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Die Skepsis der Leitwölfe überwinden

Andreas Voß – K2-Tagung interne Kommunikation – 24. November 2011
Die Agentur
Integrierte strategische Kommunikation


Durch unsere Kommunikation erreicht Ihr
Unternehmen seine strategischen Ziele.
Wir minimieren Risiken und helfen Ihnen,
Chancen zu nutzen.

Honorarumsatz     3,3 Mio. Euro
Mitarbeiter       32/3
Geschäftsführer Jörg Pfannenberg
                Arne Borgards
                Bert Wichmann
Büros             Düsseldorf
                  Frankfurt am Main
                  Berlin
Gründung          1994
                                           2
Leistungen
Integriertes Denken und Handeln


 Veränderungskommunikation
Führungskräftekommunikation
 Mitarbeiterkommunikation 2.0




                                  3
Referenzen
Für die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen!




 Veränderungskommunikation
                                  Brasseler                      Media Relations, Web 2.0,              Web 2.0,             Veränderungskommunikation,
                                      Beratung Web 2.0                                                                                                     CI/CD, Corporate Publishing,
   Interne Kommunikation,                                            B2B-Newsletter            Veränderungskommunikation        Interne Kommunikation      Veränderungskommunikation
      B2B-Kommunikation
 Seit 2011                     2011                              Seit 2009                     Seit 2010                     2009-2010                      Seit 1994/2007




   Cultural Due Diligence,      Media Relations, Komm. für          Mitarbeiterzeitung,                                      Finanzkommunikation, CSR-     Veränderungskommunikation,
 Kommunikations-Controlling      Finanzdienstleistungen              Geschäftsbericht            Interne Kommunikation       Kommunikation, Pressearbeit         Mitarbeiterzeitschrift
Seit 2007                     2008-2009                        Seit 2004                       Seit 2001                     Seit 1995                      Seit 2006




                                                                                                                                                            Fachkommunikation Dental,
 Veränderungskommunikation,   Veränderungskommunikation,       Interne-, Finanz-, Marketing-      B2B-kommunikation,            Finanzkommunikation           Corporate Publishing,
        Pressearbeit          Public Relations, Pressearbeit     und Unternehmenskomm.          Branding, Corp. Publishing                                      Issue Management
2008                           2001-2010                       2002-2011                       Seit 2010                     2007                           Seit 2008




                                                                                                                                                                               4
Situation
Die Leitwölfe sind skeptisch!


Führungskräfte stellen sich
Veränderungen entgegen

   Sie bewegen sich in ihrem gewohnten
    Umfeld, in gewachsenen Strukturen
   Sie halten an Bewährtem fest
   Sie scheuen vor Risiken zurück
   Sie nehmen ihre Vermittler-
    und Übersetzerrolle nicht wahr


Führungskräfte führen nicht (mehr)




                                          5
Situation
Woher kommt die „Skepsis der Leitwölfe“?


Unsichere Zeiten. Gefühle und Ängste sind
allzeit präsent – hohes Veränderungstempo

Fehlende Einbindung. Führungskräfte
fühlen sich nicht ernst- und mitgenommen

Hohe Komplexität. Begründungs-
zusammenhänge sind schwer verständlich

Unzureichende Kommunikation. Dringen
wir bis zu den Führungskräften durch?




                                            6
Situation
Führungskräfte verhalten sich mikropolitisch


                            Führungskräfte sind keine Produktions-
                            oder Kommunikationsmaschinen
                            (Homo Oeconomicus)

                            Es gibt Unternehmensziele und daneben
                            individuelle Ziele der Führungskraft

                            Entscheidungen basieren auf komplexen
                            Aushandlungsprozessen

                            Führungskräfte setzen unterschiedliche
                            Strategien ein, um ihre Ziele zu erreichen:
                            Sie polarisieren, diffamieren,
                            applaudieren ...




