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Prof. Dr. Gerald Lembke, Digi-
taler Medienmensch aus Leiden-
schaft, Experte, Konferenzspre-
cher, Moderator
Paul Marsden,
Market Researcher,
Syzygy
Dr. Pero Micic,
Vorstand, Future
ManagementGroup AG
Henning Ogberg,
Senior Vice President
EMEA, SugarCRM
Mani Pirouz,
Senior Director Strategic
Accounts EMEA, salesforce.com
Marc Pöpplow,
Consultant, Mücke,
Sturm & Company
Bill Price,
Customer Service Guru, Autor
Stephan Pucker,
Managing Director,
Ad Scopum GmbH
Lars Rabe, Senior
Director European
Retail Practice, Demandware
Markus Roder,
Freier Berater,
conv[inc]e
Ulrich Rohde,
Marketing
Manager DACH
Adobe Social & AdLens,
Adobe Systems GmbH
Prof. Dr. Alexander
Rossmann, Professur für Marke-
ting und Vertrieb, Digital Business
und B2B Marketing, Reutlingen
University
Michael Saylor,
CEO , MicroStrategy
Dirk Scholand,
Geschäftsführender Gesellschaf-
ter, SCHOLAND & BEILING |
Partner
Magnus Sjögren,
CEO, InTaktus AB
Brian Solis,
Principal Analyst,
Altimeter Group
Christoph Spengler,
Geschäftsführer,
Accelerom AG
Dr. Torsten Wingenter,
Global Coordination Social Media
Marketing, Deutsche Lufthansa
AG
Prof. Peter Wippermann,
Trendforscher und Kommunikati-
onsdesigner, Folkwang Universität
der Künste, Essen
Dr. Michael Wu, Chief Scientist,
Lithium Technologies
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-9-320.jpg)
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
A. SoLoMo: Sozialer, lokaler und mobiler denken.
A.1 Das Internet verändert sich und wir uns mit ihm
In den 1990er Jahren stehen Computer zwar noch nicht auf jedem Schreibtisch – so die Vision der Microsoft-
Gründer Bill Gates und Paul Allen – aber bereits auf sehr vielen. Sie sind jedoch noch nicht miteinander vernetzt.
Die technischen Grundlagen dafür sind gelegt, aber noch tief in der kryptischen Welt der Informatiker verankert.
Nach den ersten Versuchen mit „World Wide Web“, dem von Tim Berners-Lee entwickelten Webbrowser, den er
1991 unter dem Namen „Nexus“ veröffentlichte, schaffen es 1993 die Studenten Eric Bina und Marc Andreessen,
das Internet für die Massen zugänglich zu machen. Mit dem NCSA Mosaic Browser - inklusive grafischer Benut-
zeroberfläche - machte sich das Internet auf, die Welt der Normalbürger zu erobern und zu verändern. Heute,
20 Jahre später, hat sich vieles verändert – auch das Internet und wir uns mit ihm.
Die weltweite Vernetzung hat nicht nur neue Kommunikationswege geschaffen und die Art und Weise zwi-
schenmenschlicher Interaktion verändert, sondern beschert auch Unternehmen neue Geschäftsmodelle und
neue Marketing- und Vertriebswege.
Allein Google, Amazon, Facebook, Wikipedia und Twitter haben die Welt schon mehr verändert, als viele es
offenbar wahrnehmen, meint Twitter-Investor Albert Wenger im FAZ-Interview. Und dennoch stehen wir seiner
Meinung nach erst am Anfang.
„In Amerika und Europa schließen Buchladenketten, vor allem wegen Amazon, aber auch wegen
Twitter. Es macht mir am Abend oft (mehr) Spaß, meinen Twitter Feed zu lesen (an)statt eines Bu-
ches. Elektronikhändler stehen als Nächstes unter Druck. Der stationäre Einzelhandel steht im Prinzip
zur Disposition. [...] Medien und Handel sind schon bald nicht mehr wiederzuerkennen. Streng
hierarchische Organisationen werden durch dynamische Netzwerke ersetzt in der Wirtschaft und
in der Politik, nationale Grenzen, das Eigentum und selbst die Mobilität werden neu definiert.“1
Beispielhaft lassen sich die revolutionären Veränderungen an der Musikindustrie nachvollziehen. Zwar gibt
es sie noch, die physikalischen Tonträger wie CD oder Schallplatte, aber weder Musiker noch Musikindustrie
können heutzutage von deren Verkauf leben. Hatte am Anfang dieser rasanten Entwicklung der internetaffine
Musikliebhaber über Peer-to-Peer-Netze quasi freien Zugriff auf unendliche Mengen digitalisierter Musik, lenkte
Apple schließlich alles in geordnete, kommerzielle Bahnen, indem man die aufgeschreckte und frustrierte Musi-
kindustrie dazu brachte, digitalisierte Songs zum Verkauf anzubieten. Andere Anbieter und Streaming-Dienste
folgten, und lassen nun wieder Geld fließen.
Dem Nutzer stehen jetzt Millionen musikalische Einheiten digital zur Verfügung, die er je nach Bedarf und Vor-
liebe, wann immer er will, abrufen kann. Und er kommt außerdem öfter in den Genuss von Live-Konzerten, die
die Künstler als Einnahmequelle im Zuge des Umbruchs wiederentdeckten.
„In der Tat bewegen wir uns von einer Welt, in der Firmen einen großen Teil der Gewinne für sich reservieren,
in eine Welt, in der die Kunden den Profit haben. Musik, Bildung, Nachrichten sind schon umsonst. Das Internet
verteilt die Wertschöpfung neu.“2
Was Bina und Andreesen vor zwanzig Jahren anstießen, veränderte unseren Zugang zu Informationen und Me-
dien und bescherte uns Phänomene wie Soziale Netzwerke, Big Data, Crowdsourcing und Shareconomy.
Disruptive Trends und Technologien, die nachhaltig Mediennutzung und Kaufver-
halten verändern
„Alle neuen interessanten Apps werden eine Kombination von Social, Local und Mobile sein”, verlautbarte Eric
Schmidt, Chairman von Google, im Dezember 2011 auf der „Le Web” in Paris. Die Experten sind sich einig: Die
1 Twitter-Investor Albert Wenger im FAZ-Interview: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/netzwirtschaft/twitter-investor-albert-wenger-
das-internet-aendert-alles-12002859.html
2 Siehe oben
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-20-320.jpg)
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Kombination von Social Media mit lokalen Angeboten, die mobil jederzeit zugänglich sind, haben derzeit für
Unternehmen und Marken allergrößte Bedeutung - SoLoMo als Leitstern des digitalen Wandels.
Abb. 1: Gartner Hype Cycle
Quelle: Gartner 2013
Die SoLoMo-Technologien und -Services basieren auf der Kombination aus Social Media, lokalen Angeboten
und mobilem Internet. Über das mobile Endgerät lässt sich ermitteln, wo sich der Anwender aktuell aufhält und
daraus wiederum lassen sich diverse Services generieren: Beispielsweise die Suche nach Hotels, Clubs, Bankauto-
maten, Wohnungen oder Freunden in der näheren Umgebung.
Neu sind soziale, lokale und mobile Services nicht. Neu ist allerdings die sinnvolle Verzahnung der drei Kompo-
nenten: Miteinander – jederzeit – an jedem Ort!
„Die jüngsten technischen Entwicklungen ermöglichen es, Online- und Offline-Welt zu verbinden und den All-
tag der Menschen digital abzubilden. Die Konsequenz: Die Online-Welt verschiebt sich zunehmend in Richtung
Augmented Reality, einer digitalen Erweiterung der Realität.”4
Die Immonet-App mit der die „Immobiliensuche zum Spaziergang”5
wird, weist mit ihrer Technologie in diese
Richtung: Als Nutzer muss man am aktuellen Standort nur die Häuserfassaden scannen und erhält eine Übersicht
über Immobilien, die dort und im Umkreis gemietet oder gekauft werden können. Zudem hat man Zugriff auf
Exposé, Fotos und den Kontakt zum Makler.
Die erste Welle: Wie der Soziale Filter die Spielregeln verändert
Der Mensch ist ein soziales und kommunikatives Wesen und er liebt Klatsch und Tratsch. Diese Bedürfnisse kön-
nen heute komplett digital befriedigt werden. Und zwar über die Sozialen Netzwerke wie Facebook, Twitter
Co. „Drei Viertel aller Deutschen nutzen bereits regelmäßig soziale Netzwerke für ihre Kommunikation, 31
Prozent sogar täglich.“6
Allein auf Facebook gibt es 25 Millionen wiederkehrende Nutzer pro Monat, davon 18
Millionen via Smartphone. Und Monat für Monat teilen Facebook-Anwender weltweit mehr als 30 Milliarden
Inhalte.
3 http://www.gartner.com/newsroom/id/2575515
4 Cornelia Weiß, dot.Source, Die SoLoMo-Wohnungssuche: http://www.socialcommerce.de/2012/06/05/die-solomo-wohnungssuche/
5 Immonet, iPhone App: http://www.immonet.de/service/iphone.html
6 Vgl. [KPMG 2012], S. 12
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-21-320.jpg)
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
„Angebote sozialer Netzwerke [...] sorgen dafür, dass einem die eigenen Freunde sagen,
was wichtig ist und was nicht.“7
Sheryl Sandberg, Chief Operating Officer, Facebook
Das taten die auch schon vor der Verbreitung von Social Media. Allerdings in kleinerem Rahmen und nicht hin-
sichtlich aller Bereiche des täglichen Lebens. Denn die sozialen Medien beeinflussen den gesamten Alltag, nicht
nur Freizeit, Hobby und Entertainment, sondern auch Bildung, Beruf und natürlich das Konsumverhalten und
das Verhältnis zu Unternehmen, Marken, Produkten und Services.
Der soziale Filter sorgt für neue Spielregeln, wie wir Produkte entdecken, kaufen und weiterempfehlen.
Abb. 2: Der soziale Filter entscheidet
Quelle: Praxisleitfaden Social Commerce 2012
Es gehört zur sozialen Intelligenz der Menschen, voneinander zu lernen, an Verbesserungen mitzuarbeiten und
Empfehlungen auszusprechen. Dieses menschliche Sozialverhalten hat sich in die digitale Welt verlagert: Längst
haben Konsumenten den Online-Einkauf akzeptiert. Sie nutzen das Social Web zur Kaufberatung und Produktsu-
che. Produktempfehlungen im Internet zu veröffentlichen, entwickelt sich immer mehr zum Volkssport. Das alles
macht das Konsumangebot für den Verbraucher transparenter, kann er doch Preise, Lieferzeiten, Qualität und
Bewertungen zu Produkten und Dienstleistungen jederzeit abrufen und vergleichen.
Durch die globale Vernetzung über Bewertungsportale und Soziale Netzwerke gewinnen Konsumenten mehr
und mehr an Macht, und Unternehmen verlieren die Lufthoheit über den Kaufprozess und die Interpretations-
hoheit über das Markenerlebnis. Denn die mit anderen Konsumenten geteilten Erfahrungen und Meinungen
beeinflussen zunehmend die eigenen Kaufentscheidungen.
7 http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/der-kunde-ist-ein-kaiser-die-neue-macht-des-verbrauchers-11997067.html
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-22-320.jpg)
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„Tatsächlich kommen heute schon kurz nach der Neuvorstellung eines technischen Produkts, zum Beispiel auf
einer Messe, zahlreiche Kritiken in Echtzeit auf Twitter und diversen Blogs. Schnell bildet sich eine für den künf-
tigen Verkaufserfolg oder -misserfolg entscheidende Stimmung, die sich später kaum noch drehen lässt. Dies
müssen die Anbieter stärker berücksichtigen und ein besseres Gespür für die Wünsche und Erwartungen ihrer
‚Community’ bekommen. Fällt die erste Kritik positiv aus, entwickelt sich meist eine sehr positive Antizipation,
man ‚will’ das Produkt haben.“8
Das Machverhältnis von Unternehmen und Konsument hat sich damit zu Gunsten des Kunden verschoben und
seine Position deutlich verbessert: Immer und überall auf benötigte Daten zugreifen zu können, sich mit anderen
Nutzern auszutauschen, Produkte und Dienstleistungen mitgestalten und bewerten zu können – all das beschert
dem Kunden eine bisher nicht gekannte Autonomie.
In Zukunft entscheidet der soziale Filter über Tops und Flops im Handel.
Die zweite Welle: Wie „Mobile“ Kontext und damit Relevanz erzeugt
Smartphones sind unser ständiger Begleiter und Tablets sorgen für Entspannung in der Komfortzone. Das macht
die Internetnutzung mobil. Und die Internetnutzung per Smartphone oder Tablet steigt stetig an.
„Mobile Internetnutzung“ allerdings, bedeutet nicht zwangsläufig Internetnutzung von unterwegs: 95 Prozent
der Smartphone- und Tablet-Nutzer machen das von Zuhause aus. Noch bemerkenswerter: 94 Prozent der Tablet-
Nutzer machen es sich im Bett bequem, um online einzukaufen.“9
Abb. 3: Home sweet Home
Quelle: Google Mobile Planet 2013
Vor allem als Kaufberater und -begleiter kommen die mobilen Endgeräte zum Einsatz – von der Couch aus, aber
auch von unterwegs. Mit ihrer Hilfe verschafft sich der Konsument ein umfassendes Bild online und am Point-
of-Sale. 74 Prozent der Smartphone-Besitzer nutzen ihr Mobiltelefon als Entscheidungshilfe beim Einkaufen. 43
Prozent recherchieren mehrmals pro Monat Preise, 39 Prozent suchen nach der Verfügbarkeit von Waren und 37
Prozent nehmen ihr Handy gezielt zum Einkaufen mit, um vor Ort Preise online zu vergleichen.10
8 Siehe oben
9 Vgl. Google, Our mobile planet (2013): http://www.thinkwithgoogle.com/mobileplanet/de
10 Vgl. [ECC 2012]
Zuhause
Unterwegs
Bei der Arbeit
In öffentlichen Verkehrsmitteln
Im Geschäft
In Café
Im Restaurant
Im Wartezimmer
Am Flughafen
Bei Veranstaltungen
In der Schule
95%
87%
78%
76%
72%
67%
67%
61%
54%
53%
34%
72%Im Geschäft
87%Unterwegs
95%Zuhause
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-23-320.jpg)
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
Abb. 4: Der RoPo-Effekt
Quelle: Google Mobile Planet 2013
Eine tragende Rolle spielen mobile Geräte derzeit also vor allem im Rechercheprozess. Der mobile Onlinekauf
selbst steckt noch in den Kinderschuhen und als mobiles Zahlungsmittel werden Smartphones derzeit eher kri-
tisch beurteilt. 11
Immerhin sind es rund 35 Prozent der Smartphone-Besitzer, die nach der Recherche per Smartphone in einem
Onlineshop einkaufen. 26 Prozent kaufen anschließend in stationären Geschäften ein.12
Doch der mobile Handel steht in Deutschland erst am Anfang einer von Experten als „sehr dynamisch“ bezeich-
neten Entwicklung. Die Trendthemen und Treiber des Mobile Commerce sehen sie dabei vor allem im Mobile
Payment, in der Entwicklung innovativer Dienstleistungen und in der Nutzung spezifischer Kundendaten zur
relevanten und personalisierten Ansprache.13
Zunehmend werden mit dem Smartphone lokale Informationen abgefragt: 88 Prozent der Smartphone-Nutzer
haben nach lokalen Informationen gesucht und 78 Prozent sind daraufhin aktiv geworden. 60 Prozent der
Smartphone-Besitzer suchen mehrmals pro Monat nach lokalen Händlern. Damit liegt die lokale Suche nur knapp
hinter der Preisrecherche (62 Prozent).14
Mobile Endgeräte sind die treibende Kraft hinter dem SoLoMo-Paradigma. Der globale, mobile Zugang ver-
knüpft die digitale, soziale Komponente mit lokalen Angeboten. Und dieser Filter erzeugt Relevanz.
Die dritte Welle: Das „lokale“ Internet am Point-of-Sales
In der digitalen Welt braucht der Handel eigentlich keinen physischen Raum mehr. Eigentlich. Denn das hapti-
sche Erlebnis – Anfassen, Fühlen, Riechen – lässt sich bisher nur im Laden erfahren. Hier ist eine schnelle Anprobe
möglich, hier lässt sich ein Parfum beschnuppern, eine Kamera testen oder einen Käse probieren. Und genau hier
liegt die Chance für lokale Händler.
„Der lokale Handel kommt wieder in Mode und stand seit 50 Jahren nicht mehr so hoch im Kurs! Er verspricht ein
nahes und unmittelbares Kundenerlebnis und vereint das virtuelle und das tatsächliche Leben. Auf einer Websei-
te, auf die weltweit zugegriffen werden kann, finden Sie nun Werbeangebote für Ihre Bäckerei um die Ecke.”15
11 Vgl. [KPMG 2012]
12 Vgl. Google, Our mobile planet (2013): http://www.thinkwithgoogle.com/mobileplanet/de/
13 Vgl. [ECC 2012]
14 Vgl. [ECC 2012]
15 Quentin Audrain, Prestashop, Haben Sie gerade SOLOMO gesagt? Wir erklären’s Ihnen!: http://www.prestashop.com/blog/de/haben-
sie-gerade-solomo-gesagt-wir-erklarens-ihnen/
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-24-320.jpg)
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Fallbeispiel: favor.it verbindet Kunden mit ihren Lieblingsgeschäften
Per Smartphone kann man sich über die App Ange-
bote von Cafés, Restaurants, Geschäften usw. anzei-
gen lassen, direkt kaufen oder Freunden weiteremp-
fehlen. Für die teilnehmenden Unternehmen ist favor.
it ein performance-basierter Marketingkanal über
den sich ein persönliches Kundenverhältnis aufbauen
und Neukunden gewinnen lassen. favor.it bietet die
direkte Interaktion zwischen aktuellen oder zukünfti-
gen Kunden und dem kleinen Laden um die Ecke.
