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Nr. 02 www.interne-kommunikation.net Frühjahr 2014 
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 1 
FACHBEITRÄGE ZUM THEMA VERÄNDERUNG – FÜHRUNG – KULTUR 
CHANGE 
Über neue Veränderungsarchitekturen, Change Branding, 
digitalen Kulturwandel, Social Business und den Einsatz interner Medien 
als Begleiter von Veränderungsprojekten.
24 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
DPRG – der Berufsverband für 
PR- und Kommunikationsfachleute 
Î Treffen Sie Fachkolleginnen und -kollegen 
Î Diskutieren Sie Branchenthemen 
Î Erwerben Sie Fachwissen 
Î Genießen Sie die vielfältigen Services und Preisvorteile 
DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: info@dprg.de
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 1 
EDITORIAL 
Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste-hen 
im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große 
Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen-über 
Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes-ten? 
Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver-änderungsprozesse 
glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der 
Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten 
in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK. 
INHALT 
FACHBEITRÄGE 
2 Dr. Guido Wolf (conex.) 
Game Over? 
Neue Veränderungsarchitekturen 
statt mehr vom selben 
4 Ingo Charles Koch (dvhaus consulting) 
Mit King Content den Wandel 
beherrschen 
7 Michael Rösch (wirDesign) 
Change Branding – Marken-prozesse 
erfolgreich gestalten 
UNTERNEHMENSPORTRÄTS 
18 conex. 
Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH 
19 dvhaus GmbH 
IPI GmbH 
10 Philipp Mann (mpm) 
Der digitale Kulturwandel 
12 Sven Lindenhahn & Frank Wolf (T-Systems MMS) 
Was macht man eigentlich, wenn 
man Social Business macht? 
14 Veit Mathauer (Sympra) 
Blogs for Change 
16 Stefanie Eckart (IPI) 
Social Intranet als 
Veränderungsprojekt 
20 mpm media process management GmbH 
Sympra GmbH 
21 T-Systems Multimedia Solutions GmbH 
wirDesign communications AG 
IMPRESSUM 
Herausgeber: scm c/o prismus communications GmbH 
Weichselstraße 6 | 10247 Berlin 
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 
E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de 
Verantwortlich für den Inhalt: Nicole Gatz 
Auflage: 6.000
2 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
GAME OVER? 
NEUE VERÄNDERUNGSARCHITEKTUREN STATT 
MEHR VOM SELBEN 
Dr. Guido Wolf 
Die Frequenz steigt: In immer kürzeren Inter-vallen 
legen die Unternehmen umfassende 
Veränderungsvorhaben auf, die es den Mitarbei-tern 
zu vermitteln gilt. Früher oder später schlägt 
dann die Stunde der Kommunikationsabteilun-gen, 
die ihre Medien und Formate bereitstellen. 
Fraglos darf es als Fortschritt verbucht werden, 
wenn die Interne Kommunikation mittlerweile 
Anerkennung als relevanter Dienstleister 
genießt. Weitgehend vorbei die Zeiten, in denen 
irgendwem irgendwann einfiel, „dass man da 
auch kommunikativ was machen“ müsse. Den 
Kommunikateuren blieb dann meist nur, mit 
heißer Nadel halbwegs geeignete Medien auf 
den internen Info-Markt zu werfen und zu repa-rieren, 
was längst schief gegangen war. Manch 
leidvolle Erfahrung und eine zunehmende 
Professionalisierung der Kommunikationsbe-reiche 
erhöhten die Akzeptanz deutlich. Und 
so sitzen die Kommunikationsverantwortlichen 
in vielen Organisationen heutzutage am Tisch, 
wenn Veränderungsvorhaben projektiert wer-den. 
Ein neues Level ist erreicht: das Level des 
anerkannten Dienstleisters. Zufrieden gibt die 
Zentralkommunikation zu Protokoll: „Wir spielen 
die Change-Kommunikation über unsere Formate 
und die Resonanz ist ausgezeichnet.“ Wirklich? 
Im kommunikativen Disneyland 
Seien wir ehrlich: Mitarbeiter und Führungskräfte 
schalten längst auf Durchzug, wenn die nächste 
frohe Veränderungsbotschaft durch die Gänge 
und Werkshallen rauscht. Selbst wenn alle hin-gehen 
zu den Townhall-Meetings, auch wenn die 
über Social-Media-Plattformen bereitgestellten 
Change-News geklickt werden: Die Veränderung 
kommt nicht im Alltag an. Ein Beispiel aus dem 
Finanzdienstleistungssektor: Zum dritten Mal 
innerhalb von zwei Jahren wurden die Strukturen 
grundlegend geändert. Darüber galt es, auf der 
anstehenden Führungskräftetagung zu informie-ren, 
denn die Führungskräfte sollten (mal wieder) 
zu Promotoren des Wandels werden. Die Füh-rungskräfteveranstaltung 
war ein Erfolg, wie die 
Auswertung der Feedbackbögen ergab. Umso 
erschütternder die Bilanz sechs Monate später: 
Zwar wurden alle Kommunikationsmaßnahmen 
wie geplant umgesetzt, der erhoffte Wandel 
hatte jedoch nicht stattgefunden. Das zeigten 
die katastrophalen Ergebnisse der jüngsten Mit-arbeiterbefragung. 
Der kommunikative Output 
stimmte – aber was war mit dem Outcome? 
Besser nicht fragen: Das Beispiel ist kein 
Einzelfall. Studien zeigen, dass etwa 2/3 der 
Change-Projekte mehr oder weniger im Sande 
verlaufen. Und das, obwohl die zentralseitig 
gespielte Kommunikation alle Register zieht. 
Führungskräftetagungen, perfekt gestaltete 
Medien, originelle Give-aways: Der Wandel 
findet häufig nur in einer Scheinwelt statt. Das 
kommunikative Disneyland schafft es nicht bis 
in den Alltag. 
Output ja, Outcome nein: Woran 
es hapert 
Aus vielen Veränderungsprojekten, die wir beglei-tet 
und unterstützt haben, haben wir diese drei 
Faktoren als Hauptursachen für gescheiterten 
Change herauspräpariert: 
1. Abnutzungs- und Gewöhnungseffekte 
Irgendwann gehen die Formate aus und Ge-wöhnungseffekte 
setzen ein. Es ist wie in einem 
Vergnügungspark, der zunächst begeistert und 
beeindruckt. Doch spätestens nach der 3. Achter-bahnfahrt 
beginnt es, sich zu wiederholen. Des-
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 3 
halb wissen wir: Neue Medien und Plattformen 
sind – bei aller Anfangs-Euphorie – doch nur 
mehr vom selben. 
2. Innere Widerstände 
Veränderungen werden als Störung von 
bewährten Strukturen und Routinen erlebt. Sie 
verunsichern, machen Angst, stellen in Frage. 
Schnell sind existenzielle Fragen im Raum: 
Werde ich auch zukünftig in meiner Position 
arbeiten? Gibt es unser Team auch weiterhin? 
Ändern sich die Prozesse, die wir erst vor kur-zem 
neu aufgesetzt haben? Solche Vorbehalte 
sind tief verankert und lassen sich nur in direkter 
Interaktion bearbeiten. 
3. Inkonsequenz 
Change-Vorhaben plätschern oft aus, ohne 
dass es noch jemanden interessiert. Vollmundig 
ausgerufen und mit erheblichem Kommunika-tionsaufkommen 
gestartet, bleibt es am Ende 
bei Ankündigungen. Doch Menschen vergessen 
nicht, erst recht dann nicht, wenn sie enttäuscht 
wurden. Früher oder später resignieren die 
Mitarbeiter: „Warten wir es ab. Der nächste 
Vorstand fängt ohnehin etwas völlig Neues an.“ 
Diese Haltung, die auf konkreten Erfahrungen 
basiert, immunisiert gegen Veränderung – und 
lässt sich auch mit tollen Apps nicht einfach 
wegkommunizieren. 
Wohlbemerkt: Ich stelle nicht in Abrede, dass 
es zentral gesteuerter Kommunikation bedarf, 
um ein Veränderungsvorhaben erfolgreich zu 
verwirklichen. Ebenso wenig bezweifle ich die 
Professionalität, mit der allerorten die Chan-ge- 
Kommunikation geplant, ausgeführt und 
evaluiert wird. Für nachhaltigen Veränderungs-erfolg 
benötigen wir jedoch grundlegend andere 
Veränderungsarchitekturen mit neu gedachten 
Kommunikationskonzepten. 
Architekten und Architekturen 
der Veränderung 
Preisfrage: Welche Unternehmensfunktion 
verfügt über ausreichendes Change-Wissen? 
Antwort: Gar nicht so selten gibt es keine 
Change-Professionals im Unternehmen. Und 
wenn, dann gehören sie zum HR-Bereich, 
zur Organisationsentwicklung oder zur Stra-tegieabteilung. 
Kaum jemand vermutet ein 
adäquates Veränderungs-Know-how in den 
Kommunikationsabteilungen. Was erstaunt, 
denn schließlich ist es Kommunikation, die eine 
Organisation überhaupt erst hervorbringt und 
aufrechterhält. Schon deshalb sehe ich in den 
Kommunikationsbereichen die bestgeeigneten 
Veränderungsarchitekten. Doch sie müssen ihr 
Know-how systematisch weiterentwickeln. 
Wie gezeigt, lassen sich wirksame Verän-derungsarchitekturen 
nicht allein aus dem 
üblichen Medienmix generieren. Es existiert 
ein reichhaltiges Instrumentarium an Change- 
Interventionen, um Veränderungsprozesse zu 
orchestrieren. Nur einige wenige Möglichkeiten 
seien exemplarisch aufgeführt: 
r Action Learning, also Workshop-basierte Vor-gehensweisen 
mit unmittelbarem Bezug zu 
den realen Prozessen und Strukturen vor Ort 
r Dynamic Faci l i tat ion und Wisdom 
Council, also Settings mit spezifischen Kom-munikationsmustern 
und ungewöhnlichen 
(kommunikativen) Rollen 
r Gr o ß g r u p p e n - I n t e r v e n t i o n e n wi e 
Zukunftskonferenz, Real-Time-Strategic- 
Change-Konferenz, Open Space Technology, 
Barcamp oder World Café 
r Prozess-Begleitung von Einzelnen, Teams 
oder größeren Bereichen, angelehnt an 
Coaching-Formate 
r Settings mit Fokus auf Achtsamkeit und Auf-richtigkeit 
wie beispielsweise Circle Work. 
Dies ist nicht der Ort, um die verschiedenen 
Ansätze näher zu entfalten. Zudem erfordert 
jedes Unternehmen aufgrund der stets indi-viduellen 
Gegebenheiten eine spezifische 
Veränderungsarchitektur. Aber mit Fug und 
Recht kann erwartet werden, dass eine Ver-schränkung 
von Change-Ansätzen mit dem 
bereitstehenden Kommunikations-Instrumen-tarium 
eine sehr viel größere Wirkung erzeugt. 
Dies ist der Antritt, mit dem die Kommunika-tionsbereiche 
einen essenziellen Beitrag zur 
Wertschöpfung leisten können. 
Dr. Guido Wolf ist 
Kommunikations-forscher. 
Er leitet 
seit der Gründung 
im Jahr 1998 
conex. Institut für 
Consulting, Trai-ning, 
Management 
Support.
4 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
MIT `KING CONTENT´ 
DEN WANDEL BEHERRSCHEN 
„Veränderung“ genießt in etwa die gleichen Sympathie-Werte wie Migräne oder 
Zahnwurzelbehandlung. Für die Interne Kommunikation ist „Wandel“ eine gigantische 
Herausforderung – und eine riesige Chance zugleich. Denn Wortgebimmel und Tech-niktricksereien 
führen ins Leere. Nur der Inhalt zählt. Lang lebe King Content! 
Change-Kommunikation ist wie die Geschichte 
vom wasserscheuen Bären. Der wollte gewa-schen 
werden, ohne dass er nass wird. Geht 
nicht, weiß jeder. Change-Kommunikation will 
glaubwürdig sein, ohne dass sie die ganze 
Wahrheit sagt. Geht nicht, weiß auch jeder! 
Dennoch: Die Forderung nach Mäßigung im 
Umgang mit heiklen Informationen ist verständ-lich. 
Nicht jeder im Unternehmen darf jederzeit 
alles wissen. Gesetzliche Bestimmungen und 
wettbewerbsstrategische Überlegungen setzen 
enge Grenzen. Manchmal müssen der Öffentlich-keit 
bestimmte Details eher zugänglich gemacht 
werden als den eigenen Mitarbeitern. Manchmal 
dürfen wettbewerbsrelevante Details das Unter-nehmen 
auf keinen Fall verlassen (und interne 
Kommunikation ist immer auch externe Kom-munikation, 
also Vorsicht!). So kommt es, dass 
Change-Kommunikation oft profillos und langwei-lig 
ist. Sprich wirkungslos. Weil ohne Inhalt. 
Es geht aber auch anders. Change-Kommu-nikation 
kann richtig viel bewegen. Mit dem 
richtigen Content kann sie zum dynamischen 
Veränderungstreiber werden. Wir haben unsere 
15-jährige Erfahrung hierzu in fünf Punkten 
zusammengefasst. Jeder einzelne dieser Punkte 
macht Veränderungskommunikation besser. Alle 
zusammen machen sie unschlagbar. 
1. Machen Sie es spannend 
Wo kommen wir her – wo stehen wir heute 
– wo gehen wir hin: Wirklich gute Veränderungs-kommunikation 
braucht eine wirklich gute 
Geschichte! Eine belastbare Storyline, von der 
sich alles andere ableitet. Storylines dürfen nicht 
länger sein als eine sparsam beschriebene 
DIN A4-Seite. Die Geschichte muss „rocken“. 
Sie muss zitierfähige Aussagen beinhalten. 
„Change everything but your wife and children!“ 
ist so eine Aussage. Die 1993 von Samsungs 
Chairman Lee Kun Hee getätigte Aufforderung 
an sein Top-Management, den totalen Wandel 
herbeizuführen, wird heute noch, über 20 Jahre 
später, wieder und wieder zitiert. Es müssen 
ja nicht gleich Statements von historischem 
Format sein. Jedoch sollte jede Storyline das 
eine oder andere Zitat hergeben, das bei den 
Mitarbeitern hängen bleibt. 
Kein Bullshit-Bingo! Planen Sie zur Erarbeitung 
der Change Story genügend Zeit ein. Und dann: 
testen, testen, testen. Diskutieren Sie Ihre Ent-würfe 
mit jedem – außer mit Ihren Kollegen in 
der Internen Kommunikation. Sprechen Sie Mit-arbeiter 
auf allen Ebenen an. In der Produktion, 
im Versand, im Vorstand, im Vertrieb. Lassen 
Sie sich die Story in den Worten Ihrer Testleser 
wiedergeben. Das wird hart, sehr, sehr hart! Sie 
Ingo Charles Koch
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 5 
werden sich wundern, wie oft Sie die Geschichte 
umschreiben müssen. Bis sie anfängt, zu über-zeugen. 
Aber die Mühe lohnt sich. Denn eine 
exzellente Storyline ist schon die halbe Verän-derungskommunikation. 
Der Rest ist Technik 
– naja, beinahe. 
2. Lassen Sie andere für sich 
arbeiten 
Sie sind interner Kommunikator und mutig? 
Dann machen Sie folgendes Experiment: 
Schreiben Sie – wie üblich – einen Artikel 
über den laufenden Veränderungsprozess in 
Ihrem Namen und veröffentlichen Sie diesen 
im Intranet. Verschicken Sie den Link zum 
Artikel an den betreffenden Verteiler (z.B. per 
E-Mail-Newsletter). 
Eine Woche später schreiben Sie wieder einen 
Artikel. Dieses mal aber weisen Sie beim 
Link-Versand darauf hin, dass der Artikel aus 
der Feder eines abteilungsfremden Kollegen 
stammt (der Versuch sollte vorher mit dem 
entsprechenden Kollegen abgestimmt sein). 
Vergleichen Sie die Klickraten beider Artikel. 
Staunen Sie! Unsere Analysen ergeben regel-mäßig, 
dass Beiträge von Mitarbeitern, die 
NICHT der Abteilung „Interne Kommunikation“ 
angehören, bis zu 300% häufiger angeklickt 
werden als Beiträge aus der IK-Abteilung. Das 
liegt daran, dass der Internen Kommunikation 
wesentlich häufiger „Hofberichterstattung“ 
unterstellt wird als „normalen“ Mitarbeitern. 
Nutzen Sie diesen Effekt für Ihre Verände-rungskommunikation. 
Bilden Sie Extended 
Communicators Teams, fokussieren Sie Ihren 
Beitrag auf die Festlegung von Themen und 
auf die Identifizierung potenzieller Autoren. 
Coachen Sie diese bei der Erstellung ihrer Bei-träge. 
Begnügen Sie sich im Extremfall mit ein 
paar Inhaltspunkten und Statements als Input 
und schreiben Sie den Artikel dann selber. 
Ganz bescheiden als Ghostwriter. Freuen Sie 
sich über deutlich mehr Leser – und damit über 
deutlich mehr Wirkung Ihrer Arbeit. 
300% mehr Klicks 
IK-Beiträge Andere 
Beiträge 
Mitarbeiter finden Artikel von „normalen“ Kollegen viel glaubwürdi-ger 
und interessanter als Content aus der IK-Abteilung. 
3. Halbieren Sie die Kosten 
Stell Dir vor, es ist Change – und keiner geht 
hin! Klingt auf das erste Lesen hin lustig, ist 
aber ernst. Weil wahr. Wenn Veränderung 
kommt, duckt sich jeder erst einmal weg. Sie 
werden also entsprechenden Aufwand betreiben 
müssen, um an guten – sprich spannenden, 
wahren und wirksamen – Content zu gelangen. 
Das kostet. Zeit, Fantasie, Überredungskunst, 
externe Dienstleister, Extrameilen. Die Mittel 
dafür sparen Sie aber leicht an anderer Stelle 
wieder ein. Halbieren Sie einfach die Kosten für 
die Infrastruktur Ihrer Internen Kommunikation. 