                                                                          77
Anspruch
Führungskräftekommunikation muss heute ...


                           ... schnell und einfach informieren
                           Damit Führungskräfte das Richtige wissen

                           ... individuelle Ziele beeinflussen
                           Damit Führungskräfte das Richtige wollen

                           ... das Handeln verändern
                           Damit Führungskräfte das Richtige tun




                                                                      88
Idee
Die Stärke schwacher Bindungen nutzen


Je mehr schwache Bindungen Führungskräfte
im Unternehmen haben, desto eher dringen
neue Themen und Ideen zu ihnen durch
   Schwache Bindungen statt fester Strukturen
    und Beziehungsgeflechte
   Führungskräfte erkennen neue Optionen,
    statt (im bewährten Umfeld) Altes zu bestätigen
   Unterschiedliche Perspektiven kennenlernen und
    zusammenbringen, damit sich neue Meinungen
    entwickeln können
   Auseinandersetzung mit Unternehmenszielen und
    Unternehmensstrategie erhöht Chance, dass deren
    „Sinn/Nutzen“ erkannt wird



                                                      99
Idee
„Flüchtige“ Netzwerke aufbauen


   Vorhandene Netzwerk-Elemente
    des Unternehmens nutzen
   Variation: Flüchtigkeit für mehr
    Perspektivenvielfalt und Alternativendenken
   Kommunikatives Dach schaffen




                                                  10
Umsetzung
Neue Führungskräfte-Netzwerke aufbauen




                    FK-Netzwerke mittelfristig anlegen
                    Wechselnde Teilnehmer in Kleingruppen:
                     Bereichs- und hierarchieübergreifend mischen
                    Aufgabenbezogene Zusammenarbeit
                    Ziele werden mit Unternehmensleitung ausgehandelt
                    Kriterien sichern Verwertbarkeit der Ergebnisse
                     (Kompatibilität mit Unternehmenspolitik/-zielen)
                    Selbstmanagement mit dezentraler
                     Entscheidungsfindung, keine starre Projektstruktur
                 Netzwerke als Veränderungs-Arenen
                 Fluktuation, Diversity und Zusammenarbeit
                 ermöglichen konstruktive Aushandlungsprozesse
                                                                          11
Fallstudie
Führungskräfte-Netzwerke bei GreenChem




   GreenChem AG: 43 Standorte weltweit, 6,24 Mrd. € Umsatz (2010),
    Vertrieb hauptsächlich in Europa, Asien und Amerika
   Rund 10.500 Mitarbeiter, 250 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene
   Veränderung: Vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter




                                                                      13
                                                                           13
Fallstudie
Entscheidung: Einführung Führungskräfte-Netzwerke

   Auftrag: Der Vorstand beauftragt Sie
    mit der Einführung von Führungskräfte-
    Netzwerken bei GreenChem
   Ziel: Die 250 Führungskräfte zu einem
    Umdenken und neuem Handeln bewegen
   Timing: In zwei Wochen ist die nächste
    Vorstandssitzung – bis dahin muss das
    Konzept stehen
   Eckdaten: Es sollen 25 Netzwerke mit
    jeweils 10 Teilnehmern aufgebaut werden.




                                                    14
                                                         14
Fallstudie
Gruppenarbeit „3x3“ (10 min)


Bitte beantworten Sie in Ihrer Gruppe diese Fragen:
 3 Aufgaben: Welche 3 verschiedenen Aufgaben
   könnten 3 Führungskräfte-Netzwerke beispielhaft
   bearbeiten? Entwickeln Sie 3 Leitfragen bzw.
   Aufträge.
 3 Organisations-Regeln: Worauf sollte bei
   der Zusammenstellung der Gruppen geachtet
   werden? Stellen Sie 3 Regeln auf.
 3 Kommunikations-Ideen: Wie können die
   neuen Netzwerke den Führungskräften vorgestellt
   werden? Entwickeln Sie 3 erste Ideen.




                                                      15
                                                       15

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JP│KOM: Führungskräftekommunikation - Die Skepsis der Leitwölfe überwinden