Dabei entscheidet der kleine Laden um die Ecke, was
er wem wann und in welchem Umfang anbietet.
Das Smartphone als Kaufbegleiter will nicht auf Recherche und Preisvergleiche beschränkt werden, denn der
vernetzte Prosument erwartet verknüpfte Angebote: Digital, direkt am Point-of-Sale. „Facebook in den Laden
holen“, nennt das Martina Kühne, Forscherin am Gottlieb Duttweiler Institute. „Läden können in Zukunft als
Show- oder Experimentierraum und weniger als Verkaufsstätte dienen.“ Und das müssen sie auch, denn vor allem
am Point-of-Sale manifestiert sich die Verschiebung vom Produkt hin zum Service. „War der Laden bis dato auf
Abverkauf, Transaktion pro Minute und Umsatz pro Quadratmeter ausgerichtet, werden die Interaktionen mit
den Kunden und die Erlebnisse, die daraus entstehen, künftig stärker in den Vordergrund rücken.“16
Das Motto muss also lauten: „Erlebnisse liefern, statt Produkte lagern“!17
Abb. 5: Mobile bringt den stationären Handel in Schwung
Quelle: Google Mobile Planet 2013
Schlicht aber smart sind einfache, zusätzliche Informationen und Services, die sich direkt im Laden abrufen lassen,
z.B. über Infostationen, Bar- oder QR-Codes: „34 Prozent der Befragten rufen mehrmals pro Monat im Laden
Zusatz-Informationen über Barcodes oder QR-Codes ab. Am häufigsten werden Codes auf Produkten und Dis-
plays gescannt (26,8 %), darauf folgen Codes in Katalogen und Magazinen (22,7 %) und schließlich Codes auf
Plakatwänden (18,1 %)“18
Oder die Verknüpfung von Online- und Offlineshopping: Am Abend von der Couch aus bestellen, per Post er-
halten, in Ruhe anprobieren und bei Nichtgefallen in der nächsten Filiale zurückgeben oder tauschen. Das alles
bietet völlig neue Chancen für den stationären als auch für den Online-Handel. Mit smarten, mobilen Anwen-
16 Vgl. [GDI 2011], S. 15
17 Vgl. [GDI 2011], S. 28
18 Vgl. [ECC 2012], S. 9
45%
17%
40%
30%
15%
4%
Auf einer Landkarte nach Geschäft/Dienstleister
gesucht oder Anfahrtsbeschreibung gesucht
Geschäft oder Dienstleister angerufen
Geschäft/Restaurant vor Ort besucht
Website eines Geschäfts oder
Dienstleisters aufgerufen
Erfahrungsbericht zum Geschäft oder Dienstleister
gelesen bzw. geschrieben
Weiterempfehlung eines
Geschäfts oder Dienstleisters
26%
25%
In einem Geschäft vor Ort eingekauft
Online eingekauft
40%
haben einen Kauf getätigt
18%
haben anderen
davon erzählt
51%
haben das
Unternehmen besucht
45%
haben sich mit dem Un-
ternehmen in Verbindung
gesetzt
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-25-320.jpg)
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
dungen, personalisierten Services und relevanten lokalen Angeboten lässt sich der neue Prosument ab-, und an
den Point-of-Sale zurückholen.
Über die Digitalisierung des Point-of-Sale erfährt der neue Prosument die Vorteile des Online-Handels verknüpft
mit der schlecht zu digitalisierenden in-Store-Erfahrung.
Fallbeispiel: Nike FuelStation
Ein Beispiel: Die Nike FuelStation19
im Boxpark in
London – eine 2012 eröffnete Erlebniswelt für den
vernetzten, sportbegeisterten Prosumenten. Im
Laden bieten digitale Infostationen jederzeit Wis-
senswertes rund um die Nike Produkte und mit
Tablets bewaffnete Mitarbeiter präsentieren die
neuesten Trends in Action.
.
Fallbeispiel: Virtueller Spiegel
Die Kosmetikmarke Shiseido lockt mit Augmented
Reality in Form von virtuellen Spiegeln in den Lä-
den, die Bilder davon erzeugen, wie Shiseido-
Make-up am Kunden aussehen würde.20
.
Lokale Angebote liegen im Trend. Das zeigen die Zahlen der Studie „Location-based Services 2013“, die die
Goldmedia GmbH im Auftrag der Bayerischen Landeszentrale für neue Medien realisierte21
. Danach gab es in
Deutschland Ende 2012 181 Anbieter von Location-based Services. Das Angebotsspektrum reicht von Apps für
Carsharing und Taxi-Ruf, über Gastronomie und Tourismus, bis hin zu Augmented Reality und Couponing. Der
Bereich der Social Apps ist mit einem Anteil von 12 Prozent am größten.
19 Video unter: http://vimeo.com/37948372
20 Video unter: http://youtu.be/R5zZ5qZP5Ok
21 Vgl. [Goldmedia 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-26-320.jpg)
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Abb. 7: D21-Digital-Index Onliner-Typologie
Quelle: D21-Initiative 2013
Ist der vernetze Kunde also bereits Realität aber nur eine Randerscheinung?
Die Zahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland steigt stetig und liegt inzwischen bei rund 31 Millionen.24
13
Prozent der in Deutschland lebenden Bürger besitzen ein Tablet25
. 53 Prozent aller Internetnutzer gehen heute
auch mobil ins Netz.26
Dabei werden deutsche Smartphone-Nutzer auch zu mobilen Shoppern: 14 Prozent haben
im Dezember 2012 Produkte oder eine Serviceleistung via Smartphone erworben.27
Und mehr als 16 Millionen
Deutsche gaben an, im Dezember 2012 ein soziales Netzwerk oder einen Blog via Handy genutzt zu haben.28
Wer für die nächsten Jahre plant, sollte sich nicht von Vergangenheitswerten leiten lassen. Die Nutzung von
Smartphones ist allein in den letzten sechs Monaten um 25 Prozent gestiegen.
Auch wenn der vernetzte Kunde derzeit vielleicht noch kein Massenphänomen ist, so ist doch die Tendenz klar.
Der vernetzte Kunde erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte Angebote
und verzichtet auf unaufgeforderte Kontaktaufnahme.
Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten Service und erwartet
in der Interaktion mit Unternehmen und Marken eine unmittelbare Kontaktaufnahme,
schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten und dies alles unabhängig von Zeit, Raum,
Technologie, Kanälen und Geräten.
Der digitale Kunde ist schon ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den
nächsten 5 bis 10 Jahren werden!
24 Vgl. [comScore 2013]
25 D21-Digital-Index: http://www.d21-digital-index.de/
26 D21-Digital-Index: http://www.d21-digital-index.de/
27 Vgl. [comScore 2013]
28 Vgl. [comScore 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-29-320.jpg)
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
A.3 Die dynamische Kundenreise besser verstehen
Kaufentscheidungen werden heute nicht mehr nur online oder offline getroffen. Kunden suchen Feedback in
Blogs, Foren und Communitys, lassen sich von Freunden und Bekannten, von TV, Radio und Print beeinflussen,
und das von der Pre-Sales-Phase bis zum Nachkaufprozess.
Mithilfe der SoLoMo-Technologien lassen sich solche Rückkopplungen nahezu an jedem Kunden-Kontaktpunkt
realisieren. Das verändert die Reise des Kunden während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses nachhaltig
– mit steigender Komplexität.
Abb. 8: Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter
Quelle: Mind 2012
Informationsquellen im Netz werden für Kunden vor dem Einkauf immer wichtiger, bestätigt auch die Studie
„Trends im Handel 2020“. Zwar heißt es dort, „das Umsehen im Geschäft bleibt aber bis auf Weiteres die zentrale
Informationsquelle beim Einkauf“29
, doch durch den aktiven Austausch über soziale, lokale und mobile Dienste
wird der gesamte Kaufprozess von den Meinungen und Bewertungen anderer beeinflusst. Dadurch schaffen sich
Verbraucher ihren eigenen Marken-Loyality-Loop, der auch einen Wiederkauf fördern kann.
Abschied von AIDA - Die Kreisende Bewegung verstehen
Das veränderte Mediennutzungsverhalten führt dazu, dass die empfehlungsbasierte Verbreitung von Produkten
und Dienstleistungen im Netz immer mehr zum Engpassfaktor wird, um Meinungen zu bewegen und zu beein-
flussen. Deshalb müssen auch grundlegende Marketing-Weisheiten in Frage gestellt werden.
Das von Elmo Lewis im Jahre 1898 entwickelte AIDA-Modell bildet noch heute die Basis der meisten Marketing-
Programme und -Kampagnen. Es basiert auf der Idee, durch gezielte Information, Konsumenten Schritt für
Schritt zum eigenen Produkt zu führen. Das Modell beschreibt dafür vier gleichwertige Stufen: Attention (Auf-
merksamkeit), Interest (Interesse), Desire (Wunsch) und Action (Aktion).
Diese Darstellung allerdings, spiegelt den heutigen Kaufentscheidungsprozess nur unzureichend wider. Der
vernetzte Kunde folgt keiner sequentiellen Abfolge im Entscheidungsprozess, er folgt vielmehr einem iterativen
Entscheidungsprozess. In allen Phasen des Kaufprozesses sucht er Rückkopplungen mit Gleichgesinnten. Der
ursprüngliche Marketing-Trichter wird in eine kreisende Bewegung „verformt” und ähnelt eher einer Spirale,
die sich nach innen dreht.
29 Vgl. [KPMG 2012], S. 4
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-30-320.jpg)
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Abb. 9: Entscheidungsprozess des vernetzten Kunden
Quelle: Brian Solis 2011
Im Hinblick auf den vernetzten und aktiven Konsumenten und die steigende Komplexität der Customer Jour-
ney bedarf es neuer Ansätze und Ideen. Denn wer weiterhin lediglich die Rolle des „Senders von Botschaften”
übernimmt, und bestimmte Marken- und Produktinformationen durch die Massenmedien verbreitet, wird
keinen großen Erfolg mehr haben. Ein TV-Spot allein führt nicht mehr zwangsläufig zum Gang ins Geschäft
oder zum Kauf.
Um in unserer hypervernetzten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt zum Kunden durchdringen zu können,
muss Kommunikation im richtigen Moment, am richtigen Ort und über den richtigen Kanal erfolgen. Push-
Marketing im Broadcast-Modus verliert immer mehr seine Wirkung. „Dagegen setzt sich Pull-Marketing durch,
aber nur wenn der Kunde dies als Service erlebt. Das kann nur mit echter Personalisierung und Eins-zu-Eins-
Kommunikation gelingen.“30
Entdecken, Kaufen, Weitersagen: Der Kreis schließt sich
79 Prozent der Smartphone-Besitzer nutzen ihr Mobiltelefon zur Entscheidungshilfe beim Einkauf. Das heißt,
noch bevor eine Kaufentscheidung gefällt wird, greift das Gros potentieller Käufer zum Smartphone, und
recherchiert ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Marke. Deshalb kommt diesem Augenblick auch eine
besondere Bedeutung zu.
Vor der „mobilen Revolution“ ging es im Marketing darum, über Werbung in Print, Radio, TV, Web usw. Auf-
merksamkeit zu erzeugen. Ausgehend von einem Stimulus, der auch durch werbefremde Medienberichte oder
Gespräche mit anderen Menschen ausgelöst werden kann, wird ein Bedürfnis aktiviert, woraufhin sich der
potentielle Kunde zum Point of Sale begibt und ein Produkt kauft - sofern es sich in diesem First Moment of
Truth (FMOT) bewährt. Nach dem Kauf freut sich der Käufer bestenfalls noch immer über den Neuerwerb, dann
nämlich, wenn das Produkt seinen Erwartungen und Bedürfnissen gerecht wird. „Den ‚ersten Augenblick der
Wahrheit‘ (first moment of truth) muss die Marke bestehen, wenn der Kunde vor dem Regal steht und zugreift.
Den ‚zweiten Augenblick der Wahrheit‘ (second moment of truth), wenn er die Marke zu Hause benutzt.“31
Damit war früher der Kaufprozess weitestgehend abgeschlossen.
30 Karl-Heinz Land in: [Steimel 2012], S. 2
31 Alan G. Lafley, CEO von PG in Julius Heintz, FAZ, Den Käufer dauerhaft binden http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/markenfueh-
rung-den-kaeufer-dauerhaft-binden-1175925.html
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-31-320.jpg)
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
Abb. 10: Zero Moment of Truth
Quelle: Google 2012
Jetzt aber gibt es den Zero Moment of Truth (ZMOT)32
. Damit bezeichnet Google eben jenen Moment, in dem
eine Entscheidung für eine Marke, ein Produkt oder eine Dienstleistung getroffen wird, noch bevor sich der
Konsument zum Point of Sale begibt. „Es geschieht, wenn der Kunde zu Hause sitzt und über sein zukünftiges
Produkt recherchiert, er im Laden ist und währenddessen online nach dem besten Preis sucht oder wenn seine
Freunde ihm bei Facebook antworten, nachdem er sie um eine Kaufberatung gebeten hat.“33
Dabei treffen potentielle Käufer nicht nur auf unterschiedlichste Marken und Produkte, sondern sie treten mit
diesen auf ganz unterschiedlichen Kanälen in Kontakt. Nach dem Second Moment of Truth werden die persön-
lichen Erfahrungen, die Käufer mit anderen teilen zum ZMOT für andere potentielle Käufer werden.
Diesen ZMOT gilt es, sich zu Nutze zu machen. Zum einen muss man in dieser Phase auffindbar und recherchier-
bar sein, um überhaupt in die Entscheidungsfindung einbezogen zu werden. Zum anderen geht es darum, damit
Kunden zu gewinnen, indem man ihnen emotionale Erlebnisse wie Spiel, Spaß und Freude bietet - insbesondere
dann, wenn sie gerade nicht in Kauflaune sind. Firmen wie Dell, Amazon oder eBay wissen: Wird ein Kunde
sozial initiiert zu einem E-Shop geleitet, ist die Wahrscheinlichkeit des Kaufes höher als beim konventionellen
Anklicken von Onlinewerbung.
It’s Me-Time: Spiel, Spaß und Freude bringen
Wer seine Kunden erreichen will, muss hinter die Motivkulissen schauen, um zu verstehen, mit welcher Intention
sie mobile Applikationen und SoLoMo-Services im Besonderen nutzen. Bislang wurde bei der Entwicklung von
mobilen Anwendungen im Shopping-Kontext die Bedeutung von „Getting things done” überschätzt.
Als Menschen aber brauchen wir Zeit zum Entspannen, Zeit, in der wir einfach einmal „nichts“ tun. Eine Unter-
suchung von AOL und BBDO aus dem Jahr 201234
bestätigt, dass Spiel, Spaß und Freude die vorrangigen Motive
sind, mobile Anwendungen zu nutzen.
32 Google, Zero Moment of Truth (ZMOT): http://www.google.com/think/collections/zero-moment-truth.html
33 Artur Neumann, Marketing Management, Zero Moment of Truth – ZMOT: http://www.arturneumann.de/zero-moment-of-truth-
zmot/
34 Vgl. [BBDO 2012]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-32-320.jpg)
![35
Mach’s einfach, sei nützlich und relevant im Lebenskontext
Mit SoLoMo-Technologien lassen sich Online-Inhalte in einen direkten Bezug zur Offline-Welt setzen und Offline-
Inhalte digital mit Informationen anreichern. Davon können lokale Anbieter, aber auch große Unternehmen pro-
fitieren: Hersteller, Händler und Marken können kanalübergreifend und zielgruppengenau Angebote und Aktio-
nen an ihre Kunden herantragen – Angebote, die auf eine konkrete und lokale Nutzeranfrage zugeschnitten sind.
Bewertungen, Check-Ins oder Coupons über die SoLoMo-Portale ermöglichen Unternehmen und deren Kunden
eine neue Form des Empfehlungsmarketings und der Mundpropaganda. Augmented Reality oder QR-Codes
bieten die Möglichkeit, sich ausführlich über Produkte oder Dienstleistungen zu informieren oder Inhaltsstoffe
und Herstellungsprozesse transparent zu machen.
Die Anwendungsmöglichkeiten von SoLoMo sind vielfältig und bieten ein großes Potential für die kommerzielle
Nutzung. Dabei sollte jedoch immer der Nutzer und sein konkreter Anwendungsfall im Auge behalten werden.
Eine SoLoMo-Anwendung muss dem Nutzer einen konkreten Mehrwert bieten und Informationen nur dann und
überall dorthin liefern, wann und wo er sie wirklich braucht.
Abb. 14: SoLoMo-Verhaltensweisen und Erwartungen35
Quelle: Dotsource 2012
„Neuen Konzepten stehen Kunden häufig skeptisch gegenüber. Es muss für sie unmittelbar erkennbar sein, dass
entsprechende Innovationen den Einkauf einfacher oder schneller machen. So finden zum Beispiel Abholsta-
tionen für Lebensmittel großen Anklang, während die Befragten es weniger attraktiv finden, einen Jahresmin-
destumsatz gegen einen bestimmten Rabatt zu vereinbaren.“36
Deshalb besteht „[d]er Anspruch jeder gut durchdachten SoLoMo-Strategie [...] darin, den Kunden in seinem Lebens-
kontextzuerreichen:In‘realtime’,überall,miteinerpersonalisiertenBotschaft,dievonihmalsMehrwertempfunden
wird.”37
In diesem Fall ist der Kunde auch bereit, Unternehmen Zugang zu seinen persönlichen Daten zu gewähren.