Binden Sie dutzende Autoren, Ambassadors, 
Content-Scouts, Texter, Grafiker etc. in vollau-tomatisierte 
Redaktionsprozesse ein. Bezahlen 
Sie für das beste Redaktionssystem der Welt so 
gut wie nichts. Extended Team Calls, Multime-dia- 
Dokumentationen, Wikis, Video-Messages, 
Dokumentenerstellung und -verwaltung in allen 
Sprachen der Welt, Search-Tools, Collaboration, 
Cooperation, Portale... Gehen Sie mit schma-len 
Budgets in die Breite. Wie? Nutzen Sie 
SharePoint, aber richtig. Egal, welche Version
6 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
Sie haben, mit entsprechendem Know-how 
holen Sie für Ihre Interne Kommunikation mehr 
heraus. Nur weil SharePoint von Ihrer möglicher-weise 
etwas sperrigen IT-Abteilung geowned 
wird, ist das noch lange kein Grund, auf das 
wirkmächtige Backbone der Internen Kommuni-kation 
zu verzichten. Richtig genutzt, entpuppt 
sich die stiefmütterlich behandelte, weil wenig 
verstandene Lösung aus dem Haus Microsoft 
als Power-Booster der Internen Kommunikation. 
Nutzen Sie Ihr Budget für erstklassigen Content 
statt für zweitklassige Technologien. Machen Sie 
sich schlau. Jetzt. 
4. Setzen Sie auf Steinzeit- 
Technik 
Content ist Holschuld. Hol! Schuld! Wenn Ihr 
Redaktionsprozess hier etwas anderes vorsieht, 
ist er schlicht und ergreifend falsch. Korrigieren 
Sie ihn. Denn Premium-Content steckt in den 
Köpfen von Menschen, die keinen Kopf für 
dessen Herausgabe haben. Sie müssen ihn 
abholen. Wir haben schon bahnbrechende 
Interviews geführt mit Entwicklern, die ungefähr 
so gesprächig waren wie Charles Bronson in 
„Spiel mir das Lied vom Tod“. Da hilft kein Tem-plate, 
kein E-Mail-Approach, kein Fragebaum. 
Wenn es um Content-Generierung geht, kommt 
nur EINE Technik in Frage. Eine, die sich seit 
Tausenden von Jahren bewährt hat – die 
Gesprächstechnik. 
Sie können und müssen alles automatisieren, 
standardisieren, klassifizieren, computerisieren. 
Alles außer der Schnittstelle „Informationsgeber 
und -nehmer“. Hier darf es menscheln. Sparen 
Sie sich E-Mails mit mehr oder weniger freundli-chen 
Aufforderungen, irgendwelche Beiträge zu 
schicken. Mit so-und-so-vielen Anschlägen bis 
zur so-und-so-vielten Kalenderwoche. Verges-sen 
Sie es! Greifen Sie lieber zum Hörer und 
verabreden Sie ein Gespräch über das Thema. 
Am besten unter vier Augen. Wenn das nicht 
funktioniert, von Telefonhörer zu Telefonhörer. 
Kommen Sie Ihren Inputgebern entgegen. Wenn 
Sie Statements oder Interviews von Topmana-gern 
brauchen, bieten Sie ihnen an, sie auf 
einer ihren vielen Dienstreisen zu begleiten. 
Die ehrlichsten und erhellendsten Aussagen 
erhielten wir von Vorständen während einer 
30-minütigen Taxifahrt zum Flughafen. Seien 
Sie dabei! 
5. Schränken Sie das Schreiben 
ein 
Ein großer Maschinenbauer hat vor kurzem 
untersucht, wie sich seine 75.000 Mitarbeiter 
über aktuelle Change-Projekte im Unternehmen 
informieren. Die ersten drei Plätze belegten 
dabei „Gespräche mit Kollegen“, „Abteilungsbe-sprechungen“ 
und „Gespräche mit Vorgesetzten“. 
Mit weitem Abstand folgten „Intranet“ und „Mitar-beiterzeitung“. 
Noch Fragen? 
King Content ist kein Papiertiger. Der König lebt 
und sucht das Bad in der Menge. Legen Sie 
ab und zu eine Schreibpause ein und werden 
Sie zum Bühnenarbeiter. Schaffen Sie Ihren 
Managern Plattformen, auf denen sie als Kom-munikator 
gut aussehen. Denn jeder Applaus, 
den Ihre Führungskräfte dabei ernten, hallt 
länger nach als der längste Artikel. Er gilt auch 
Ihnen! 
www.dvhaus.de/ 
sharepointik 
Ingo Charles 
Koch ist Ge-schäftsführer 
von dvhaus 
consulting. Die 
Full-Service 
Agentur für 
Interne Kommuni-kation 
entwickelt 
Maßnahmen mit 
Impakt auf die 
Veränderungs-bereitschaft 
von 
Mitarbeitern.
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 7 
CHANGE BRANDING – 
MARKENPROZESSE ERFOLGREICH GESTALTEN 
Unternehmen wandeln sich, Marken müssen sich verändern. Doch jeder Marken-oder 
Veränderungsprozess ist nur so gut wie der Erfolg seiner Implementierung. 
Erst wenn es gelingt, Vorbehalte und Widerstände der Akteure zu transformieren, kann 
Unsere Welt ist ständig in Bewegung und mit ihr 
die Unternehmen. Wandel heißt an dieser Stelle 
konkret: Restrukturierungen, Verschiebungen 
von Eigentümerverhältnissen oder Verände-rungen 
von Marketingstrategien. Für jeden der 
Fälle gilt, dass auch die Unternehmensmarke 
sich bewegen muss. Veränderungen im Markt 
erfordern also letzten Endes auch adäquates 
Handeln in der Markenführung. 
Was zählt, ist die 
Implementierung 
Das beste Markenkonzept ist nutzlos, wenn es 
nicht in die Tat umgesetzt wird. Oder wie Alfred 
Brittain als ehemaliger CEO von Bankers Trust 
es für den Bereich Unternehmensstrategie 
ausdrückte: „You can come up with the best 
strategy in world – implementation is 90 percent 
of it.“ Daher gilt: Ein sorgfältig geplanter Verän-derungsprozess 
ist die wirksamste Investition in 
den Erfolg der Implementierung. 
Damit die Akteure im Prozess des Unterneh-menswandels 
an einem Strang ziehen, ist 
Folgendes unabdingbar: das Commitment der 
Unternehmensführung, die Integration der fol-genden 
Führungslevels und das Involvement 
aller Beteiligten. Denn nur überzeugte Mitarbei-ter 
tragen die Veränderungen im Unternehmen 
im positiven Sinne mit und weiter. 
Markenbildung lebt von der 
Internen Kommunikation 
Interne Kommunikation hat bei der Entwicklung 
und im Management von Unternehmensmarken 
einen sehr hohen – und oft unterschätzten – 
strategischen Wert. Mit jeder Neugestaltung 
einer Unternehmensmarke oder eines Corpo-rate 
Designs beginnt ein Veränderungsprozess. 
Dieser Prozess ist zwar nicht demokratisch, 
erfordert jedoch die gezielte Beteiligung aller 
Menschen in einem Unternehmen, wenn er 
erfolgreich sein soll. 
Eine starke Unternehmensmarke entsteht im 
ständigen Dialog zwischen allen Ebenen im 
Unternehmen. Der Fokus liegt dabei auf der 
Synchronisierung des Markenversprechens mit 
Führungskräften und Mitarbeitern, die dieses 
Versprechen erfüllen sollen. Die wirkliche Kraft 
einer Marke entwickelt sich erst durch strate-gisch 
geplante, interne Kommunikation. Wer 
eine Marke erfolgreich und stabil aufbauen will, 
muss viel mehr leisten, als lediglich top-down 
zu informieren. Kommunikationskonzepte, die 
Führungskräfte und Mitarbeiter in eine aktive 
Mitgestalterrolle bringen, helfen, anstehende 
Veränderungen besser nachzuvollziehen und 
leichter zu verarbeiten. Ein wohldurchdachter 
Markenwandel kann für alle Menschen im 
Unternehmen schnell zum gemeinsamen Iden-tifikationsmerkmal 
werden: Das Ergebnis sind 
hoch motivierte Mitarbeiter, die stolz auf „ihre“ 
Marke sind. 
r Das Ziel: die gesamte Mitarbeiterschaft als 
schlagkräftiges Team von Marken-Botschaftern 
r Die Strategie: Teilhabe und emotionale Bin-dung 
an die Marke 
r Die Methodik: Change Branding 
So wachsen starke Unternehmensmarken, die 
Vertrauen erwecken und bestmögliche Orientie-rung 
bieten. 
die Strategie ihre Wirksamkeit entfalten. 
Michael Rösch 
Change Branding 
ist ein Spagat 
zwischen 
Veränderung und 
Bewahrung.
8 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
Change Branding entscheidet 
über den Erfolg des 
Markenprozesses 
Die systematische Planung eines Markenpro-zesses 
ist bereits Teil seiner Implementierung, 
denn sie macht den Prozess kommunizierbar 
und vermittelt Bedeutung, Systematik sowie die 
feste Absicht seiner Initiatoren, zu einem mess-baren 
Ergebnis zu kommen. 
Das Ziel des Change Brandings ist es, den 
Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozess 
einer Marke möglichst partizipativ zu gestalten, 
um durch den Prozess selbst und die aktive 
Kommunikation dazu schon eine hohe Verän-derungsakzeptanz 
bei den intern und extern 
Betroffenen zu erreichen. 
Dies wirkt sich unter anderem positiv auf die 
gesamte Implementierungsphase aus: Wesentli-che 
Akteure nehmen frühzeitig die Funktion von 
Multiplikatoren und Botschaftern der Marken-veränderung 
ein. Darüber hinaus bereichert das 
Expertenwissen der einbezogenen Mitarbeiter, 
Führungskräfte und externen Stakeholder die 
Datenbasis für die Entwicklung einer fundierten 
Markenstrategie. 
Im Ergebnis schafft “Change Branding” ein 
visuelles und kommunikatives Gesamtbild der 
Unternehmensmarke und steuert gleichzeitig 
Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die für 
Kunden zu einem relativ konsistenten und 
vom Wettbewerb differenzierenden Angebot 
beitragen. 
Wertschätzung schafft 
Wertschöpfung 
Erfahrungen zeigen, dass mangelnde Inte-gration 
und Unterstützung von Mitarbeitern 
in Transformationsprozessen Blockaden 
hervorrufen. Emotionale Blockaden können 
entstehen, wenn das Unternehmen ihre Arbeit 
nicht wertschätzt und ihr Fachwissen nicht 
abfragt. Zu technischen Blockaden kann es 
kommen, wenn die Mitarbeiter keine Werkzeuge 
an die Hand bekommen, um die Marke in 
ihren Ausprägungen richtig anzuwenden. 
Webbasierte Corporate Design Styleguides, 
Corporate-Communications-Leitlinien und 
Brand-Management-Plattformen sind beispiels-weise 
geeignete Werkzeuge dafür. Beide 
Blockaden verhindern die beabsichtigte Stei-gerung 
der Wertschöpfung, die mit neuen 
Strategien angestrebt wird. Wie soll sich eine 
neue Marke am Markt durchsetzen, wenn sie 
bereits innerhalb des Unternehmens keine 
Unterstützung erfährt? 
Mitarbeiter als Akteure im 
Change Branding 
Es sind nicht die bunten Markenbotschaften, die 
allein das Bild der Marke prägen. Vor allem die 
Mitarbeiter leben die Unternehmensmarke und 
machen sie authentisch für die Kunden erlebbar. 
Markenkonformes Verhalten von Mitarbeitern 
ist nur möglich, wenn sie die Marke und ihre 
Botschaften verstehen und eine emotionale 
Verbindung mit der Marke sowie ihren verbun-denen 
Werten eingehen. Das Verständnis für die 
eigene Unternehmensmarke und das Commit-ment 
zu ihr sind innerhalb eines Unternehmens 
unterschiedlich stark ausgeprägt. Es ist in der 
Regel kompliziert, über verschiedene Standorte 
und über verschiedene Unternehmensbereiche 
die gleiche Markentiefe zu erreichen. Viel zu 
oft hängt dies vom Interesse der Führungs-kräfte 
am Thema Marke ab. Umso wichtiger 
ist es, alle Führungskräfte mit einem hohen 
Markenverständnis auszustatten. Erst auf diese 
Weise ergibt sich die Chance, möglichst alle 
Markenführung 
ist Menschen-führung. 
Emotionale und technische Blockaden – die beiden grundsätzli-chen 
Herausforderungen im Veränderungsprozess
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 9 
Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. 
Schauen diese nur teilnahmslos zu, bleiben wir-kungsvolle 
Fürsprecher eine Wunschvorstellung, 
denn sie sind weder fähig noch bereit, im Sinne 
der Marke zu handeln. 
Führungskräfte als 
unverzichtbares Bindeglied 
zwischen Marke und Belegschaft 
Führungskräfte und Topmanagement bilden 
nach innen das Bindeglied zwischen der 
Unternehmensmarke und den Mitarbeitern. 
Das schafft Orientierung, Vertrauen und kann 
eine emotionale Bindung zum Arbeitgeber 
herstellen. Deshalb hat die Synchronisierung 
zwischen Markenentwicklung und Führungskräf-ten 
im Implementierungsprozess eine so große 
Bedeutung. 
Wenn sich allerdings die Aussagen von Marke 
und Management widersprechen, ist zunächst 
mit Glaubwürdigkeitsverlusten nach innen, 
später mit Imageverlusten nach außen und 
schlimmstenfalls mit dem Verlust von Marktan-teilen 
zu rechnen. 
Passive Nutzer zu 
verantwortungsvollen Akteuren 
machen 
Ob Fusionen, Restrukturierungen oder Stra-tegieveränderungen: 
Die Unternehmenslenker 
Im Change Branding werden Kopf, Herz und Hand gleichermaßen 
angesprochen. 
müssen ihre Mitarbeiter auf ihrem Weg mitneh-men. 
Hier hat die interne Kommunikation in den 
letzten Jahren einen großen Bedeutungsschub 
erlangt: In Wandelprozessen eines Unterneh-mens 
geschieht heute deutlich mehr, als 
einer bloßen Informationspflicht zu genügen. 
Es geht vielmehr darum, das gemeinsame 
Verständnis mit Blick auf die Entwicklung des 
Unternehmens zu fördern. Veränderungen 
müssen für Führungskräfte und Mitarbeiter 
nachvollziehbar und verständlich sein, um sie 
in eine aktive Mitgestalterrolle zu bringen und 
zu einem schlagkräftigen Team zu formen – 
eine Selbstverständlichkeit in der modernen 
Unternehmensführung. 
Michael Rösch, 
Vorstand und 
Mitbegründer von 
wirDesign, berät 
als zertifizierter 
Change Manager 
Kunden in CD-, 
Branding- und 
Change-Prozes-sen. 
Die Wirkung von Change Branding: Verhalten, Kommunikation und Auftritt aller Akteure ver-dichten 
sich zu einem konsistenten Markenbild. 
Mitarbeiter sind 
Markenbotschaf-ter, 
ob sie wollen 
oder nicht. 
wirDesign.de
10 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
DER DIGITALE KULTURWANDEL 
Die Interne Kommunikation verändert sich. Wer Mitarbeiter langfristig überzeugen will, 
muss verstehen, dass der digitale Wandel kein reines IT-Projekt ist, sondern vielmehr 
eine Evolution der Unternehmenskultur erfordert. Doch wie sieht effiziente Mitarbeiter-kommunikation 
heute aus? Antworten finden Unternehmen an einem überraschenden 
Ort: der Philosophie. 
Philipp Mann 
„Menschl iche Kommunikat ion bedient 
sich digitaler und analoger Modalitäten.“ 
Dieser Grundsatz stammt aus der Kommunika-tionstheorie 
von Paul Watzlawick, Philosoph, 
Soziologe und Psychotherapeut. Kommuni-kation, 
so Watzlawick, finde stets auf zwei 
Ebenen statt: über das gesprochene Wort, die 
„digitale“ Ebene, aber ebenso auch über die 
„analoge“, emotionalere Ebene der Mimik oder 
Körpersprache. 
Übertragen auf die Medienwelt haben auch 
zahlreiche Unternehmen – und noch mehr 
Agenturen – diese Theorie bereits zur 
Grundlage für wirkungsvolle Mitarbeiterkom-munikation 
ernannt: Digitale Medien – sei es 
das Intranet, die Unternehmens-App oder das 
E-Magazine – sind vielerorts nicht mehr aus 
dem Medienportfolio wegzudenken. Das hat 
seinen guten Grund. Denn nicht nur die Medien 
und deren Funktionalitäten haben sich in den 
vergangenen Jahrzehnten weiterentwickelt. 
Auch die Realität vieler Unternehmen hat sich 
stark verändert. Während Interne Kommuni-kation 
in ihren Anfängen die Zufriedenheit der 
Mitarbeiter durch vergleichbar unkomplizierte 
Top-down-Kommunikation fördern sollte, sind 
ihre Aufgaben mit den Jahrzehnten sehr viel 
komplexer geworden. 
Das Informationszeitalter hat unseren 
Arbeitsalltag grundlegend verändert: Selbststän-digkeit 
und Eigeninitiative werden heutzutage 
von den meisten Mitarbeitern verlangt. Der 
informierte Mitarbeiter aber erwartet mehr als 
eine reine Ereigniskommunikation. Er will aktiv 
mitgestalten, die Hintergründe von Unterneh-mensentscheidungen 
verstehen – und bildet 
sich seine Meinung (notfalls) auch unabhängig 
von den Informationen, die er vom Manage-ment 
erhält. So ist zwar das Ziel der Internen 
Kommunikation dasselbe geblieben: Loyalität 
der Mitarbeiter und damit Produktivität fördern. 
Die Mittel, wie sie es erreichen kann, haben 
sich jedoch grundlegend geändert: Sie muss 
den ökonomischen, gesellschaftlichen und 
informationellen Wandel erklären, den Mitarbei-tern 
eine Plattform zur Meinungsäußerung und 
-gestaltung bieten und sich gleichzeitig gegen 
ein immer umfangreicheres Angebot an Medien 
durchsetzen. 
Die Chancen der digitalen Kanäle in dieser 
Hinsicht haben viele Unternehmen erkannt. So 
nutzen rund 40 Prozent der befragten Unter-nehmen 
im „Trendmonitor Interne Kommunikation 
2013“ der scm auch Social Media; 34 Prozent 
wollen diese Aktivitäten weiter ausbauen. Doch 
erfüllt die Interne Kommunikation derzeit die 
hohen Ansprüche, die Mitarbeiter – und das 
Management selbst – an sie stellen? 
„Kommunikation“, so Watzlawicks Resümee, 
„gelingt bei Übereinstimmung analoger und 
digitaler Botschaft und wenn die Kommunika-tionspartner 
beide Teile der Botschaft in gleicher
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 11 
Weise interpretieren.“ Übertragen auf die Interne 
Kommunikation, ergibt sich aus dieser Theorie 
nicht nur, dass die „analogen“ Printmedien 
weiterhin ihren festen Platz in der Internen Kom-munikation 
haben werden, da sie, vor allem auf 
emotionaler Ebene, ganz eigene Funktionen 
bedienen. In Watzlawicks Satz liegt ebenso eine 
Anleitung, wie digitale Kommunikation gelingen 
kann. 