  • 1. Die Skepsis der Leitwölfe überwinden Andreas Voß – K2-Tagung interne Kommunikation – 24. November 2011
  • 2. Die Agentur Integrierte strategische Kommunikation Durch unsere Kommunikation erreicht Ihr Unternehmen seine strategischen Ziele. Wir minimieren Risiken und helfen Ihnen, Chancen zu nutzen. Honorarumsatz 3,3 Mio. Euro Mitarbeiter 32/3 Geschäftsführer Jörg Pfannenberg Arne Borgards Bert Wichmann Büros Düsseldorf Frankfurt am Main Berlin Gründung 1994 2
  • 3. Leistungen Integriertes Denken und Handeln Veränderungskommunikation Führungskräftekommunikation Mitarbeiterkommunikation 2.0 3
  • 4. Referenzen Für die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen! Veränderungskommunikation Brasseler Media Relations, Web 2.0, Web 2.0, Veränderungskommunikation, Beratung Web 2.0 CI/CD, Corporate Publishing, Interne Kommunikation, B2B-Newsletter Veränderungskommunikation Interne Kommunikation Veränderungskommunikation B2B-Kommunikation Seit 2011 2011 Seit 2009 Seit 2010 2009-2010 Seit 1994/2007 Cultural Due Diligence, Media Relations, Komm. für Mitarbeiterzeitung, Finanzkommunikation, CSR- Veränderungskommunikation, Kommunikations-Controlling Finanzdienstleistungen Geschäftsbericht Interne Kommunikation Kommunikation, Pressearbeit Mitarbeiterzeitschrift Seit 2007 2008-2009 Seit 2004 Seit 2001 Seit 1995 Seit 2006 Fachkommunikation Dental, Veränderungskommunikation, Veränderungskommunikation, Interne-, Finanz-, Marketing- B2B-kommunikation, Finanzkommunikation Corporate Publishing, Pressearbeit Public Relations, Pressearbeit und Unternehmenskomm. Branding, Corp. Publishing Issue Management 2008 2001-2010 2002-2011 Seit 2010 2007 Seit 2008 4
  • 5. Situation Die Leitwölfe sind skeptisch! Führungskräfte stellen sich Veränderungen entgegen  Sie bewegen sich in ihrem gewohnten Umfeld, in gewachsenen Strukturen  Sie halten an Bewährtem fest  Sie scheuen vor Risiken zurück  Sie nehmen ihre Vermittler- und Übersetzerrolle nicht wahr Führungskräfte führen nicht (mehr) 5
  • 6. Situation Woher kommt die „Skepsis der Leitwölfe“? Unsichere Zeiten. Gefühle und Ängste sind allzeit präsent – hohes Veränderungstempo Fehlende Einbindung. Führungskräfte fühlen sich nicht ernst- und mitgenommen Hohe Komplexität. Begründungs- zusammenhänge sind schwer verständlich Unzureichende Kommunikation. Dringen wir bis zu den Führungskräften durch? 6
  • 7. Situation Führungskräfte verhalten sich mikropolitisch Führungskräfte sind keine Produktions- oder Kommunikationsmaschinen (Homo Oeconomicus) Es gibt Unternehmensziele und daneben individuelle Ziele der Führungskraft Entscheidungen basieren auf komplexen Aushandlungsprozessen Führungskräfte setzen unterschiedliche Strategien ein, um ihre Ziele zu erreichen: Sie polarisieren, diffamieren, applaudieren ... 77
  • 8. Anspruch Führungskräftekommunikation muss heute ... ... schnell und einfach informieren Damit Führungskräfte das Richtige wissen ... individuelle Ziele beeinflussen Damit Führungskräfte das Richtige wollen ... das Handeln verändern Damit Führungskräfte das Richtige tun 88
  • 9. Idee Die Stärke schwacher Bindungen nutzen Je mehr schwache Bindungen Führungskräfte im Unternehmen haben, desto eher dringen neue Themen und Ideen zu ihnen durch  Schwache Bindungen statt fester Strukturen und Beziehungsgeflechte  Führungskräfte erkennen neue Optionen, statt (im bewährten Umfeld) Altes zu bestätigen  Unterschiedliche Perspektiven kennenlernen und zusammenbringen, damit sich neue Meinungen entwickeln können  Auseinandersetzung mit Unternehmenszielen und Unternehmensstrategie erhöht Chance, dass deren „Sinn/Nutzen“ erkannt wird 99
  • 10. Idee „Flüchtige“ Netzwerke aufbauen  Vorhandene Netzwerk-Elemente des Unternehmens nutzen  Variation: Flüchtigkeit für mehr Perspektivenvielfalt und Alternativendenken  Kommunikatives Dach schaffen 10
  • 11. Umsetzung Neue Führungskräfte-Netzwerke aufbauen  FK-Netzwerke mittelfristig anlegen  Wechselnde Teilnehmer in Kleingruppen: Bereichs- und hierarchieübergreifend mischen  Aufgabenbezogene Zusammenarbeit  Ziele werden mit Unternehmensleitung ausgehandelt  Kriterien sichern Verwertbarkeit der Ergebnisse (Kompatibilität mit Unternehmenspolitik/-zielen)  Selbstmanagement mit dezentraler Entscheidungsfindung, keine starre Projektstruktur Netzwerke als Veränderungs-Arenen Fluktuation, Diversity und Zusammenarbeit ermöglichen konstruktive Aushandlungsprozesse 11
  • 12. Fallstudie Führungskräfte-Netzwerke bei GreenChem  GreenChem AG: 43 Standorte weltweit, 6,24 Mrd. € Umsatz (2010), Vertrieb hauptsächlich in Europa, Asien und Amerika  Rund 10.500 Mitarbeiter, 250 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene  Veränderung: Vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter 13 13
  • 13. Fallstudie Entscheidung: Einführung Führungskräfte-Netzwerke  Auftrag: Der Vorstand beauftragt Sie mit der Einführung von Führungskräfte- Netzwerken bei GreenChem  Ziel: Die 250 Führungskräfte zu einem Umdenken und neuem Handeln bewegen  Timing: In zwei Wochen ist die nächste Vorstandssitzung – bis dahin muss das Konzept stehen  Eckdaten: Es sollen 25 Netzwerke mit jeweils 10 Teilnehmern aufgebaut werden. 14 14
  • 14. Fallstudie Gruppenarbeit „3x3“ (10 min) Bitte beantworten Sie in Ihrer Gruppe diese Fragen:  3 Aufgaben: Welche 3 verschiedenen Aufgaben könnten 3 Führungskräfte-Netzwerke beispielhaft bearbeiten? Entwickeln Sie 3 Leitfragen bzw. Aufträge.  3 Organisations-Regeln: Worauf sollte bei der Zusammenstellung der Gruppen geachtet werden? Stellen Sie 3 Regeln auf.  3 Kommunikations-Ideen: Wie können die neuen Netzwerke den Führungskräften vorgestellt werden? Entwickeln Sie 3 erste Ideen. 15 15

