Untergebene distanziert von oben herab behandeln 
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern 
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren 
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen 
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren 
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren 
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen 
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen 
MA-Kreativität über command und control aushebeln 
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen 
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften 
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren 
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen 
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten 
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen 
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern 
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen 
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten 
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren 
Personal individuell entwickeln und langfristig binden 
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein 
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten 
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln 
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren 
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen 
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren 
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken 
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen 
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten 
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern 
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen 
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren 
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln 
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen 
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil 
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen 
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken 
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern 
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen 
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben 
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben 
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen 
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren 
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten 
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen 
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren 
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen 
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen 
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen 
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen 
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren 
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln 
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren 
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten 
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren 
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern 
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen 
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen 
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen 
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern 
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen 
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern 
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen 
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen 
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren 
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen 
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
12 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
...reduziert auf 74 Begriffe 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Im-Stich-lassen 
Abwesenheit 
Shareholder Value 
Leistungsdruck 
Konkurrenzklima 
Manipulation 
Arroganz 
Diversität 
Kennzahlensteuerung 
Mustererkennung 
Diskursqualität 
Delegation 
Missbrauch 
Zurückhaltung 
Befehlsgewalt 
Egoismus 
Desorientierung 
Kooperation 
Anordnung 
Profitmaximierung 
Zielvereinbarungen 
Beteiligung 
Regelungsstarre 
Abwertung 
Basisdemokratie 
Entwicklungsräume 
Stagnation 
Teamflexibilität 
Bürokratie 
Sinnfindung 
Kompliziertheit 
Mikromanagement 
Resonanz 
Ineffizienz 
Distanziertheit 
Kostendisziplin 
Rahmenklärung 
Netzwerkdynamik 
Planbarkeitsglaube 
Lebensbalance 
Vorgaben 
Effizienz 
Identifikation 
Normierung 
Ergebnisoffenheit 
Durchsetzung 
Veränderungswille 
Sachzwang 
Vorbildfunktion 
Integration 
Einzelkämpfertum 
Draufloshandeln 
Transparenz 
Strategie 
Hierarchie 
Anmaßung 
Engagement 
Interessensausgleich 
Gemeinschaft 
Funktionalisierung 
Einfühlung 
Dominanz 
Silomentalität 
Machtabgabe 
Authentizität 
Abschottung 
Nachgiebigkeit 
Gewohnheit 
Überzeugungskraft 
Sicherheitsgefühl 
Wertschätzung 
Präsenz vor Ort 
Partnerschaft 
Loyalität
13 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
2D Projektion (Mollweide) 
3D Raum (Globus) 
abgelehnte Aspekte 
angestrebte Aspekte 
angestrebte 
Aspekte 
abgelehnte 
Aspekte
14 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Im-Stich-lassen 
Abwesenheit 