Erfolgreiche Interne Kommunikation vermittelt 
Unternehmensstrategie, gibt Mitarbeitern die 
richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt, 
begleitet und unterstützt Change-Prozesse, 
fördert Loyalität und damit auch die Reputation 
und Legitimation bei allen Stakeholdern. Doch 
während Branchenspezialisten und Agenturen 
bis vor einigen Jahren noch mehr Mut zu Digital 
Media forderten, sind diese vielerorts schon 
Realität. Viele interaktive Angebote wie Social 
Media, Foren und Diskussionsplattformen 
werden jedoch kaum angenommen – und teils 
mittelfristig wieder eingestellt. Die Erfahrungen 
der vergangenen Jahre haben gezeigt: Erfolg-reiche 
digitale Kommunikation ist kein IT-, 
sondern ein Kulturprojekt! Es reicht nicht, das 
IK-Portfolio entsprechend dem Trend zu erwei-tern. 
Unternehmen müssen sich die Akzeptanz 
ihrer Mitarbeiter für und das Vertrauen in diese 
neuen Angebote erst verdienen – und dazu 
müssen Botschaften glaubwürdig sein. 
Wenn die von Watzlawick geforderte „Überein-stimmung 
der Botschaften“ – also der Abgleich 
zwischen Unternehmensinformation, individueller 
Mitarbeitermeinung und externer Reputation – 
gelingen soll, müssen fünf verschiedene Faktoren 
beachtet werden: 
Es bedarf erstens einer klaren Strategie, die 
mit der Unternehmensstrategie in Einklang 
steht und diese mit Fakten und Hintergründen 
untermauert. In der Realität ist das noch nicht 
der Fall: Nur 40,5 Prozent aller Befragten im 
„Trendmonitor Interne Kommunikation 2013“ 
gaben an, eine solche Strategie schriftlich fest-gelegt 
zu haben. 
Unternehmen müssen erkennen, dass unter-schiedliche 
Zielgruppen unterschiedliche 
Lese- und Informationsbedürfnisse haben. Um 
Thought Leadership zu gewährleisten, muss 
daher für den Einzelnen relevanter Content 
individuell aufbereitet und mittels der jeweils 
passenden Kanäle zugänglich gemacht werden. 
Bisher ergibt sich aus digitalen und analogen 
Medien meist ein fragmentarisches oder – 
schlimmer – redundantes Medienportfolio. 
Im Idealfall bilden alle Medien ein Netzwerk, 
beziehen sich aufeinander und liefern je nach 
Funktionalität optimierte Inhalte, die zur Interak-tion 
anregen. 
Ein solch komplexes Unterfangen kann letztlich 
nur mit einer effizienten Organisationsstruktur 
gelingen. Dazu gehört eine stark aufgestellte 
Abteilung, die eng mit allen anderen intern 
Beteiligten zusammenarbeitet, ihre Strategie 
stets an die Gegebenheiten im Unternehmen 
anpasst und Change-Prozesse aktiv begleitet. 
Handlungsbedarf besteht damit aber auch sei-tens 
der Agenturen: Nur wer die volle Bandbreite 
abdeckt – von der Konzeption eines struktu-rierten 
„Mediennetzwerks“ über die Erstellung 
relevanten Contents bis hin zur termingerechten 
Produktion von Print, Online und App – kann 
derart komplexe Projekte verlässlich betreuen. 
Stimmige Kommunikationsstrategien entste-hen 
nur aus einer engen Zusammenarbeit 
von Kreation und Produktion. Dazu braucht es 
kurze, direkte Abstimmungswege und effiziente, 
technologiebasierte Prozesse. Mithilfe von 
Redaktionssystemen beispielsweise können 
Agenturen und Unternehmen standortunab-hängig 
alle gemeinsamen Projekte koordinieren. 
So ist der Wandel in der Internen Kommuni-kation 
nicht nur ein unternehmensinternes 
Kulturprojekt. Auch die klassische Agentur muss 
sich weiterentwickeln. Denn wer zeitgemäße 
Interne Kommunikation betreiben will, sucht 
künftig keine Spezialisten mehr – sondern ein 
erfahrenes Expertenteam, das alle Disziplinen 
optimal vereint. 
Philipp Mann 
studierte Me-dienwirtschaft 
und hält einen 
MBA der ESCP 
Europe, Paris. 
Als Geschäfts-führender 
Gesellschafter 
von mpm berät 
er Unternehmen 
in Fragen der 
Unternehmens-kommunikation.
12 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
WAS MACHT MAN EIGENTLICH, 
WENN MAN SOCIAL BUSINESS 
MACHT? 
Die glückliche Idee, Wikis und Blogs auch innerhalb von Unternehmen einzusetzen, 
wurde seinerzeit begleitet von einer zweiten Idee, die aus heutiger Sicht nicht so 
glücklich war. Weil die neuen Tools aus dem Web durch ihre Einfachheit und Offenheit 
so wenige Vorgaben machen, sollten Nutzer selbst herausfinden und entscheiden, wie 
die Nutzung im Unternehmen genau aussehen sollte. Den meisten Arbeitnehmern ist 
in ihrer oft vollgepackten Arbeitszeit jedoch nicht nach Experimentieren zumute. Viele 
Social-Intranet-Plattformen in den Unternehmen hatten und haben deshalb massive 
Probleme dauerhaft ihre Nutzer zu finden und damit für den betrieblichen Alltag irgend-eine 
Wer heute Social-Business-Projekte plant, muss 
sich frühzeitig die Frage stellen, was genau die 
Nutzer mit der Plattform anstellen sollen und 
warum jeder einzelne Nutzer für sich selbst 
genug Motivation finden wird, das auch zu tun. 
Wir wollen im Folgenden die aus unserer Sicht 
wichtigsten übergreifenden Anwendungsfälle für 
Social Business im Unternehmen kurz vorstel-len 
und bewerten. 
Information + offizielle 
Kommunikation 
Man könnte diesen Anwendungsfall auch 
„Modernes Intranet“ nennen. Es geht um offizi-elle, 
aber auch dezentrale Informationen, die für 
größere Zielgruppen veröffentlicht werden. Das 
ist erst mal nichts Neues. 
Neu ist der Anspruch, möglichst authentisch 
zu sein, durch eine natürliche Sprache, mehr 
Bilder – am besten Videos. Ebenfalls neu ist der 
Rückkanal durch Kommentare oder Bewertun-gen 
– eine erste Form des Dialogs im Intranet. 
Die einfachen Tools erlauben mehr dezentrale 
„Gelegenheitsredakteure“, die unbedingt geför-dert 
werden sollten – Relevanz und Aktualität 
sind wichtiger als perfektes Layout. 
Ein modernes Intranet produziert aktuellere und 
authentischere Informationen und kann diese 
dann auch noch je nach Zielgruppe personali-siert 
zusammenstellen. Wenn es gut läuft, erhält 
man nicht nur besser informierte, sondern auch 
besser motivierte Mitarbeiter, weil Strategien 
und Entscheidungen aktuell, verständlich und 
glaubwürdig transportiert werden. 
Zusammenarbeit 
Hier geht es um die verbindliche Zusammen-arbeit 
in Projekten oder Prozessen, die Grenze 
zwischen beiden kann fließend verlaufen. Die 
beteiligten Mitarbeiter sind meist klar umrissen. 
Es werden zusammen Inhalte erstellt, geteilt 
und diskutiert. Auch unstrukturierte Prozesse 
lassen sich schlank und flexibel abwickeln. 
Das ging alles auch schon früher, aber die 
neuen Tools sind nicht nur wesentlich einfa-cher 
in der Nutzung, sondern kommen auch 
mit praktischen Ideen, wie Microblogs, zur 
Projektdokumentation oder einem integrierten 
Aufgabenmanagement. 
Das Resultat sind virtuelle Projekträume, die 
zum ersten Mal wirklich die Chance bieten, die 
vielen E-Mails in der Projektarbeit zu reduzieren 
Relevanz zu erlangen. 
Sven Lindenhahn  Frank Wolf 
Wolf, Frank (2011): 
Social Intranet: 
Kommunikation 
fördern – Wissen 
teilen – Effizient 
zusammenarbei-ten. 
München: 
Hanser. 
Frank Wolf ist Prin-cipal 
Consultant 
für Intranet- und 
Collaboration 
Lösungen bei der 
T-Systems Multi-media 
Solutions 
GmbH.
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
und effizienter zu kommunizieren. Neue Mitar-beiter 
können sich so schneller einarbeiten, 
denn wichtige Informationen liegen nicht verteilt 
in unzähligen E-Mail-Postfächern, sondern an 
einer Stelle im zentralen virtuellen Projektraum. 
Persönliches 
Informationsmanagement 
Wissensarbeiter sind oft in verschiedensten 
Projekten und Aufgaben unterwegs und haben 
deshalb umfangreiche Ansprüche an ihre 
persönliche Arbeitsumgebung: Aufgaben und 
Termine verwalten, eigene Dokumente und 
Inhalte ablegen sowie fremde Inhalte und 
Ansprechpartner finden. Dazu kommt die direkte 
Kommunikation über Instant Message, Mail 
oder Telefon. Das ist alles nicht neu, wird aber 
durch Social-Business-Anwendungen besser 
unterstützt. So können Experten außerhalb des 
eigenen Netzwerks über Kompetenzen und die 
von ihnen erstellten Inhalte gefunden werden. 
Das Resultat sind im Idealfall Wissensarbeiter, 
die schnell auf das gesamte Wissen des Unter-nehmens 
und die Erfahrung aller Mitarbeiter 
zugreifen können. 
Interne Communities 
Dieser Anwendungsfall wird meist als ers-tes 
mit Social-Business-Plattformen in 
Verbindung gebracht. Communities sind eher 
lose Austauschgruppen, die unabhängig von 
organisatorischen Strukturen existieren. Viele 
Anwendungsmöglichkeiten wie z.B. Ideenma-nagement, 
Frage an die Organisation oder 
Experten-Communities sind denkbar. Die 
Teilnahme basiert vor allem auf intrinsischer 
Motivation, denn das Engagement in Communi-ties 
ist meist nicht Teil der Stellenbeschreibung 
oder einer persönlichen Zielvereinbarung. Leider 
ist die Planbarkeit und nachhaltige Umsetzbar-keit 
dieses Anwendungsfalls sehr schwierig. Das 
liegt in der Natur der Sache, denn die Freiwillig-keit 
und Unverbindlichkeit tritt bei den meisten 
Mitarbeitern nach einer ersten Euphorie sehr 
schnell in Konkurrenz zu den eigentlichen per-sönlichen 
Aufgaben und Zielen. 
Überblick der Anwendungsfälle mit einer Bewertung nach Planbarkeit 
und Nutzenpotenzial. 
Viele Unternehmen versuchen dem mit einem 
intensiven und sehr aufwendigen Community 
Management entgegenzuwirken, aber es stellt 
sich die Frage, ob das Kosten/Nutzen-Verhältnis 
diesen Invest nachhaltig rechtfertigt. 
Fazit 
Der unverbindliche Anwendungsfall „Interne 
Communities“ wird in der Planung von Social- 
Business-Initiativen oft überschätzt und leider in 
den Mittelpunkt der Kommunikation platziert. Die 
anderen dargestellten Anwendungsfälle haben 
mehr Nutzenpotenzial und sind nachhaltig 
besser umsetzbar, werden aber noch zu sehr 
vernachlässigt oder frühzeitig aus dem Scope 
genommen. Unsere Empfehlung ist daher, dass 
mindestens einer der beiden Anwendungsfälle 
„Information und offizielle Kommunikation“ 
oder „Zusammenarbeit“ die Basis einer Social- 
Business-Anwendung im Unternehmen bildet. 
besser20.de 
socialbusinessevolution.de 
Sven Lindenhahn 
ist Social Business 
Consultant bei der 
T-Systems Multi-media 
Solutions 
GmbH. Zu seinen 
Aufgaben zählt 
die Beratung, 
Konzeption und 
Projektleitung bei 
Social-Intranet-und 
Collaboration- 
Projekten. 
13
14 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
BLOGS FOR CHANGE: 
DIE DISKUSSION IST ERÖFFNET 
Veränderungsprozesse in Unternehmen haben viele Gesichter. Ob es sich um eine Fu-sion 
oder eine interne Umstrukturierung handelt, ob neue Werkzeuge eingeführt oder 
alte Abläufe über Bord geworfen werden – in jedem Unternehmen ist die Ausgangs-lage 
eine andere. Die Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, woran sie sind, sie wollen 
auch gehört werden: schnell, umfassend und glaubwürdig. Immer wieder aufs Neue 
eine Herausforderung für die Interne Kommunikation. 
Veit Mathauer 
Sicher, mit Informationsvermittlung ist schon 
einmal viel gewonnen: Erfahren die Mitarbeiter 
aus erster Hand von geplanten Veränderun-gen, 
wird der Umgang damit ein anderer sein, 
als wenn sie die Neuerungen in der Zeitung 
lesen oder über den Flurfunk hören. Doch die 
Interne Kommunikation muss jetzt noch mehr 
leisten: Sie muss erläutern und Hintergründe 
beleuchten, sie muss Begründungen liefern 
und Perspektiven eröffnen. Und sie muss genau 
hinhören. Denn was die einen als lang ersehnte 
Wende wahrnehmen, ist für andere vielleicht 
eine bedrohliche Abweichung von gewohnten 
Pfaden. Ziel muss es sein, die anstehenden 
Veränderungen nicht nur als Risiko, sondern 
vor allem als Chance wahrnehmbar zu machen. 
Dafür muss es ihr gelingen, alle Beteiligten in 
den Änderungsprozess einzubinden. Das ist 
einfacher gesagt als getan: Nicht nur, dass etwa 
die geografische Verteilung von Standorten, 
sprachliche und kulturelle Barrieren in global 
aufgestellten Unternehmen oder schlecht einge-übte 
Prozesse die Kommunikation erschweren. 
Gerade auch in kleinen und mittleren Unterneh-men 
mit überschaubaren Strukturen sind die 
Mitarbeiter oft besonders kritisch und hinter-fragen 
mehr, empfinden die Auswirkungen von 
Veränderungen als unmittelbarer. Da kann die 
Skepsis die Bereitschaft für Neues schon mal 
aushebeln. 
Hoher Mitnahmeeffekt: Blogs als 
Plattform 
Die Interne Kommunikation hat also einen ho-hen 
Stellenwert: Idealerweise sorgt sie für die 
Transparenz strategischer Entscheidungen, 
schafft Orientierung und Know-how-Transfer 
und bezieht die Mitarbeiter im Dialog mit ein. 
Deswegen ist bei der Auswahl der Instrumente 
wichtig, dass sie den Bedarf nach rascher In-formation, 
ehrlichem Austausch und Wissens-weitergabe 
gleichermaßen bedienen. Interne 
Blogs haben das Potenzial, diesen Anforderun-gen 
eine Plattform zu bieten. Noch dazu – und 
das ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil – 
sind Informationsfluss und Meinungsaustausch 
quasi in Echtzeit möglich. Gerade in Umbruch-zeiten, 
wo sich die Ereignisse auch schon mal 
überschlagen oder es auf die chronologische 
Betrachtung im Zusammenhang ankommt, ist 
das von großem Nutzen. 
Die interaktive Kommunikation im Web 2.0 über 
Blogs ist zunächst dafür geeignet, den Infor-mationsfluss 
im Unternehmen zu fördern. Die 
Inhalte lassen sich kommentieren oder ergän-zen, 
Hintergrundinformationen können verlinkt, 
Themenfelder durch Tags kategorisiert werden. 
Alles, was hier zu lesen ist, wird für alle zur Dis-kussion 
gestellt. Ganz wichtig: Es herrscht Mei-nungsfreiheit 
im Blog, das heißt, jeder kann sich
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 15 
einbringen und wird „gelesen“, unabhängig von 
seiner Position in der Unternehmenshierarchie. 
Das stellt allerdings auch die Unternehmens-kultur 
auf die Probe. Denn der offene Dialog ist 
eine Herausforderung für alle Beteiligten und 
kann nur dann gelingen, wenn die kulturellen 
Voraussetzungen stimmen. Gelebte Hierarchien 
sind hier ebenso ein Hindernis wie fehlendes 
Vertrauen. Sind Kooperationsbereitschaft und 
Partizipation zwar in den Leitlinien, nicht aber 
im Unternehmensalltag verankert, entbehrt die 
Interne Kommunikation im Web 2.0 einer wich-tigen 
Grundlage. Negative Erfahrungen der Mit-arbeiter 
erschweren eine wirkliche Beteiligung 
deutlich: Niemand wird in einem Blog seine 
Skepsis zur Umstrukturierung kundtun, wenn er 
weiß, dass sich das negativ auf seine persönli-che 
Bewertung auswirkt. Gelingt die Demokra-tisierung 
der Kommunikation, können Blogs für 
die schnelle und unbürokratische Meinungsbil-dung 
förderlich sein. 
Hier bloggt der Chef! 
Ob Blogs erfolgreich sind, ist weniger eine 
Sache des Beschlusses als vielmehr der geleb-ten 
Realität. Erfahrungsgemäß müssen hier 
die Verantwortlichen mit gutem Beispiel voran-gehen 
und es muss sich im Alltag beweisen, 
dass Veränderungen möglich sind. 
Vor allem in den USA haben CEO-Blogs zwi-schenzeitlich 
einen festen Platz im Corporate 
Storytelling. Hier werden Geschäftsstrategie und 
Firmenphilosophie eng mit der Führungspersön-lichkeit 
verknüpft; die persönliche Komponente 
schafft eine hohe emotionale Bindung und 
erhöht die Möglichkeiten der Identifikation mit 
Marke und Unternehmen. Das gilt, je nach 
Einsatz, sowohl für Kunden, als auch für Mitar-beiter. 
Stehen tiefgreifende Veränderungen an, 
dann sind CEO-Blogs ein probates Mittel für 
die direkte Kommunikation zwischen Chef und 
Belegschaft – vorausgesetzt, die Führungskräfte 
stellen sich der Diskussion, nehmen sich Zeit, 
Fragen zu beantworten und gehen auf Input ein. 