Hinweis der Redaktion

  1. Wie kann das in der Praxis aussehen? Wir spielen die Umsetzung am fiktiven Chemie-Unternehmen GreenChem durch. Situation GreenChem AG: Chemie-Unternehmen mit 43 Standorten weltweit, Umsatz: 6,24 Mrd. € (2010), Vertrieb in Europa, Asien und Amerika, rund 10.500 Mitarbeiter, 650 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene Das Unternehmen entwickelt sich vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter Neuausrichtung des Vertriebs, ehrgeizige Absatzziele bis 2014 Neuer Kurs fordert stärkere Service- und Beratermentalität im Unternehmen Problem: Kurs wird nicht von unten getragen, Middle Management unterstützt Entwicklung nicht aktiv Aufgabe Starre Binnenkultur aufbrechen Akzeptanz und Unterstützung für den neuen Kurs im Middle Management steigern Lösung Neue Wege abseits von Vorstands-Mailings schaffen: Führungskräfte-Netzwerke
  2. Wie kann das in der Praxis aussehen? Wir spielen die Umsetzung am fiktiven Chemie-Unternehmen GreenChem durch. Situation GreenChem AG: Chemie-Unternehmen mit 43 Standorten weltweit, Umsatz: 6,24 Mrd. € (2010), Vertrieb in Europa, Asien und Amerika, rund 10.500 Mitarbeiter, 650 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene Das Unternehmen entwickelt sich vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter Neuausrichtung des Vertriebs, ehrgeizige Absatzziele bis 2014 Neuer Kurs fordert stärkere Service- und Beratermentalität im Unternehmen Problem: Kurs wird nicht von unten getragen, Middle Management unterstützt Entwicklung nicht aktiv Aufgabe Starre Binnenkultur aufbrechen Akzeptanz und Unterstützung für den neuen Kurs im Middle Management steigern Lösung Neue Wege abseits von Vorstands-Mailings schaffen: Führungskräfte-Netzwerke