Shareholder Value 
Leistungsdruck 
Konkurrenzklima 
Manipulation 
Arroganz 
Diversität 
Mustererkennung 
Kennzahlensteuerung 
Diskursqualität 
Delegation 
Missbrauch 
Zurückhaltung 
Befehlsgewalt 
Desorientierung 
Egoismus 
Kooperation 
Anordnung 
Profitmaximierung 
Beteiligung 
Zielvereinbarungen 
Basisdemokratie 
Abwertung 
Regelungsstarre 
Entwicklungsräume 
Stagnation 
Sinnfindung 
Teamflexibilität 
Bürokratie 
Kompliziertheit 
Resonanz 
Netzwerkdynamik 
Rahmenklärung 
Ineffizienz 
Lebensbalance 
Distanziertheit 
Mikromanagement 
Planbarkeitsglaube 
Kostendisziplin 
Identifikation 
Effizienz 
Vorgaben 
Ergebnisoffenheit 
Normierung 
Veränderungswille 
Durchsetzung 
Integration 
Einzelkämpfertum 
Vorbildfunktion 
Sachzwang 
Draufloshandeln 
Transparenz 
Strategie 
Hierarchie 
Anmaßung 
Interessensausgleich 
Gemeinschaft 
Engagement 
Funktionalisierung 
Einfühlung 
Machtabgabe 
Dominanz 
Silomentalität 
Authentizität 
Abschottung 
Nachgiebigkeit 
Gewohnheit 
Überzeugungskraft 
Sicherheitsgefühl 
Wertschätzung 
Partnerschaft 
Präsenz vor Ort 
Loyalität 
Demokratisierung 
Verlässlichkeit 
Orientierung 
Solidarität 
Partizipation 
Dezentralität 
Kollaboration 
Selbstbestimmung 
Segeln-auf-Sicht 
Walk-the-talk 
Profitabilität 
Effektivität 
Unorganisiertheit 
Ausbeutung 
Eigennutzen 
Fremdsteuerung 
Machtmonopol 
Desinteresse 
Inkonsequenz 
Alles-im-Griff 
Überheblichkeit 
Egozentrik 
Kraftvergeudung 
Von-oben-herab 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte
15 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode 
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen 
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
16 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte 
Präferenz
17 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Demokratisierung 
Verlässlichkeit 
Partizipation 
Dezentralität 
Kollaboration 
Selbstbestimmung 
Segeln-auf-Sicht 
Walk-the-talk 
Profitabilität 
Eigennutzen 
Fremdsteuerung 
Machtmonopol 
Inkonsequenz 
Alles-im-Griff 
Überheblichkeit 
Egozentrik 
Kraftvergeudung 
Von-oben-herab 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte 
Präferenz 
1 
2 
3 
4 
5
18 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Im-Stich-lassen 
Abwesenheit 
Shareholder Value 
Leistungsdruck 
Konkurrenzklima 
Manipulation 
Abwertung 
Vorbildfunktion 
Engagement 
Authentizität 
Überzeugungskraft 
Sicherheitsgefühl 
Präsenz vor Ort 
Loyalität 
„Traditionell absichernde Fürsorge“ 
13, 50% (n = 54) 
1 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte 
abgelehnt 
angestrebt 
abgelehnt
19 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Gute Führung hat die Fähigkeit, Menschen im 
direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken zu stärken. Gute Führung ist authentisch, kompetent und besitzt Autorität. Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und der konsequenten Übernahme von Verantwortung. 
Typ 1 
„Traditionell absichernde Fürsorge“ 
13, 50% (n = 54)
20 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Kennzahlensteuerung 
Zurückhaltung 
Desorientierung 
Zielvereinbarungen 
Basisdemokratie 
Stagnation 
Kompliziertheit 
Kostendisziplin 
Effizienz 
Veränderungswille 
Durchsetzung 
Draufloshandeln 
Strategie 
Nachgiebigkeit 
2 
„Steuern nach Zahlen“ 
29, 25% (n = 117) 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte 
abgelehnt 
angestrebt
21 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Gute Führung ist in der Lage, Menschen so zu 
organisieren, dass sie auf der Basis eines be- stehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbe- werbsfähigkeit des Unternehmen über Strategie, Zielvereinbarungen und ein professionelles, auf geeignete Kennzahlen gestütztes Controlling. 
Typ 2 
„Steuern nach Zahlen“ 
29, 25% (n = 117)
22 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Diversität 
Mustererkennung 
Beteiligung 
Regelungsstarre 
Entwicklungsräume 
Teamflexibilität 
Distanziertheit 
Planbarkeitsglaube 
Identifikation 
Einzelkämpfertum 
Hierarchie 
Funktionalisierung 
Gewohnheit 
„Coaching kooperativer Teamarbeit“ 
17,75% (n = 71) 
3 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte 
abgelehnt 
angestrebt
23 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Gute Führung gewährleistet eine Identitätsbasis, die stark genug ist, um die Zusammenarbeit in 
wechselnden, dezentral organisierten Teams zu 
fördern. Über die Integration unterschiedlicher Charaktere und über die gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen sorgt gute Führung für 
die optimale Nutzung von Synergienpotentialen. 
Typ 3 
„Coaching kooperativer Teamarbeit“ 
17,75% (n = 71)
24 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Diskursqualität 
Sinnfindung 
Netzwerkdynamik 
Rahmenklärung 
Lebensbalance 
Mikromanagement 
Vorgaben 
Normierung 
Sachzwang 
Silomentalität 
4 
„Stimulation von Netzwerkdynamik“ 
24,00% (n = 96) 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte 
abgelehnt 
angestrebt
25 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Gute Führung verabschiedet sich weitgehend 
von der Idee direkter Einflussnahme und zieht 
sich auf die Gestaltung geeigneter Rahmenbedin- gungen für autonome Netzwerkdynamik zurück. Durch die Vermittlung attraktiver Zukunftsbilder verbinden sich unterschiedliche Lebensentwürfe 
zu selbstorganisierenden Handlungseinheiten. 