Eher schädlich ist, wenn ein solches Medium 
als Schwarzes Brett genutzt wird, an dem zwar 
Verlautbarungen nachzulesen sind, konstruktive 
Beiträge dazu aber unkommentiert bleiben. Eine 
als Alibi enttarnte Einladung zur Beteiligung 
schadet mehr, als sie nützt: Hier bleiben vor 
allem nicht erfüllte Erwartungen zurück. 
Nicht erst, wenn’s brennt 
Unternehmensblogs gleich welcher Ausprägung 
brauchen Übung. Nicht nur, weil in vielen 
Unternehmen neue Kommunikationsformen 
einen kulturellen Wandel bedeuten, auch die 
kontinuierliche Pflege will gelernt sein. Was ist 
relevanter Content und wer generiert ihn? Gibt 
es einen Redaktionsplan und spiegelt der die 
Interessen eines Großteils der Mitarbeiter wider? 
Hat der Blog einen festen Platz in der Internen 
Kommunikation und ist er ein gleichberechtigter 
oder sogar übergeordneter Informationskanal? 
Beteiligen sich die Mitarbeiter mehrheitlich an 
Diskussionen im Blog oder sind es immer nur 
dieselben zwei, die sich hier „treffen“? 
Sicher lassen sich Blogs nicht erst dann 
erfolgreich installieren, wenn man sie für eine 
konkrete Aufgabe wie die Kommunikation von 
Veränderungsprozessen braucht. In unsicheren 
Zeiten wird sich – noch dazu für alle sichtbar 
– niemand erstmals aus der Deckung wagen. 
Das gilt für Führungskräfte ebenso, wie für die 
Mitarbeiter. Transparente Informationspolitik und 
demokratische Meinungsäußerungen im Blog 
müssen bereits Routine sein. Dann allerdings 
ist die Interne Kommunikation um ein wichtiges 
Instrument reicher. 
www.sympra.de 
Veit Mathauer ist 
Gründer und Ge-schäftsführer 
der 
Sympra GmbH 
(GPRA) Agentur 
für Public Rela-tions 
in Stuttgart 
mit Büros in 
München und 
Berlin.
16 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
SOCIAL INTRANET ALS 
VERÄNDERUNGSPROJEKT – 
WIE GELINGT DIE EINFÜHRUNG? 
Grenzenlose Vernetzung, personalisierte Inhalte und der einfache Zugang zu Unter-nehmenswissen 
– so kann die Traumvorstellung eines Social Intranets aussehen. In 
der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass ein solches Intranet nicht per Knopfdruck 
angeschaltet werden kann und „funktioniert“. Vielmehr ist die Einführung eines Social 
Intranets ein Veränderungsprojekt für das gesamte Unternehmen. 
Stefanie Eckart 
Alle Beteiligte „ins Boot“ holen 
Die Planung und Einführung eines Social Int-ranets 
ist nicht allein die Aufgabe der Internen 
Kommunikation, wie dies so oft bei traditionel-len 
Intranets der Fall war. Um eine wirkliche 
Veränderung zu schaffen, muss diese von unter-schiedlichsten 
Rollen getragen werden. 
r Unternehmen stehen zunehmend unter Druck, 
interne flexible Formen der Kommunikation 
und Zusammenarbeit zu etablieren. 
r Die Interne Kommunikation fungiert als Treiber 
und muss die Entwicklung der Unternehmens-kultur 
unterstützen. 
r Mitarbeiter müssen bei der Planung des 
Social Intranets miteinbezogen werden und 
sollen Veränderungen aktiv mitgestalten. 
r Führungskräfte müssen Veränderungspro-zesse 
treiben und sind „Spielmacher“ und 
Mitspieler zugleich. 
Die Integration von Social Tools in traditionelle 
Abläufe des Unternehmens setzt eine hohe 
Bereitschaft zur Veränderung voraus. Eta-blierte 
Abläufe werden sich teils grundlegend 
ändern und so auch das Selbstverständnis 
der Beteiligten. Vor allem sind neue Qualitäten 
der Führungskräfte gefragt. Diese werden zu 
Change-Managern und internen Beratern. Die 
Aufgabe von Führungskräften ist es nicht mehr, 
Fachwissen weiterzugeben, sondern unter-nehmensweite 
Informationen für Mitarbeiter 
verständlich zu machen. Sie sollen dabei Orien-tierung 
geben und sich selbst im Social Intranet 
beteiligen, z.B. in einem Blog. 
Die Veränderung ganzheitlich 
vollziehen 
Der Wandel im Unternehmen lässt sich meis-tern, 
wenn er ganzheitlich angegangen wird: 
strategisch, organisatorisch, kommunikativ, 
technologisch und vor allem kulturell. 
Fünf einschneidende Veränderungen in Unter-nehmen 
durch ein Social Intranet sind: 
Grundlegender Kulturwandel 
Ein Social Intranet benötigt eine Kultur der 
Offenheit, die dann wiederum auch die Leis-tungsfähigkeit 
erhöht. Mitarbeiter werden zum 
gegenseitigen Austausch ermutigt, so dass 
Dimensionen der Veränderung durch ein Social Intranet
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 17 
möglichst kein „Geheimwissen“ gepflegt wird. 
Dadurch lassen sich auftretende Probleme 
schneller lösen. Auch das Zusammenbringen 
verschiedener Stellen und Fachbereiche wie IT, 
Geschäftsführung und Human Resources gelingt 
durch ein Social Intranet. 
Mitsprache der Mitarbeiter 
Gibt es neue Ideen, Pläne für Weiterentwicklun-gen 
und Expansionen, lassen sich Mitarbeiter im 
Social Intranet dafür begeistern. Umgekehrt kann 
auch ein Stimmungsbild erkannt werden, wenn 
negative Bewertungen überwiegen. Engagierte 
Mitarbeiter werden aktiv Vorschläge zur Verbesse-rung 
machen. Anstelle von Mitläufern können so 
für neue Projekte echte Fans gewonnen werden, 
die als Botschafter nach außen agieren. 
Offenheit zu Externen 
Ein gut funktionierendes Social Intranet öffnet sich 
auch nach außen und erleichtert für die Mitarbeiter 
die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten. 
Eine Kultur der Transparenz macht es einfach, 
gemeinsam zu arbeiten, sich zu vernetzen und 
zusammen optimale Ergebnisse zu erzielen. 
Vernetzung von Projektteams 
Das Social Intranet vereinfacht die Experten-suche 
innerhalb des Unternehmens oder in 
Unternehmensbereichen. Eine Vernetzung fin-det 
schneller statt. Die abteilungsübergreifende, 
unternehmensweite Kommunikation führt zu 
einer einfacheren und effektiveren Projektarbeit. 
Auch Fragen werden in Social Intranets meist 
schneller beantwortet. Hier lassen sich Crowd- 
Sourcing-Effekte optimal nutzen. 
Wissenstransfer statt E-Mail-Flut 
Newsfeed und Microblogging-Funktionen 
erleichtern es den Mitarbeitern, immer auf dem 
Laufenden zu sein und eigene Informationen – 
bspw. aus Projekten – zeitnah und unkompliziert 
bereitzustellen. Vor allem für Experten entsteht 
durch Wikis die Möglichkeit, umfangreiches 
Wissen proaktiv einzubringen und über Erfah-rungen, 
Technologien und Problemlösungen 
zu berichten. Nicht zuletzt können durch die 
schnellere Informationsverbreitung auch Ent-scheidungen 
zügiger getroffen werden. 
Schritt für Schritt die Einführung 
vollziehen 
Mit der methodischen Anforderungsanalyse 
lässt sich schon zum Start eines Social-Intranet- 
Projektes herausfinden, welche Vorstellungen 
Mitarbeiter und Geschäftsführung von dem 
künftigen Portal haben und welche Mehrwerte 
dies bieten soll. Weiterhin können in diesem 
Schritt auch Priorisierungen abgefragt werden 
– vom „must-have“ über „nice to have“ bis hin 
zu „unwichtig“. Häufig haben die Anwender auch 
konkrete Vorstellungen von notwendigen Funk-tionen, 
Applikationen und Workflows. Gerade 
wenn bereits ein Intranet besteht und erweitert 
oder abgelöst werden soll, lassen sich von 
den Mitarbeitern sehr konkrete Vorstellungen 
aufnehmen. 
Die Analyse schafft die Basis für eine perso-nelle 
und finanzielle Aufwandschätzung, und 
es lassen sich die Herangehensweise und 
Projektmeilensteine definieren. Als Methoden 
der Datenerhebung empfiehlt sich die Kom-bination 
von Leitfaden-Interviews, in denen 
offene Fragen gestellt werden, und standardi-sierten 
Fragebögen. Auf diese Weise erhalten 
Projektverantwortliche qualitativ hochwertige 
Aussagen sowie auch zuverlässige quantitative 
Ergebnisse, die für die Planung des Intranets 
relevant sind. 
Bei Social-Intranet-Projekten sollte insbe-sondere 
der psychologische Faktor nicht 
unterschätzt werden. Wer sich frühzeitig in die 
Veränderung einbringen darf, wird später nicht 
sagen „Mich hat ja keiner gefragt“. Insofern ist 
es wichtig, alle an der Entstehung des Social 
Intranets zu beteiligen, so dass auch alle das 
Endergebnis mittragen. 
Prozess der 
Anforderungsanalyse 
Stefanie Eckart, 
Dipl. Germ./ 
Journ., ist 
Communication 
 Marketing 
Manager bei 
der IPI GmbH. 
Sie befasst sich 
primär mit den 
Themen Social 
Business und 
Innovationsma-nagement 
mit Fo-kus 
auf Microsoft 
SharePoint.
18 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
UNTERNEHMENSPORTRÄT 
Referenzen 
- Alunorf 
- BMW Group 
- DeguDent 
- Deutsche Post DHL 
- Recaro Group 
- Toll Collect 
conex. 
- Change Management und Change-Kommunikation 
- Prozesskommunikation und Prozessmanagement 
- Leitbild, Ziel- und Führungssysteme 
Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH 
- Change- und Erneuerungsprozesse 
- Identitätsprozesse 
- Führungskräftekommunikation 
Lessingstr. 60 
53113 Bonn 
www.conex-institut.de 
0228 9114422 
Dr. Guido Wolf GWolf@conex-institut.de 
Schanzenstraße 56 
40549 Düsseldorf 
www.deekeling-arndt.de 
0211 51332-133 
Stephan Rammelt stephan.rammelt@deekeling-arndt. 
de 
Philosophie  Angebot 
„Transforming into value“: conex. Institut für Consulting, 
Training, Management Support entwickelt, begleitet und 
moderiert Transformationsprozesse im Unternehmen. In 
enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden tragen wir 
zu nachhaltig wirksamen Veränderungen bei. Die conex- 
Auftraggeber sind überwiegend große Unternehmen und 
international aufgestellte Konzerne aus verschiedenen 
Industrie- und Dienstleistungsbranchen. Sie schätzen unse-re 
langjährigen Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, das 
breite Methodenrepertoire an Change-Tools und unsere 
Kreativität. 
In den Geschäftsfeldern Consulting – Training – Management 
Support bieten wir Praxislösungen zu diesen Themen: 
r Leitbildentwicklung, Ziel- und Führungssysteme 
r Management der Internen Kommunikation 
r Organisatorische Verankerung von Qualität, Umweltschutz, 
Nachhaltigkeit sowie Prozessmanagement. 
Philosophie  Angebot 
Kommunikation ist für uns ein Motor für unternehmerischen 
Erfolg. Wir entwickeln schlüssige Inhalte und Kommuni-kationsstrategien, 
die Dialog möglich machen, um große 
unternehmerische Ziele und Vorhaben überzeugend zu 
vermitteln. Dabei durchdenken und planen wir interne und 
externe Kommunikationsprozesse immer zusammen. 
Wir sind eine der führenden Kommunikationsberatungen in 
Deutschland. Neben unserem Beratungsangebot Corporate 
 Public Affairs unterstützen wir mit dem Angebot Change  
Leadership unsere Klienten seit über 15 Jahren mit im Markt 
ausgewiesener Expertise bei der Gestaltung komplexer 
Veränderungs- und Erneuerungsprozesse. Dazu gehören 
Restrukturierungen, Integrationsprozesse und strategische 
Neuausrichtungen des Geschäftsmodells genauso wie 
Leitbildprozesse und Veränderungen in der Führungs- und 
Geschäftskultur. 
Referenzen 
Wir beraten und unterstützen Unternehmen aller Größen und 
Branchen, insbesondere Konzerne, große mittelständische Unter-nehmen 
und Institutionen.
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 19 
Referenzen 
- Atos 
- Bundesagentur für Arbeit 
- HypoVereinsbank 
- Linde 
- Open Mind Technologies 
- Siemens 
Philosophie  Angebot 
Die IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit Fokus 
auf interne Unternehmenskommunikation und Fachappli-kationen 
auf Basis von Microsoft SharePoint. In der 
branchenneutralen Fachansprache konzentriert sich IPI auf 
die Themen Social Intranets, Extranet, Internet, Collabora-tion 
 Communities, Wissens-  Innovationsmanagement, 
Management-Systeme, Vertragsmanagement. 
Die IPI GmbH verfügt über die Größe und das Know-how, 
um Kunden alle relevanten Kompetenzen, von der Kommu-nikations- 
und Fachberatung, über die Projekt-Realisierung 
bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung von Intranet- 
Lösungen, aus einer Hand anzubieten. 
Für die Intranet-Agentur IPI spricht: 
r Der strategische Beratungsansatz: Nicht die Technologie 
steht im Vordergrund, sondern die Kommunikation und 
Zusammenarbeit der Menschen. 
r Die langjährige Marktpräsenz: IPI ist seit 1996 auf dem 
Markt und seit 2002 zu 100% auf SharePoint spezialisiert. 
r Die Vielfältigkeit: Über 60 SharePoint-Spezialisten (aus 
Consulting, Infrastruktur, Design, Entwicklung etc.) haben 
etliche Projekte im gehobenen Mittelstand bis hin zu DAX-Unternehmen 
realisiert. 
Referenzen 
- Bayer 
- dm – drogerie markt 
- Fresenius 
- Infineon 
- Konica Minolta 
- Vorwerk 
dvhaus GmbH 
- Full-Service Agentur für die Interne Kommunikation 
IPI GmbH 
- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation 
- Projekt-Realisierung 
- Kontinuierliche Weiterentwicklung von Social Intranets 
Keltenring 17 
82041 Oberhaching 
www.dvhaus.de 
089 7104859-0 
Ingo Charles Koch ingo.koch@dvhaus.de 
Untere Industriestraße 5 
91586 Lichtenau 
www.ipi-gmbh.com 
09827 92787-220 
Stefanie Eckart s.eckart@ipi-gmbh.com 
Philosophie 
„If Internal Communication is not about change – 
change Internal Communication.“ 
Angebot 
Unsere praxisbewährten Methoden und Tools helfen, die 
Kosten von Change – im Vergleich zu Change-Projekten 
ohne professionelle Kommunikation – um bis zu 25 Prozent 
zu reduzieren. dvhaus consulting bietet Change-Communi-cation- 
Expertise, IT Know-how, Web-Design, Web-2.0-Erfah-rung 
und erstklassige Redaktionskompetenz aus einer Hand. 
Auf diese Weise entstehen effiziente Lösungen mit messba-rem 
Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen. 
dvhaus consulting – 360° Interne Kommunikation: 
r Strategische Beratung 
r Prozess- und Budgetoptimierung 
r Zielführende Kreativität (Konzept, Text, Grafik) 
r Medien- und Technologiekompetenz 
(Mitarbeitermagazine, Social Media, SharePoint, etc.) 
r Redaktion (Stories, Fachtexte, White Papers) 
r Mitarbeiterschulungen 
r Management Coaching
20 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
UNTERNEHMENSPORTRÄT 
Referenzen 
- Boehringer Ingelheim 
- Gothaer 
- Henkel 
- ING-DiBa 
- Lufthansa Cargo 
- Südzucker 
Untere Zahlbacher Straße 13 
55131 Mainz 
www.digitalagentur-mpm.de 
06131 9569-0 
Philipp Mann, Frank Bockius info@digitalagentur-mpm.de 
Philosophie  Angebot 
Die Sympra GmbH (GPRA) ist eine Agentur für Öffent-lichkeitsarbeit 
mit Sitz in Stuttgart und Büros in Berlin und 
München. Wir verstehen uns als konzeptions- und umset-zungsstarke 
Berater in allen Fragen der Kommunikation: Für 
unsere Kunden sind wir strategische Partner, Kreativitäts-und 
Kapazitätsverstärker und Projektmanager. 
Zu den Schwerpunkten unserer Beratung gehört die interne 
und Change-Kommunikation in großen und mittelständischen 
Unternehmen und Organisationen, die wir analysieren und 
mithilfe geeigneter Maßnahmen optimieren. Dazu gehören 
Veranstaltungen, Publikationen und Plattformen, die wir auf 
die jeweilige Situation hin entwickeln und umsetzen. Mithilfe 
unseres internationalen Agenturnetzwerks erbringen wir 
diese Leistung – in Deutschland und weltweit. 
Stafflenbergstraße 32 
70184 Stuttgart 
www.sympra.de 
0711 94767-0 
Veit Mathauer veit.mathauer@sympra.de 
Philosophie  Angebot 
mpm Corporate Communication Solutions ist als inhaberge-führte 
Kommunikationsagentur auf die integrierte Konzeption, 
Implementierung und Steuerung medienübergreifender 
Kommunikationsprojekte spezialisiert. Das interdisziplinäre 
Team aus rund 60 Mitarbeitern verbindet dazu Marken, 
Content und Design mit innovativer Publishing-Technologie, 
um crossmediale Dialoge zwischen Unternehmen und ihren 
Zielgruppen zu schaffen. Dazu kombiniert mpm als neue Art 
Agentur zwei bisher getrennte Kompetenzbereiche. 
Kreation: Als Experten für Corporate Publishing und Inves-tor 
Relations sind wir Partner für Konzeption, Design sowie 
Content und gestalten Corporate Communications maß-geschneidert 
für alle Kanäle. So stärken wir Marken und 
machen Kommunikation wirkungsvoller. 
Prozessoptimierung: Durch unsere Technologie und unser 
Know-how ermöglichen wir Multichannel-Publishing von 
morgen und machen Publishing-Prozesse einfacher und 
effizienter. So minimieren wir Prozessrisiken sowie Zeit- und 
Kostenaufwand. 
