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Was Flughöhen und Flugrouten mit
Business Agilität zu tun haben
29.10.2020
Umfrage
2
Nutzt Ihr aktuell
agiles Arbeiten?
Umfrage
3
Vor welchen Herausforderungen
steht Euer Unternehmen
bzgl. Agilität?
Ausgangssituation: Wir starten mit Teams
 Zunehmend haben Unternehmen die
Notwendigkeit, schnell und flexibel
auf Marktanforderungen zu
reagieren.
 Hierfür werden agile Arbeitsweisen
eingeführt und oft eine „agile
Transformation“ ausgerufen.
 Das Framework Scrum ist die am
weitesten verbreitete agile
Arbeitsweise.
Scrum basiert grundsätzlich auf der
Idee, dass ein crossfunktionales
Team ein Produkt oder
Projektergebnis weitgehend
selbständig entwickeln kann.
4
Bildnachweis: © wibas GmbH
Scrum
Ausgangssituation: Teams-of-Agile-Teams
5
 In den meisten Unternehmen sind an
der Entwicklung eines Produkts oder
an einem Projekt mehrere Teams
beteiligt. Skalierungs-Frameworks
wie SAFe® (~ lose Kopplung mit
Etappen) oder LeSS (~ enge
Kopplung) bieten bewährte Muster,
damit sich die Teams in der
Zusammenarbeit koordinieren und
Abhängigkeiten oder Engpässe
gemeinsam managen.
 Die Abhängigkeiten, die die
beteiligten Teams haben, können
innerhalb der Frameworks meist gut
abgesprochen und selbstständig
gemeinsam koordiniert werden.
Bildnachweis: © Scaled Inc. www.scaledagileframework.com
Bildnachweis: http://less.works
Herausforderung: Business Agilität ist
kein Teamsport, sondern Unternehmenssport.
Die bisherige agile Arbeitsweise stößt in vielen Unternehmen an Grenzen:
• Crossfunktionale Teams müssen entwickelt werden. Teamentwicklung braucht Zeit.
• Immer mehr Arbeiten sind projektübergreifend zu koordinieren.
• In die Fertigstellung und für die „operative Umsetzung“ sind auch Linien-Einheiten involviert.
Die Auswirkungen:
• Lange Laufzeiten / zu lange Time-to-Market
• Engpässe und Konkurrenz um kritische Ressourcen
• Mit den bisher eingesetzten Scrum-basierten Skalierungsmustern entsteht oft zu wenig
Transparenz, um Abhängigkeiten und Engpässe wirklich gut übergreifend managen zu können.
Vorschlag zur Abhilfe:
• Wertströme identifizieren und als teamübergreifende flussbasierte Arbeitssysteme
visualisieren.
• Geeignete Agile Interaktionen pro Arbeitssystem zum gemeinsamen Managen der
Abhängigkeiten. Agile Interaktionen bedeuten Kommunikation, nicht notwendigerweise
Meetings.
6
Denkmodell „Flight Levels“
Vorrang der Ablauforganisation für Wertschöpfung
und konsequente Strategieausrichtung
7
Bildnachweis: © LEANability
Flight Levels
Aus verschiedenen „Flughöhen“ sehen wir unterschiedliche Details.
8
Flight Level 1
Operative Ebene.
Es geht um Umsetzen/Liefern.
Detailsicht auf die konkrete
Arbeitsausführung in Teams,
Arbeitsgruppen, Projekten
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Flight Level 2
Ebene der Ende-Ende-Koordination.
Es geht um übergreifende Koordination.
Teamübergreifender Blick auf den gesamten
Arbeitsfluss der Wertschöpfung:
Wir managen die Arbeit in flussbasierten
Arbeitssystemen, so dass das richtige Team
zur richtigen Zeit am richtigen Thema arbeitet.
Flight Level 3
Strategisches Portfolio Management.
Es geht um Priorisierung.
Gesamtüberblick über Geschäft bzw.
über Geschäftseinheit.