Denn für maßgeschneiderte, personalisierte Angebote sind entsprechende Informationen notwendig. Die lassen sich
zwar auch über Fragebögen oder Suchfilter erfragen. Algorithmen jedoch, die, zur richtigen Zeit am richtigen Ort
platziert, aus Nutzerdaten relevante Angebote generieren, sind wesentlich smarter und nutzerorientierter.
Hier stehen Datenschutz und Privatsphäre der Lokalisierung und Personalisierung gegenüber.
35 Grafik unter: http://www.socialcommerce.de/wp-content/uploads/2012/12/SoLoMo_Infografik_dotsource.jpg
36 Vgl. [KPMG 2012], S. 4
37 Christian Otto Grötsch, dot.Source, Der neue Ansatz im E-Commerce: http://www.contentmanager.de/magazin/solomo_der_neue_
ansatz_im_e_commerce.html
DISKUTIEREN
auf sozialen Plattformen
VERGLEICHEN
von Produkten
Teilen von
GRUPPEN-DEALS
Shoppen über
SOCIAL GAMES
Suche nach nahegelegenen
PRODUKTEN PREISEN
Benutzen von Maps zum
AUFFINDEN VON STORES
Empfangen von
LOKALEN ANGEBOTEN
Lesen von
BEWERTUNGEN
Überprüfen der
PRODUKT-INFO
Überblicken von
SHOPPING-LISTEN
SOLOMO VERHALTENSWEISEN UND ERWARTUNGEN
SO
CIAL
LO
CAL
MO
BILE
SOLOMO SHOPPER:
Konsumenten, die regelmäßig soziale Netzwerke, Smartphones, Apps sowie stand-
ortbezogene Dienste als Teil ihrer Shopping-Aktivitäten in Anspruch nehmen.
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-35-320.jpg)
![36
Digital Change
Transparenz schafft Vertrauen
Datenschutz ist im Kontext von SoLoMo von besonderer Relevanz: Wer geht wie mit persönlichen, personenbe-
zogenen oder sensiblen Daten um. Schlagwörter wie „Datenmissbrauch”, „Datenklau”, „datenhungrige Apps”,
„Überwachung” oder „gläserner Kunde” bahnen sich ihren Weg und mahnen zur Vorsicht. Laut einer aktuellen
Studie von MEF beispielsweise, fühlen sich nur 37 Prozent aller Konsumenten wohl, wenn sie einer App persön-
liche Daten bereitstellen sollen.38
Transparenz darüber, welche Daten zu welchem Zweck erhoben werden und die Kontrolle über die eigenen
Daten und die abgegebenen Einverständniserklärungen helfen, das nötige Vertrauen zu schaffen. Behält der
Konsument die Souveränität über seine Daten, ist er auch zu mehr Offenheit gegenüber Unternehmen bereit.
Und Unternehmen sollten diese Offenheit mit innovativen Algorithmen unterstützen, die aus der Datenflut auch
nur wirklich relevante Angebote generieren. Derzeit scheitern viele SoLoMo-Services vor allem an den gesetzli-
chen Rahmenbedingungen zum Datenschutz, der gewachsenen Sensibilität von Verbrauchern hinsichtlich ihrer
Privatsphäre und der Angst vorm „gläsernen Kunden“.
Die Macht der kollektiven Bewegung: Ein Gefühl für die
Resonanzmuster erlangen
Peter Kruse hat es in seinem denkwürdigen Auftritt vor der Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags sehr
eindringlich auf den Punkt gebracht: Wer sich die „kreisende Erregung im Netzwerk” zu Nutze machen will, muss
ein Gefühl für die Resonanzmuster erlangen.
Kommen eine hohe, globale Vernetzungsdichte, immer mehr aktive Menschen in diesen hochvernetzten Syste-
men und die kreisenden Erregungen – durch Retweets, Shares usw., zusammen, entstehen nicht-lineare Systeme,
die „plötzlich mächtig werden und zwar ohne, dass man vorhersagen kann, wo das ganz genau passiert. Und die
Menschen haben das für sich entdeckt.“ Und wie lässt sich dem begegnen?
„[E]s ist eine Frage der Empathie, der Wahrnehmung dessen, was zurzeit resonanzfä-
hig ist in den Systemen. Wenn Sie einigermaßen nahe dran sind am Markt, einiger-
maßen nahe dran sind am Menschen, dann können Sie nicht vorhersagen, was pas-
siert. Aber Sie haben ein Gefühl für die Resonanzmuster der Gesellschaft.“39
Empathie ist der Schlüssel, um der Macht der kollektiven Bewegung zu begegnen. Bisher lassen viele Unterneh-
men diese Fähigkeit noch vermissen. Statt relevante Informationen im Kontext zu liefern, gezielt Fragen zu be-
antworten und hilfreich zu sein, wenden viele die Spam-Schleuder auf Facebook, Twitter Co. an und wundern
sich, dass sich ihre Maßnahmen nicht auszahlen.
„We must become the very people we try to reach” muss zur Leitlinie werden, wie es Brian Solis in seinem Buch
„The end of Business as usual” formuliert. Empathie wird zum Marketing-Treibstoff der Zukunft – und das Motto
muss lauten: Anfeuern statt vollquatschen!
„In short, to ensure your product or service is accessible to consumers on their terms, you
need to take a SoLoMo approach to marketing. „To stay ahead of the SoLoMo curve,
your business must do three things: Get Social. Think Local. Spend on Mobile.“ 40
Kunden stehen häufig neuen Konzepten skeptisch gegenüber. Es muss für sie unmittelbar
erkennbar sein, dass entsprechende Innovationen den Einkauf für sie einfacher oder schneller
machen.
Transparenz darüber, welche Daten zu welchem Zweck erhoben werden und die Kontrolle
über die eigenen Daten und die abgegebenen Einverständniserklärungen helfen, das nötige
Vertrauen zu schaffen.
Empathie ist der Schlüssel, um der Macht der kollektiven Bewegung zu begegnen und ein
Gefühl für die Resonanzmuster zu erlangen.
38 Vgl. [smama 2013]
39 Prof.Dr. Peter Kruse bei der 4.Sitzung der Enquete Kommision „Internet und digitale Gesellschaft“ im Deutschen Bundestag, Video
unter: http://www.youtube.com/watch?v=sboGELOPuKE
40 Vgl. [Horton 2012], S. 10
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-36-320.jpg)
![37
B. Digital Change: die eigene Organisation fit machen,
die Architektur des Wandels bestimmen und Energien
freisetzen
B.1 Digitale Unreife: Ein weit verbreitetes Phänomen?
Derzeit gibt es noch eine sehr große Spreizung zwischen Innovatoren und dem Rest der Welt. Auf der einen Seite
gibt es einen kleinen Prozentsatz von Unternehmen, die sehr initiativ sind und Entwicklungen vorantreiben und
auf der anderen Seite ist die träge Masse, die Schwierigkeiten hat, diesem Innovationstempo zu folgen.
Dies bestätigen auch aktuelle Studien: In einer weltweit angelegten Studie vom MIT Center for Digital Business
und der Unternehmensberatung Capgemini wurden über 450 Führungskräfte von Großunternehmen mit mehr
als einer Milliarde US-Dollar Umsatz interviewt und zusätzlich eine Online-Befragung von über 1.500 Mitarbei-
tern aus klein- und mittelständischen Unternehmen durchgeführt.41
Laut MIT und Capgemini können nur 15 Prozent der befragten Unternehmen von sich behaupten, proaktiv in
die Digitale Transformation hinein zu steuern. Dieser Wert dürfte in Deutschland laut Prof. Rossmann bei etwa
10 Prozent liegen.
Immerhin meinen 78 Prozent der befragten Angestellten, dass der digitale Umbau des Unternehmens in den
nächsten zwei Jahren zur Notwendigkeit wird.
George Westerman vom MIT Center for Digital Business ist davon überzeugt, dass die Digitale Transformation vor
keiner Branche halt macht. Ferner sollen die Untersuchungen von MIT und Capgemini belegen, dass die Digital
Leader deutlich profitabler sind als ihre Mitbewerber.
Abb. 15a: Digitale Elite ist wirtschaftlich erfolgreicher
Quelle: Embracing Digital Technology, MIT Sloan 2013
41 Vgl. [MITSloan 2013]
DIGITAL CASH REGISTER
Digrati – the best companies at managing digital technology – get the best financial results.
Digirati Fashionistas Conservatives Beginners
Revenue creation
Profitability
Market Valuati-
on
+9%
+26%
+12%
+6%
-11%
-12%
-10%
+9%
+7%
-4%
-24%
-7%
SOURCE: MIT´s Center for Digital Business Capgemini report „The Digital Advantage: how digital leaders outper-
form their peers in every industry (http://ebooks.capgemini-consulting.com/The-Digital-Advantage/index.html)“
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-37-320.jpg)
![62
Masterplan
C.6 Wege zur erfolgreichen Umsetzung
Den richtigen Transformationspfad wählen
Veränderte Kundenerwartungen zwingen Unternehmen, ihre Strategien und Strukturen entsprechend anzupas-
sen. Unternehmen haben lange Zeit Informationstechnologie vor allem dafür eingesetzt, ihre Produktivität und
Effizienz zu steigern. Neu ist, dass die SoLoMo-Technologien auch die Kundenerwartungen verändern.
Es stellt sich die Frage, wie einzelne Unternehmen auf diesen Wandel erfolgreich reagieren können.
Der Schlüssel liegt laut einer aktuellen IBM-Studie55
in zwei Kernbereichen:
»» Neuausrichtung des Nutzungsversprechens – Produkte und Services im Sinne des Social CRM neu
gestalten und definieren bedeutet, die gestiegenen Anforderungen an Mobilität, Interaktivität
und den verbesserten Zugang zu Informationen zu unterstützen.
»» Neuausrichtung der operationalen Prozesse – Das Betriebsmodell wird auf die Anforderungen des
Echtzeit-Marketings ausgerichtet, sodass Informationen über Kundenpräferenzen und Kundenan-
forderungen sowohl während der Einkaufsprozesse wie auch der Verkaufsprozesse jederzeit zur
Verfügung stehen.
Abb. 22: Alternative Transformationspfade
Quelle: IBM Institute for Business Value
Derzeit fokussieren sich laut IBM die meisten Unternehmen nur auf einen der beiden Kernbereiche, anstatt einen
ganzheitlichen Ansatz zu fahren.
Unternehmen sollten die unten aufgelisteten Faktoren genau kennen, um das richtige Vorgehen bei der Trans-
aktion festzulegen. Dies kann die Neuausrichtung des Nutzenversprechens oder eine Transformation des Ge-
schäftsmodells sein – oder eine Kombination beider Strategien.
55 Vgl. [IBM 2011]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-62-320.jpg)
![68
Social CRM
D. Social CRM als Basis für den Wandel
D.1 Vernetzung ändert alles!
Begriffe des klassischen Customer Relationship Managements (CRM) wie Kundentreue, Aufmerksamkeit, Kun-
denpflege oder Kundenbindung verlieren mit dem Siegeszug des Social Web nicht an Bedeutung – im Gegenteil!
Sie müssen allerdings neu interpretiert werden.
Verändert haben sich angesichts der starken Internetnutzung und der Vernetzung in den sozialen Medien die
Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Konsumenten. Der SoLoMo-Kunde von heute bestimmt selbst,
wann und wie er sich mit Unternehmen oder anderen Konsumenten in Verbindung setzt und erwartet, dass ihn
das Unternehmen über die unterschiedliche Kontaktpunkte hinweg folgt und er jederzeit mit seinem Anliegen
und der Kontakthistorie wiedererkannt wird, egal mit wem er im Unternehmen spricht.
“In the ‘always on’ modern state of business, customers do not care about channels, business
hours, departmental silos, or rigid role definitions when it comes to getting their needs met…
Customers expect to connect to everyone in your organization, and be understood and identi-
fied across multiple channels and departments – the system must support this model 56
CRM muss sich diesem Wunsch nach personalisierten Interaktionen öffnen. Im Zeitalter des vernetzten Kunden
wird es erfolgskritisch diese kundenspezifischen Informationen überall dort auf einem Blick verfügbar zu ma-
chen, wo auch immer Kundendialoge stattfinden und zwar im Moment der Kontaktaufnahme. 57
Die Antwort der Unternehmen hierauf ist laut Paul Greenberg, Social CRM, das nicht weniger als eine Philosophie
und Geschäftsstrategie darstellt:
„Social CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a technology platform, business rules,
workflow, process, and social characteristics, designed to engage the customer in a collaborative conversa-
tion in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment.” 58
Abb. 26: Das Social CRM Framework als Basis für Echtzeit-Marketing
Quelle: Prof. Gentsch / Mind 2012
56 Vgl. [SugarCRM 2013]
57 Vgl. [SugarCRM 2013]
58 Vgl. [Greenberg 2009], S. 34.
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-68-320.jpg)
![69
Neues Denken ist gefordert, werden Sie Kundenexperte!
Das zugrunde liegende Prinzip für den Erfolg des Social CRM unterscheidet sich von dem seines Vorgängers.
Klassisches CRM basiert auf einem innerbetrieblichen, operativen Denkansatz, bei dem die Transaktion und das
effiziente Management der Kundenbeziehung im Vordergrund stehen. Social CRM verlangt dagegen die Fähig-
keit des Unternehmens, beim Verfolgen der eigenen Ziele den Anforderungen der Kunden zu entsprechen und
den Fokus auf Dialog zu legen.59
Im Ergebnis heißt das, dass das CRM die Kundensicht auf das Unternehmen einnehmen können muss, und den
Fokus darauf lenken muss, die Dialoge aus Sicht des Kunden erfolgreich zu gestalten. Und hier kranken die mei-
sten CRM-Systeme, denn sie unterstützen Unternehmen nicht darin Kundenanliegen und deren Erfahrungswelt
besser zu verstehen, sondern sind primär darauf ausgelegt Vertriebs- und Marketingprozesse zu automatisieren
und das Management Reporting zu unterstützen. Zumal vielfach Informationssilos aufgebaut wurden, die das
Wissen über geführte Dialoge fragmentieren. Mittlerweile erkennen Experten, dass mit der Integration von
Social Media in den Kundenservice nur ein weiteres Silo hinzukommt.
Eigentlich ist es der Job des CRM-Systems zu verstehen, welche Informationen zum Zeitpunkt der Kontaktaufnahme
wirklich handlungsrelevant sind, und diese dem Mitarbeiter an der „Front“ verfügbar zu machen. Nutzungsquoten
von unter 50 Prozent sind oftmals Ausdruck der Tatsache, dass herkömmliche CRM-System genau das nicht tun. Da ihr
Design nicht primär auf die Anforderungen der Mitarbeiter eingestellt ist, die tagtäglich mit Kunden im Dialog sind.
Das neue Credo muss daher lauten:
„For each action you ask the user to take, always give back more than you take. A CRM system
should be a tool for the user to enhance their job performance – not an administrative chore that
reduces the amount of time professionals have to do what they do best – work with custom-
ers. At each point in the CRM solution, the user should be assisted in what to do next.”60
In einem auf Vernetzung ausgelegten CRM-System muss es zum Beispiel dem Vertriebsmitarbeiter möglich
sein, neue Verkaufschancen aus dem System automatisch gemeldet zu bekommen. Es muss dem Verkäufer mit
Hilfe des Systems möglich sein Netzwerk zu aktivieren, um alle internen und externen Beeinflusser einzubin-
den, die helfen können den Deal an Land zu ziehen.
Interview: Wie erschließt sich das volle Potenzial von Social CRM?
Die bisherigen, herkömmlichen CRM-Systeme richten sich überwiegend am Bericht aus. Das heißt, man
orientiert sich an Management-Tools, um etwa zu erfahren: Was ist in der Pipeline? Bei wie vielen oder
welchen Opportunities wurde gerade der Sales-Status verändert? Wie viele Kundengespräche haben
meine Vertriebsmitarbeiter in den letzten beiden Wochen geführt? Welche Verkaufschancen kann ich in
meinen Forecast einbringen? Hierbei besteht das Ziel darin, Reporting-Tools oder einen Bericht zurück an
das Management zu liefern.
Was wir stattdessen versuchen, ist ein System mit einem Interface aufzubauen, das der Kontaktperson mit
Kundenverantwortung im Unternehmen – sei es im Vertrieb, Marketing oder Kunden-Support oder gar in der Unterneh-
mensleitung – die gesamten Kundendaten auf einen Blick bereitstellt, also eine 360-Grad-Sicht und in Echtzeit. Dies führt
dazu, dass der Kunde besser betreut werden kann. Für den Vertriebsbeauftragten besteht der Mehrwert der Gesamtsicht
auf den Kunden darin, dass er alle vorhandenen Informationen vorliegen hat, und auf dieser Grundlage ein konstruktives
Gespräch mit dem Kunden führen kann.
Eine CRM-Strategie ist heute nicht unbedingt ein besseres Berichtssystem, sondern eine grundlegende Änderung der Ge-
schäftspraktiken, wie ein Unternehmen überhaupt mit seinen Kunden kommuniziert. Wenn allen Mitarbeiter im Unterneh-
men – ob am Telefon, im Laden oder gar in der Buchhaltung – diese Transparenz vorfinden, und gleich den Überblick über
das Anliegen oder Problem des Kunden besitzen, dann kann ein Unternehmen seine Kunden aktuell besser betreuen, die
Kundenbeziehung ausbauen und die Zufriedenheit erhöhen. Zusätzlich kann das Unternehmen in Zukunft besser mit diesem
Kunden planen.