Sympra GmbH (GPRA) 
- Beratung und Strategieentwicklung 
- Interne und Change-Kommunikation 
- Corporate Publishing 
Referenzen 
- Alcatel-Lucent Deutschland 
- Alfred Kärcher 
- CreditPlus Bank 
- Daimler 
- Siemens Stiftung 
- Volksbank Stuttgart 
mpm media process management GmbH 
- Corporate  Financial Communications 
- Publishing Performance Management
Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 21 
T-Systems Multimedia Solutions GmbH 
- Strategie und Beratung – IT 
- Anbieter Internet- und Intranet-Lösungen 
- Lösungen für E-Business und Online-Marketing 
Referenzen 
- Deutsche BKK 
- Europäische Kommission 
- Henkel 
- Möbel Mahler 
- Sto 
- Vitos 
wirDesign communications AG 
- Corporate Branding 
- Change- und Unternehmenskommunikation 
- Annual Reporting 
Philosophie 
Im Herzen sind wir Schatzsucher. Wir sind davon überzeugt, 
dass erfolgreiche Unternehmensmarken auf Wahrheiten 
beruhen. Wahrheiten sind Schätze, die in der Persönlichkeit, 
den Fähigkeiten und den Leistungen eines Unternehmens 
liegen. wirDesign verfügt über das Wissen und die Instru-mente, 
diesen Wahrheiten auf den Grund zu gehen. 
Angebot 
wirDesign ist eine der führenden deutschen Agenturen für 
die Kreation, Inszenierung und Pflege von Unternehmens-marken. 
Mit mehr als 60 Mitarbeitern entwickelt, realisiert 
und betreut wirDesign Branding-, Corporate-Design- und 
Kommunikationsprojekte für national und international tätige 
Unternehmen. Der zweite Agenturfokus ist die Konzeption, 
Redaktion und Realisierung von Geschäfts- und Jahresbe-richten. 
Mit jährlich rund 20 Berichten gehört wirDesign auch 
hier zu den renommiertesten Adressen in Deutschland. 
Referenzen 
- Deutsche Bahn 
- E.ON Energie 
- E-Plus Gruppe 
- ING-DiBa 
- TÜV NORD GROUP 
- Volkswagen 
Gotzkowskystraße 20/21 
10555 Berlin 
www.wirDesign.de 
030 275728-0 
Michael Rösch m.roesch@wirDesign.de 
Philosophie  Angebot 
Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH ist eine Tochter 
der T-Systems International GmbH und entwickelt internet-basierte 
Lösungen für Großkonzerne und mittelständische 
Unternehmen. Das Beratungshaus beschäftigt rund 1.000 
Mitarbeiter in der Zentrale in Dresden sowie an den sieben 
Standorten Bonn, Hamburg, Stuttgart, Berlin, Freiburg, 
München und Jena. Zum Kerngeschäft des Unternehmens 
gehören Internet- und Intranet-Portale, Web IT-Management 
und E-Commerce. Als Full-Service-Dienstleister deckt 
T-Systems Multimedia Solutions bei der Umsetzung von 
Projekten alle Bereiche ab: Kreation, Projektmanagement, 
Content-Services sowie Support. 2014 wurden T-Systems 
Multimedia Solutions und T-Systems gemeinsam von dem 
Marktforschungsinstitut Experton als führende Social Busi-ness- 
Anbieter in den Bereichen „Integration“ und „Beratung“ 
ausgezeichnet. 
Riesaer Straße 5 
01129 Dresden 
www.t-systems-mms.com 
0351 2820-2289 
Sven Lindenhahn sven.lindenhahn@t-systems. 
com
2 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 
PRAXISTAGE 
Interne Kommunikation 2.0 
Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen 
23. und 24. Juni 2014 in Köln 
www.interne-kommunikation.net 
SCM 
Weichselstraße 6 
10247 Berlin 
Tel: (030) 47989789 
Fax: (030) 47989800 
info@scmonline.de 
www.scmonline.de 
WORKSHOP 
Den Change-Prozess 
erfolgreich treiben 
16. Mai 2014 in Düsseldorf | 7. November 2014 in Düsseldorf

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Management für die ohren management radio
Management für die ohren    management radioManagement für die ohren    management radio
Management für die ohren management radio
 

Fokus Interne Kommunikation | CHANGE

  • 1. Nr. 02 www.interne-kommunikation.net Frühjahr 2014 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 1 FACHBEITRÄGE ZUM THEMA VERÄNDERUNG – FÜHRUNG – KULTUR CHANGE Über neue Veränderungsarchitekturen, Change Branding, digitalen Kulturwandel, Social Business und den Einsatz interner Medien als Begleiter von Veränderungsprojekten.
  • 2. 24 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur DPRG – der Berufsverband für PR- und Kommunikationsfachleute Î Treffen Sie Fachkolleginnen und -kollegen Î Diskutieren Sie Branchenthemen Î Erwerben Sie Fachwissen Î Genießen Sie die vielfältigen Services und Preisvorteile DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: info@dprg.de
  • 3. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 1 EDITORIAL Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste-hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen-über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes-ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver-änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK. INHALT FACHBEITRÄGE 2 Dr. Guido Wolf (conex.) Game Over? Neue Veränderungsarchitekturen statt mehr vom selben 4 Ingo Charles Koch (dvhaus consulting) Mit King Content den Wandel beherrschen 7 Michael Rösch (wirDesign) Change Branding – Marken-prozesse erfolgreich gestalten UNTERNEHMENSPORTRÄTS 18 conex. Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH 19 dvhaus GmbH IPI GmbH 10 Philipp Mann (mpm) Der digitale Kulturwandel 12 Sven Lindenhahn & Frank Wolf (T-Systems MMS) Was macht man eigentlich, wenn man Social Business macht? 14 Veit Mathauer (Sympra) Blogs for Change 16 Stefanie Eckart (IPI) Social Intranet als Veränderungsprojekt 20 mpm media process management GmbH Sympra GmbH 21 T-Systems Multimedia Solutions GmbH wirDesign communications AG IMPRESSUM Herausgeber: scm c/o prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de Verantwortlich für den Inhalt: Nicole Gatz Auflage: 6.000
  • 4. 2 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur GAME OVER? NEUE VERÄNDERUNGSARCHITEKTUREN STATT MEHR VOM SELBEN Dr. Guido Wolf Die Frequenz steigt: In immer kürzeren Inter-vallen legen die Unternehmen umfassende Veränderungsvorhaben auf, die es den Mitarbei-tern zu vermitteln gilt. Früher oder später schlägt dann die Stunde der Kommunikationsabteilun-gen, die ihre Medien und Formate bereitstellen. Fraglos darf es als Fortschritt verbucht werden, wenn die Interne Kommunikation mittlerweile Anerkennung als relevanter Dienstleister genießt. Weitgehend vorbei die Zeiten, in denen irgendwem irgendwann einfiel, „dass man da auch kommunikativ was machen“ müsse. Den Kommunikateuren blieb dann meist nur, mit heißer Nadel halbwegs geeignete Medien auf den internen Info-Markt zu werfen und zu repa-rieren, was längst schief gegangen war. Manch leidvolle Erfahrung und eine zunehmende Professionalisierung der Kommunikationsbe-reiche erhöhten die Akzeptanz deutlich. Und so sitzen die Kommunikationsverantwortlichen in vielen Organisationen heutzutage am Tisch, wenn Veränderungsvorhaben projektiert wer-den. Ein neues Level ist erreicht: das Level des anerkannten Dienstleisters. Zufrieden gibt die Zentralkommunikation zu Protokoll: „Wir spielen die Change-Kommunikation über unsere Formate und die Resonanz ist ausgezeichnet.“ Wirklich? Im kommunikativen Disneyland Seien wir ehrlich: Mitarbeiter und Führungskräfte schalten längst auf Durchzug, wenn die nächste frohe Veränderungsbotschaft durch die Gänge und Werkshallen rauscht. Selbst wenn alle hin-gehen zu den Townhall-Meetings, auch wenn die über Social-Media-Plattformen bereitgestellten Change-News geklickt werden: Die Veränderung kommt nicht im Alltag an. Ein Beispiel aus dem Finanzdienstleistungssektor: Zum dritten Mal innerhalb von zwei Jahren wurden die Strukturen grundlegend geändert. Darüber galt es, auf der anstehenden Führungskräftetagung zu informie-ren, denn die Führungskräfte sollten (mal wieder) zu Promotoren des Wandels werden. Die Füh-rungskräfteveranstaltung war ein Erfolg, wie die Auswertung der Feedbackbögen ergab. Umso erschütternder die Bilanz sechs Monate später: Zwar wurden alle Kommunikationsmaßnahmen wie geplant umgesetzt, der erhoffte Wandel hatte jedoch nicht stattgefunden. Das zeigten die katastrophalen Ergebnisse der jüngsten Mit-arbeiterbefragung. Der kommunikative Output stimmte – aber was war mit dem Outcome? Besser nicht fragen: Das Beispiel ist kein Einzelfall. Studien zeigen, dass etwa 2/3 der Change-Projekte mehr oder weniger im Sande verlaufen. Und das, obwohl die zentralseitig gespielte Kommunikation alle Register zieht. Führungskräftetagungen, perfekt gestaltete Medien, originelle Give-aways: Der Wandel findet häufig nur in einer Scheinwelt statt. Das kommunikative Disneyland schafft es nicht bis in den Alltag. Output ja, Outcome nein: Woran es hapert Aus vielen Veränderungsprojekten, die wir beglei-tet und unterstützt haben, haben wir diese drei Faktoren als Hauptursachen für gescheiterten Change herauspräpariert: 1. Abnutzungs- und Gewöhnungseffekte Irgendwann gehen die Formate aus und Ge-wöhnungseffekte setzen ein. Es ist wie in einem Vergnügungspark, der zunächst begeistert und beeindruckt. Doch spätestens nach der 3. Achter-bahnfahrt beginnt es, sich zu wiederholen. Des-
  • 5. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 3 halb wissen wir: Neue Medien und Plattformen sind – bei aller Anfangs-Euphorie – doch nur mehr vom selben. 2. Innere Widerstände Veränderungen werden als Störung von bewährten Strukturen und Routinen erlebt. Sie verunsichern, machen Angst, stellen in Frage. Schnell sind existenzielle Fragen im Raum: Werde ich auch zukünftig in meiner Position arbeiten? Gibt es unser Team auch weiterhin? Ändern sich die Prozesse, die wir erst vor kur-zem neu aufgesetzt haben? Solche Vorbehalte sind tief verankert und lassen sich nur in direkter Interaktion bearbeiten. 3. Inkonsequenz Change-Vorhaben plätschern oft aus, ohne dass es noch jemanden interessiert. Vollmundig ausgerufen und mit erheblichem Kommunika-tionsaufkommen gestartet, bleibt es am Ende bei Ankündigungen. Doch Menschen vergessen nicht, erst recht dann nicht, wenn sie enttäuscht wurden. Früher oder später resignieren die Mitarbeiter: „Warten wir es ab. Der nächste Vorstand fängt ohnehin etwas völlig Neues an.“ Diese Haltung, die auf konkreten Erfahrungen basiert, immunisiert gegen Veränderung – und lässt sich auch mit tollen Apps nicht einfach wegkommunizieren. Wohlbemerkt: Ich stelle nicht in Abrede, dass es zentral gesteuerter Kommunikation bedarf, um ein Veränderungsvorhaben erfolgreich zu verwirklichen. Ebenso wenig bezweifle ich die Professionalität, mit der allerorten die Chan-ge- Kommunikation geplant, ausgeführt und evaluiert wird. Für nachhaltigen Veränderungs-erfolg benötigen wir jedoch grundlegend andere Veränderungsarchitekturen mit neu gedachten Kommunikationskonzepten. Architekten und Architekturen der Veränderung Preisfrage: Welche Unternehmensfunktion verfügt über ausreichendes Change-Wissen? Antwort: Gar nicht so selten gibt es keine Change-Professionals im Unternehmen. Und wenn, dann gehören sie zum HR-Bereich, zur Organisationsentwicklung oder zur Stra-tegieabteilung. Kaum jemand vermutet ein adäquates Veränderungs-Know-how in den Kommunikationsabteilungen. Was erstaunt, denn schließlich ist es Kommunikation, die eine Organisation überhaupt erst hervorbringt und aufrechterhält. Schon deshalb sehe ich in den Kommunikationsbereichen die bestgeeigneten Veränderungsarchitekten. Doch sie müssen ihr Know-how systematisch weiterentwickeln. Wie gezeigt, lassen sich wirksame Verän-derungsarchitekturen nicht allein aus dem üblichen Medienmix generieren. Es existiert ein reichhaltiges Instrumentarium an Change- Interventionen, um Veränderungsprozesse zu orchestrieren. Nur einige wenige Möglichkeiten seien exemplarisch aufgeführt: r Action Learning, also Workshop-basierte Vor-gehensweisen mit unmittelbarem Bezug zu den realen Prozessen und Strukturen vor Ort r Dynamic Faci l i tat ion und Wisdom Council, also Settings mit spezifischen Kom-munikationsmustern und ungewöhnlichen (kommunikativen) Rollen r Gr o ß g r u p p e n - I n t e r v e n t i o n e n wi e Zukunftskonferenz, Real-Time-Strategic- Change-Konferenz, Open Space Technology, Barcamp oder World Café r Prozess-Begleitung von Einzelnen, Teams oder größeren Bereichen, angelehnt an Coaching-Formate r Settings mit Fokus auf Achtsamkeit und Auf-richtigkeit wie beispielsweise Circle Work. Dies ist nicht der Ort, um die verschiedenen Ansätze näher zu entfalten. Zudem erfordert jedes Unternehmen aufgrund der stets indi-viduellen Gegebenheiten eine spezifische Veränderungsarchitektur. Aber mit Fug und Recht kann erwartet werden, dass eine Ver-schränkung von Change-Ansätzen mit dem bereitstehenden Kommunikations-Instrumen-tarium eine sehr viel größere Wirkung erzeugt. Dies ist der Antritt, mit dem die Kommunika-tionsbereiche einen essenziellen Beitrag zur Wertschöpfung leisten können. Dr. Guido Wolf ist Kommunikations-forscher. Er leitet seit der Gründung im Jahr 1998 conex. Institut für Consulting, Trai-ning, Management Support.
