Oftmals wird über den sogenannten "Market Based View" gesprochen, vor allem gerne im Kontext des "Resource Based View". Allerdings sind wenig konkrete Ressourcen zu finden, die diesen Ansatz genauer erläutern. Diese Präsentation ist das Ergebnis der Zusammenstellung diverser Quellen, die sich mit diesem Thema auseinandergesetzt haben oder in diesem Zusammenhang relevant sind. Sie entstand im Rahmen des Moduls "Einführung in das Strategische Management" an der Karlshochschule International University in Karlsruhe, Deutschland.

1. Was ist der Market-Based View?
Einführung in das strategische Management
Philipp Csernalabics
Internationales Marketing

2. Gliederung
Norm-strategien
Der
MBV „Markt“
SCP
Paradigma
Was ist
Strategie
Kritik

3. Einordnung in Mintzbergs Schulen
The Design School strategy formation as a process of conception
The Planning School strategy formation as a formal process
The Positioning School strategy formation as an analytical process
The Entrepreneurial School strategy formation as a visionary process
The Cognitive School strategy formation as a mental process
The Power School strategy formation as an emergent process
The Cultural School strategy formation as a process of negotiation
The Environmental School strategy formation as a collective process
The Configuration School strategy formation as a reactive process
The Learning School strategy formation as a process of transformation
nach Mintzberg et. al., 1998

4. Das SCP-Paradigma
• „Structure-Conduct-Performance
Paradigma“
• nach Bain
• volkswirtschaftlicher Ansatz zur
Erklärung der Ergebnisse
wirtschaftlichen Handelns von
Unternehmen auf
unvollkommenen Märkten
• Müller-Stewens, Lechner 2005
Performance
= Marktergebnis
Structure Conduct
= Branchenstruktur = Verhalten des
Market

5. Die Industrieökonomik
• Begriff fasst eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen zusammen
• Gemeinsamkeit: Organisation und Struktur eines Marktes
• auch: empirische Untersuchungen
• betrachtet isolierte Industrien
• ohne Wechselseitige Beeinflussungen dieser
Vgl. Pfriem, 2001

6. Der Market-Based View
• Ansatz zur Strategieentwicklung
• Vertreter: Michael E. Porter
• “strategy formation as an analytical
process“ (Mintzberg et. al. 1998)
Abb. 1

7. Exkurs: Was ist Strategie
“The strategy is what unique position will we be able to
achieve – what‘s our advantage gonna be at the end of the
day […].
The strategy […] is about how we gonna be unique, how we
gonna have an advantage [and] how we gonna sustain that
advantage over time.“
!
Michael E. Porter

8. Der Market-Based View
• marktorientierter Ansatz zur Strategieentwicklung
!
• ZIEL: Erfolg, durch (optimale) Positionierung im Wettbewerb
☞ Branchenstruktur ist „verantwortlich“ für Erfolg
☞ Strategie „leitet“ sich vom Markt ab

9. Der Market-Based View
☞ Outside-In Perspektive
Abb. 2

10. Der Market-Based View
☞ Outside-In Perspektive
- strategische Position der Unternehmung wird aus der
Marktperspektive bewertet
!
- die Anforderungen und Strukturen des Marktes
determinieren die Erfolgspotentiale der Unternehmung
Abb. 2

11. Der „Markt“
Was ist „mein“ Markt?

12. Der „Markt“
Was ist „mein“ Markt?
Grenzen des Marktes werden definiert von:
1) der Bandbreite and Produkten/Dienstleistungen
2) dem geographischen Umfang
!
!
!
!
!
nach Porter , 2008.

13. Wiederholung: The Five Forces
Abb. 3: The Five Forces That Shape Industry Competition (Porter, 2008)
Abb. 4

14. The Five Forces
Abb. 5
Abb. 10

15. The Five Forces
Abb. 6
Zulieferer sind „mächtig“, wenn:
!
• die Gruppe an Zulieferern klein ist
• sie nicht zu stark von der belieferten
Branche abhängen
• „Switching-Costs“ hoch sind
• sie differenzierte Produkte verkaufen
• keine Substitute vorhanden sind
• die Gruppe an Zulieferern klein ist
Abb. 11

16. The Five Forces
Abb. 7
Abnehmer sind „mächtig“, wenn:
!
• die Gruppe an Abnehmern klein ist
• sie nicht zu stark von den Produkten der
Branche abhängen
• „Switching-Costs“ niedrig sind
• sie homogene Produkte kaufen
• Substitute vorhanden sind
• die Preis-Sensibilität hoch ist
Abb. 12

17. The Five Forces
Abb. 8
„A substitute performs the same or a
similar function as an industry’s product
by a different means.“ (Porter, 2008)
Abb. 13

18. The Five Forces
Der Wettbewerb ist am Größten, wenn:
!
• Es viele relativ homogene Wettbewerber gibt
• die Branche nicht (kaum) wächst
• hohe Austrittsbarrieren
• die Wettbewerber an die Branche gebunden sind
(nicht nur aus ökonomischen Gründen)
• der Markt intransparent ist (die Firmen einander
nicht richtig kennen)
Abb. 9

19. Five Forces
„Nachdem wir die auf den Branchenwettbewerb einwirkenden Kräfte […] sind wir in der Lage, die
Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zur Branche zu bestimmen.
Eine effektive Wettbewerbsstrategie ergreift offensive oder defensive Maßnahmen, um eine
verteidigungsfähige Position gegenüber den fünf Wettbewerbskräften aufzubauen.“ (Porter, 1999)
Drei grundlegende „Optionen“:
!
• das Unternehmen optimal plazieren
• das Kräftegleichgewicht so zu beeinflussen, dass die
Position des Unternehmens verbessert wird oder
• (externe) Veränderungen der Wettbewerbsgrundlagen
vorherzusehen, frühzeitig auf sie zu reagieren und den
Wandel auszunutzen
!
!
! in Anlehnung an Porter, 1999.