Dafür haben SugarCRM und IBM den Fokus rund um CRM-Lösungen geändert. Es werden grundsätzlich die im
Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt und bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt. Unternehmen
können hier alle relevanten Daten einfließen lassen, egal ob es sich um die Kommunikation mit dem Kunden über Telefon,
E-Mail, Social-Media-Plattformen, Informationen über bisher getätigte Käufe, Angebote, Beschwerden etc. handelt. Die Mit-
arbeiter werden somit zum Kundenexperten und können besser auf die Anforderungen und Wünsche des Kunden eingehen.
Sugar ist dabei kompatibel mit IBM-Anwendungen wie der führenden Social-Media-Plattform IBM Connections sowie der
Cross Channel Marketing Lösungen IBM Unica, aber auch mit Notes, Cognos Business Intelligence, DB2, IBM SmartCloud for
Social Business, SPSS WebSphere.
59 Vgl. hierzu und im Folgenden [Steimel 2012] S. 63
60 Vgl. [SugarCRM 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-69-320.jpg)
![76
Social CRM
Social CRM bedeutet, dass die beiden Welten der strukturierten und unstrukturierten Daten
immer wieder individuell zusammengeführt werden können.
Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass sowohl die technische als auch die rechtliche Integration
gelingt, ohne Kunden abzuschrecken.
Unternehmen brauchen intelligente Kommunikationskonzepte, damit ihre Kunden ihnen die
Erlaubnis geben, die personenbezogenen Daten ganzheitlich zu speichern und zu analysieren.
D.5 Kollaboration: Auch die interne Vernetzung vorantreiben
Die Vernetzung eines Unternehmens nach außen hin mit Kunden, Partner oder Diensteistern hängt eng mit
der internen Vernetzung zusammen, und sollte davon nicht getrennt werden. Sich nur nach außen hin anders
aufzustellen, wird dem Motto, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, keineswegs gerecht.
Der Begriff Kollaboration beschreibt folglich die Notwendigkeit von Interaktionen besonders treffend, und
verweist auf die Bedeutung des Zusammenwirkens der verschiedenen Bereiche innerhalb eines Unternehmens.
Denn Marketing, Sales und Vertrieb sind klassischerweise Silos. Weitere Stakeholder im Unternehmen zu berück-
sichtigen, ist eine zusätzliche Herausforderung.
Während zum Beispiel Social Media Support häufig direkt im Marketing und damit in der Unternehmenskom-
munikation als einer Fachabteilung angesiedelt sind, kommt mit Social CRM zunehmend Call Center, Vertrieb
und Produkt Management mit ins Boot. Diese verschiedenen Bereiche müssen nun auf ein gemeinsames Ziel
abgestimmt werden.
In der Studie „Vernetzung verändert alles“ stellt der CRM-Software-Spezialist Salesforce fest, dass 75 Prozent der
befragten Unternehmen eine sehr viel persönlichere und individuellere Beziehung zu ihren Kunden wünschen. 68
„Unternehmen, die wirklich glaubhaft am Markt auftreten und deutlich machen wollen,
dass sie sich mit dem Kunden auf eine neue Art und Weise vernetzen und ihm Gehör
schenken, müssen zwingend auch intern die entsprechende Vernetzung vorhalten. Das
ist die Basis, um als eine Customer Company auftreten zu können, Mani Pirouz, Sales
Director EMEA Central Marketing Cloud bei Salesforce.com.“ 69
Salesforce nutzt die eigene Kollaborations-Plattform Chatter selbst, und verbindet damit die etwa 12.000 Mitar-
beiter, die dadurch Informationen teilen, und schneller als je zuvor Fragen klären.
Den Aspekt der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit halten auch die für die Salesforce-Studie befragten
Entscheider in den Unternehmen für relevant. Zwei Drittel von ihnen meinen, in den kommenden fünf Jahren
werde es weitreichende Umstrukturierungen geben. 45 Prozent der Unternehmen arbeiten daran, die Mitar-
beiter besser zu vernetzen. Rund 30 Prozent wollen einen 360-Grad-Blick auf den Kunden realisieren. Auch das
Thema Mobilität, beziehungsweise der bessere Zugriff auf Daten und Informationen über mobile Geräte, spielt
für die Unternehmen eine große Rolle bei der flexiblen und dezentralen Nutzung. Und knapp die Hälfte der
Unternehmen (49 Prozent) geht davon aus, dass Abteilungen künftig zusammengelegt werden.
Unabhängig von der Art der Vernetzung geht mehr als die Hälfte (54 Prozent) der Unternehmen davon aus,
dass ihr Kunden-Service am besten vernetzt ist, noch vor Vertrieb (47 Prozent), PR und Marketing mit jeweils 42
Prozent und der Produktentwicklung mit 40 Prozent. Mit Blick auf die Zielsetzung einer engeren Vernetzung
sehen die Befragten die größten Verbesserungspotenziale bei der Produktentwicklung (54 Prozent), im Marke-
ting (53 Prozent) und in der Öffentlichkeitsarbeit (52 Prozent). Wichtigster Faktor für die Kundenorientierung
ist für knapp drei Viertel der Befragten (74 Prozent) der Führungsstil im Unternehmen. Auch der Feedbackkultur
(71 Prozent), einer transparenten Kommunikation (73 Prozent), sowie Mitarbeitermotivation (71 Prozent) wird
eine hohe Bedeutung zugemessen.
Einen solchen Austausch können entsprechende Kollaborationsplattformen unterstützen. Bereits heute haben
eine Reihe von Unternehmen einen „Social Hub“, der die Menschen im Unternehmen in den verschiedenen
68 Vgl. [Salesforce 2013]
69 Interview Mani Pirouz, Salesforce
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-76-320.jpg)
![79
auf die Maßnahmen, die das Kundenerlebnis nachhaltig verbessern und einen messbaren Wertbei-
trag für das Unternehmen liefern.
Abb. 29: Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt
Quelle: Mind in Anlehnung an Marsden 2012
Interview mit Dirk Scholand, eGain: Zug um Zug Silos ablösen, um Mitarbeiter nicht zu überfordern
Wir haben noch nicht erlebt, dass sich ein Unternehmen für eine komplett neue Technologie entschieden hat, und alle
Kanäle ad hoc erneuert bzw. migriert hat. Das wäre sicher auch eine Überforderung.
Unsere Kunden tragen stattdessen ein dezidiertes Problem an uns heran. Zum Beispiel, dass die Zielgruppen verstärkt
Internet-Dienste in Anspruch nehmen. Das Unternehmen kann entsprechende Hilfe-Angebote im Web aber nicht zur
Verfügung stellen.
Wir lösen somit zunächst das dringendste punktuelle Problem, das ein Kunde hat. Gleichzeitig definieren wir mit dem
Kunden bereits im Vorfeld weitere strategische Schritte, beispielsweise wie der der Customer Service in zwei Jahren funk-
tionieren soll. Es werden in der Regel einzelne Kanäle auf einer zentralen Plattform in Betrieb genommen, sodass wir Zug
um Zug siloartige Point-to-Point-Solutions ablösen.
Mit der Firma yourfone, einer 100-prozentigen Tochter von E-Plus-Mobilfunk, haben wir zum Beispiel die Multi-Channel-
Strategie definiert, und einen Kanal nach dem nächsten in Betrieb genommen. Dieses Vorgehen empfehlen wir auch
anderen Kunden, denn die Veränderungsprozesse, die damit einhergehen, stellen für die Mitarbeiter eine Herausforde-
rung dar. Häufig ist es so, dass sie im Zuge der Veränderungen anders eingesetzt werden als bisher, und das muss beach-
tet werden.
Data Darwinismus - Systematisches Experimentieren mit Social Media
Social Media und Digital Services sind sehr gut geeignet, um zu experimentieren. Beim E-Commerce oder Direct
Mailing sind strukturierte Tests mit systematischen Kontrollgruppen sowie A/B-Testings seit langem üblich. Sie
dienen der Absicherung des Unternehmens und liefern Erkenntnisse darüber, wie gewisse Kampagnen funktio-
nieren.
Fallbeispiel (Bazaarvoice): Einführung von Ratings Reviews mit A/B-Tests 72
Das Unternehmen Adobe führte im April 2010 ein Programm für Kundenbewertungen ein, und gab seinen
Markenbotschaftern dadurch die Chance, ihre Statements zu neuen Softwareversionen in Echtzeit mit ande-
ren zu teilen. Bevor die neuen Versionen von Photoshop und Photoshop Extended auf den Markt kamen, bot
Adobe der Community vorab Testversionen an. Die Interessenten wurden aufgefordert, auf der Website eine
Bewertung zu schreiben, die über Facebook auch an Freunde weitergegeben werden konnte.
Mit unternehmenseigenen Analyseprogrammen führte der Softwareanbieter A/B-Tests durch, um die Wirkung
des Feedbacks auf die Konversionsrate zu messen. Auf den Produktseiten zeigte das Unternehmen einen Mo-
nat lang für die Hälfte der Besucher die Bewertungen an, während die andere Hälfte keine Bewertungen sehen
konnte. Bei der Testgruppe, die Bewertungen sehen konnte, stieg die Konversionsrate auf der Produktseite
für Photoshop um 21 Prozent im Vergleich zur Seite ohne Bewertungen. Für die Produktseite von Photoshop
Extended betrug die Zunahme sogar 54 Prozent. Adobe verzeichnete auch einen Anstieg von 13, beziehungs-
72 Vgl. [Steimel 2012]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-79-320.jpg)
![83
E. Service 2.0: Vernetzter Kundenservice
über alle Touchpoints
E.1 Neue Fähigkeiten im Service Delivery Modell
„A customer service reformation is taking place. It’s radical, it’s far-rea-
ching and it’s being driven by customers.” Theo Slaats77
Abb. 30: Connected Customer Service
Quelle: Deloitte 201378
Aktuelle Herausforderungen im Kundendialog
Der dramatische Wandel in Markt und Wettbewerb, mit einem Überangebot an meist austauschbaren Produkten
und Dienstleistungen und einem erstarkten Prosumenten, zwingt Unternehmen zum Nach- und Umdenken.
Gesucht und gefordert sind innovative Konzepte, die (zusätzliche) Alleinstellungsmerkmale bieten und dazu
beitragen, sich der Konkurrenz gegenüber erfolgreich zu positionieren und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die individuelle und kundenzentrierte Betreuung von Bestands- und Neukunden rückt dabei in den Fokus. Als oft
zitierte „Visitenkarte eines Unternehmens“ wird der Kundenservice immer mehr zum entscheidenden Erfolgs-
und Differenzierungsfaktor. Dabei sehen sich die Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Wettbewerb und
Kunde: Einem erhöhten Kosten- und Effizienzdruck auf der einen, stehen hohe Serviceerwartungen der Kunden
auf der anderen Seite gegenüber.
Das digitale Zeitalter hat die Art und Weise wie Kunden einkaufen und wie sie ihre Erfahrungen teilen und
weitergeben radikal verändert. Der Prosument muss in seiner Lebenswelt angesprochen werden, wenn möglich
und nötig, über den vom ihm präferierten Kommunikationskanal und mit personalisierten und individuellen
Informationen und Services. Die Erwartungen und Bedürfnisse des „neuen“ Kunden werden immer komplexer
und bergen eine enorme Dynamik, sodass sie für Unternehmen auch immer weniger kalkulierbar sind.
77 Theo Slaats in [Deloitte 2013], S. 3
78 Vgl. [Deloitte 2013]
THE V BRIGHT FOR CONSUMERS CARE
Strategic
Operational
TODAY
Operational efficiency
Service transaction
Re-active response
Resolving issues
Information silos
Emails and Phone calls
Informative Websites
Information systems
Desktop-based
TOMORROW
Customer advocacy
Managed journeys
Pro-active advice
Nuturing communities
Information consistency
Social Interactions
Engaging Applications
Connected Experiences
Touch-based, Voice-based
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-83-320.jpg)
![84
Service 2.0
Was muss sich in der Service-Organisation ändern?
Unternehmen müssen sich nun die Frage stellen, wie sie all dem entgegenkommen und kundenbindende Lei-
stungsvorteile vermitteln können.
Zwar umfasst der Kundenservice weiterhin vor allem Beratung und Unterstützung - vor, während und nach dem
Kauf – denn in den meisten Fällen geht es um Rückfragen bzw. Probleme, die Kunden mit einem Produkt oder
Service haben. Doch die klassischen Grenzen zwischen Vertrieb, Marketing und Service sind längst fließend. Und
auch die klassischen Kanäle und deren weitgehende Trennung sind passé. Der Connected Customer lässt keine
Wahl: Vernetzter Kundenservice - inklusive konsistenter und effektiver Customer Journey über alle Touchpoints
hinweg - und Kundenservice in den sozialen Medien sind ein Muss.
Viele Unternehmen haben bereits auf diese Entwicklung reagiert und Social Media-Service-Kanäle bereitgestellt.
Doch der zunehmenden Digitalisierung nur mit neuen technologiegetriebenen Interaktionsmöglichkeiten zu
begegnen, greift zu kurz. Es geht nicht einfach um den Ausbau der verschiedenen Kanäle und eine ständige
Erreichbarkeit, es geht vielmehr um die Digitalisierung der Serviceprozesse und die „digitale Individualisierung“79
Denn Kundenkommunikation verläuft heute anders: Weg vom „Push“- hin zum „Pull“-getriebenen Kontakt.
Effiziente Prozesse sind dabei weiterhin eine Notwendigkeit. Sie allein sind aber nicht mehr ausreichend für einen
erfolgreichen Kundenservice. Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre
Prozesse transformieren wollen, müssen neue Fähigkeiten entwickeln, die sie in die Lage versetzen, flexibler und
schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können:
1. Omnichannel: Dort helfen, wo der Kunde ist.
Es geht nicht darum, einzelne Service-Transaktionen, einzelne Kanäle oder Touchpoints zu optimieren, sondern
eine konsistente und effektive Kundenreise über alle Touchpoints hinweg zu ermöglichen und dem Kunden da
zu helfen, wo er gerade ist.
2. Vernetzte Services für vernetzte Geräte schaffen.
Vernetzte Geräte ermöglichen es z.B., remote auf Kundengeräte zuzugreifen und so Probleme zu analysieren
und mögliche Fehler zu erkennen und zu beheben.
3. In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren.
Heutzutage kann ein Einzelner per Smartphone Massen erreichen. Ein einziger wütender Kommentar ist ausrei-
chend, um dem Image einer Marke möglicherweise dauerhaft Schaden zuzufügen – oder aber einen Candystorm
auszulösen. Das ist die neue Macht des Konsumenten, in der viel konstruktives Potential steckt, das genutzt
werden will.
4. Kunden-Communities aufbauen.
Unternehmen können und sollten ihre Kunden als Ressource betrachten und nutzen. Kunden-Communities
können als Selbsthilfe-Netzwerke fungieren, wertvollen User-generated Content liefern und eine Fülle an Ideen
für die Produktentwicklung bereitstellen.
5. Konsistente Kundenerlebnisse schaffen.
Die Qualität der Benutzeroberflächen im Online-Kanal beeinflusst die Kundenwahrnehmung heutzutage er-
heblich. Doch nur das reibungslose Gesamterlebnis schafft Kundenzufriedenheit und der Markenbekanntheit.
Die Erwartungen und Bedürfnisse des „neuen“ Kunden werden immer komplexer und bergen
eine enorme Dynamik, so dass sie für Unternehmen auch immer weniger kalkulierbar sind.
Der Connected Customer lässt keine Wahl: Vernetzter Kundenservice - inklusive konsistenter
und effektiver Customer Journey über alle Touchpoints hinweg - und Kundenservice in den
sozialen Medien sind ein Muss.
Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse
transformieren wollen, müssen neue Fähigkeiten entwickeln, die sie in die Lage versetzen,
flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können.
79 Vgl. X [iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign, Kundendialog 2.0! Entwicklungen in der modernen Kundenkommunikati-
on: http://www.dieserviceforscher.de/file/20130110111205xiksstudiekundendialog2.0leseprobe.pdf
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-84-320.jpg)
![85
E.2 Dort helfen, wo der Kunde ist
Der vernetzte Kunde nutzt zunehmend mehrere Kanäle, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten oder
ein Problem zu lösen. Dabei erwartet er ein naht- und reibungsloses Service-Erlebnis über alle Kanäle hinweg
– Konsistenz unabhängig von Ort, Zeit, Gerät oder Medium. Deshalb sind Unternehmen gefordert, ihre Service-
Prozesse und -modelle ständig weiterzuentwickeln, um den sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden.
Sie müssen die dynamische Kundenreise verstehen und im Auge behalten, um kreativ die richtige Technologie
zur richtigen Zeit einsetzen zu können. Nur so lassen sich nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen.
„Always on und jederzeit verfügbar zu sein heißt auch, mehrere Kommunikationskanäle
in der Tasche zu haben. Von Unternehmen erwarten wir eine wesentlich schnellere
Kommunikation als je zuvor. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, müssen sich
Unternehmen intensiv mit der Erwartungshaltung ihrer Kunden bzw. Zielgruppe
auseinandersetzen, die richtige Servicestrategie definieren und vor allem
Kundenorientierung leben.“80
Abb. 31: Vom Multi Channel zum Omnichannel
Quelle: Deloitte 201381
Nicht konkurrieren, ergänzen
In der Vergangenheit haben Unternehmen kanal- und produktspezifische Service-Modelle entwickelt, die ne-
beneinander und sogar in Konkurrenz zueinander standen. Die einzelnen Kommunikationskanäle wie Telefonie,
E-Mail, Chat usw. wurden in aller Regel infrastrukturell und prozessual siloartig aufgebaut – mit sogenannten
Point-to-Point-Solutions. Verknüpfungen untereinander haben sich meist nicht ergeben.