  • 6. 4 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur MIT `KING CONTENT´ DEN WANDEL BEHERRSCHEN „Veränderung“ genießt in etwa die gleichen Sympathie-Werte wie Migräne oder Zahnwurzelbehandlung. Für die Interne Kommunikation ist „Wandel“ eine gigantische Herausforderung – und eine riesige Chance zugleich. Denn Wortgebimmel und Tech-niktricksereien führen ins Leere. Nur der Inhalt zählt. Lang lebe King Content! Change-Kommunikation ist wie die Geschichte vom wasserscheuen Bären. Der wollte gewa-schen werden, ohne dass er nass wird. Geht nicht, weiß jeder. Change-Kommunikation will glaubwürdig sein, ohne dass sie die ganze Wahrheit sagt. Geht nicht, weiß auch jeder! Dennoch: Die Forderung nach Mäßigung im Umgang mit heiklen Informationen ist verständ-lich. Nicht jeder im Unternehmen darf jederzeit alles wissen. Gesetzliche Bestimmungen und wettbewerbsstrategische Überlegungen setzen enge Grenzen. Manchmal müssen der Öffentlich-keit bestimmte Details eher zugänglich gemacht werden als den eigenen Mitarbeitern. Manchmal dürfen wettbewerbsrelevante Details das Unter-nehmen auf keinen Fall verlassen (und interne Kommunikation ist immer auch externe Kom-munikation, also Vorsicht!). So kommt es, dass Change-Kommunikation oft profillos und langwei-lig ist. Sprich wirkungslos. Weil ohne Inhalt. Es geht aber auch anders. Change-Kommu-nikation kann richtig viel bewegen. Mit dem richtigen Content kann sie zum dynamischen Veränderungstreiber werden. Wir haben unsere 15-jährige Erfahrung hierzu in fünf Punkten zusammengefasst. Jeder einzelne dieser Punkte macht Veränderungskommunikation besser. Alle zusammen machen sie unschlagbar. 1. Machen Sie es spannend Wo kommen wir her – wo stehen wir heute – wo gehen wir hin: Wirklich gute Veränderungs-kommunikation braucht eine wirklich gute Geschichte! Eine belastbare Storyline, von der sich alles andere ableitet. Storylines dürfen nicht länger sein als eine sparsam beschriebene DIN A4-Seite. Die Geschichte muss „rocken“. Sie muss zitierfähige Aussagen beinhalten. „Change everything but your wife and children!“ ist so eine Aussage. Die 1993 von Samsungs Chairman Lee Kun Hee getätigte Aufforderung an sein Top-Management, den totalen Wandel herbeizuführen, wird heute noch, über 20 Jahre später, wieder und wieder zitiert. Es müssen ja nicht gleich Statements von historischem Format sein. Jedoch sollte jede Storyline das eine oder andere Zitat hergeben, das bei den Mitarbeitern hängen bleibt. Kein Bullshit-Bingo! Planen Sie zur Erarbeitung der Change Story genügend Zeit ein. Und dann: testen, testen, testen. Diskutieren Sie Ihre Ent-würfe mit jedem – außer mit Ihren Kollegen in der Internen Kommunikation. Sprechen Sie Mit-arbeiter auf allen Ebenen an. In der Produktion, im Versand, im Vorstand, im Vertrieb. Lassen Sie sich die Story in den Worten Ihrer Testleser wiedergeben. Das wird hart, sehr, sehr hart! Sie Ingo Charles Koch
  • 7. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 5 werden sich wundern, wie oft Sie die Geschichte umschreiben müssen. Bis sie anfängt, zu über-zeugen. Aber die Mühe lohnt sich. Denn eine exzellente Storyline ist schon die halbe Verän-derungskommunikation. Der Rest ist Technik – naja, beinahe. 2. Lassen Sie andere für sich arbeiten Sie sind interner Kommunikator und mutig? Dann machen Sie folgendes Experiment: Schreiben Sie – wie üblich – einen Artikel über den laufenden Veränderungsprozess in Ihrem Namen und veröffentlichen Sie diesen im Intranet. Verschicken Sie den Link zum Artikel an den betreffenden Verteiler (z.B. per E-Mail-Newsletter). Eine Woche später schreiben Sie wieder einen Artikel. Dieses mal aber weisen Sie beim Link-Versand darauf hin, dass der Artikel aus der Feder eines abteilungsfremden Kollegen stammt (der Versuch sollte vorher mit dem entsprechenden Kollegen abgestimmt sein). Vergleichen Sie die Klickraten beider Artikel. Staunen Sie! Unsere Analysen ergeben regel-mäßig, dass Beiträge von Mitarbeitern, die NICHT der Abteilung „Interne Kommunikation“ angehören, bis zu 300% häufiger angeklickt werden als Beiträge aus der IK-Abteilung. Das liegt daran, dass der Internen Kommunikation wesentlich häufiger „Hofberichterstattung“ unterstellt wird als „normalen“ Mitarbeitern. Nutzen Sie diesen Effekt für Ihre Verände-rungskommunikation. Bilden Sie Extended Communicators Teams, fokussieren Sie Ihren Beitrag auf die Festlegung von Themen und auf die Identifizierung potenzieller Autoren. Coachen Sie diese bei der Erstellung ihrer Bei-träge. Begnügen Sie sich im Extremfall mit ein paar Inhaltspunkten und Statements als Input und schreiben Sie den Artikel dann selber. Ganz bescheiden als Ghostwriter. Freuen Sie sich über deutlich mehr Leser – und damit über deutlich mehr Wirkung Ihrer Arbeit. 300% mehr Klicks IK-Beiträge Andere Beiträge Mitarbeiter finden Artikel von „normalen“ Kollegen viel glaubwürdi-ger und interessanter als Content aus der IK-Abteilung. 3. Halbieren Sie die Kosten Stell Dir vor, es ist Change – und keiner geht hin! Klingt auf das erste Lesen hin lustig, ist aber ernst. Weil wahr. Wenn Veränderung kommt, duckt sich jeder erst einmal weg. Sie werden also entsprechenden Aufwand betreiben müssen, um an guten – sprich spannenden, wahren und wirksamen – Content zu gelangen. Das kostet. Zeit, Fantasie, Überredungskunst, externe Dienstleister, Extrameilen. Die Mittel dafür sparen Sie aber leicht an anderer Stelle wieder ein. Halbieren Sie einfach die Kosten für die Infrastruktur Ihrer Internen Kommunikation. Binden Sie dutzende Autoren, Ambassadors, Content-Scouts, Texter, Grafiker etc. in vollau-tomatisierte Redaktionsprozesse ein. Bezahlen Sie für das beste Redaktionssystem der Welt so gut wie nichts. Extended Team Calls, Multime-dia- Dokumentationen, Wikis, Video-Messages, Dokumentenerstellung und -verwaltung in allen Sprachen der Welt, Search-Tools, Collaboration, Cooperation, Portale... Gehen Sie mit schma-len Budgets in die Breite. Wie? Nutzen Sie SharePoint, aber richtig. Egal, welche Version
  • 8. 6 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur Sie haben, mit entsprechendem Know-how holen Sie für Ihre Interne Kommunikation mehr heraus. Nur weil SharePoint von Ihrer möglicher-weise etwas sperrigen IT-Abteilung geowned wird, ist das noch lange kein Grund, auf das wirkmächtige Backbone der Internen Kommuni-kation zu verzichten. Richtig genutzt, entpuppt sich die stiefmütterlich behandelte, weil wenig verstandene Lösung aus dem Haus Microsoft als Power-Booster der Internen Kommunikation. Nutzen Sie Ihr Budget für erstklassigen Content statt für zweitklassige Technologien. Machen Sie sich schlau. Jetzt. 4. Setzen Sie auf Steinzeit- Technik Content ist Holschuld. Hol! Schuld! Wenn Ihr Redaktionsprozess hier etwas anderes vorsieht, ist er schlicht und ergreifend falsch. Korrigieren Sie ihn. Denn Premium-Content steckt in den Köpfen von Menschen, die keinen Kopf für dessen Herausgabe haben. Sie müssen ihn abholen. Wir haben schon bahnbrechende Interviews geführt mit Entwicklern, die ungefähr so gesprächig waren wie Charles Bronson in „Spiel mir das Lied vom Tod“. Da hilft kein Tem-plate, kein E-Mail-Approach, kein Fragebaum. Wenn es um Content-Generierung geht, kommt nur EINE Technik in Frage. Eine, die sich seit Tausenden von Jahren bewährt hat – die Gesprächstechnik. Sie können und müssen alles automatisieren, standardisieren, klassifizieren, computerisieren. Alles außer der Schnittstelle „Informationsgeber und -nehmer“. Hier darf es menscheln. Sparen Sie sich E-Mails mit mehr oder weniger freundli-chen Aufforderungen, irgendwelche Beiträge zu schicken. Mit so-und-so-vielen Anschlägen bis zur so-und-so-vielten Kalenderwoche. Verges-sen Sie es! Greifen Sie lieber zum Hörer und verabreden Sie ein Gespräch über das Thema. Am besten unter vier Augen. Wenn das nicht funktioniert, von Telefonhörer zu Telefonhörer. Kommen Sie Ihren Inputgebern entgegen. Wenn Sie Statements oder Interviews von Topmana-gern brauchen, bieten Sie ihnen an, sie auf einer ihren vielen Dienstreisen zu begleiten. Die ehrlichsten und erhellendsten Aussagen erhielten wir von Vorständen während einer 30-minütigen Taxifahrt zum Flughafen. Seien Sie dabei! 5. Schränken Sie das Schreiben ein Ein großer Maschinenbauer hat vor kurzem untersucht, wie sich seine 75.000 Mitarbeiter über aktuelle Change-Projekte im Unternehmen informieren. Die ersten drei Plätze belegten dabei „Gespräche mit Kollegen“, „Abteilungsbe-sprechungen“ und „Gespräche mit Vorgesetzten“. Mit weitem Abstand folgten „Intranet“ und „Mitar-beiterzeitung“. Noch Fragen? King Content ist kein Papiertiger. Der König lebt und sucht das Bad in der Menge. Legen Sie ab und zu eine Schreibpause ein und werden Sie zum Bühnenarbeiter. Schaffen Sie Ihren Managern Plattformen, auf denen sie als Kom-munikator gut aussehen. Denn jeder Applaus, den Ihre Führungskräfte dabei ernten, hallt länger nach als der längste Artikel. Er gilt auch Ihnen! www.dvhaus.de/ sharepointik Ingo Charles Koch ist Ge-schäftsführer von dvhaus consulting. Die Full-Service Agentur für Interne Kommuni-kation entwickelt Maßnahmen mit Impakt auf die Veränderungs-bereitschaft von Mitarbeitern.
  • 9. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 7 CHANGE BRANDING – MARKENPROZESSE ERFOLGREICH GESTALTEN Unternehmen wandeln sich, Marken müssen sich verändern. Doch jeder Marken-oder Veränderungsprozess ist nur so gut wie der Erfolg seiner Implementierung. Erst wenn es gelingt, Vorbehalte und Widerstände der Akteure zu transformieren, kann Unsere Welt ist ständig in Bewegung und mit ihr die Unternehmen. Wandel heißt an dieser Stelle konkret: Restrukturierungen, Verschiebungen von Eigentümerverhältnissen oder Verände-rungen von Marketingstrategien. Für jeden der Fälle gilt, dass auch die Unternehmensmarke sich bewegen muss. Veränderungen im Markt erfordern also letzten Endes auch adäquates Handeln in der Markenführung. Was zählt, ist die Implementierung Das beste Markenkonzept ist nutzlos, wenn es nicht in die Tat umgesetzt wird. Oder wie Alfred Brittain als ehemaliger CEO von Bankers Trust es für den Bereich Unternehmensstrategie ausdrückte: „You can come up with the best strategy in world – implementation is 90 percent of it.“ Daher gilt: Ein sorgfältig geplanter Verän-derungsprozess ist die wirksamste Investition in den Erfolg der Implementierung. Damit die Akteure im Prozess des Unterneh-menswandels an einem Strang ziehen, ist Folgendes unabdingbar: das Commitment der Unternehmensführung, die Integration der fol-genden Führungslevels und das Involvement aller Beteiligten. Denn nur überzeugte Mitarbei-ter tragen die Veränderungen im Unternehmen im positiven Sinne mit und weiter. Markenbildung lebt von der Internen Kommunikation Interne Kommunikation hat bei der Entwicklung und im Management von Unternehmensmarken einen sehr hohen – und oft unterschätzten – strategischen Wert. Mit jeder Neugestaltung einer Unternehmensmarke oder eines Corpo-rate Designs beginnt ein Veränderungsprozess. Dieser Prozess ist zwar nicht demokratisch, erfordert jedoch die gezielte Beteiligung aller Menschen in einem Unternehmen, wenn er erfolgreich sein soll. Eine starke Unternehmensmarke entsteht im ständigen Dialog zwischen allen Ebenen im Unternehmen. Der Fokus liegt dabei auf der Synchronisierung des Markenversprechens mit Führungskräften und Mitarbeitern, die dieses Versprechen erfüllen sollen. Die wirkliche Kraft einer Marke entwickelt sich erst durch strate-gisch geplante, interne Kommunikation. Wer eine Marke erfolgreich und stabil aufbauen will, muss viel mehr leisten, als lediglich top-down zu informieren. Kommunikationskonzepte, die Führungskräfte und Mitarbeiter in eine aktive Mitgestalterrolle bringen, helfen, anstehende Veränderungen besser nachzuvollziehen und leichter zu verarbeiten. Ein wohldurchdachter Markenwandel kann für alle Menschen im Unternehmen schnell zum gemeinsamen Iden-tifikationsmerkmal werden: Das Ergebnis sind hoch motivierte Mitarbeiter, die stolz auf „ihre“ Marke sind. r Das Ziel: die gesamte Mitarbeiterschaft als schlagkräftiges Team von Marken-Botschaftern r Die Strategie: Teilhabe und emotionale Bin-dung an die Marke r Die Methodik: Change Branding So wachsen starke Unternehmensmarken, die Vertrauen erwecken und bestmögliche Orientie-rung bieten. die Strategie ihre Wirksamkeit entfalten. Michael Rösch Change Branding ist ein Spagat zwischen Veränderung und Bewahrung.
  • 10. 8 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur Change Branding entscheidet über den Erfolg des Markenprozesses Die systematische Planung eines Markenpro-zesses ist bereits Teil seiner Implementierung, denn sie macht den Prozess kommunizierbar und vermittelt Bedeutung, Systematik sowie die feste Absicht seiner Initiatoren, zu einem mess-baren Ergebnis zu kommen. Das Ziel des Change Brandings ist es, den Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozess einer Marke möglichst partizipativ zu gestalten, um durch den Prozess selbst und die aktive Kommunikation dazu schon eine hohe Verän-derungsakzeptanz bei den intern und extern Betroffenen zu erreichen. Dies wirkt sich unter anderem positiv auf die gesamte Implementierungsphase aus: Wesentli-che Akteure nehmen frühzeitig die Funktion von Multiplikatoren und Botschaftern der Marken-veränderung ein. Darüber hinaus bereichert das Expertenwissen der einbezogenen Mitarbeiter, Führungskräfte und externen Stakeholder die Datenbasis für die Entwicklung einer fundierten Markenstrategie. Im Ergebnis schafft “Change Branding” ein visuelles und kommunikatives Gesamtbild der Unternehmensmarke und steuert gleichzeitig Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die für Kunden zu einem relativ konsistenten und vom Wettbewerb differenzierenden Angebot beitragen. Wertschätzung schafft Wertschöpfung Erfahrungen zeigen, dass mangelnde Inte-gration und Unterstützung von Mitarbeitern in Transformationsprozessen Blockaden hervorrufen. Emotionale Blockaden können entstehen, wenn das Unternehmen ihre Arbeit nicht wertschätzt und ihr Fachwissen nicht abfragt. Zu technischen Blockaden kann es kommen, wenn die Mitarbeiter keine Werkzeuge an die Hand bekommen, um die Marke in ihren Ausprägungen richtig anzuwenden. Webbasierte Corporate Design Styleguides, Corporate-Communications-Leitlinien und Brand-Management-Plattformen sind beispiels-weise geeignete Werkzeuge dafür. Beide Blockaden verhindern die beabsichtigte Stei-gerung der Wertschöpfung, die mit neuen Strategien angestrebt wird. Wie soll sich eine neue Marke am Markt durchsetzen, wenn sie bereits innerhalb des Unternehmens keine Unterstützung erfährt? Mitarbeiter als Akteure im Change Branding Es sind nicht die bunten Markenbotschaften, die allein das Bild der Marke prägen. Vor allem die Mitarbeiter leben die Unternehmensmarke und machen sie authentisch für die Kunden erlebbar. Markenkonformes Verhalten von Mitarbeitern ist nur möglich, wenn sie die Marke und ihre Botschaften verstehen und eine emotionale Verbindung mit der Marke sowie ihren verbun-denen Werten eingehen. Das Verständnis für die eigene Unternehmensmarke und das Commit-ment zu ihr sind innerhalb eines Unternehmens unterschiedlich stark ausgeprägt. Es ist in der Regel kompliziert, über verschiedene Standorte und über verschiedene Unternehmensbereiche die gleiche Markentiefe zu erreichen. Viel zu oft hängt dies vom Interesse der Führungs-kräfte am Thema Marke ab. Umso wichtiger ist es, alle Führungskräfte mit einem hohen Markenverständnis auszustatten. Erst auf diese Weise ergibt sich die Chance, möglichst alle Markenführung ist Menschen-führung. Emotionale und technische Blockaden – die beiden grundsätzli-chen Herausforderungen im Veränderungsprozess
  • 11. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 9 Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Schauen diese nur teilnahmslos zu, bleiben wir-kungsvolle Fürsprecher eine Wunschvorstellung, denn sie sind weder fähig noch bereit, im Sinne der Marke zu handeln. Führungskräfte als unverzichtbares Bindeglied zwischen Marke und Belegschaft Führungskräfte und Topmanagement bilden nach innen das Bindeglied zwischen der Unternehmensmarke und den Mitarbeitern. Das schafft Orientierung, Vertrauen und kann eine emotionale Bindung zum Arbeitgeber herstellen. Deshalb hat die Synchronisierung zwischen Markenentwicklung und Führungskräf-ten im Implementierungsprozess eine so große Bedeutung. Wenn sich allerdings die Aussagen von Marke und Management widersprechen, ist zunächst mit Glaubwürdigkeitsverlusten nach innen, später mit Imageverlusten nach außen und schlimmstenfalls mit dem Verlust von Marktan-teilen zu rechnen. Passive Nutzer zu verantwortungsvollen Akteuren machen Ob Fusionen, Restrukturierungen oder Stra-tegieveränderungen: Die Unternehmenslenker Im Change Branding werden Kopf, Herz und Hand gleichermaßen angesprochen. müssen ihre Mitarbeiter auf ihrem Weg mitneh-men. Hier hat die interne Kommunikation in den letzten Jahren einen großen Bedeutungsschub erlangt: In Wandelprozessen eines Unterneh-mens geschieht heute deutlich mehr, als einer bloßen Informationspflicht zu genügen. Es geht vielmehr darum, das gemeinsame Verständnis mit Blick auf die Entwicklung des Unternehmens zu fördern. Veränderungen müssen für Führungskräfte und Mitarbeiter nachvollziehbar und verständlich sein, um sie in eine aktive Mitgestalterrolle zu bringen und zu einem schlagkräftigen Team zu formen – eine Selbstverständlichkeit in der modernen Unternehmensführung. Michael Rösch, Vorstand und Mitbegründer von wirDesign, berät als zertifizierter Change Manager Kunden in CD-, Branding- und Change-Prozes-sen. Die Wirkung von Change Branding: Verhalten, Kommunikation und Auftritt aller Akteure ver-dichten sich zu einem konsistenten Markenbild. Mitarbeiter sind Markenbotschaf-ter, ob sie wollen oder nicht. wirDesign.de
  • 12. 10 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur DER DIGITALE KULTURWANDEL Die Interne Kommunikation verändert sich. Wer Mitarbeiter langfristig überzeugen will, muss verstehen, dass der digitale Wandel kein reines IT-Projekt ist, sondern vielmehr eine Evolution der Unternehmenskultur erfordert. Doch wie sieht effiziente Mitarbeiter-kommunikation heute aus? Antworten finden Unternehmen an einem überraschenden Ort: der Philosophie. Philipp Mann „Menschl iche Kommunikat ion bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.“ Dieser Grundsatz stammt aus der Kommunika-tionstheorie von Paul Watzlawick, Philosoph, Soziologe und Psychotherapeut. Kommuni-kation, so Watzlawick, finde stets auf zwei Ebenen statt: über das gesprochene Wort, die „digitale“ Ebene, aber ebenso auch über die „analoge“, emotionalere Ebene der Mimik oder Körpersprache. Übertragen auf die Medienwelt haben auch zahlreiche Unternehmen – und noch mehr Agenturen – diese Theorie bereits zur Grundlage für wirkungsvolle Mitarbeiterkom-munikation ernannt: Digitale Medien – sei es das Intranet, die Unternehmens-App oder das E-Magazine – sind vielerorts nicht mehr aus dem Medienportfolio wegzudenken. Das hat seinen guten Grund. Denn nicht nur die Medien und deren Funktionalitäten haben sich in den vergangenen Jahrzehnten weiterentwickelt. Auch die Realität vieler Unternehmen hat sich stark verändert. Während Interne Kommuni-kation in ihren Anfängen die Zufriedenheit der Mitarbeiter durch vergleichbar unkomplizierte Top-down-Kommunikation fördern sollte, sind ihre Aufgaben mit den Jahrzehnten sehr viel komplexer geworden. Das Informationszeitalter hat unseren Arbeitsalltag grundlegend verändert: Selbststän-digkeit und Eigeninitiative werden heutzutage von den meisten Mitarbeitern verlangt. Der informierte Mitarbeiter aber erwartet mehr als eine reine Ereigniskommunikation. Er will aktiv mitgestalten, die Hintergründe von Unterneh-mensentscheidungen verstehen – und bildet sich seine Meinung (notfalls) auch unabhängig von den Informationen, die er vom Manage-ment erhält. So ist zwar das Ziel der Internen Kommunikation dasselbe geblieben: Loyalität der Mitarbeiter und damit Produktivität fördern. Die Mittel, wie sie es erreichen kann, haben sich jedoch grundlegend geändert: Sie muss den ökonomischen, gesellschaftlichen und informationellen Wandel erklären, den Mitarbei-tern eine Plattform zur Meinungsäußerung und -gestaltung bieten und sich gleichzeitig gegen ein immer umfangreicheres Angebot an Medien durchsetzen. Die Chancen der digitalen Kanäle in dieser Hinsicht haben viele Unternehmen erkannt. So nutzen rund 40 Prozent der befragten Unter-nehmen im „Trendmonitor Interne Kommunikation 2013“ der scm auch Social Media; 34 Prozent wollen diese Aktivitäten weiter ausbauen. Doch erfüllt die Interne Kommunikation derzeit die hohen Ansprüche, die Mitarbeiter – und das Management selbst – an sie stellen? „Kommunikation“, so Watzlawicks Resümee, „gelingt bei Übereinstimmung analoger und digitaler Botschaft und wenn die Kommunika-tionspartner beide Teile der Botschaft in gleicher
  • 13. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 11 Weise interpretieren.“ Übertragen auf die Interne Kommunikation, ergibt sich aus dieser Theorie nicht nur, dass die „analogen“ Printmedien weiterhin ihren festen Platz in der Internen Kom-munikation haben werden, da sie, vor allem auf emotionaler Ebene, ganz eigene Funktionen bedienen. In Watzlawicks Satz liegt ebenso eine Anleitung, wie digitale Kommunikation gelingen kann. Erfolgreiche Interne Kommunikation vermittelt Unternehmensstrategie, gibt Mitarbeitern die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt, begleitet und unterstützt Change-Prozesse, fördert Loyalität und damit auch die Reputation und Legitimation bei allen Stakeholdern. Doch während Branchenspezialisten und Agenturen bis vor einigen Jahren noch mehr Mut zu Digital Media forderten, sind diese vielerorts schon Realität. Viele interaktive Angebote wie Social Media, Foren und Diskussionsplattformen werden jedoch kaum angenommen – und teils mittelfristig wieder eingestellt. Die Erfahrungen der vergangenen Jahre haben gezeigt: Erfolg-reiche digitale Kommunikation ist kein IT-, sondern ein Kulturprojekt! Es reicht nicht, das IK-Portfolio entsprechend dem Trend zu erwei-tern. Unternehmen müssen sich die Akzeptanz ihrer Mitarbeiter für und das Vertrauen in diese neuen Angebote erst verdienen – und dazu müssen Botschaften glaubwürdig sein. Wenn die von Watzlawick geforderte „Überein-stimmung der Botschaften“ – also der Abgleich zwischen Unternehmensinformation, individueller Mitarbeitermeinung und externer Reputation – gelingen soll, müssen fünf verschiedene Faktoren beachtet werden: Es bedarf erstens einer klaren Strategie, die mit der Unternehmensstrategie in Einklang steht und diese mit Fakten und Hintergründen untermauert. In der Realität ist das noch nicht der Fall: Nur 40,5 Prozent aller Befragten im „Trendmonitor Interne Kommunikation 2013“ gaben an, eine solche Strategie schriftlich fest-gelegt zu haben. Unternehmen müssen erkennen, dass unter-schiedliche Zielgruppen unterschiedliche Lese- und Informationsbedürfnisse haben. Um Thought Leadership zu gewährleisten, muss daher für den Einzelnen relevanter Content individuell aufbereitet und mittels der jeweils passenden Kanäle zugänglich gemacht werden. Bisher ergibt sich aus digitalen und analogen Medien meist ein fragmentarisches oder – schlimmer – redundantes Medienportfolio. Im Idealfall bilden alle Medien ein Netzwerk, beziehen sich aufeinander und liefern je nach Funktionalität optimierte Inhalte, die zur Interak-tion anregen. Ein solch komplexes Unterfangen kann letztlich nur mit einer effizienten Organisationsstruktur gelingen. Dazu gehört eine stark aufgestellte Abteilung, die eng mit allen anderen intern Beteiligten zusammenarbeitet, ihre Strategie stets an die Gegebenheiten im Unternehmen anpasst und Change-Prozesse aktiv begleitet. Handlungsbedarf besteht damit aber auch sei-tens der Agenturen: Nur wer die volle Bandbreite abdeckt – von der Konzeption eines struktu-rierten „Mediennetzwerks“ über die Erstellung relevanten Contents bis hin zur termingerechten Produktion von Print, Online und App – kann derart komplexe Projekte verlässlich betreuen. Stimmige Kommunikationsstrategien entste-hen nur aus einer engen Zusammenarbeit von Kreation und Produktion. Dazu braucht es kurze, direkte Abstimmungswege und effiziente, technologiebasierte Prozesse. Mithilfe von Redaktionssystemen beispielsweise können Agenturen und Unternehmen standortunab-hängig alle gemeinsamen Projekte koordinieren. So ist der Wandel in der Internen Kommuni-kation nicht nur ein unternehmensinternes Kulturprojekt. Auch die klassische Agentur muss sich weiterentwickeln. Denn wer zeitgemäße Interne Kommunikation betreiben will, sucht künftig keine Spezialisten mehr – sondern ein erfahrenes Expertenteam, das alle Disziplinen optimal vereint. Philipp Mann studierte Me-dienwirtschaft und hält einen MBA der ESCP Europe, Paris. Als Geschäfts-führender Gesellschafter von mpm berät er Unternehmen in Fragen der Unternehmens-kommunikation.