Entscheidung der Themen, an denen
in den zugehörigen Level-2-Arbeits-
systeme gearbeitet wird. Damit wird
letztlich die operative Arbeit an der
Strategie ausgerichtet.
Business Agilität
Business Agilität bedeutet schnelle Reaktionsfähigkeit des
gesamten Unternehmens auf Marktanforderungen und auf ein
dynamisches Umfeld.
Dies führt
* zu einem schnellen Kundennutzen,
* zu besseren Handlungsoptionen für die Organisation und
* unterstützt damit ein positives Unternehmensergebnis.
9
1. Schritt:
Wertströme identifizieren,
„Topologie“ der Arbeitssysteme und
der beteiligten Teams/Linien-Einheiten
10
1. Schritt:
„Topologie“ der Arbeitssysteme.
Welche Arbeit,
mit welchen „Flugrouten“?
11
2. Schritt:
Flussbasierte Arbeitssysteme (~ Kanban) bauen und
jeweils 5 Aktivitäten aufsetzen
12
Gesamtoptimierung statt lokaler Optimierung durch Überblick über komplette Wertschöpfungsketten.
Die Beteiligten aus der operativen Ebene koordinieren die Arbeit mit den Level-2-Systemen selbst. Wir
managen die Arbeit, nicht die Menschen.
1. Arbeit und Arbeitsweisen explizit machen und
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(nicht notwendig immer als Meetings)
4. Metriken definieren und Fortschritt der Arbeit
messen
5. Umsetzen und
kontinuierlich
verbessern
Vorteile der Herangehensweise auf Basis
des Denkmodells der Flight Levels
Die Flight Levels entsprechen nicht einer aufbauorganisatorischen Hierarchie.
Es geht vielmehr um die Ablauforganisation für die Produkte und Leistungen
des Unternehmens.
Die Arbeitsweise der Teams ist nicht vordefiniert.
Die Teams arbeiten so, wie es für ihre Arbeit am besten geeignet ist –
agil nach Scrum oder Kanban oder auch „klassisch“.
Zum Start müssen keine neuen crossfunktionalen Teams gebildet oder
Iterations-Zyklen vereinheitlicht werden. Wir integrieren Bestehendes.
Wir starten dort, wo die Organisation steht.
Wir gestalten die agile Transformation damit als emergenten Prozess.
13
Und: Wertschöpfung flussbasiert, so …
… dass das richtige Team
zur richtigen Zeit
an der richtigen Sache arbeitet.
14
Etliche bekannte Unternehmen nutzen bereits
das Denkmodell der Flight Levels
Deutsche Telekom AG
Sipgate GmbH
Rewe Digital GmbH
BAYER AG
Otto GmbH und Co KG
Spotify AB
Robert Bosch Power Tools GmbH
sowie international tätige Versicherungen, Banken, Energie-
Dienstleister …
15
Lese-Tipps
16
https://www.leanability.com/de/blog-de/
Noch Fragen? Dann fragen Sie mich doch!
17
Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
München und Dresden
+49 171 / 276 42 61 | bma@mallow-consulting.de | www.mallow-consulting.de
 Agile Facilitator (Coaching, Consulting und Training, Workshops)
und ausgebildete Systemisch-Agile Organisationsbegleiterin
 Agile Produkt-/Konzeptentwicklung und –Service-Erbringung
mit Scrum, Kanban, ScrumBan, Agile Skalierung (SAFe, LeSS, …)
 Agile Organisation – undogmatisch orientiert an Wertschöpfungsmodell,
Organisationsdesign Future Leadership | Intrinsify, Kollegial geführtem
Unternehmen, Soziokratie/S3/Holakratie, BetaCodex;
Business Agility mit Flight Levels (Flight Levels Coach)
 Agile Leadership, Agile HR
 Agile Transformationen und Organisationsentwicklung
Akkreditierter Consultant Barrett Analytics (Barrett Values Centre),
Fortbildungen zu Großgruppenkonferenzen, Zertifizierung OpenSpace Beta
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/birgit-mallow-b3812b49
XING: http://www.xing.com/profile/Birgit_Mallow
Twitter: @BirgitMallow

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  • 3. Umfrage 3 Vor welchen Herausforderungen steht Euer Unternehmen bzgl. Agilität?