Doch in der Wahrnehmung der Kunden steckt hinter den einzelnen Services, Produkten oder Marketingkampa-
gnen nur ein einziges Unternehmen. Deshalb heißt es: Raus aus dem Silo-Denken, rein ins vernetzte Unterneh-
men! Die Antwort auf den vernetzten Kunden ist das vernetzte Unternehmen.
Gefragt ist ein Omnichannel-Ansatz, der die digitalen Kanäle (E-Mail, Web, Soziale Netzwerke usw.) und die
herkömmlichen Kanäle (Callcenter, Filialen usw.) wirklich integriert. Dabei sollen sich die einzelnen Service-
Touchpoints ergänzen und nicht in Konkurrenz zueinander stehen. Nur so erlauben sie es dem Kunden, zwischen
den Kanälen hin- und herzuwechseln, ohne dass seine Informationen irgendwo auf der Reise verloren gehen und
er Angaben und Anliegen wiederholen muss.
80 Interview Dirk Scholand, eGain
81 Vgl. [Deloitte 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-85-320.jpg)
![88
Service 2.0
und gegebenenfalls die entsprechenden Ersatzteile angefordert hat. Ein meist langwieriger Prozess, mit unge-
planten Aktivitäten und einem hohen Bestand an Ersatzteilen.
Im präventiven Ansatz wird die Wartung in regelmäßigen Abständen durchgeführt, um unerwarteten Fehlern
und Ausfällen vorzubeugen. Diese „Über-Wartung“ aber führt zu zusätzlichen Kosten, die eigentlich nicht hätten
entstehen müssen.
Die heutigen technologischen Fortschritte in Datenanalyse und Vernetzung bieten die Möglichkeit, diese tradi-
tionellen Methoden zu verbessern und einen vorausschauenden Wartungsansatz zu entwickeln.
Zuverlässigkeitsmodelle (Reliability Models) entwickeln
Leistungsfähige Technologien zur Datenanalyse können genutzt werden, um Kundenservice, Wartung und In-
standhaltungsmaßnahmen zu verbessern. Über Zuverlässigkeitsmodelle lässt sich beispielsweise die Wahrschein-
lichkeit einer Störung oder eines Ausfalls einer Anlage bestimmen.
Abb. 32: Reliability-Modell für proaktiven Service
Quelle: Deloitte 201385
Ein solches Model prognostiziert Störungen basierend auf der statistischen Analyse von Performance-Daten,
weshalb die Qualität des Modells stark abhängig ist von der Qualität der zugrunde gelegten Daten. Demzufolge
kommt der Datenaufbereitung eine besondere Rolle zu.
Alle potentiellen internen und externen Informationsquellen müssen identifiziert, auf Qualität geprüft, berei-
nigt und für die Analyse vorbereitet werden. Sowohl die Aufbereitung der Daten als auch deren Analyse sind
anspruchsvolle Aufgaben, die besondere Fähigkeiten und Erfahrungen mit Datenmanipulation und empirische
Studien, Kreativität und das Beherrschen von Data Mining-Tools und -Techniken voraussetzen.
Der vorausschauende Ansatz
Vernetzte Geräte bieten die Möglichkeit, Daten wie Auslastung, Temperatur, Verbrauch usw. von Geräten und
Anlagen in Echtzeit zu überwachen. In Kombination mit einem Zuverlässigkeitsmodell ermöglicht dieses Remote
Monitoring einen vorausschauenden Service-Ansatz. Die Wartung wird basierend auf dem Zustand der Anlage
im Vergleich zum Zuverlässigkeitsmodell durchgeführt. Und eine Wartung wird nur dann durchgeführt, wenn
sie wirklich erforderlich ist.
85 Vgl. [Deloitte 2013]
WE USE THE FOLLOWING PROCESS TO MODEL THE PROBABILITY OF FAILURE PREDICTION
COMPANY DATA THIRD PARTY DATA
DYNAMIC DATA:
e.g. asset usage, vib-
rations, level of stress,
temperature
STATIC ASSET DATA:
e.g. age, type, material,
root cause data
DYNAMIC DATA:
e.g. historic failure data
DYNAMIC DATA:
e.g. ground water le-
vel, soil pressure (pa-
vement), present and
historical weather
STATIC ASSET DATA:
e.g. Installation environ-
ment, material fatigue
limits
DYNAMIC DATA:
e.g. historic failure data
Determine present
condition
of the asset
Determine
probability of
failure of the asset
Reliability Model
Determining the probability of failure draws upon dynamic and static data sources both from within the company and
from third parties.
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-88-320.jpg)
![94
Service 2.0
Laut einer Studie94
der Kommunikationsberatung Faktenkontor und dem ‚DIE WELT-Entscheider-Panel‘ halten 50
Prozent der dort befragten Entscheider eine eigene Kunden-Community für relevant. Allerding nutzen bisher nur
12 Prozent diese Kommunikationsmöglichkeit mit ihren eigenen Kunden. Besonders die großen Unternehmen
sind hier Vorreiter. Allerdings plant jedes elfte Unternehmen in den nächsten 12 Monaten den Aufbau einer
eigenen Kunden-Community.
Wie baue ich eine unternehmenseigene Community auf?
Bei der Planung einer Community sollte nicht die Technologie im Vordergrund stehen, sondern vor allem die Be-
weggründe und Ziele, die ein Unternehmen mit der Community verfolgt. Unternehmen sollten vorab diese Ziele
und die nötigen Rahmenbedingungen und Strategien klar definieren. Welche Bedürfnisse haben die (potenti-
ellen) Nutzer? Welche Erlebnisse sollen ihnen ermöglicht werden? Welche Community-Größe wird angestrebt?
Wie wird man starten?
Baut man eine neue Community auf, sollten sich die Angebote deutlich von denen anderer Plattformen unter-
scheiden. Trotzdem aber das eigene Unternehmen oder die eigene Marke authentisch wiedergeben. Unterneh-
men müssen glaubhaft bleiben und zeigen, dass sie die Bedürfnisse ihrer Kundschaft kennen und verstehen. Es
ist deshalb auch durchaus hilfreich, sich bestehende Communities anzuschauen und deren Features und Mängel
zu analysieren.
Wichtig ist, von Anfang an – auch in den frühen Konzeptions- und Entwicklungsstadien – Test- und Feedback-
phasen einzuplanen und die zukünftigen Nutzer zu Konzept, Idee und Umsetzung zu befragen, und mit einem
Paukenschlag zu starten: „Wer eine neue Community aufbaut, sollte mit etwas Außergewöhnlichem starten,
etwas, das über das übliche Frage-Antwort-Konzept und den üblichen Service hinausgeht. Für den Erfolg ist es
wichtig, die Nutzer wirklich zu begeistern.“ 95
Nur so wird auch für Zulauf gesorgt, und das neue Angebot ins
Bewusstsein gebracht.
Es reicht nicht, ein ansprechendes Design und umfangreiche Features zu bieten und dann abzuwarten, was pas-
siert. Laden Sie Nutzer aktiv ein, und bieten Sie Ihnen exklusive Erlebnisse und spezielle Events, die sie begeistern
und motivieren, sich der Community anzuschließen und mehr Engagement zu zeigen. „Um aktive Mitglieder zu
gewinnen, müssen zunächst Angebote gemacht werden, die die User begeistern und motivieren, weil sie Spaß
machen und aufregend sind, und eine spannende Kommunikation mit anderen Mitgliedern versprechen.“96
Die wichtigsten zu bewältigenden Aufgaben bei der erfolgreichen Entwicklung einer Kunden-Community liegen
im Aufbau nachhaltiger und dauerhafter Kundenbindungen, in der Förderung und Steigerung des Kundenen-
gagements und in der Unterstützung der Kundenbegeisterung.
Doch die Studie „Wachstumstreiber Kundenkommunikation – Sechs kritische Erfolgsfaktoren“97
zeigt, dass
Unternehmen diese Herausforderungen allzu oft unterschätzen: Drei Viertel der Unternehmen, die schon eine
Community betreiben, hatten in der Anlaufphase große Schwierigkeiten beim Aufbau nachhaltiger Kunden-
bindungen. Aber nur 48 Prozent der Firmen, die bisher noch keine eigene Community haben, sehen in diesem
Punkt eine kritische Aufgabe.
Den Austausch zu fördern und die Nutzer-Beteiligung zu steigern, war für 60 Prozent der Unternehmen beim
Aufbau ihrer Gemeinschaft eine schwer zu bewältigende Aufgabe. Doch auch diese schätzen nur 48 Prozent der
Firmen ohne eigene Community als schwierig ein.
Die größten Wahrnehmungsunterschiede zwischen Community-erfahrenen und -unerfahrenen Unternehmen
zeigte sich aber beim Thema Kundenbegeisterung. Nur 15 Prozent der Unternehmen ohne eigene Community
erwarten hier größere Schwierigkeiten, aber ganze 55 Prozent der Community-erfahrenen Unternehmen kön-
nen dabei von sehr großen Anlaufproblemen berichten.
Der Erfolg der Startphase lässt sich gut an Nutzer- und Verbreitungszahlen ablesen: Wie viele Mitglieder hat die
Community? Wie viele Mitglieder lesen, empfehlen und geben gepostete Beiträge weiter? Wichtig deshalb: Das
Teilen und Weiterreichen von Beiträgen und Links so einfach wie möglich zu gestalten. „Die kritische Masse ist
genau dann erreicht, wenn die Community-Beiträge von vielen Nutzern nicht nur gelesen, sondern auch in ihre
94 Vgl. [Faktenkontor 2013]
95 Interview Brian Kling, Lithium Technologies
96 Interview Brian Kling, Lithium Technologies
97 Vgl. [Faktenkontor 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-94-320.jpg)
![95
eigenen Netzwerke weitergeleitet und diskutiert werden. [...] Wenn in der Community fünf bis zehn neue Bei-
träge pro Tag gepostet werden und neue Beiträge innerhalb von 16 bis 20 Stunden oder weniger von anderen
Community-Mitgliedern beantwortet werden, ist der Grad der Beteiligung so, dass die Community langsam
anfängt, sich selbst zu tragen.“98
Ein ausgewogenes Verhältnis der Community-Aktivitäten ist ein Muss. Die Kom-
munikation darf nicht einseitig verlaufen, sondern sollte dialogische und partnerschaftliche Züge annehmen.
Auch außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ supporten
Auch wenn die eigene Community erfolgreich am Start ist, dürfen die übrigen Social Media Kanäle nicht ver-
nachlässigt werden. Proaktiver Support ist auch in unternehmensfremden Foren und Blogs zu gewährleisten, und
Unternehmen sollten auch dort schnell – innerhalb von Stunden statt von Tagen – auf Kundenanliegen reagieren.
Die größte Herausforderung stellen dabei die Gespräche im virtuellen Raum – in unternehmensfremden Blogs,
Foren etc., außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ – dar. Diese Sphäre kann ein Unternehmen nicht
direkt beeinflussen. Aber hier findet ein Großteil der Kundenkommunikation statt. Die Zusammenarbeit mit
den klassischen Kanälen ist von enormer Bedeutung. Denn oft kommt es erst dann zu Diskussionen im „unbe-
kannten“ Web, nachdem der Kunde vom Service-Mitarbeiter keine zufriedenstellende Antwort bekommen hat.
Auffällige Kundenbeiträge auf unternehmensfremden Social Media-Plattformen sollten berücksichtigt und
mit der restlichen Kommunikation zusammengeführt werden. Mithilfe von Social Media Monitoring-Tools lässt
sich ermitteln, wo sich Nutzer zu unternehmensrelevanten Themen austauschen. So werden wichtige Quellen
identifiziert und selektiert, und die entsprechende Antwort kann direkt in diesen spezifischen Kanal gepostet
werden. Unternehmen sollten sich dabei allerdings auf die wichtigsten Quellen konzentrieren.
Allerdings ergab eine BITKOM-Studie, dass nur 10 Prozent der Unternehmen, die Social Media nutzen, auch
Social Media Monitoring betreiben. Der Rest – ganze 90 Prozent – beobachten demzufolge nicht, welche Unter-
haltungen über das eigene Unternehmen, über Wettbewerber oder sonstige relevante Themen im Social Web
geführt werden.99
Kunden helfen Kunden
„Wenn ein Kunde ein Unternehmen kontaktiert, weil er die Hilfe eines Experten benötigt,
stellt sich die Frage, wer dieser Experte ist. Ist es tatsächlich ein Unternehmensmitarbeiter,
oder ist es ein versierter Kunde des Unternehmens?“100
.Fallbeispiel (Lithium): 02 - Mit erfolgreichem Social Support
zu einem völlig neuen Kundenerlebnis
O2 hat es geschafft, seine Community für die Kunden-helfen-Kunden-Strategie zu begeistern. Mithilfe der
Technologie von Lithium, kann O2 seine Kunden überall da im Web abholen, wo sie aktiv sind und sie auf der
unternehmenseigenen Community-Plattform zusammenbringen. Mittels Gamification und Loyalty-Program-
men werden aus „Einmal-Klickern“ echte Fans oder sogar „Superfans“ rekrutiert, die die Fragen anderer Be-
nutzer gerne beantworten und als Markenbotschafter agieren.
Ein beachtlicher Teil des Supports läuft heute unter den Kunden direkt und online ab, in einem öffentlich zu-
gänglichen Forum. Bereits beantwortete Fragen können wieder aufgefunden werden und müssen nicht erneut
beantwortet werden. Bei Fragen, die auf Twitter und Facebook gestellt werden, wird ebenfalls sehr oft auf das
Forum verwiesen, das mittlerweile als Hauptinformationskanal etabliert ist. Aktuell sind etwa 20 Superfans ak-
tiv. Diese sind täglich online, verfassen teilweise an die 200 bis 300 Posts pro Monat und lesen täglich mehr als
zehn Mal so viele Posts, ohne eine Entlohnung. Im erweiterten Fan-Kreis engagieren sich immer wieder auch
die „gewöhnlichen“ Fans und füllen damit die Community-Plattform zusätzlich mit Leben.
Bereits nach einer kurzen Anlaufphase von etwa drei Monaten konnte O2 einen positiven ROI verbuchen.
Innerhalb der ersten sechs Monate gingen im Ideenforum bereits 900 Ideen ein, seitdem wächst die Ideen-
98 Interview Brian Kling, Lithium Technologies
99 Vgl. [BITKOM 2012]
100 Interview Dirk Scholand, eGain
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-95-320.jpg)
![105
Abb. 32: Open Brand Prinzipien
Quelle: Kelly Mooney 2008
Bekannte Marken sehen zunehmend alt aus, im Vergleich zu neuen hippen Produkten und
Services, die Ausdruck eines latent artikulierten Bedürfnis nach neuen Lösungen sind.
Wenn Glaubwürdigkeit nach der Einlösung des Wirkungsversprechens das höchste Gut
ist, dann wissen die Macher dieser neuen Marken, den Dialog auch mit kritischen Nutzern
öffentlich zu führen.
Je stärker sich das Marktumfeld mit Transparenz füllt, desto mehr sollte ich beim Striptease ein
Kleidungsstück voran sein.
F.3 Big-Seed-Strategien: Das Scharnier
zwischen Reichweite und Engagement
Vor der Ausbreitung der SoLoMo-Technologien fand die Markenkommunikation ausschließlich in den Bereichen
Paid Media (TV, Display, Print) und Owned Media (Websites, Blogs, Corporate-Magazines) statt.
Mit dem Siegeszug der Social Networks, Mobile Apps und Location Based Services muss sich die Markenführung
verändern, um Teil der Empfehlungs-Kommunikation zu bleiben, die sich immer mehr den klassischen Beeinflus-
sungsstrategien entzieht.
Die sogenannten Earned Media gewinnen immer mehr an Bedeutung, andererseits verschwimmen aber auch die
Grenzen zwischen den Medientypen.118
Wie verändert Social Media das Zusammenspiel der drei Medientypen?
Um das zu verstehen, ist es wichtig, zunächst die Unterschiede zwischen den einzelnen Kommunikationsformen
zu kennen:
»» Owned Media – Als Owned Media wird all das bezeichnet, was sich innerhalb der eigenen „vier
Wände“ abspielt. Hierzu zählen die Unternehmenswebsites, Onlineshops sowie die vom Unternehmen
betriebenen Foren oder Corporate Blogs.
»» Paid Media – In den Paid-Media-Bereich gehören alle kostenpflichtigen Maßnahmen auf Fremdseiten.
»» Earned Media – Hierbei handelt es sich um Aktivitäten und Diskussionen auf Drittseiten, die sich der
Steuerung des Unternehmens entziehen, beispielsweise Einträge in Verbraucherforen, Bewertungen
oder die Empfehlungen in Internet-Communitys.119
118 Patrick Vater, Gründerszene, Social-Media-Marketing 1: Funktionsweise und Ziele:
http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-1-funktionsweise-und-ziele
119 Vgl. [Steimel 2012]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-105-320.jpg)
![111
» Konsistenz – „Sei beständig!”
Bei Ungewissheit entscheiden Menschen instinktiv gemäß früherer Erfahrungen und versuchen, durch konsi-
stentes Verhalten das Risiko zu minimieren.