Typ 4 
„Stimulation von Netzwerkdynamik“ 
24,00% (n = 96)
26 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Missbrauch 
Egoismus 
Profitmaximierung 
Bürokratie 
Interessensausgleich 
Gemeinschaft 
Machtabgabe 
Wertschätzung 
Partnerschaft 
5 
„Solidarisches Stakeholder-Handeln“ 
15,50% (n = 62) 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte 
abgelehnt 
angestrebt
27 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Gute Führung ist in der Lage, über die Aushand- lung verbindlicher Wertesysteme die Entstehung einer Kultur gegenseitiger Wertschätzung und Solidarität zu begünstigen, in der das Sinnem- pfinden der Menschen eine deutlich höhere 
Priorität besitzt als Gewinnmaximierung. Sozial kompetenter Interessensausgleich hat Vorrang. 
Typ 5 
„Solidarisches Stakeholder-Handeln“ 
15,50% (n = 62)
28 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Resonanz 
Ergebnisoffenheit 
Transparenz 
gruppenübergreifende Präferenzen 
100% (n = 400) 
angestrebt 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte
29 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
100 Prozent der interviewten Führungskräfte 
halten die Fähigkeit zur professionellen 
Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler 
Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als 
die Ausrichtung des Handelns an Planungen. 
alle Präferenztypen 
gruppenübergreifende Präferenzen 
100% (n = 400)
30 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Traditionell absichernde Fürsorge 
Steuern 
nach 
Zahlen 
Coaching kooperativer Teamarbeit 
Stimulation 
von Netzwerk- 
dynamik 
Solidarisches Stakeholder- Handeln 
Nähe zu „gute Führung“ für mich 
1,0 
-1,0 
50er/60er 
70er/80er 
90er/00er 
heute 
morgen 
50er/60er 
70er/80er 
90er/00er 
heute 
morgen 
50er/60er 
70er/80er 
90er/00er 
heute 
morgen 
50er/60er 
70er/80er 
90er/00er 
heute 
morgen 
50er/60er 
70er/80er 
90er/00er 
heute 
morgen 
(n = 54) 
(n = 117) 
(n = 96) 
(n = 62) 
(n = 71) 
Führungspraxis in Deutschland
31 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Verteilung der 
Hierarchieebene 
Gesamt 
400 
137 
116 
147 
11% 
27% 
19% 
14% 
13% 
30% 
20% 
22% 
15% 
17% 
30% 
15% 
20% 
18% 
Ebene 1 
Vorstandsmitglied 
Ebene 2 
Bereichsleitung 
Ebene 3-5 
Abteilungsleitung, 
Teamleitung 
29% 
* > 5 % über Erwartungswert 
* 
54 
117 
71 
96 
62 
Traditionell absichernde Fürsorge 
Steuern 
nach 
Zahlen 
Coaching kooperativer Teamarbeit 
Stimulation von Netzwerk- dynamik 
Solidarisches Stakeholder- Handeln 
Vorstandsebene ist stärkster Treiber von Netzwerkdynamik
32 
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode 
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen 
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
33 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben 
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren 
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten 
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren 
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil 
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren 
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern 
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen 
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen 
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen 
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen 
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen 
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren 
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen 
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern 
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren 
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen 
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln 
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln 
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren 
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen 
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern 
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren 
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen 
MA-Kreativität über command und control aushebeln 
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten 
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen 
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren 
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln 
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken 
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen 
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen 
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren 
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren 
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren 
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken 
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen 
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren 
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren 
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren 
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen 
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen 
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln 
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen 
Untergebene distanziert von oben herab behandeln 
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen 
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen 
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern 
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten 
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken 
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten 
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten 
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren 
Personal individuell entwickeln und langfristig binden 
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen 
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen 
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren 
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern 
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein 
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben 
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten 
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen 
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern 
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren 
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen 
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen 
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen 
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen 
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften 
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen 
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen 
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern 
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren 
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 
100 
negative Themen 
50 
0 
50 
100 
positive Themen 
relativer Erfüllungsgrad in Prozent 
Führungspraxis heute
34 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben 
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren 
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten 
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren 
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil 
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren 
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern 
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen 
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen 
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen 
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen 
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen 
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren 
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen 
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern 
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren 
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen 
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln 
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln 
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren 
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen 
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern 
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren 
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen 
MA-Kreativität über command und control aushebeln 
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten 
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen 
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren 
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln 
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken 
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen 
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen 
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren 
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren 
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren 
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken 
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen 
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren 
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren 