  • 4. Ausgangssituation: Wir starten mit Teams  Zunehmend haben Unternehmen die Notwendigkeit, schnell und flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren.  Hierfür werden agile Arbeitsweisen eingeführt und oft eine „agile Transformation“ ausgerufen.  Das Framework Scrum ist die am weitesten verbreitete agile Arbeitsweise. Scrum basiert grundsätzlich auf der Idee, dass ein crossfunktionales Team ein Produkt oder Projektergebnis weitgehend selbständig entwickeln kann. 4 Bildnachweis: © wibas GmbH Scrum
  • 5. Ausgangssituation: Teams-of-Agile-Teams 5  In den meisten Unternehmen sind an der Entwicklung eines Produkts oder an einem Projekt mehrere Teams beteiligt. Skalierungs-Frameworks wie SAFe® (~ lose Kopplung mit Etappen) oder LeSS (~ enge Kopplung) bieten bewährte Muster, damit sich die Teams in der Zusammenarbeit koordinieren und Abhängigkeiten oder Engpässe gemeinsam managen.  Die Abhängigkeiten, die die beteiligten Teams haben, können innerhalb der Frameworks meist gut abgesprochen und selbstständig gemeinsam koordiniert werden. Bildnachweis: © Scaled Inc. www.scaledagileframework.com Bildnachweis: http://less.works
  • 6. Herausforderung: Business Agilität ist kein Teamsport, sondern Unternehmenssport. Die bisherige agile Arbeitsweise stößt in vielen Unternehmen an Grenzen: • Crossfunktionale Teams müssen entwickelt werden. Teamentwicklung braucht Zeit. • Immer mehr Arbeiten sind projektübergreifend zu koordinieren. • In die Fertigstellung und für die „operative Umsetzung“ sind auch Linien-Einheiten involviert. Die Auswirkungen: • Lange Laufzeiten / zu lange Time-to-Market • Engpässe und Konkurrenz um kritische Ressourcen • Mit den bisher eingesetzten Scrum-basierten Skalierungsmustern entsteht oft zu wenig Transparenz, um Abhängigkeiten und Engpässe wirklich gut übergreifend managen zu können. Vorschlag zur Abhilfe: • Wertströme identifizieren und als teamübergreifende flussbasierte Arbeitssysteme visualisieren. • Geeignete Agile Interaktionen pro Arbeitssystem zum gemeinsamen Managen der Abhängigkeiten. Agile Interaktionen bedeuten Kommunikation, nicht notwendigerweise Meetings. 6
  • 7. Denkmodell „Flight Levels“ Vorrang der Ablauforganisation für Wertschöpfung und konsequente Strategieausrichtung 7 Bildnachweis: © LEANability
  • 8. Flight Levels Aus verschiedenen „Flughöhen“ sehen wir unterschiedliche Details. 8 Flight Level 1 Operative Ebene. Es geht um Umsetzen/Liefern. Detailsicht auf die konkrete Arbeitsausführung in Teams, Arbeitsgruppen, Projekten oder Linie. Flight Level 2 Ebene der Ende-Ende-Koordination. Es geht um übergreifende Koordination. Teamübergreifender Blick auf den gesamten Arbeitsfluss der Wertschöpfung: Wir managen die Arbeit in flussbasierten Arbeitssystemen, so dass das richtige Team zur richtigen Zeit am richtigen Thema arbeitet. Flight Level 3 Strategisches Portfolio Management. Es geht um Priorisierung. Gesamtüberblick über Geschäft bzw. über Geschäftseinheit. Entscheidung der Themen, an denen in den zugehörigen Level-2-Arbeits- systeme gearbeitet wird. Damit wird letztlich die operative Arbeit an der Strategie ausgerichtet.