Social Commerce-Anwendungen: Social Shopping („Frage dein Netzwerk”, Co-Browsing etc.), Empfehlungen
Referrals, Ratings Reviews, Foren Communitys
» Gegenseitigkeit – „Erwidere Gefälligkeiten!”
Menschen haben die angeborene Neigung, Gefälligkeiten zu erwidern. Dies ist ein Grundbedürfnis bei der
Bildung von Beziehungen und Gemeinschaften.
Social Commerce-Anwendungen: Social Media Optimierung (Angebote und Empfehlungen an Freunde),
Social Shopping (Angebote teilen und gemeinsam wahrnehmen), Empfehlungen Referrals, Foren Com-
munitys
Fallbeispiel: BMW - Meister aller Klassen 124
Dem Autokonzern BMW kommt eine Vorreiterrolle auf Facebook zu. Bereits im Jahr 2008 startete die Marke
mit dem Concept X1 die erste konsistente Social Media-Kampagne und bezog dabei auch Facebook mit ein.
Aktuell hat BMW mehr als acht Millionen Facebook-Fans und ist in mehr als 50 Märkten auf Facebook aktiv. Im
Vergleich mit den Top 30 Marken auf Facebook hat die Automobilbranche das stärkste Fan-Engagement, und
unter den Automobilherstellern sind die Fans der Marke BMW am aktivsten.
BMW profitiert von seinem Markenwert, der einen Fanaufbau fast ohne Werbung ermöglichte. Die Marke ver-
steht die Bedeutung von „Fan generiertem Content“, spielt par excellence die Klaviatur des Content-Marketing
und bietet seinen Fans viele Möglichkeiten, sich zu beteiligen. Mehr als 26.000 Fan-Fotos und 400 Fan-Videos
sind laut Scott Galloway von L2thinktank der höchste gemessene Wert im Wettbewerbs-Benchmark.125
.
Für BMW zahlt sich dieser kommunikative Pioniergeist mehrfach aus. Allein auf der globalen Facebook Seite
von BMW erreicht jedes einzelne Posting rund vier Millionen Impressions. Abgesehen davon lassen sich auch
Engagement, die Multiplikation von Markenkontaktpunkten, und nicht zuletzt die Anfragen von Interessenten
aus dem sozialen Umfeld messen und mit herkömmlichen Online-Marketing-Maßnahmen vergleichen. Für Tino
Kühnel, Marketing Innovation Manager bei BMW, ist der zeitgemäße Umgang mit Online daher Social Media..
Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-
Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden als Fans zu
gewinnen.
Sozialpsychologische Heuristiken spielen eine wichtige Rolle bei den Überlegungen, wie dazu
Kunden animiert werden können, Botschafter der eigenen Marke zu werden. Denn Menschen
neigen dazu, der Masse sowie den eigenen Interessengruppen zu folgen. Sie erwidern außer-
dem Gefälligkeiten und messen der Tatsache, dass ihre Stimme gehört wird, einen sehr hohen
Stellenwert zu.
F.5 Wie Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen können
Auch in den nächsten Jahren wird die Konsum-Welt von etablierten Marken dominiert werden. Die Massenme-
dien haben noch nicht ausgedient. Auch wenn ihre Wirksamkeit sinkt, spielen sie doch eine wichtige Rolle bei
Big-Seed Strategien neuer Prägung.
Jedoch bekommen immer mehr etablierte Marken die mediale Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfra-
ger, und die damit verbundenen wirtschaftlichen Auswirkungen, zu spüren.
Die Open Brand-Prinzipen lassen sich nicht nur von agilen Start-Ups anwenden, sondern sollten als Teil der Digi-
talen Transformation des Nutzenversprechens angegangen werden:
124 Tino Kühnel, Marketing Innovation Manager bei BMW im absatzwirtschaft-Interview:
http://www.absatzwirtschaft.de/content/online-marketing/news/der-zeitgemaesse-umgang-mit-online-heisst-social-media;73630;0
125 Vgl. [L2 2011]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-111-320.jpg)
![116
Next Generation Commerce
Tante Emma-Effekte erzeugen: Smarter Selling mit Apps co.
Fallbeispiel: O2 Sales App128
Der Mobilfunk- und Festnetzanbieter O2 gehört in Deutschland zu den Vorreitern, wenn es darum geht, di-
gitale POS-Technologien intelligent in Shopkonzepte zu integrieren. 2009 sorgte die Telefongesellschaft für
Aufsehen, als Microsoft Surface Tische in die O2-Flagshipstores Einzug hielten und zur Attraktion bei Kunden
und Interessenten wurden; 2011 zog O2 im Future Store in Ulm mit ersten interaktiven Schaufenstern die
Aufmerksamkeit von Passanten auf sich; und 2012 zündete O2 die nächste Stufe in der Optimierung ihrer Be-
ratungsprozesse.
Die Sales App unterstützt Berater bei der Präsentation und Erklärung des Produkt- und Tarif-Angebotes, erfasst
die spezifischen Wünsche des Kunden und macht auf Basis einer intelligenten Empfehlungslogik individuelle
Produktvorschläge. Zusatzempfehlungen in allen Beratungsabschnitten liefern den Händlern weitere Verkauf-
sargumente und verbessern das Cross- und Upselling. Die Anbindung an das O2-CRM stellt dabei sicher, dass
alle Informationen stets auf dem aktuellen Stand sind.
A brand as a friend: Digitale Kundenkarten, Kassenzettel und Coupons
Digitale Kundenkarten haben in ihrer Nutzungssituation vielfältige Vorteile gegenüber den heutigen realen
Karten. Das Smartphone trägt man im Alltag – ähnlich wie den Geldbeutel – stets bei sich. Im Unterschied zum
Geldbeutel, macht eine weitere Karte beim Smartphone keinen Unterschied, während sie jedoch den Geldbeutel
unnötig verstopft. Im Zweifelsfall hat man die richtige Karte beim nächsten Einkauf deshalb aus dem Portemon-
naie entfernt und im richtigen Moment nicht zur Hand. Dies kann bei einer digitalen Karte nicht passieren.129
Fallbeispiel: Euronics Reposito App130
Euronics XXL will dem immer größer werdenden Wettbewerb zwischen Online-Handel und Handel im Laden-
geschäft mit einem Pilotprojekt entgegenwirken. Dafür greift die Verbundgruppe auf die kostenlose „Reposito-
App“ der Karlsruher Firma Reposito zurück. Mit Hilfe der App bietet Euronics XXL an mehreren Standorten
den digitalen Kassenzettel, die digitale Kundenkarte an und versendet sogar mobile Gutscheine direkt auf das
Smartphone der Kunden. Wer die kostenlose App bereits auf seinem Apple- oder Android-Smartphone hat,
scannt an der Kasse einen QR-Code und erhält die Kundenkarte sowie den Kassenzettel digital.
Alle weiteren Einkäufe in der Zukunft werden direkt in das Reposito-Konto des Kunden übertragen. Verbrau-
cher können zudem von weiteren Diensten profitieren: Auf Knopfdruck steht beispielsweise eine aktuelle
Bedienungsanleitung online aus der App zur Verfügung. Im Fall von Produktrückrufen durch den Hersteller
verspricht Reposito ebenfalls die Nutzer automatisch per App zu warnen.
Virtuelle Anprobe und praktische Entscheidungshilfen
Shoppen kann schnell zum Stress werden und zu Frustration führen, wenn man erst zuhause feststellt, dass Farbe,
Größe oder Design nicht passt. Oftmals hätte man gerne beim Kauf noch mal einen Freund gefragt oder eine
zweite Meinung eingeholt, um Enttäuschungen zu vermeiden.
Viele Menschen können ein Lied davon singen. Der Einsatz von Digital POS-Technologien kann helfen, den Men-
schen ein besseres Einkaufserlebnis zu bieten:
Fallbeispiel: Sephora Color IQ
Die Kosmetik-Kette Sephora hat gemeinsam mit Pantone den „Color IQ“-Scanner entwickelt. Er scannt die
ungeschminkte Haut an Hals, Wange und Stirn, die Werte werden in einen vierstelligen Farbcode umgerech-
net. Anhand dieses Codes zeigt das iPad alle Foundations an, die exakt zu dem Hautton passen. Jetzt noch
Texturpräferenzen und Deckungswünsche angeben, fertig ist die Einkaufsliste. Das Ganze dauert nur zwei bis
fünf Minuten!
128 Vgl. [SYZYGY 2012]
129 Interview Marc Pöpplow, Mücke, Sturm Company
130 Vgl. heise.de, Euronics XXL setzt auf App zum Sammeln von Einkaufsbelegen: http://www.heise.de/resale/meldung/Euronics-XXL-
setzt-auf-App-zum-Sammeln-von-Einkaufsbelegen-1966693.html
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-116-320.jpg)
![118
Next Generation Commerce
Online-Bezahlverfahren werden am POS Einzug halten. So wie man heute sich per Facebook „Checkin“ Online
zu erkennen gibt, so werden Payment-Apps wie zum Beispiel PayPal Beacon132
zukünftig helfen, das Einkaufen
zu vereinfachen. Für den Handel ist das die Chance den Kunden besser zu kennen und zu bedienen.
Ehrliches Feedback einholen
Bewertungen, Kritiken und Empfehlungen sind im Onlinehandel gang und gäbe und dort auch meist mit ein paar
wenigen Klicks möglich. In der Offlinewelt wurde das Ganze bisher recht stiefmütterlich behandelt.
Zwar gibt es Plattformen wie Qype oder Yelp, auf denen Kunden andere (potentielle) Kunden über ihre Er-
fahrungen mit Restaurants, Ärzten oder Dienstleistern informieren. Allerdings setzt man dort auf öffentliches
Feedback, und richtet sich vordergründig eher an andere Kunden als an die Anbieter selbst. Um Anregungen und
Kritik einzuholen, greifen Hotels, Restaurants oder Fitnessstudios deshalb oft auf „Ihre Meinung ist uns wichtig”-
Fragebögen zurück und hoffen auf handschriftliche Kommentare ihrer Kunden.
Mobile Kundenfeedback Apps wie Honestly setzen indes auf Anonymität und den digitalen Draht zum Unter-
nehmen. Dabei ist das Kundenfeedback nicht für die Öffentlichkeit bestimmt, sondern soll helfen, Probleme im
direkten Austausch miteinander zu lösen.
Sales Apps, digitale Kundenkarten, Kassenzettel und Coupons ermöglichen es das eigene
Verkaufspersonal mit ähnlich magischen Kräften auszustatten, wie der Kunde es vom
Onlineshop gewohnt ist. Mit der Unterstützung von Mobile Apps und Digital POS-Technologien
können Sie den Verkaufsräumen digitale Intelligenz einzuhauchen.
Apple’s EasyPay App kann als Paradebeispiel für eine gelungene Instore-Service-App angesehen
werden. Sie unterstützt den gesamten Kaufprozess von der Produktsuche über die Beratung bis
zum Kauf.
Online-Bezahlverfahren werden Einzug am POS halten. So wie man heute sich per Facebook
„Checkin“ Online zu erkennen gibt, so werden Payment-Apps wie zum Beispiel PayPal Beacon
zukünftig helfen, das Einkaufen zu vereinfachen.
Für den Handel gibt es noch weitere Chancen den Kunden besser zu kennen und zu bedienen:
Mit mobilen Kundenfeedback Apps wie Honestly ermöglicht man Anonymität und den
digitalen Draht zum Unternehmen und somit die Möglichkeit, Probleme im direkten Austausch
miteinander zu lösen.
G.4 Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz?
Kaufhäuser müssen ihre Rolle als Begegnungsstätte wieder entdecken lernen. Eine Strategie kann darin beste-
hen, Einkaufs-Erlebnisse mit Unterhaltungswert zu bieten, die überraschend, faszinierend und begeisternd sind,
und die damit zum Wiederkommen animieren.
Inszenierung von Einkaufserlebnisse am POS
Fallbeispiel: Burberry133
So hat die Marke Burberry in London einen voll vernetzten Flagship-Store eröffnet, in dem die Markenwelt
mithilfe audiovisueller Installationen zelebriert und erlebbar gemacht wird. Ausgelöst von RFID-Chips in ausge-
wählten Kleidungsstücken verwandeln sich Spiegel in Bildschirme, die exklusives Videomaterial zeigen. Digitale
Regenschauer, die über 100 synchronisierte Screens und 500 Lautsprecher durch den Store fegen, erinnern
Kunden an das Erbe des Unternehmens – den Trenchcoat – und machen den Einkaufsbummel zum Erlebnis für
die Sinne.
Popup Stores Einkaufsstätten der Zukunft: Interaktion statt Inszenierung
Allein in Deutschland gibt es 36 Millionen Gamer und täglich kommen 200 Millionen Minuten Angry Birds Spiel-
zeit zusammen. Dieses Potential muss sich doch nutzen lassen.
132 Video in: http://www.youtube.com/watch?v=znia0jLRo74
133 Vgl. [SYZYGY 2012]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-118-320.jpg)
![125
H. Co-Creation: Kunden und Partner systematisch
in den Innovationsprozess einbeziehen
H.1 Warum Open Innovation?
Je mehr Time-to-Market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich
Unternehmen leisten, Produkte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum„ zu entwickeln und zu gestalten.
In den letzten Jahren haben viele Unternehmen begonnen, Kunden in Open Innovation-Projekten in den In-
novationsprozess zu integrieren, um Fragestellungen zu lösen, die mit der internen Brille nicht zu lösen waren.
Dieser sogenannte Outside-in-Prozess hilft, Wissen und Ideen außerhalb des Unternehmens zu generieren. Da
80 Prozent aller Innovationen Rekombinationen von bestehendem Wissen, Technologien und Produkten sind,
ist es wichtig Inputs von außerhalb zu holen.
Abb. 33: Open Innovation Investment Rationale139
Quelle : Forrester 2012
Diese Unternehmen haben erkannt, dass Kunden, Partner und Fachexperten eine Rolle über den gesamten
Innovationsprozess spielen können, um Anforderungen zu ermitteln, Prototypen und Demos zu testen und
Verbesserungen im Nutzungskontext aufzudecken. Diese können von einfachen Produktverbesserungen, über
erweiterte Funktionen bis hin zu neuen Lösungen reichen.
Der Nutzen liegt für sie klar auf der Hand: Beschleunigung des Innovationsprozesses, Senkung der Floprate und
eine stärkere Innovationskultur. Dazu müssen Unternehmen einen Weg suchen, die bestehende Community zu
identifizieren und Beteiligungsanreize zu setzen, um so Impulse für kundenzentrische Innovationen zu gene-
rieren.
Durch die Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess steigen gleichzeitig die Chancen, dass die Produkte
sich im Markt etablieren können und damit auch die Effizienz der investierten Entwicklungsgelder.
Neues Rollenbild des Konsumenten
Co-Creation ist ein kollaborativer Prozess, der von Unternehmen gestartet wird, um neue Produkte, Dienstlei-
stungen oder Intellectual Property zu erschaffen, die Nutzen für ihre Kunden stiften.
139 Vgl. [InnoCentive 2012]
60%
59%
58%
57%
53%
52%
13%
Solve business challenges that we
cannot solvte/resolve internally
Foster more collaboration internally
among our employees and divisions
Leverage diverse talent resources
(both internal and external)
Update and accelerate the ways
in which we get product to market
Foster more collaboration externally
(e.g., to partners or suppliers)
Outpace competition
It´s an organizational mandate
0 20 40 60 80 100%
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-125-320.jpg)
![127
H.2 Ideenwettbewerber versprechen den höchsten Nutzen
Denn sie werden überwiegend im „Fuzzy Front End” des Innovationsprozesses durchgeführt, um die Kreati-
vität und das Wissen der Massen zu nutzen. Basierend auf dem Prinzip des „Crowdsourcings” wird dabei eine
bestimmte Aufgabenstellung an eine große Masse von Individuen kommuniziert und eine Belohnung für die
beste(n) Idee(n) ausgelobt.
Laut der Open Innovation Accelerator-Studie werden fast 80 Prozent der Open Innovation-Projekte als Ideen-
wettbewerb durchgeführt.
Abb- 34: Motive in Open Innovation zu investieren141
Quelle: Open Innovation Accelerator Study 2013
Was aktiviert Menschen? – Der Weg ist das Ziel!
Menschen sind social animals. Und wie auch in anderen sozialen Netzwerken und Communities im Internet spielt
auch bei Ideen‐Plattformen die Anerkennung, durch andere Mitglieder und durch die Unternehmen selbst, eine
große Rolle. Viele Menschen haben Spaß an der Lösung von Rätseln und Problemen, speziell in Wettbewerbs-
form.
Abb. 35: Motive an Open Innovation Projekten teilzunehmen
Finnish
Consumer-Innovators
(sample size = 176)
Consumer-Innovators
in Whitewater Kayaking
(sample size = 201)
Output-related motivations
Expected from using the innovation 51% 61%
Expected from selling the innovation 3% 1%
Innovation-process-related motivations
Enjoyment from creating the innovation 20% 17%
Helping others (altruism) 13% 10%
Learning from creating the innovation 12% 8%
Other motivations 0% 2%
Quelle: MIT Sloan 2013
141 Vgl. [OIA 2013]
1929
1985
1995
1999
2000
2001
2002
2003
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1911
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
THE MARKET FOR OPEN INNOVATION SHOWS CONTINUOUS GROWTH
AND DEMONSTRATES STRONG DEMAND FOR OPEN INNOVATION SERVICES
In 2006, first success stories on
open innovation - search as PG -
were published.
It took nearly six years until
open innovation was breadly
adopted by management
practice.