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren 
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen 
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen 
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln 
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen 
Untergebene distanziert von oben herab behandeln 
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen 
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen 
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern 
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten 
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken 
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten 
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten 
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren 
Personal individuell entwickeln und langfristig binden 
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen 
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen 
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren 
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern 
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein 
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben 
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten 
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen 
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern 
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren 
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen 
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen 
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen 
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen 
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften 
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen 
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen 
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern 
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren 
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 
100 
negative Themen 
50 
0 
50 
100 
positive Themen 
relativer Erfüllungsgrad in Prozent 
- mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben 
- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten 
- zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil 
- MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen 
- MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen - über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren 
- sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren 
- kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln 
zentrale Schwächen 
- eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen 
- Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben 
- vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen - Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen 
- mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern 
zentrale Stärken 
Führungspraxis heute
35 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte
36 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte 
Von-oben-herab 
Inkonsequenz 
Unorganisiertheit 
Alles-im-Griff 
Fremdsteuerung 
Kraftvergeudung 
Machtmonopol 
Egozentrik 
Überheblichkeit 
Desinteresse 
Eigennutzen 
Ausbeutung 
Führungsanforderungen heute
37 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte 
Von-oben-herab 
Inkonsequenz 
Unorganisiertheit 
Alles-im-Griff 
Fremdsteuerung 
Kraftvergeudung 
Machtmonopol 
Egozentrik 
Überheblichkeit 
Führungspraxis heute
38 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
heute 
heute 
90er/00er 
90er/00er 
Führungs- 
anforderungen 
Führungs- 
praxis 
50er/60er 
70er/80er 
50er/60er 
70er/80er 
Ideal 
Wirklichkeit 
Wunsch 
(n = 400) 
Wertewelt „Gute Führung“ 
Mollweide-Projektion 
Führungskräfte
39 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben 
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren 
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten 
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren 
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil 
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren 
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern 
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen 
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen 
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen 
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen 
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen 
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren 
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen 
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern 
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren 
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen 
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln 
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln 
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren 
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen 
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern 
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren 
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen 
MA-Kreativität über command und control aushebeln 
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten 
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen 
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren 
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln 
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken 
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen 
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen 
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren 
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren 
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren 
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken 
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen 
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren 
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren 
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren 
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen 
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen 
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln 
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen 
Untergebene distanziert von oben herab behandeln 
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen 
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen 
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern 
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten 
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken 
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten 
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten 
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren 
Personal individuell entwickeln und langfristig binden 
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen 
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen 
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren 
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern 
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein 
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben 
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten 
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen 
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern 
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren 
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen 
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen 
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen 
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen 
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften 
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen 
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen 
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern 
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren 
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 
100 
negative Themen 
Führungspraxis heute 
50 
0 
50 
100 
positive Themen 
relativer Erfüllungsgrad in Prozent 
„gute Führung“ Sicht Kapitaleigner 
Gesamt-Profilkorrelation r = 0.8 
Shareholder Value dominiert 
Führungspraxis und bremst Wandel 
- mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben 
- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten 
- zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil 
- ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
40 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Insgesamt sehen die 400 interviewten Führungs- kräfte die Führungspraxis in Deutschland in 
großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungs- anforderungen und kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. 
Shareholder Value dominiert die Führungspraxis. 
Die heutige Führungspraxis entspricht nicht den 
Führungsanforderungen.
41 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
70er/80er 
90er/00er 
heute 
morgen 
50er/60er 
Linienhierarchie 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Wohin geht die Reise? 
(Führungsanforderungen) 
Netzwerk- Organisation 
Netzwerk- Organisation 
Linienhierarchie 
Zenit
42 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
70er/80er 
90er/00er 
heute 
morgen 
50er/60er 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Wohin geht die Reise? 