20. Strategien
in Anlehnung an Porter, 1999.
Drei Strategietypen
In der Auseinandersetzung mit den fünf
Wettbewerbskräften gibt es drei
erfolgversprechende Typen strategischer
Ansätze, um andere Unternehmen in der
Branche zu übertreffen.
!
☞ Ziel: Wettbewerbsvorteil
!
!
!
!
strategischer Vorteil
Singularität aus Sicht
des Käufers Kostenvorsprung
Branchen-welt
ein
Segment
Differenzierung Kostenführer-schaft
Konzentration auf
Schwerpunkte
strategisches Zielobjekt

21. Kritik (1)
Wie werden Wettbewerbsvorteile
denn nun erreicht?
Abb. 14

22. Wettbewerbsvorteile identifizieren
in Anlehnung an Porter, 1999.
Einkauf
Technologie
Personalwesen
Eingangs-logistik
Produktion Ausgangs-logistik
Marketing
& Sales
Kunden-dienst
Infrastruktur
Marge
Primäraktivitäten Sekundäraktivitäten

23. Kritik (2)
• Sind Normstrategien sinnvoll?
• wissenschaftliche Fundierung des Ansatzes
• keine empirischen Studien
• Dilemma: Wissenschaft (generalisierende Form) vs. „gute Ratschläge“
!
Reaktion Porter (Porter, 1991):
• Unterscheidung von Modell und Framework
• Modell: wenige Variablen isolieren (=> Reduktion v. Komplexität)
=> „harte“ Aussagen
• Framework: eine Vielzahl von Variablen um Komplexität gerecht zu werden
=> unpräzisere Aussagen, keine fertige Lösung, aber praktische
Hilfeleistung

24. Grenzen
• „Hyperwettbewerb“
• Globalisierung (Definition der Branche)
• Erosion bestehender Branchen
• Herausbildung neuer Märkte
• Wettbewerbsvorteil durch Generierung
von Zukunftsmärkten
Vgl. Pfriem, 2001
Abb. 15

25. Quellen
๏Mintzberg, H., Ahlstrand, B.W., Lampel, J. (2005) Strategy Safari, eine Reise durch die Wildnis des
strategischen Managements. Redline Wirtschaft, Heidelberg.
๏Pfriem, R. (2011) Unternehmensstrategien, ein kulturalistischer Zugang zum Strategischen Mangement.
Metropolis, Marburg.
๏Porter, M.E. (1990) Wettbewerbsstrategie, Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Campus-
Verl., Frankfurt/Main [u.a.].
๏Porter, M.E. (1991) Nationale Wettbewerbsvorteile, erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt. Droemer
Knaur, München.
๏Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, November–December, 61-78.
๏Porter, M.E. (1999) Wettbewerb und Strategie. Econ, München.
๏Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, January
2008.
๏Porter, M.E. (2010) Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Campus-Verl.,
Frankfurt am Main.

26. Abbildungen
๏Abb. 1: Michael Porter; http://visionary.management.com.ua/wp-content/uploads/2010/01/michael-porter1.jpg; zuletzt
abgerufen am 30.03.2013
๏Abb. 2: Der Markt; http://images.all-free-download.com/images/graphiclarge/companies_101464.jpg; zuletzt abgerufen am
30.03.2013
๏Abb. 3 - 9: Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, January 2008.
๏Abb. 10: Eintrittsbarrieren: eigene Darstellung.
๏Abb. 11: Marken – Zulieferer; http://de.wikipedia.org/wiki/Lenovo; http://de.wikipedia.org/wiki/acer; http://
de.wikipedia.org/wiki/Samsung; http://de.wikipedia.org/wiki/Microsoft; http://de.wikipedia.org/wiki/hp; http://
de.wikipedia.org/wiki/Dell; http://derviskilic.com/wp-content/uploads/logo-sony-vaio-0011.jpg; alle zuletzt abgerufen am
30.03.2013
๏Abb. 12: Marken – Abnehmer; http://www.blogcdn.com/de.autoblog.com/media/2010/12/volkswagen5-1293027290.jpg,
http://www.podlech.de/wp-content/uploads/2010/08/ford-logo.jpg; alle zuletzt abgerufen am 02.04.2013
๏Abb. 13: Substitute: eigene Darstellung.
๏Abb. 14: Achievement: eigene Darstellung.
๏Abb. 15: Grenzen; http://www.wtc-dresden.de/fileadmin/wtc/image/Hintergrund_Weltkugel.png; zuletzt abgerufen am
29.03.2013

27. !Danke.
Was ist der Market-Based View?
Einführung in das strategische Management
Philipp Csernalabics
Internationales Marketing