Median = 2006
First peak = 2000 (+11%)
Second peak = 2006-2009 (+54%)
THE MARKET FOR OPEN INNOVATION IS HIGHLY DYNAMIC AND
EXPECTED TO DOUBLE WITHIN THE NEXT THREE YEARS*
The market for market search expects a great change due to
social media consulting agencies entering this market. In com-
parison, the markets for the other services seem to be rather
consolidated.
Recently the market for contest is the biggest. The predicted
growth rate is 27%.
3,000
2,000
1,000
0
Workshops Contests Market search Technical search
Volume estimates (in Mio €)
The marketsfor workshop and technical search services are expec-
ted to grow more than 100%. The biggest increase is expected
for market search (more than 800%).
305 EXPECTED
144 RECENT
2,670 EXPECTED
2,103 EXPECTED
1,942 EXPECTED
223 RECENT 201 RECENT
542 EXPECTED
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-127-320.jpg)
![128
Co-Creation
Am stärksten ist die Motivation, wenn ein großes Verlangen nach einem neuen Produkt besteht. Dies belegt
auch eine aktuelle Untersuchung zu den Belohnungsmechanismen, die Menschen antreiben, sich im Rahmen des
Innovationsprozess ohne erkennbare Vergütung zu engagieren. Der Hauptmotivator ist: Jemand wünscht sich
unbedingt ein Produkt, das es noch nicht gibt, und ist bereit, aktiv an der Verwirklichung mitzuwirken.
Die richtigen Menschen am richtigen Ort
Der dänische Webdesignexperte Jakob Nielsen stellte 2006 die so genannte Nielsen-Regel auf: Danach sind 90
Prozent der Internetnutzer passive Leser, neun Prozent schreiben gelegentlich einen Beitrag, und nur ein Prozent
der Nutzer sind richtig aktiv.
Abb. 36: Jabob Nielsen Regel gilt auch für Open Innovation142
Quelle: eYeka 2012
Auch für Open Innovation-Projekte gilt es das eine Prozent der Super User im Kontext der eigenen Produktwelt
zu identifizieren und zu aktivieren. Letztlich ist die intrinsische Motivation der Co-Creation Teilnehmer entschei-
dend. Weitere Enthusiasten können helfen, Innovationschancen weiter zu konkretisieren und die eher passiven
Zuschauer über die Ergebnisse abstimmen zu lassen.
Die Wahl der richtigen Open Innovation Plattform hängt von der Aufgabenstellung und den gewünschten
Ergebnissen ab. Nicht immer bietet Crowdsourcing mit Laien die gewünschte Lösung. Immer dann, wenn ein
hohes Maß an Expertise bei der Ideengewinnung notwendig ist, macht ein vorgeschalteter Selektions- und Be-
werbungsprozess Sinn, um den Austausch mit Experten zu fördern.
142 Vgl. [eYeka 2012]
Unlock innovation opportunities
Refine innovation opportunities
Validate innovation opportunities
9% Enthusiasts
90% Spectators
1% Creatives Consumers
NOT ALL CONSUMERS ARE CREATED EQUAL
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-128-320.jpg)
![129
Abb. 37: Fachleute oder Laien, wer eignet sich für welche Zwecke?143
Wenn Manager Open Innovation einsetzen wollen, haben sie die Wahl: Sie können Konsumenten ins Boot holen, Experten
anderer Unternehmen und Universitäten – oder beides. Die Tabelle zeigt, welche Entscheidung wann die richtige ist.
KONSUMENTEN EXPERTEN
WAS SIE LIEFERN
Informationen über Kundenbedürfnisse;
Anwendungswissen, das technisch noch
nicht sehr ausgereift ist (zum Beispiel
Erfahrungen und Lösungsansätze von
Konsumenten, Ideen für Variationen von
Produkten oder neue Produktideen)
Technische Lösungen für Kundenproble-
me; zu diesem Fachwissen gehören zum
Beispiel neue Technologien, neue Wirk-
stoffe und Rezepturen
WIE KOOPERIERT
WIRD
Folgende Auswahl an Werkzeugen hat
sich bewährt:
• Konfiguratoren
• Netnografie
• Ideenwettbewerbe
• moderierte Diskussionsforen im
Internet
Folgendes Vorgehen hat sich mit Partnern
wie Universitäten, privaten Instituten oder
Zulieferern bewährt:
• Problemlösungsplattformen
• Kooperationen
• Technologieakquisition
• Technologielizenzierung
WANN IHR
EINSATZ LOHNT
Frühe und späte Phasen im Innovati-
onsprozess
Technisch geprägte Phasen in der Mitte
des Innovationsprozesses
WAS SIE ANTREIBT
Überwiegend intrinsische Motivation zum
Beispiel durch Freude an kreativer Tätig-
keit und Neugierde
Überwiegend geschäftliche Interessen
WEM WAS GEHÖRT
Das Management von Schutzrechten spielt
noch eine geringe Rolle
Vor Beginn der Zusammenarbeit müssen
zwingend die Nutzungsrechte geklärt
werden
Quelle: Eine Allianz gegen Flecken, Havard Business Manager 3/2013
Open Innovation Accelerators: Die Partyveranstalter
Um die Suche nach der Nadel im Heuhaufen zu unterstützen, die richtigen Menschen zur Teilnahme zu motivie-
ren, einen Veranstaltungsort zu bieten und den Community Prozesse aktiv zu moderieren, hat sich in den letzten
Jahren eine neue Gilde herausgebildet.
Sogenannte Open Innovation Accelerators kurz OIAs sind Mittler im Prozess und helfen ihren Kunden Open
Innovation Projekte zu beschleunigen, indem sie Tools, Methoden und oftmals den Zugang zu einer etablierten
Community liefern und Unternehmen in der Projektplanung und Durchführung beratend begleiten.
143 Vgl. [eYeka 2012]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-129-320.jpg)
![132
Co-Creation
Die Herausforderung besteht darin: Kunden Partner systematisch von der Ideengenerierung,
über die Markteinführung bis hin zur kontinuierlichen Produkt-Verbesserung in den
Innovationsprozess mit einzubeziehen.
Durch das Öffnen der Unternehmensgrenzen und das virtuelle Kooperieren werden (hierarchische)
Grenzen zwischen dem Unternehmen und seinen Nutzern und Kunden aufgehoben.
Dass dieses Vorgehen sehr erfolgsversprechend sein kann, lässt sich Schritt für Schritt am Beispiel
von Nivea nachvollziehen, die sich für die Entwicklung eines neuen Deodorants dafür entschieden,
die Ideen von Konsumenten und die Hilfe externer Experten zu nutzen.
H.4 Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren,
bessere Einsichten gewinnen
Das Nivea-Beispiel zeigt, dass das Überwachen von sozialen Netzwerken sich zur Identifikation von neuen,
unbekannten Trends und Ideen eignet. Denn neben der Produktrecherche und dem Meinungsaustausch ist es
gerade auch der Wunsch der Verbraucher, Themen und Trends mitzubestimmen, der sie in die Online-Welt führt.
Abb. 38: Engagierte Konsumente146
Quelle: Bilgram 2012
Wer sich auf Lauschstation im Social Web legt, der kann u.a. völlig unbekannte Verwendungsgewohnheiten und
Nutzungsgelegenheiten aufdecken. Aber man kommt auch Problemen und neuen Lösungsmustern auf die Spur,
die Ausgangspunkte für Produktverbesserungen sein können.
Dabei ist diese Form der Ethnographie besonders interessant für Produkte, bei denen übliche Marktforschungs-
methoden versagen, weil sie zum Beispiel in die Intimsphäre des Users eingreifen. So konnte Nivea etwaige
Nutzungsprobleme effektiver aufdecken.
Das Durchsuchen der virtuellen Öffentlichkeit erhöht den Erfolg des Unternehmens mittel- und langfristig. Denn
durch den strategischen Einsatz des Social Media-Monitoring können zeitnah und effizient neue oder abflauende
Trends sowie schwache Signale, die angesichts ihrer Vernetzung im Internet nicht zu erkennen sind, identifiziert
werden.
146 Vgl. [HYVE 2012]
vernetzen sich diskutieren
artikulieren Bedürfnisse
generieren Wissen
beurteilen Produkte
designen Produkte
empfehlen Pro-
dukte
analysieren Produkte
sammeln Spenden
kreieren Stars
vermarkten Produkte
engagieren sich
und helfen
leisten Widerstand
Online Communities
Blogs
Foren
Social Networks
Wikis
Verbraucherportale
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-132-320.jpg)
![139
Noch ist das für viele Unternehmen Zukunftsmusik und die Diskussion in den Marketingabteilungen verläuft
weitgehend recht abstrakt, ist vordergründig auf die Zukunft ausgerichtet und zumeist sehr technologieorien-
tiert151
. Aber es ist eine Vision, die das Herz jedes Managers höher schlagen lassen sollte.
Ein Marketingplan wird nicht nur aufgestellt und dann einfach laufen gelassen. Denn mit
Hilfe von Prognosemodellen und Echtzeitanalysen, sogenannten Predictive Analytics können
Marketingverantwortliche – wenn gewünscht auch täglich – Kurskorrekturen durchführen.
Big Data und die datengestützten Analyseverfahren machen es möglich, die Wechselwirkungen
von Werbung in unterschiedlichen Medien und Vertriebskanälen zu messen und dabei zu
ermitteln, wie sie von externen Faktoren – zum Beispiel die Akzeptanz unterschiedlicher
Customer Touchpoints – beeinflusst werden.
Zeitnahe Auswertung von Statistiken ermöglicht eine bessere und schnellere Marktforschung,
erlaubt die zügige Anpassung von Online-Kampagnen und unterstützt Echtzeit-Cross- und
Upselling – online und im stationären Handel.
I.1 Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragt
Was in anderen Organisationsbereichen längst zum Alltag gehört, muss das Marketing erst nach und nach
erlernen: Prozesse, die durch Daten gesteuert werden. Bisher nutzen Marketer Daten eher zur Planung ihrer
Kampagnen, als zu deren Steuerung oder als kreativen Input. Doch der datengestützte Rundumblick auf Kunden,
Marken, Produkte und Services verspricht die Markenkommunikation effektiver, personalisierter und engagierter
zu machen.
Mit dem exponentiellen Wachstum der verfügbaren Daten verändert sich nicht nur die Rolle des Marketings,
sondern auch das Anforderungsprofil an jeden Mitarbeiter in diesem Bereich. Obwohl auch Erfahrungswerte
nach wie vor wichtig sind, werden Entscheidungen zunehmend von klar messbaren Kriterien abhängig gemacht.
Kennziffern statt des „Bauchgefühls“ waren bei betriebswirtschaftlich geprägten Funktionen im Unternehmen
schon immer die Basis für Entscheidungen. Die Marketing-Funktionen jedoch haben sich in der Vergangenheit
von den messbaren betriebswirtschaftlichen Anforderungen auf geschickte Weise entkoppelt. Zum einen ent-
wickelte das Marketing eigene Metriken und eine eigene Sprache, zum anderen setzte es kreative Freiräume
durch und betonte, diese könnten durch einen zu analytischen Ansatz Schaden nehmen.
Mit den neuen datengestützten Marketing-Lösungen nähern sich die Marketing-Metriken nun den klassischen
betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien an und können beispielsweise eine direkte Verbindung zwischen Marke-
ting-Kampagne und Umsatzentwicklung herstellen. Das Motto lautet: Mache Verhalten messbar, und es wird sich
ändern. Somit kann der Ergebnisbeitrag des Marketings sehr viel granularer, sehr viel feiner erhoben werden. 152
Der Wert der Daten wächst aus ihrer Verknüpfung. Gelingt diese sogar in Echtzeit, öffnet sich die Tür zu einem
neuen Zeitalter der Interaktion mit Kunden.
Unternehmen können damit
»» ihre Kunden besser verstehen und gezielter ansprechen,
»» die richtigen Kanäle und Kundenkontaktpunkte identifizieren und wirksamer kombinieren,
»» Kampagnen individualisieren, aktuell halten und steuern,
»» Inhalte anbieten, die relevant und resonanzfähig sind.
151 Vgl. [interone 2013]
152 Interview Andreas Helios, Adobe
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-139-320.jpg)
![140
Smart Data
Bisher nutzen Marketer Daten eher zur Planung ihrer Kampagnen, als zu deren Steuerung oder
als kreativen Input.
Der datengestützte Rundumblick auf Kunden, Marken, Produkte und Services verspricht die
Markenkommunikation effektiver, personalisierter und engagierender zu machen.
Mit den neuen datengestützten Marketing-Lösungen nähern sich die Marketing-Metriken nun
den klassischen, betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien an und können beispielsweise eine
direkte Verbindung zwischen Marketing-Kampagne und Umsatzentwicklung herstellen.
I.2 Kunden besser verstehen: Vom Fragenden zum Beobachter
Wurde im Marketing und Vertrieb vom „360-Grad-Blick auf den Kunden“ gesprochen, handelte es sich lange um
eine Wunschvorstellung. Wissen über die Kunden wurde vor allem durch Befragung kleiner Fokusgruppen im
Stil klassischer Marktforschung erhoben. Jetzt kann das Marketing die Perspektive des Beobachters einnehmen.
Denn wenn Unternehmen Daten auf intelligente Weise miteinander verknüpfen, wird ein tiefes Verständnis auf
Einzelkundenebene real möglich. 153
Relevanz und Echtzeitansprache sind somit zukünftig die wichtigsten Eckpunkte im Marketing.
Voraussetzung dafür ist jedoch zunächst die genaue Analyse der Bestandskunden. Marketingverantwortliche
sollten ihre Kundschaft genau kennen:
»» Was macht den eigenen Kundenstamm aus und was unterscheidet ihn von anderen?
»» Welches Kauf- oder Serviceverhalten lässt sich beobachten, gibt es besondere Vorlieben und Abnei-
gungen usw.?
Interview mit Dominik Dommick, Payback: Wer seinen Kunden nicht kennt, versteht ihn nicht!
Wie es bei gesellschaftlichen Veränderungen immer der Fall ist, sind es bestimmte Kerngruppen, die
neue Technologien etwas schneller und früher adaptieren als andere. Je relevanter eine Veränderung
für die Gesamtbevölkerung ist, desto schneller gehen die Impulse von diesen Kernzielgruppen auch in
alle anderen Bereiche der Gesellschaft über. Vernetzung ist überhaupt kein neuer Trend, sie betrifft die
gesamte Bevölkerung – in allen Schichten, allen Regionen und allen Altersgruppen. Der vernetzte Kun-
de nutzt digitale Kanäle nicht ausschließlich, sondern kombiniert Online- wie auch Offline-Kanäle so-
wohl beim Kaufen als auch beim Kommunizieren.
Dem Kunden, der mit seinem Smartphone ins stationäre Geschäft kommt, kann verkaufsfördernd ein ganz spezifisches,
auf ihn zugeschnittenes Angebot gemacht werden. Wir werden mobile Geräte wie Smartphones als primären Zugang
zum Internet in den Händen der Kunden vorfinden. Händler sollten überlegen, wie sie dies en Trend nutzen, um darüber
Angebote und Kommunikation zu steuern und sie als Rückkanal einzusetzen. Der Händler muss ein Modell finden, mit
dem er den Kunden, der sein Geschäft betritt, über diese Geräte erreicht.
Für den Kunden ist das am Anfang neu und interessant, aber meine Überzeugung ist, dass man diese Art der Emp-
fehlungen nicht übertreiben sollte. Setzt man sie nicht wirklich sehr gezielt und stattdessen zu häufig ein, schaltet der
Kunde sein Gerät irgendwann genervt ab. Bis der Handel und seine Partner die besten Modelle hierfür finden und die
Kunden sie tatsächlich wahrnehmen, (er)lernen und annehmen, wird es eine gewisse Zeit brauchen. Dies ist (für alle) ein
großer Lern- und Umwälzungsprozess.
Wer seinen Kunden nicht kennt, kann seinen Kunden auch nicht verstehen. Nur wenn ich dem Kunden Angebote
mache, die wirklich für ihn relevant sind, ist dies eine hoch attraktive Werbeform. Aus Daten entstehen erst durch die
thesenbasierte Verknüpfung einzelner Datenpunkte tatsächlich Informationen. Und aus Informationen wird Wissen. Und
wer über dieses Wissen verfügt, kann ein relevantes Angebot aussteuern.
Gut ist es, wenn ich das Kaufverhalten eines Kunden über möglich viele Kaufstätten online wie offline kenne und daraus
ableite, welche Angebote für ihn treffend sind. Nur über ein Kundenbindungsprogramm, kann ich erkennen, was für
den Kunden attraktiv und relevant sein kann. Realisiere ich das als Händler mit meinem eigenen Kundenbindungspro-
gramm, dann habe ich nur die Informationen aus seinem Kaufverhalten in meinen Geschäften. Je größer der Händler ist,
desto relevanter mag das sein. Aber: Es reicht nicht an die Summe von Erkenntnissen heran, die Payback über mehrere
Handelsunternehmen sowie über mehrere Medien hinweg gewinnt.
153 Vgl. [Data Unser 2012]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-140-320.jpg)
![141
Als Händler muss ich zunächst herausfinden, welche Relevanz einerseits die Verkaufskanäle und andererseits die Kom-
munikationskanäle für mein spezifisches Geschäftsfeld haben. Der Kunde ist über ganz unterschiedliche Kommunika-
tions- und Nutzungskanäle erreichbar. Das heißt, die Individuen meiner Zielgruppen unterscheiden sich auch in ihren
persönlichen Präferenzen. Manche Kunden bevorzugen Print-Coupons, die sie zugeschickt bekommen, andere Kunden
nutzen fast ausschließlich die Mobile App. Wieder andere besuchen häufig Websites. Sehr viele Kunden allerdings nut-
zen mehrere Kanäle, wobei sich hier häufig Tageszeiten-Muster ableiten lassen.