(Führungsanforderungen) 
Selbst- 
organisation 
Steuerung 
Selbst- organisation 
Steuerung 
Zenit
43 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
70er/80er 
90er/00er 
heute 
morgen 
50er/60er 
Wettbewerb 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Wohin geht die Reise? 
(Führungsanforderungen) 
Kooperation 
Kooperation 
Wettbewerb 
Zenit
44 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
•Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. 
•Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. 
•Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien.
45 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Systemoptimierung 
Paradigmenwechsel 
Begeisterung für Status Quo heute gut morgen gut 
Faszination Zukunft (Pull) 
heute schlecht 
morgen gut 
heute gut morgen schlecht Verteidigung des Status Quo 
heute schlecht morgen schlecht Burning Platform (Push) 
gut 
schlecht 
gut 
schlecht 
Ideal-Vergleich mit Gegenwart 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
Portfolio für 
Veränderungsnotwendigkeit 
oder
46 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Systemoptimierung 
Begeisterung für Status Quo 
Verteidigung des Status Quo 
Burning Platform (Push) 
Faszination Zukunft (Pull) 
Paradigmenwechsel 
gut 
schlecht 
gut 
schlecht 
400 Führungskräfte 
Ideal-Vergleich mit Gegenwart 
Ideal-Vergleich mit Zukunft
47 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Systemoptimierung 
Begeisterung für Status Quo 
Verteidigung des Status Quo 
Burning Platform (Push) 
Faszination Zukunft (Pull) 
Paradigmenwechsel 
gut 
schlecht 
gut 
schlecht 
Ideal-Vergleich mit Gegenwart 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
Fünf Präferenzgruppen 
Traditionell absichernde Fürsorge 
Steuern nach Zahlen 
Coaching kooperativer Teamarbeit 
Stimulation von Netzwerkdynamik 
Solidarisches Stakeholder Handeln
48 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
Systemoptimierung 
Begeisterung für Status Quo 
Verteidigung des Status Quo 
Burning Platform (Push) 
Faszination Zukunft (Pull) 
Paradigmenwechsel 
gut 
schlecht 
gut 
schlecht 
Ideal-Vergleich mit Gegenwart 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
400 Führungskräfte 
Mittelwert aller Führungskräfte
49 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
gut 
schlecht 
gut 
schlecht 
Systemoptimierung (23%) 
Begeisterung für Status Quo 
Verteidigung des Status Quo 
Burning Platform (Push) 
21% 
42% 
2% 
35% 
Faszination Zukunft (Pull) 
(77%) Paradigmenwechsel 
Ideal-Vergleich mit Gegenwart 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
400 Führungskräfte
50 
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 
gut 
schlecht 
gut 
schlecht 
Begeisterung für Status Quo 
Verteidigung des Status Quo 
Burning Platform (Push) 
Mehr als drei Viertel der Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel 
in der Führungskultur 
42% 
35% 
Faszination Zukunft (Pull) 
(77%) Paradigmenwechsel 
Ideal-Vergleich mit Gegenwart 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
400 Führungskräfte
51 
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Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014

  • 1. 1 Führungskultur im Wandel Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews André Sobieraj und nextpractice-Team
  • 2. 2 Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
  • 3. 3 Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
  • 4. 4 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Ziel dieser Kulturstudie war es, das implizite Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche unbewussten Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen. Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  • 5. 5 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Kulturelle Kraftfelder Perspektivenwechsel: nicht persönliche Präferenzen (Individuen), sondern kollektive Musterbildungen (kulturelle Kraftfelder) sind entscheidend Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  • 6. 6 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL direkt messbares Verhalten Meinungen und Haltungen kulturelle Kraftfelder die messende Analyse kultureller Kraftfelder ist methodisch eine Herausforderung emotionale Resonanz Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  • 7. 7 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten! 3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz: Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  • 8. 8 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL - vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview THE JOY OF INSIGHTS Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  • 9. 9 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Unternehmenstyp Produktion n = 81 Handel n = 56 andere n = 38 < 10 Mitarbeiter 11 - 50 Mitarbeiter n = 53 n = 54 51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter n = 60 n = 233 Unternehmensgröße Gesundheitswesen Techn. Dienstleistungen n = 27 Medien / Werbung n = 38 Öffentlicher Dienst n = 54 Finanzdienstleistungen n = 48 Transport / Verkehr n = 34 n = 24 (n = 400) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview Sample Führungskräfte gefördert durch Frauen Männer n = 281 n = 119 Geschlecht Alter 31 - 40 Jahre n = 84 41 - 50 Jahre n = 182 über 50 Jahre n = 117 unter 31 Jahre n = 10 keine Angabe n = 7 Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  • 10. 10 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) 4.636 freie Aussagen abgelehnt - + angestrebt Wertewelt „Gute Führung“