  • 9. Business Agilität Business Agilität bedeutet schnelle Reaktionsfähigkeit des gesamten Unternehmens auf Marktanforderungen und auf ein dynamisches Umfeld. Dies führt * zu einem schnellen Kundennutzen, * zu besseren Handlungsoptionen für die Organisation und * unterstützt damit ein positives Unternehmensergebnis. 9
  • 10. 1. Schritt: Wertströme identifizieren, „Topologie“ der Arbeitssysteme und der beteiligten Teams/Linien-Einheiten 10
  • 11. 1. Schritt: „Topologie“ der Arbeitssysteme. Welche Arbeit, mit welchen „Flugrouten“? 11
  • 12. 2. Schritt: Flussbasierte Arbeitssysteme (~ Kanban) bauen und jeweils 5 Aktivitäten aufsetzen 12 Gesamtoptimierung statt lokaler Optimierung durch Überblick über komplette Wertschöpfungsketten. Die Beteiligten aus der operativen Ebene koordinieren die Arbeit mit den Level-2-Systemen selbst. Wir managen die Arbeit, nicht die Menschen. 1. Arbeit und Arbeitsweisen explizit machen und visualisieren 2. Fokus setzen und bewusst managen (WiP-Limits) 3. Agile Interaktionen etablieren (nicht notwendig immer als Meetings) 4. Metriken definieren und Fortschritt der Arbeit messen 5. Umsetzen und kontinuierlich verbessern
  • 13. Vorteile der Herangehensweise auf Basis des Denkmodells der Flight Levels Die Flight Levels entsprechen nicht einer aufbauorganisatorischen Hierarchie. Es geht vielmehr um die Ablauforganisation für die Produkte und Leistungen des Unternehmens. Die Arbeitsweise der Teams ist nicht vordefiniert. Die Teams arbeiten so, wie es für ihre Arbeit am besten geeignet ist – agil nach Scrum oder Kanban oder auch „klassisch“. Zum Start müssen keine neuen crossfunktionalen Teams gebildet oder Iterations-Zyklen vereinheitlicht werden. Wir integrieren Bestehendes. Wir starten dort, wo die Organisation steht. Wir gestalten die agile Transformation damit als emergenten Prozess. 13
  • 14. Und: Wertschöpfung flussbasiert, so … … dass das richtige Team zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeitet. 14
  • 15. Etliche bekannte Unternehmen nutzen bereits das Denkmodell der Flight Levels Deutsche Telekom AG Sipgate GmbH Rewe Digital GmbH BAYER AG Otto GmbH und Co KG Spotify AB Robert Bosch Power Tools GmbH sowie international tätige Versicherungen, Banken, Energie- Dienstleister … 15
  • 17. Noch Fragen? Dann fragen Sie mich doch! 17 Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung München und Dresden +49 171 / 276 42 61 | bma@mallow-consulting.de | www.mallow-consulting.de  Agile Facilitator (Coaching, Consulting und Training, Workshops) und ausgebildete Systemisch-Agile Organisationsbegleiterin  Agile Produkt-/Konzeptentwicklung und –Service-Erbringung mit Scrum, Kanban, ScrumBan, Agile Skalierung (SAFe, LeSS, …)  Agile Organisation – undogmatisch orientiert an Wertschöpfungsmodell, Organisationsdesign Future Leadership | Intrinsify, Kollegial geführtem Unternehmen, Soziokratie/S3/Holakratie, BetaCodex; Business Agility mit Flight Levels (Flight Levels Coach)  Agile Leadership, Agile HR  Agile Transformationen und Organisationsentwicklung Akkreditierter Consultant Barrett Analytics (Barrett Values Centre), Fortbildungen zu Großgruppenkonferenzen, Zertifizierung OpenSpace Beta LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/birgit-mallow-b3812b49 XING: http://www.xing.com/profile/Birgit_Mallow Twitter: @BirgitMallow