  • 14. 12 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur WAS MACHT MAN EIGENTLICH, WENN MAN SOCIAL BUSINESS MACHT? Die glückliche Idee, Wikis und Blogs auch innerhalb von Unternehmen einzusetzen, wurde seinerzeit begleitet von einer zweiten Idee, die aus heutiger Sicht nicht so glücklich war. Weil die neuen Tools aus dem Web durch ihre Einfachheit und Offenheit so wenige Vorgaben machen, sollten Nutzer selbst herausfinden und entscheiden, wie die Nutzung im Unternehmen genau aussehen sollte. Den meisten Arbeitnehmern ist in ihrer oft vollgepackten Arbeitszeit jedoch nicht nach Experimentieren zumute. Viele Social-Intranet-Plattformen in den Unternehmen hatten und haben deshalb massive Probleme dauerhaft ihre Nutzer zu finden und damit für den betrieblichen Alltag irgend-eine Wer heute Social-Business-Projekte plant, muss sich frühzeitig die Frage stellen, was genau die Nutzer mit der Plattform anstellen sollen und warum jeder einzelne Nutzer für sich selbst genug Motivation finden wird, das auch zu tun. Wir wollen im Folgenden die aus unserer Sicht wichtigsten übergreifenden Anwendungsfälle für Social Business im Unternehmen kurz vorstel-len und bewerten. Information + offizielle Kommunikation Man könnte diesen Anwendungsfall auch „Modernes Intranet“ nennen. Es geht um offizi-elle, aber auch dezentrale Informationen, die für größere Zielgruppen veröffentlicht werden. Das ist erst mal nichts Neues. Neu ist der Anspruch, möglichst authentisch zu sein, durch eine natürliche Sprache, mehr Bilder – am besten Videos. Ebenfalls neu ist der Rückkanal durch Kommentare oder Bewertun-gen – eine erste Form des Dialogs im Intranet. Die einfachen Tools erlauben mehr dezentrale „Gelegenheitsredakteure“, die unbedingt geför-dert werden sollten – Relevanz und Aktualität sind wichtiger als perfektes Layout. Ein modernes Intranet produziert aktuellere und authentischere Informationen und kann diese dann auch noch je nach Zielgruppe personali-siert zusammenstellen. Wenn es gut läuft, erhält man nicht nur besser informierte, sondern auch besser motivierte Mitarbeiter, weil Strategien und Entscheidungen aktuell, verständlich und glaubwürdig transportiert werden. Zusammenarbeit Hier geht es um die verbindliche Zusammen-arbeit in Projekten oder Prozessen, die Grenze zwischen beiden kann fließend verlaufen. Die beteiligten Mitarbeiter sind meist klar umrissen. Es werden zusammen Inhalte erstellt, geteilt und diskutiert. Auch unstrukturierte Prozesse lassen sich schlank und flexibel abwickeln. Das ging alles auch schon früher, aber die neuen Tools sind nicht nur wesentlich einfa-cher in der Nutzung, sondern kommen auch mit praktischen Ideen, wie Microblogs, zur Projektdokumentation oder einem integrierten Aufgabenmanagement. Das Resultat sind virtuelle Projekträume, die zum ersten Mal wirklich die Chance bieten, die vielen E-Mails in der Projektarbeit zu reduzieren Relevanz zu erlangen. Sven Lindenhahn Frank Wolf Wolf, Frank (2011): Social Intranet: Kommunikation fördern – Wissen teilen – Effizient zusammenarbei-ten. München: Hanser. Frank Wolf ist Prin-cipal Consultant für Intranet- und Collaboration Lösungen bei der T-Systems Multi-media Solutions GmbH.
  • 15. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur und effizienter zu kommunizieren. Neue Mitar-beiter können sich so schneller einarbeiten, denn wichtige Informationen liegen nicht verteilt in unzähligen E-Mail-Postfächern, sondern an einer Stelle im zentralen virtuellen Projektraum. Persönliches Informationsmanagement Wissensarbeiter sind oft in verschiedensten Projekten und Aufgaben unterwegs und haben deshalb umfangreiche Ansprüche an ihre persönliche Arbeitsumgebung: Aufgaben und Termine verwalten, eigene Dokumente und Inhalte ablegen sowie fremde Inhalte und Ansprechpartner finden. Dazu kommt die direkte Kommunikation über Instant Message, Mail oder Telefon. Das ist alles nicht neu, wird aber durch Social-Business-Anwendungen besser unterstützt. So können Experten außerhalb des eigenen Netzwerks über Kompetenzen und die von ihnen erstellten Inhalte gefunden werden. Das Resultat sind im Idealfall Wissensarbeiter, die schnell auf das gesamte Wissen des Unter-nehmens und die Erfahrung aller Mitarbeiter zugreifen können. Interne Communities Dieser Anwendungsfall wird meist als ers-tes mit Social-Business-Plattformen in Verbindung gebracht. Communities sind eher lose Austauschgruppen, die unabhängig von organisatorischen Strukturen existieren. Viele Anwendungsmöglichkeiten wie z.B. Ideenma-nagement, Frage an die Organisation oder Experten-Communities sind denkbar. Die Teilnahme basiert vor allem auf intrinsischer Motivation, denn das Engagement in Communi-ties ist meist nicht Teil der Stellenbeschreibung oder einer persönlichen Zielvereinbarung. Leider ist die Planbarkeit und nachhaltige Umsetzbar-keit dieses Anwendungsfalls sehr schwierig. Das liegt in der Natur der Sache, denn die Freiwillig-keit und Unverbindlichkeit tritt bei den meisten Mitarbeitern nach einer ersten Euphorie sehr schnell in Konkurrenz zu den eigentlichen per-sönlichen Aufgaben und Zielen. Überblick der Anwendungsfälle mit einer Bewertung nach Planbarkeit und Nutzenpotenzial. Viele Unternehmen versuchen dem mit einem intensiven und sehr aufwendigen Community Management entgegenzuwirken, aber es stellt sich die Frage, ob das Kosten/Nutzen-Verhältnis diesen Invest nachhaltig rechtfertigt. Fazit Der unverbindliche Anwendungsfall „Interne Communities“ wird in der Planung von Social- Business-Initiativen oft überschätzt und leider in den Mittelpunkt der Kommunikation platziert. Die anderen dargestellten Anwendungsfälle haben mehr Nutzenpotenzial und sind nachhaltig besser umsetzbar, werden aber noch zu sehr vernachlässigt oder frühzeitig aus dem Scope genommen. Unsere Empfehlung ist daher, dass mindestens einer der beiden Anwendungsfälle „Information und offizielle Kommunikation“ oder „Zusammenarbeit“ die Basis einer Social- Business-Anwendung im Unternehmen bildet. besser20.de socialbusinessevolution.de Sven Lindenhahn ist Social Business Consultant bei der T-Systems Multi-media Solutions GmbH. Zu seinen Aufgaben zählt die Beratung, Konzeption und Projektleitung bei Social-Intranet-und Collaboration- Projekten. 13
  • 16. 14 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur BLOGS FOR CHANGE: DIE DISKUSSION IST ERÖFFNET Veränderungsprozesse in Unternehmen haben viele Gesichter. Ob es sich um eine Fu-sion oder eine interne Umstrukturierung handelt, ob neue Werkzeuge eingeführt oder alte Abläufe über Bord geworfen werden – in jedem Unternehmen ist die Ausgangs-lage eine andere. Die Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, woran sie sind, sie wollen auch gehört werden: schnell, umfassend und glaubwürdig. Immer wieder aufs Neue eine Herausforderung für die Interne Kommunikation. Veit Mathauer Sicher, mit Informationsvermittlung ist schon einmal viel gewonnen: Erfahren die Mitarbeiter aus erster Hand von geplanten Veränderun-gen, wird der Umgang damit ein anderer sein, als wenn sie die Neuerungen in der Zeitung lesen oder über den Flurfunk hören. Doch die Interne Kommunikation muss jetzt noch mehr leisten: Sie muss erläutern und Hintergründe beleuchten, sie muss Begründungen liefern und Perspektiven eröffnen. Und sie muss genau hinhören. Denn was die einen als lang ersehnte Wende wahrnehmen, ist für andere vielleicht eine bedrohliche Abweichung von gewohnten Pfaden. Ziel muss es sein, die anstehenden Veränderungen nicht nur als Risiko, sondern vor allem als Chance wahrnehmbar zu machen. Dafür muss es ihr gelingen, alle Beteiligten in den Änderungsprozess einzubinden. Das ist einfacher gesagt als getan: Nicht nur, dass etwa die geografische Verteilung von Standorten, sprachliche und kulturelle Barrieren in global aufgestellten Unternehmen oder schlecht einge-übte Prozesse die Kommunikation erschweren. Gerade auch in kleinen und mittleren Unterneh-men mit überschaubaren Strukturen sind die Mitarbeiter oft besonders kritisch und hinter-fragen mehr, empfinden die Auswirkungen von Veränderungen als unmittelbarer. Da kann die Skepsis die Bereitschaft für Neues schon mal aushebeln. Hoher Mitnahmeeffekt: Blogs als Plattform Die Interne Kommunikation hat also einen ho-hen Stellenwert: Idealerweise sorgt sie für die Transparenz strategischer Entscheidungen, schafft Orientierung und Know-how-Transfer und bezieht die Mitarbeiter im Dialog mit ein. Deswegen ist bei der Auswahl der Instrumente wichtig, dass sie den Bedarf nach rascher In-formation, ehrlichem Austausch und Wissens-weitergabe gleichermaßen bedienen. Interne Blogs haben das Potenzial, diesen Anforderun-gen eine Plattform zu bieten. Noch dazu – und das ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil – sind Informationsfluss und Meinungsaustausch quasi in Echtzeit möglich. Gerade in Umbruch-zeiten, wo sich die Ereignisse auch schon mal überschlagen oder es auf die chronologische Betrachtung im Zusammenhang ankommt, ist das von großem Nutzen. Die interaktive Kommunikation im Web 2.0 über Blogs ist zunächst dafür geeignet, den Infor-mationsfluss im Unternehmen zu fördern. Die Inhalte lassen sich kommentieren oder ergän-zen, Hintergrundinformationen können verlinkt, Themenfelder durch Tags kategorisiert werden. Alles, was hier zu lesen ist, wird für alle zur Dis-kussion gestellt. Ganz wichtig: Es herrscht Mei-nungsfreiheit im Blog, das heißt, jeder kann sich
  • 17. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 15 einbringen und wird „gelesen“, unabhängig von seiner Position in der Unternehmenshierarchie. Das stellt allerdings auch die Unternehmens-kultur auf die Probe. Denn der offene Dialog ist eine Herausforderung für alle Beteiligten und kann nur dann gelingen, wenn die kulturellen Voraussetzungen stimmen. Gelebte Hierarchien sind hier ebenso ein Hindernis wie fehlendes Vertrauen. Sind Kooperationsbereitschaft und Partizipation zwar in den Leitlinien, nicht aber im Unternehmensalltag verankert, entbehrt die Interne Kommunikation im Web 2.0 einer wich-tigen Grundlage. Negative Erfahrungen der Mit-arbeiter erschweren eine wirkliche Beteiligung deutlich: Niemand wird in einem Blog seine Skepsis zur Umstrukturierung kundtun, wenn er weiß, dass sich das negativ auf seine persönli-che Bewertung auswirkt. Gelingt die Demokra-tisierung der Kommunikation, können Blogs für die schnelle und unbürokratische Meinungsbil-dung förderlich sein. Hier bloggt der Chef! Ob Blogs erfolgreich sind, ist weniger eine Sache des Beschlusses als vielmehr der geleb-ten Realität. Erfahrungsgemäß müssen hier die Verantwortlichen mit gutem Beispiel voran-gehen und es muss sich im Alltag beweisen, dass Veränderungen möglich sind. Vor allem in den USA haben CEO-Blogs zwi-schenzeitlich einen festen Platz im Corporate Storytelling. Hier werden Geschäftsstrategie und Firmenphilosophie eng mit der Führungspersön-lichkeit verknüpft; die persönliche Komponente schafft eine hohe emotionale Bindung und erhöht die Möglichkeiten der Identifikation mit Marke und Unternehmen. Das gilt, je nach Einsatz, sowohl für Kunden, als auch für Mitar-beiter. Stehen tiefgreifende Veränderungen an, dann sind CEO-Blogs ein probates Mittel für die direkte Kommunikation zwischen Chef und Belegschaft – vorausgesetzt, die Führungskräfte stellen sich der Diskussion, nehmen sich Zeit, Fragen zu beantworten und gehen auf Input ein. Eher schädlich ist, wenn ein solches Medium als Schwarzes Brett genutzt wird, an dem zwar Verlautbarungen nachzulesen sind, konstruktive Beiträge dazu aber unkommentiert bleiben. Eine als Alibi enttarnte Einladung zur Beteiligung schadet mehr, als sie nützt: Hier bleiben vor allem nicht erfüllte Erwartungen zurück. Nicht erst, wenn’s brennt Unternehmensblogs gleich welcher Ausprägung brauchen Übung. Nicht nur, weil in vielen Unternehmen neue Kommunikationsformen einen kulturellen Wandel bedeuten, auch die kontinuierliche Pflege will gelernt sein. Was ist relevanter Content und wer generiert ihn? Gibt es einen Redaktionsplan und spiegelt der die Interessen eines Großteils der Mitarbeiter wider? Hat der Blog einen festen Platz in der Internen Kommunikation und ist er ein gleichberechtigter oder sogar übergeordneter Informationskanal? Beteiligen sich die Mitarbeiter mehrheitlich an Diskussionen im Blog oder sind es immer nur dieselben zwei, die sich hier „treffen“? Sicher lassen sich Blogs nicht erst dann erfolgreich installieren, wenn man sie für eine konkrete Aufgabe wie die Kommunikation von Veränderungsprozessen braucht. In unsicheren Zeiten wird sich – noch dazu für alle sichtbar – niemand erstmals aus der Deckung wagen. Das gilt für Führungskräfte ebenso, wie für die Mitarbeiter. Transparente Informationspolitik und demokratische Meinungsäußerungen im Blog müssen bereits Routine sein. Dann allerdings ist die Interne Kommunikation um ein wichtiges Instrument reicher. www.sympra.de Veit Mathauer ist Gründer und Ge-schäftsführer der Sympra GmbH (GPRA) Agentur für Public Rela-tions in Stuttgart mit Büros in München und Berlin.