  • 11. 11 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL ...verdichtet zu 74 Themen (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene distanziert von oben herab behandeln als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen MA-Kreativität über command und control aushebeln Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen absichtlich verletzend sein und andere dumm halten mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
  • 12. 12 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL ...reduziert auf 74 Begriffe (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Im-Stich-lassen Abwesenheit Shareholder Value Leistungsdruck Konkurrenzklima Manipulation Arroganz Diversität Kennzahlensteuerung Mustererkennung Diskursqualität Delegation Missbrauch Zurückhaltung Befehlsgewalt Egoismus Desorientierung Kooperation Anordnung Profitmaximierung Zielvereinbarungen Beteiligung Regelungsstarre Abwertung Basisdemokratie Entwicklungsräume Stagnation Teamflexibilität Bürokratie Sinnfindung Kompliziertheit Mikromanagement Resonanz Ineffizienz Distanziertheit Kostendisziplin Rahmenklärung Netzwerkdynamik Planbarkeitsglaube Lebensbalance Vorgaben Effizienz Identifikation Normierung Ergebnisoffenheit Durchsetzung Veränderungswille Sachzwang Vorbildfunktion Integration Einzelkämpfertum Draufloshandeln Transparenz Strategie Hierarchie Anmaßung Engagement Interessensausgleich Gemeinschaft Funktionalisierung Einfühlung Dominanz Silomentalität Machtabgabe Authentizität Abschottung Nachgiebigkeit Gewohnheit Überzeugungskraft Sicherheitsgefühl Wertschätzung Präsenz vor Ort Partnerschaft Loyalität
  • 13. 13 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 2D Projektion (Mollweide) 3D Raum (Globus) abgelehnte Aspekte angestrebte Aspekte angestrebte Aspekte abgelehnte Aspekte
  • 14. 14 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Im-Stich-lassen Abwesenheit Shareholder Value Leistungsdruck Konkurrenzklima Manipulation Arroganz Diversität Mustererkennung Kennzahlensteuerung Diskursqualität Delegation Missbrauch Zurückhaltung Befehlsgewalt Desorientierung Egoismus Kooperation Anordnung Profitmaximierung Beteiligung Zielvereinbarungen Basisdemokratie Abwertung Regelungsstarre Entwicklungsräume Stagnation Sinnfindung Teamflexibilität Bürokratie Kompliziertheit Resonanz Netzwerkdynamik Rahmenklärung Ineffizienz Lebensbalance Distanziertheit Mikromanagement Planbarkeitsglaube Kostendisziplin Identifikation Effizienz Vorgaben Ergebnisoffenheit Normierung Veränderungswille Durchsetzung Integration Einzelkämpfertum Vorbildfunktion Sachzwang Draufloshandeln Transparenz Strategie Hierarchie Anmaßung Interessensausgleich Gemeinschaft Engagement Funktionalisierung Einfühlung Machtabgabe Dominanz Silomentalität Authentizität Abschottung Nachgiebigkeit Gewohnheit Überzeugungskraft Sicherheitsgefühl Wertschätzung Partnerschaft Präsenz vor Ort Loyalität Demokratisierung Verlässlichkeit Orientierung Solidarität Partizipation Dezentralität Kollaboration Selbstbestimmung Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk Profitabilität Effektivität Unorganisiertheit Ausbeutung Eigennutzen Fremdsteuerung Machtmonopol Desinteresse Inkonsequenz Alles-im-Griff Überheblichkeit Egozentrik Kraftvergeudung Von-oben-herab (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte
  • 15. 15 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
  • 16. 16 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte Präferenz
  • 17. 17 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Demokratisierung Verlässlichkeit Partizipation Dezentralität Kollaboration Selbstbestimmung Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk Profitabilität Eigennutzen Fremdsteuerung Machtmonopol Inkonsequenz Alles-im-Griff Überheblichkeit Egozentrik Kraftvergeudung Von-oben-herab (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte Präferenz 1 2 3 4 5
  • 18. 18 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Im-Stich-lassen Abwesenheit Shareholder Value Leistungsdruck Konkurrenzklima Manipulation Abwertung Vorbildfunktion Engagement Authentizität Überzeugungskraft Sicherheitsgefühl Präsenz vor Ort Loyalität „Traditionell absichernde Fürsorge“ 13, 50% (n = 54) 1 (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt abgelehnt
  • 19. 19 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken zu stärken. Gute Führung ist authentisch, kompetent und besitzt Autorität. Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und der konsequenten Übernahme von Verantwortung. Typ 1 „Traditionell absichernde Fürsorge“ 13, 50% (n = 54)
  • 20. 20 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Kennzahlensteuerung Zurückhaltung Desorientierung Zielvereinbarungen Basisdemokratie Stagnation Kompliziertheit Kostendisziplin Effizienz Veränderungswille Durchsetzung Draufloshandeln Strategie Nachgiebigkeit 2 „Steuern nach Zahlen“ 29, 25% (n = 117) (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt
  • 21. 21 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung ist in der Lage, Menschen so zu organisieren, dass sie auf der Basis eines be- stehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbe- werbsfähigkeit des Unternehmen über Strategie, Zielvereinbarungen und ein professionelles, auf geeignete Kennzahlen gestütztes Controlling. Typ 2 „Steuern nach Zahlen“ 29, 25% (n = 117)
  • 22. 22 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Diversität Mustererkennung Beteiligung Regelungsstarre Entwicklungsräume Teamflexibilität Distanziertheit Planbarkeitsglaube Identifikation Einzelkämpfertum Hierarchie Funktionalisierung Gewohnheit „Coaching kooperativer Teamarbeit“ 17,75% (n = 71) 3 (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt
  • 23. 23 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung gewährleistet eine Identitätsbasis, die stark genug ist, um die Zusammenarbeit in wechselnden, dezentral organisierten Teams zu fördern. Über die Integration unterschiedlicher Charaktere und über die gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen sorgt gute Führung für die optimale Nutzung von Synergienpotentialen. Typ 3 „Coaching kooperativer Teamarbeit“ 17,75% (n = 71)
  • 24. 24 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Diskursqualität Sinnfindung Netzwerkdynamik Rahmenklärung Lebensbalance Mikromanagement Vorgaben Normierung Sachzwang Silomentalität 4 „Stimulation von Netzwerkdynamik“ 24,00% (n = 96) (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt
  • 25. 25 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung verabschiedet sich weitgehend von der Idee direkter Einflussnahme und zieht sich auf die Gestaltung geeigneter Rahmenbedin- gungen für autonome Netzwerkdynamik zurück. Durch die Vermittlung attraktiver Zukunftsbilder verbinden sich unterschiedliche Lebensentwürfe zu selbstorganisierenden Handlungseinheiten. Typ 4 „Stimulation von Netzwerkdynamik“ 24,00% (n = 96)
  • 26. 26 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Missbrauch Egoismus Profitmaximierung Bürokratie Interessensausgleich Gemeinschaft Machtabgabe Wertschätzung Partnerschaft 5 „Solidarisches Stakeholder-Handeln“ 15,50% (n = 62) (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt
  • 27. 27 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung ist in der Lage, über die Aushand- lung verbindlicher Wertesysteme die Entstehung einer Kultur gegenseitiger Wertschätzung und Solidarität zu begünstigen, in der das Sinnem- pfinden der Menschen eine deutlich höhere Priorität besitzt als Gewinnmaximierung. Sozial kompetenter Interessensausgleich hat Vorrang. Typ 5 „Solidarisches Stakeholder-Handeln“ 15,50% (n = 62)
  • 28. 28 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Resonanz Ergebnisoffenheit Transparenz gruppenübergreifende Präferenzen 100% (n = 400) angestrebt (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte
  • 29. 29 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen. alle Präferenztypen gruppenübergreifende Präferenzen 100% (n = 400)
  • 30. 30 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Traditionell absichernde Fürsorge Steuern nach Zahlen Coaching kooperativer Teamarbeit Stimulation von Netzwerk- dynamik Solidarisches Stakeholder- Handeln Nähe zu „gute Führung“ für mich 1,0 -1,0 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen (n = 54) (n = 117) (n = 96) (n = 62) (n = 71) Führungspraxis in Deutschland
  • 31. 31 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Verteilung der Hierarchieebene Gesamt 400 137 116 147 11% 27% 19% 14% 13% 30% 20% 22% 15% 17% 30% 15% 20% 18% Ebene 1 Vorstandsmitglied Ebene 2 Bereichsleitung Ebene 3-5 Abteilungsleitung, Teamleitung 29% * > 5 % über Erwartungswert * 54 117 71 96 62 Traditionell absichernde Fürsorge Steuern nach Zahlen Coaching kooperativer Teamarbeit Stimulation von Netzwerk- dynamik Solidarisches Stakeholder- Handeln Vorstandsebene ist stärkster Treiber von Netzwerkdynamik
  • 32. 32 Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
  • 33. 33 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen 50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent Führungspraxis heute