  • 18. 16 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur SOCIAL INTRANET ALS VERÄNDERUNGSPROJEKT – WIE GELINGT DIE EINFÜHRUNG? Grenzenlose Vernetzung, personalisierte Inhalte und der einfache Zugang zu Unter-nehmenswissen – so kann die Traumvorstellung eines Social Intranets aussehen. In der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass ein solches Intranet nicht per Knopfdruck angeschaltet werden kann und „funktioniert“. Vielmehr ist die Einführung eines Social Intranets ein Veränderungsprojekt für das gesamte Unternehmen. Stefanie Eckart Alle Beteiligte „ins Boot“ holen Die Planung und Einführung eines Social Int-ranets ist nicht allein die Aufgabe der Internen Kommunikation, wie dies so oft bei traditionel-len Intranets der Fall war. Um eine wirkliche Veränderung zu schaffen, muss diese von unter-schiedlichsten Rollen getragen werden. r Unternehmen stehen zunehmend unter Druck, interne flexible Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit zu etablieren. r Die Interne Kommunikation fungiert als Treiber und muss die Entwicklung der Unternehmens-kultur unterstützen. r Mitarbeiter müssen bei der Planung des Social Intranets miteinbezogen werden und sollen Veränderungen aktiv mitgestalten. r Führungskräfte müssen Veränderungspro-zesse treiben und sind „Spielmacher“ und Mitspieler zugleich. Die Integration von Social Tools in traditionelle Abläufe des Unternehmens setzt eine hohe Bereitschaft zur Veränderung voraus. Eta-blierte Abläufe werden sich teils grundlegend ändern und so auch das Selbstverständnis der Beteiligten. Vor allem sind neue Qualitäten der Führungskräfte gefragt. Diese werden zu Change-Managern und internen Beratern. Die Aufgabe von Führungskräften ist es nicht mehr, Fachwissen weiterzugeben, sondern unter-nehmensweite Informationen für Mitarbeiter verständlich zu machen. Sie sollen dabei Orien-tierung geben und sich selbst im Social Intranet beteiligen, z.B. in einem Blog. Die Veränderung ganzheitlich vollziehen Der Wandel im Unternehmen lässt sich meis-tern, wenn er ganzheitlich angegangen wird: strategisch, organisatorisch, kommunikativ, technologisch und vor allem kulturell. Fünf einschneidende Veränderungen in Unter-nehmen durch ein Social Intranet sind: Grundlegender Kulturwandel Ein Social Intranet benötigt eine Kultur der Offenheit, die dann wiederum auch die Leis-tungsfähigkeit erhöht. Mitarbeiter werden zum gegenseitigen Austausch ermutigt, so dass Dimensionen der Veränderung durch ein Social Intranet
  • 19. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 17 möglichst kein „Geheimwissen“ gepflegt wird. Dadurch lassen sich auftretende Probleme schneller lösen. Auch das Zusammenbringen verschiedener Stellen und Fachbereiche wie IT, Geschäftsführung und Human Resources gelingt durch ein Social Intranet. Mitsprache der Mitarbeiter Gibt es neue Ideen, Pläne für Weiterentwicklun-gen und Expansionen, lassen sich Mitarbeiter im Social Intranet dafür begeistern. Umgekehrt kann auch ein Stimmungsbild erkannt werden, wenn negative Bewertungen überwiegen. Engagierte Mitarbeiter werden aktiv Vorschläge zur Verbesse-rung machen. Anstelle von Mitläufern können so für neue Projekte echte Fans gewonnen werden, die als Botschafter nach außen agieren. Offenheit zu Externen Ein gut funktionierendes Social Intranet öffnet sich auch nach außen und erleichtert für die Mitarbeiter die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten. Eine Kultur der Transparenz macht es einfach, gemeinsam zu arbeiten, sich zu vernetzen und zusammen optimale Ergebnisse zu erzielen. Vernetzung von Projektteams Das Social Intranet vereinfacht die Experten-suche innerhalb des Unternehmens oder in Unternehmensbereichen. Eine Vernetzung fin-det schneller statt. Die abteilungsübergreifende, unternehmensweite Kommunikation führt zu einer einfacheren und effektiveren Projektarbeit. Auch Fragen werden in Social Intranets meist schneller beantwortet. Hier lassen sich Crowd- Sourcing-Effekte optimal nutzen. Wissenstransfer statt E-Mail-Flut Newsfeed und Microblogging-Funktionen erleichtern es den Mitarbeitern, immer auf dem Laufenden zu sein und eigene Informationen – bspw. aus Projekten – zeitnah und unkompliziert bereitzustellen. Vor allem für Experten entsteht durch Wikis die Möglichkeit, umfangreiches Wissen proaktiv einzubringen und über Erfah-rungen, Technologien und Problemlösungen zu berichten. Nicht zuletzt können durch die schnellere Informationsverbreitung auch Ent-scheidungen zügiger getroffen werden. Schritt für Schritt die Einführung vollziehen Mit der methodischen Anforderungsanalyse lässt sich schon zum Start eines Social-Intranet- Projektes herausfinden, welche Vorstellungen Mitarbeiter und Geschäftsführung von dem künftigen Portal haben und welche Mehrwerte dies bieten soll. Weiterhin können in diesem Schritt auch Priorisierungen abgefragt werden – vom „must-have“ über „nice to have“ bis hin zu „unwichtig“. Häufig haben die Anwender auch konkrete Vorstellungen von notwendigen Funk-tionen, Applikationen und Workflows. Gerade wenn bereits ein Intranet besteht und erweitert oder abgelöst werden soll, lassen sich von den Mitarbeitern sehr konkrete Vorstellungen aufnehmen. Die Analyse schafft die Basis für eine perso-nelle und finanzielle Aufwandschätzung, und es lassen sich die Herangehensweise und Projektmeilensteine definieren. Als Methoden der Datenerhebung empfiehlt sich die Kom-bination von Leitfaden-Interviews, in denen offene Fragen gestellt werden, und standardi-sierten Fragebögen. Auf diese Weise erhalten Projektverantwortliche qualitativ hochwertige Aussagen sowie auch zuverlässige quantitative Ergebnisse, die für die Planung des Intranets relevant sind. Bei Social-Intranet-Projekten sollte insbe-sondere der psychologische Faktor nicht unterschätzt werden. Wer sich frühzeitig in die Veränderung einbringen darf, wird später nicht sagen „Mich hat ja keiner gefragt“. Insofern ist es wichtig, alle an der Entstehung des Social Intranets zu beteiligen, so dass auch alle das Endergebnis mittragen. Prozess der Anforderungsanalyse Stefanie Eckart, Dipl. Germ./ Journ., ist Communication Marketing Manager bei der IPI GmbH. Sie befasst sich primär mit den Themen Social Business und Innovationsma-nagement mit Fo-kus auf Microsoft SharePoint.
  • 20. 18 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur UNTERNEHMENSPORTRÄT Referenzen - Alunorf - BMW Group - DeguDent - Deutsche Post DHL - Recaro Group - Toll Collect conex. - Change Management und Change-Kommunikation - Prozesskommunikation und Prozessmanagement - Leitbild, Ziel- und Führungssysteme Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH - Change- und Erneuerungsprozesse - Identitätsprozesse - Führungskräftekommunikation Lessingstr. 60 53113 Bonn www.conex-institut.de 0228 9114422 Dr. Guido Wolf GWolf@conex-institut.de Schanzenstraße 56 40549 Düsseldorf www.deekeling-arndt.de 0211 51332-133 Stephan Rammelt stephan.rammelt@deekeling-arndt. de Philosophie Angebot „Transforming into value“: conex. Institut für Consulting, Training, Management Support entwickelt, begleitet und moderiert Transformationsprozesse im Unternehmen. In enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden tragen wir zu nachhaltig wirksamen Veränderungen bei. Die conex- Auftraggeber sind überwiegend große Unternehmen und international aufgestellte Konzerne aus verschiedenen Industrie- und Dienstleistungsbranchen. Sie schätzen unse-re langjährigen Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, das breite Methodenrepertoire an Change-Tools und unsere Kreativität. In den Geschäftsfeldern Consulting – Training – Management Support bieten wir Praxislösungen zu diesen Themen: r Leitbildentwicklung, Ziel- und Führungssysteme r Management der Internen Kommunikation r Organisatorische Verankerung von Qualität, Umweltschutz, Nachhaltigkeit sowie Prozessmanagement. Philosophie Angebot Kommunikation ist für uns ein Motor für unternehmerischen Erfolg. Wir entwickeln schlüssige Inhalte und Kommuni-kationsstrategien, die Dialog möglich machen, um große unternehmerische Ziele und Vorhaben überzeugend zu vermitteln. Dabei durchdenken und planen wir interne und externe Kommunikationsprozesse immer zusammen. Wir sind eine der führenden Kommunikationsberatungen in Deutschland. Neben unserem Beratungsangebot Corporate Public Affairs unterstützen wir mit dem Angebot Change Leadership unsere Klienten seit über 15 Jahren mit im Markt ausgewiesener Expertise bei der Gestaltung komplexer Veränderungs- und Erneuerungsprozesse. Dazu gehören Restrukturierungen, Integrationsprozesse und strategische Neuausrichtungen des Geschäftsmodells genauso wie Leitbildprozesse und Veränderungen in der Führungs- und Geschäftskultur. Referenzen Wir beraten und unterstützen Unternehmen aller Größen und Branchen, insbesondere Konzerne, große mittelständische Unter-nehmen und Institutionen.
  • 21. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 19 Referenzen - Atos - Bundesagentur für Arbeit - HypoVereinsbank - Linde - Open Mind Technologies - Siemens Philosophie Angebot Die IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit Fokus auf interne Unternehmenskommunikation und Fachappli-kationen auf Basis von Microsoft SharePoint. In der branchenneutralen Fachansprache konzentriert sich IPI auf die Themen Social Intranets, Extranet, Internet, Collabora-tion Communities, Wissens- Innovationsmanagement, Management-Systeme, Vertragsmanagement. Die IPI GmbH verfügt über die Größe und das Know-how, um Kunden alle relevanten Kompetenzen, von der Kommu-nikations- und Fachberatung, über die Projekt-Realisierung bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung von Intranet- Lösungen, aus einer Hand anzubieten. Für die Intranet-Agentur IPI spricht: r Der strategische Beratungsansatz: Nicht die Technologie steht im Vordergrund, sondern die Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen. r Die langjährige Marktpräsenz: IPI ist seit 1996 auf dem Markt und seit 2002 zu 100% auf SharePoint spezialisiert. r Die Vielfältigkeit: Über 60 SharePoint-Spezialisten (aus Consulting, Infrastruktur, Design, Entwicklung etc.) haben etliche Projekte im gehobenen Mittelstand bis hin zu DAX-Unternehmen realisiert. Referenzen - Bayer - dm – drogerie markt - Fresenius - Infineon - Konica Minolta - Vorwerk dvhaus GmbH - Full-Service Agentur für die Interne Kommunikation IPI GmbH - Strategie und Beratung – Interne Kommunikation - Projekt-Realisierung - Kontinuierliche Weiterentwicklung von Social Intranets Keltenring 17 82041 Oberhaching www.dvhaus.de 089 7104859-0 Ingo Charles Koch ingo.koch@dvhaus.de Untere Industriestraße 5 91586 Lichtenau www.ipi-gmbh.com 09827 92787-220 Stefanie Eckart s.eckart@ipi-gmbh.com Philosophie „If Internal Communication is not about change – change Internal Communication.“ Angebot Unsere praxisbewährten Methoden und Tools helfen, die Kosten von Change – im Vergleich zu Change-Projekten ohne professionelle Kommunikation – um bis zu 25 Prozent zu reduzieren. dvhaus consulting bietet Change-Communi-cation- Expertise, IT Know-how, Web-Design, Web-2.0-Erfah-rung und erstklassige Redaktionskompetenz aus einer Hand. Auf diese Weise entstehen effiziente Lösungen mit messba-rem Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen. dvhaus consulting – 360° Interne Kommunikation: r Strategische Beratung r Prozess- und Budgetoptimierung r Zielführende Kreativität (Konzept, Text, Grafik) r Medien- und Technologiekompetenz (Mitarbeitermagazine, Social Media, SharePoint, etc.) r Redaktion (Stories, Fachtexte, White Papers) r Mitarbeiterschulungen r Management Coaching
  • 22. 20 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur UNTERNEHMENSPORTRÄT Referenzen - Boehringer Ingelheim - Gothaer - Henkel - ING-DiBa - Lufthansa Cargo - Südzucker Untere Zahlbacher Straße 13 55131 Mainz www.digitalagentur-mpm.de 06131 9569-0 Philipp Mann, Frank Bockius info@digitalagentur-mpm.de Philosophie Angebot Die Sympra GmbH (GPRA) ist eine Agentur für Öffent-lichkeitsarbeit mit Sitz in Stuttgart und Büros in Berlin und München. Wir verstehen uns als konzeptions- und umset-zungsstarke Berater in allen Fragen der Kommunikation: Für unsere Kunden sind wir strategische Partner, Kreativitäts-und Kapazitätsverstärker und Projektmanager. Zu den Schwerpunkten unserer Beratung gehört die interne und Change-Kommunikation in großen und mittelständischen Unternehmen und Organisationen, die wir analysieren und mithilfe geeigneter Maßnahmen optimieren. Dazu gehören Veranstaltungen, Publikationen und Plattformen, die wir auf die jeweilige Situation hin entwickeln und umsetzen. Mithilfe unseres internationalen Agenturnetzwerks erbringen wir diese Leistung – in Deutschland und weltweit. Stafflenbergstraße 32 70184 Stuttgart www.sympra.de 0711 94767-0 Veit Mathauer veit.mathauer@sympra.de Philosophie Angebot mpm Corporate Communication Solutions ist als inhaberge-führte Kommunikationsagentur auf die integrierte Konzeption, Implementierung und Steuerung medienübergreifender Kommunikationsprojekte spezialisiert. Das interdisziplinäre Team aus rund 60 Mitarbeitern verbindet dazu Marken, Content und Design mit innovativer Publishing-Technologie, um crossmediale Dialoge zwischen Unternehmen und ihren Zielgruppen zu schaffen. Dazu kombiniert mpm als neue Art Agentur zwei bisher getrennte Kompetenzbereiche. Kreation: Als Experten für Corporate Publishing und Inves-tor Relations sind wir Partner für Konzeption, Design sowie Content und gestalten Corporate Communications maß-geschneidert für alle Kanäle. So stärken wir Marken und machen Kommunikation wirkungsvoller. Prozessoptimierung: Durch unsere Technologie und unser Know-how ermöglichen wir Multichannel-Publishing von morgen und machen Publishing-Prozesse einfacher und effizienter. So minimieren wir Prozessrisiken sowie Zeit- und Kostenaufwand. Sympra GmbH (GPRA) - Beratung und Strategieentwicklung - Interne und Change-Kommunikation - Corporate Publishing Referenzen - Alcatel-Lucent Deutschland - Alfred Kärcher - CreditPlus Bank - Daimler - Siemens Stiftung - Volksbank Stuttgart mpm media process management GmbH - Corporate Financial Communications - Publishing Performance Management
  • 23. Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur 21 T-Systems Multimedia Solutions GmbH - Strategie und Beratung – IT - Anbieter Internet- und Intranet-Lösungen - Lösungen für E-Business und Online-Marketing Referenzen - Deutsche BKK - Europäische Kommission - Henkel - Möbel Mahler - Sto - Vitos wirDesign communications AG - Corporate Branding - Change- und Unternehmenskommunikation - Annual Reporting Philosophie Im Herzen sind wir Schatzsucher. Wir sind davon überzeugt, dass erfolgreiche Unternehmensmarken auf Wahrheiten beruhen. Wahrheiten sind Schätze, die in der Persönlichkeit, den Fähigkeiten und den Leistungen eines Unternehmens liegen. wirDesign verfügt über das Wissen und die Instru-mente, diesen Wahrheiten auf den Grund zu gehen. Angebot wirDesign ist eine der führenden deutschen Agenturen für die Kreation, Inszenierung und Pflege von Unternehmens-marken. Mit mehr als 60 Mitarbeitern entwickelt, realisiert und betreut wirDesign Branding-, Corporate-Design- und Kommunikationsprojekte für national und international tätige Unternehmen. Der zweite Agenturfokus ist die Konzeption, Redaktion und Realisierung von Geschäfts- und Jahresbe-richten. Mit jährlich rund 20 Berichten gehört wirDesign auch hier zu den renommiertesten Adressen in Deutschland. Referenzen - Deutsche Bahn - E.ON Energie - E-Plus Gruppe - ING-DiBa - TÜV NORD GROUP - Volkswagen Gotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin www.wirDesign.de 030 275728-0 Michael Rösch m.roesch@wirDesign.de Philosophie Angebot Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH ist eine Tochter der T-Systems International GmbH und entwickelt internet-basierte Lösungen für Großkonzerne und mittelständische Unternehmen. Das Beratungshaus beschäftigt rund 1.000 Mitarbeiter in der Zentrale in Dresden sowie an den sieben Standorten Bonn, Hamburg, Stuttgart, Berlin, Freiburg, München und Jena. Zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören Internet- und Intranet-Portale, Web IT-Management und E-Commerce. Als Full-Service-Dienstleister deckt T-Systems Multimedia Solutions bei der Umsetzung von Projekten alle Bereiche ab: Kreation, Projektmanagement, Content-Services sowie Support. 2014 wurden T-Systems Multimedia Solutions und T-Systems gemeinsam von dem Marktforschungsinstitut Experton als führende Social Busi-ness- Anbieter in den Bereichen „Integration“ und „Beratung“ ausgezeichnet. Riesaer Straße 5 01129 Dresden www.t-systems-mms.com 0351 2820-2289 Sven Lindenhahn sven.lindenhahn@t-systems. com
  • 24. 2 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur PRAXISTAGE Interne Kommunikation 2.0 Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen 23. und 24. Juni 2014 in Köln www.interne-kommunikation.net SCM Weichselstraße 6 10247 Berlin Tel: (030) 47989789 Fax: (030) 47989800 info@scmonline.de www.scmonline.de WORKSHOP Den Change-Prozess erfolgreich treiben 16. Mai 2014 in Düsseldorf | 7. November 2014 in Düsseldorf