  • 34. 34 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen 50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent - mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben - alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten - zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil - MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen - MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen - über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren - sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren - kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln zentrale Schwächen - eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen - Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben - vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen - Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen - mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern zentrale Stärken Führungspraxis heute
  • 35. 35 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte
  • 36. 36 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte Von-oben-herab Inkonsequenz Unorganisiertheit Alles-im-Griff Fremdsteuerung Kraftvergeudung Machtmonopol Egozentrik Überheblichkeit Desinteresse Eigennutzen Ausbeutung Führungsanforderungen heute
  • 37. 37 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte Von-oben-herab Inkonsequenz Unorganisiertheit Alles-im-Griff Fremdsteuerung Kraftvergeudung Machtmonopol Egozentrik Überheblichkeit Führungspraxis heute
  • 38. 38 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL heute heute 90er/00er 90er/00er Führungs- anforderungen Führungs- praxis 50er/60er 70er/80er 50er/60er 70er/80er Ideal Wirklichkeit Wunsch (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte
  • 39. 39 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen Führungspraxis heute 50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent „gute Führung“ Sicht Kapitaleigner Gesamt-Profilkorrelation r = 0.8 Shareholder Value dominiert Führungspraxis und bremst Wandel - mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben - alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten - zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil - ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
  • 40. 40 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Insgesamt sehen die 400 interviewten Führungs- kräfte die Führungspraxis in Deutschland in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungs- anforderungen und kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Shareholder Value dominiert die Führungspraxis. Die heutige Führungspraxis entspricht nicht den Führungsanforderungen.
  • 41. 41 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er Linienhierarchie 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen) Netzwerk- Organisation Netzwerk- Organisation Linienhierarchie Zenit
  • 42. 42 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen) Selbst- organisation Steuerung Selbst- organisation Steuerung Zenit
  • 43. 43 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er Wettbewerb 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen) Kooperation Kooperation Wettbewerb Zenit
  • 44. 44 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL •Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. •Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. •Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien.
  • 45. 45 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Systemoptimierung Paradigmenwechsel Begeisterung für Status Quo heute gut morgen gut Faszination Zukunft (Pull) heute schlecht morgen gut heute gut morgen schlecht Verteidigung des Status Quo heute schlecht morgen schlecht Burning Platform (Push) gut schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft Portfolio für Veränderungsnotwendigkeit oder
  • 46. 46 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Systemoptimierung Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel gut schlecht gut schlecht 400 Führungskräfte Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft
  • 47. 47 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Systemoptimierung Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel gut schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft Fünf Präferenzgruppen Traditionell absichernde Fürsorge Steuern nach Zahlen Coaching kooperativer Teamarbeit Stimulation von Netzwerkdynamik Solidarisches Stakeholder Handeln
  • 48. 48 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Systemoptimierung Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel gut schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte Mittelwert aller Führungskräfte
  • 49. 49 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL gut schlecht gut schlecht Systemoptimierung (23%) Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) 21% 42% 2% 35% Faszination Zukunft (Pull) (77%) Paradigmenwechsel Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte
  • 50. 50 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL gut schlecht gut schlecht Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) Mehr als drei Viertel der Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur 42% 35% Faszination Zukunft (Pull) (77%) Paradigmenwechsel Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte
  • 51. 51 nextpractice GmbH Schuppen 2 Hoerneckestraße 25-31 D-28217 Bremen Tel. +49 (0)421-3355880 Fax. +49 (0)421-3355830 office@nextpractice.de www.nextpractice.de