Nach der Analyse sollte dann aber schnell reagiert und die Ansprache verbreitert werden. Man braucht nicht zwangs-
läufig alle Touchpoints zu bespielen, sondern sollte nur die berücksichtigen, die für das eigene Geschäft relevant und
lohnenswert sind.
Die Erhebung und Auswertung von Daten im Rahmen des CRM ist nicht neu, und dennoch sieht die Realität in
Sachen Kundenwissen in vielen Unternehmen ganz anders aus. Laut der interone-Studie sind fehlende Daten-
transparenz und Analysekultur die aktuellen Haupthindernisse: 38 Prozent der Befragten geben an, dass unklar
ist, welche Daten überhaupt vorhanden sind. Zudem fehlt für 37 Prozent eine Kultur im Umgang mit Daten. Mehr
als die Hälfte der Befragten hat intern nur eingeschränkten Zugriff auf Daten. 154
Interview mit Thomas Heinbach, Adobe: Was können Marketer von Obama lernen?
Die jüngste Wahlkampf-Kampagne des US-Präsidenten Barack Obama zielte im Marketing-
Teil unter dem Stichwort „Air Wulf“ auf die Datenerhebung ab. Für das Sammeln von Wäh-
lerdaten nutzte das Wahlkampf-Team eine einfache Basis-Technologie – und setzte eine un-
glaubliche Menge an Manpower für die Datenanalyse ein.
Das erforderliche Budget für diese Analysen haben Unternehmen in der Regel nicht. Kunden
von Adobe setzen daher immer mehr auf Automatisierung und damit auf die verbesserten
Möglichkeiten der automatischen Identifizierung von wichtigen Datenclustern. Ein extrem wichtiger Punkt
hierbei ist: Es geht nicht mehr nur ums Daten sammeln und Erkenntnisse gewinnen, sondern darum, dass
idealerweise die gewonnenen Erkenntnisse sofort und automatisch in Aktionen umgesetzt werden.
Die Marketing-Management-Software von Adobe berücksichtigt, dass eine starke Visualisierung hierbei sehr
wichtig ist. Es wurden Funktionalitäten eingebaut, um Abweichungen in den einzelnen Metriken deutlich zu
machen. Ganz ohne Manpower geht es aber nicht: Sie müssen die Auffälligkeiten systematisch erforschen
und identifizieren. Sie müssen außerdem herausfinden, welche anderen Metriken mit einer Auffälligkeit korre-
lieren.
Ein Beispiel: Die Page-Views eines Unternehmens sind an einem Tag plötzlich um 20 Prozent gestiegen. Das
Unternehmen prüft, welche Metriken einen ähnlichen Ausschlag aufweisen, und stellt fest, dass ein spezielles
Keyword in einer bestimmten Suchmaschine im Rahmen der bezahlten Suche den Ausschlag gegeben hat.
Das per Keyword gesuchte Produkt wird stark nachgefragt und nun ist dem Unternehmen zu wünschen, dass
es nicht nur mehr Traffic verzeichnet, sondern die erhöhte Nachfrage auch tatsächlich bedienen kann.
Datengestütztes Marketing verbessert im Idealfall den Zugang zu den eigenen Kunden, denn die Daten helfen,
Kunden und deren Verhalten besser zu verstehen, sie in feinkörnigere Kundengruppen zu segmentieren, sie
dadurch gezielter und passgenauer anzusprechen und persönlicher mit ihnen zu interagieren.
Service- und Produktangebote lassen sich so besser auf spezielle Kundensegmente, ja sogar einzelne Kunden
zuschneiden und ausspielen – und das zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, via passendem Kanal und der
entsprechenden Ansprache.
Das vermindert Streuverluste und reduziert Kosten in Marketing und Vertrieb. Darüber hinaus kann diese breite
Kundenkenntnis Früh-Indikatoren für Kundenabwanderungen liefern und bei der Entwicklung neuer Produkte
und Services unterstützen.
154 Vgl. [interone 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-141-320.jpg)
![143
Fallbeispiel: Lenovo – Multichannel-Analyse:
Digital-Marketing-ROI um mehr als 1.000 Prozent gesteigert
Das Global Business Intelligence (GBI)-Team von Lenovo führte eine Reihe taktischer Proofs-of-Concept durch
– und erhielt eindeutige Antworten. Zum Beispiel stieg die Konversion im Onlineshop um 17 Prozent, wenn
der Hinweis auf den kostenlosen Versand in der Hauptgrafik der Website während der gesamten Customer
Journey sichtbar war. Erschien der Hinweis auch im Einkaufswagen, registrierte Lenovo ein Umsatzplus von 26
Prozent pro Kunde.
Die Strategie des Teams wurde auf drei Kernaspekte ausgerichtet: Weiterentwicklung des Test- und Optimie-
rungsprogramms und dessen Einführung weltweit, Aufbau von Möglichkeiten im Bereich Predictive Analytics
und Steigerung der Multi-Channel-Analyse. Lenovo setzte die ROI-Messlatte für das Digital-Marketing-Team
auf jährlich 800 Prozent, erzielte aber bereits innerhalb der ersten beiden Quartale nach Ausweitung des Pro-
gramms einen 12-fachen Return on Investment.
Der Schwerpunkt Testprogramms liegt mittlerweile bei strategischen Fragen der Website. Der PC-Hersteller
kann den vollständigen Pfad zur Konversion nachvollziehen. Mithilfe der Daten aus Adobe Analytics und Ad-
obe Target entwickelte Lenovo außerdem sein eigenes Modell für Segmentierungs-Scoring: Lenovo Index for
Scoring Audiences (LISA): In Echtzeit wird die Wahrscheinlichkeit berechnet, mit der ein Besucher einen Kauf
abschließt. Das Ergebnis wird jeweils in einem Cookie gespeichert. Adobe Target liest das Cookie aus und stellt
den Inhalt bereit, der mit der größten Wahrscheinlichkeit für den betreffenden Besucher relevant und überzeu-
gend ist. Der LISA-Wert hat eine Genauigkeit von fast 90 Prozent.
Weil nahezu alle Kunden online recherchieren, bevor sie einkaufen, möchte Lenovo Konversion auch kanal-
übergreifend verstehen. Das GBI-Team nutzt Adobe Analytics, um die Kundenzufriedenheit zu verfolgen. Der
PC-Hersteller fand zum Beispiel heraus, dass der Telesales-Kanal zwar mehr Umsatz generierte als das Web, die
Zahl der Retouren aber höher lag. So wurde klar, dass Geschäfte von Verkäufern, die Produkte zu offensiv ab-
setzen wollen, eher zu einer Rückgabe führen, weil der Kunde die Kaufentscheidung im Nachhinein bereut. Die
Änderung der Verkaufsstrategie brachte Lenovo aufgrund gesunkener Retouren deutliche Einsparungen.
Die richtigen Kanäle wirksamer kombinieren: Alles eine Frage der Organisation?
Die Vielfalt der Kundenkontaktpunkte und die dort anfallenden Daten werden immer komplexer: Das Kauf-
verhalten im stationären Handel fließt dabei genauso ein wie das Surfverhalten und der Online-Konsum. Kein
Wunder also, dass nur rund 15 Prozent der Marketingverantwortlichen wissen, welche Kommunikationskanäle
welchen Mehrwert liefern.157
Statt Kanalkenntnis zu maximieren empfehlen die Autoren der interone-Studie deshalb, sich an den Touchpoints
der Kunden zu orientieren und so Handlungsfähigkeit zurückgewinnen. Verfahren und Tools aus dem Service
Design – wie beispielsweise Customer Journey Maps – können Marketer (Vgl. Kapitel Social CRM) dabei unterstüt-
zen, auch neue Touchpoints zu identifizieren und die geeigneten Interaktionen dafür zu designen. Entscheidend
dafür ist jedoch zunächst, Erkenntnisse aus den gesammelten Daten zu gewinnen und die richtigen Schlüsse zu
ziehen.158
Um die organisatorischen Probleme zu überwinden, ist es zunächst empfehlenswert, ein übergreifend denken-
des Customer Journey Team einzurichten und mit einem Teamleiter zu besetzen, der das Monitoring in allen ge-
nutzten Kanälen zusammenfasst. Dazu muss im Unternehmen geklärt werden, welche Kanäle in eine Kampagne
eingebunden sind, hierzu zählen etwa der E-Mail-, Search-, Display-, Mobile und Social Media-Kanal. Wichtig ist
auch, dass entsprechende Testszenarien festgelegt werden.
Liegen Informationen über die Nutzung der einzelnen Kanäle durch die Kunden vor, kann das sogenannte At-
tributionsmodell aufgebaut werden. Aus den gesammelten Daten wird mithilfe verschiedener Algorithmen der
tatsächliche Einfluss der Touchpoints ermittelt. Basierend auf diesem Einfluss-Modell kann eine Hochrechnung
für die Zukunft erstellt werden – mit zum Teil erschreckender Genauigkeit.
157 Vgl. [interone 2013]
158 Vgl. [interone 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-143-320.jpg)
![146
Smart Data
Fallbeispiel: Shopkick160
Start-ups wie Locately oder Shopkick haben Belohnungsprogramme in Form von Apps für den mobilen Kanal
entwickelt. Verbraucher erhalten zum Beispiel Gutscheine, wenn sie sich beim Betreten von Geschäften regi-
strieren. Die Echtzeit-Bewegungsdaten werden mit Kundensegment-Daten angereichert, um zu verstehen,
wann, wo oder wie sich bestimmte Kundengruppen verhalten.
Bei Shopkick heißen die Punkte, die Konsumenten sammeln, „Kicks“ – und diese können zum Beispiel gegen
einen Kaffee bei Starbucks oder einen Rabatt auf ein Nike-Produkt eingelöst werden. Aktionen, für die es Kicks
gibt, sind außer dem Betreten eines Geschäftes und dem Kauf einer Ware auch das Browsen von Produkten
innerhalb der App, das Ablegen als Favoriten sowie das Scannen von Barcodes von Produkten im Geschäft.
Durch die Digitalisierung bieten sich dem Point-of-Sales-basierten Marketing völlig neue Chancen, die Umsätze
durch individuelle In-Store-Kundenansprache zu erhöhen. Das so genannte Location-based Marketing greift
direkt vor Ort (siehe auch Kapitel Next Generation Commerce): Betritt beispielsweise ein Kunde den Store,
registriert er sich via Smartphone und erhält auf ihn zugeschnittene Informationen oder Angebote. Wenn er
bezahlen will, werden ihm Rabatthinweise für Artikel gespielt, die seinen Einkauf ergänzen.
Prognose-Modelle als Kompass für die Kampagnenführung
Bisher spielten Daten in den Marketingabteilungen meist nur in der Kampagnenvorbereitung eine entscheiden-
de Rolle. Jetzt heißt es aber, die Datenmenge auch während einer laufenden Kampagne zu nutzen.
Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing erfolgt über Prognose-Modelle so genannte Predictive Analytics. Big Data-
Technologien verändern das Marketing – vor allem durch individuelle Echtzeitkampagnen.
Das Versprechen lautet: Aus den aggregierten Daten lassen sich valide Vorhersagen über zukünftiges Kunden-
verhalten generieren.
Fallbeispiel (Adobe): Fashion For Home steigert die Effizienz der Google AdWords-Kampagnen
Fashion For Home (FFH) vertreibt Designermöbel über seinen Onlineshop in fünf Ländern und nutzt für digita-
les Marketing verschiedene Kanäle. Beim Suchmaschinenmarketing (SEM) steuert Adobe Media Optimizer als
Bidding-Engine einen Grundstock von über drei Millionen Keywords alleine in Deutschland aus. Obwohl SEM
vergleichsweise teuer ist, erhöhte FFH das Budget, denn der Traffic bringt entsprechenden Umsatz.
Das Unternehmen setzt auf eine granulare Longtail-Strategie, bei der die Kampagnen mit Google AdWords so-
wohl auf traffic-starke Shorthead-Suchbegriffe als auch auf den „Rattenschwanz“ hinter den meistgesuchten
Keywords optimiert werden – etwa auf Begriffe wie „Wohnwand Modul Walnuss“ oder „Robustes Sideboard
Kunststoff“. Diese werden weniger von anderen Werbetreibenden beworben, was zu einem günstigeren Klick-
preis (CPC) führt. Auch wenn die Anzahl der Suchanfragen für Longtail-Keywords reduziert ist, erreicht FFH
damit vor allem jene Interessenten, die sich auch speziell für das so beworbene Produkt interessieren.
Die Entscheidung, wann sich ein Gebot auf ein bestimmtes Keyword für das Unternehmen noch lohnt, über-
lässt FFH der Bidding-Engine von Efficient Frontier, die inzwischen das Kernstück von Adobe Media Optimizer
ist. Ziel ist immer die maximale Effizienz der nach Endgerät differenziert durchgeführten Kampagnen. Genutzt
werden verschiedene Features, etwa die Hinterlegung von Attributionsmodellen und detaillierten Parametern
für das Bidding. Eine wichtige Rolle spielen die Reports, die das Tool generiert. Sie werden sowohl für die Op-
timierung der eigenen Maßnahmen von den SEM-Experten genutzt, als auch – entsprechend aufbereitet und
mit den Zahlen aus anderen Marketingkanälen verknüpft – der Geschäftsleitung bereitgestellt.
Tracking der gesamten Customer Journey
Als Frühwarnsystem dienen Simulationen und Modellrechnungen. Diese sind wichtig, weil die Entscheidungen
der Kunden Zeit brauchen. Während dieser Spanne wird die gesamte Customer Journey getrackt, um die Kauf-
entscheidung einer bestimmten Kampagne zuordnen zu können. Die Cloud-Lösung unterstützt ebenfalls die
zahlreichen Tests, die von den SEM-Experten kontinuierlich durchgeführt werden. Dabei erproben sie ständig
neue Werbeformen, geänderte Anzeigentexte oder modifizierte Strategien bei den Geboten.
Durch Google Product Listing Ads (PLAs) werden auch Interessenten auf den FFH-Onlineshop aufmerksam, die
nach dem nächsten lokalen Möbelhändler gesucht haben. Da die beworbenen Suchbegriffe immer direkt mit
160 Vgl. [interone 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-146-320.jpg)
![147
einer konkreten Produktbezeichnung in Verbindung stehen müssen, gibt es eine natürliche Grenze für die Zahl
der durch die Google PLAs generierten Klicks, die mit Hilfe der PLA-Optimierung ausgelotet wird. Eine Integrati-
on aller Werbekanäle und deren fortlaufende Optimierung über ein einziges Tool hält FFH aber für sinnvoll – vor
allem, weil in Zukunft die Traffic-Quelle Social Media ausgebaut wird.
Echtzeitaktionen: Die Maschine entscheidet
Das für Suchmaschinen-Marketing relevante Keyword-Portfolio eines Unternehmens kann gigantische Ausmaße
annehmen. Beim Reiseanbieters TUI beispielsweise umfasst es mehrere Millionen Begriffe. Diese berücksichtigen
einerseits die große Zahl an Landingpages etwa der Hotels in den verschiedenen Destinationen als auch vielfäl-
tige generische Begriffe. Das Marketing-Management-System prüft die Performance jedes einzelnen Keywords
und passt es an – mehrmals täglich. Dadurch zeigt sich, an welcher Position in einer konkreten Suchmaschine
das optimale Preis-Leistungsverhältnis gegeben ist. Somit reagiert das System auch auf Veränderungen der Nut-
zungsbedingungen, denen der User unterliegt.
Im Rahmen einer Suchmaschinen-Kampagne sollte im Turnus von zwei oder vier Wochen auch in den anderen
Kanälen wie Display-Werbung oder Facebook Apps geprüft werden, was sich genau an den Touchpoints tut und
wie sich Messgrößen wie Klicks, Conversions oder die Viewtime entwickeln. Speziell Facebook Advertising oder
Programmatic Buying161
sind sehr temporeiche Kanäle, in denen Bids im Millisekundentakt passieren.
Historische Daten und das Wissen über das Nutzerverhalten im Kampagnenzeitraum sind wichtig für das Kon-
zipieren der mathematischen Modelle, die die Effektivität von Kampagnen in die Zukunft projizieren. Dies
geschieht zum einen auf der Keyword-Ebene, als der Bid-Unit-Ebene, und zum anderen auf der Kanal-Ebene. Im
Ergebnis kann das Budget optimal zwischen Search, Social und Display aufgeteilt werden.
Marketer müssen sich – wie die Beispiele zeigen – auf permanente Lernprozesse einstellen, die zu immer neuen
Algorithmen führen. Standards, auf die sich das Marketing verlassen kann, gibt es nicht mehr. Es liegen zwar
Rahmengrößen vor, die abgesteckt werden können, aber im Speziellen muss sich der Marketer Systeme suchen,
die genauen Einblick in die Vorgänge geben, eine Visualisierung der Daten bieten und Unterstützung bei der
Prognose leisten. 162
Kampagnen agiler, automatisierter und dynamischer führen
Agile Methoden, wie sie beispielsweise in die Software-Entwicklung längst Einzug gehalten haben, gewinnen
auch für das Marketing an Bedeutung. Vorbei sind also die Zeiten, als Kampagnen hinter verschlossenen Türen
ausgearbeitet und dann gestartet wurden. Viel zu spät wird so erst offensichtlich, ob die gewählte Strategie
überhaupt den gewünschten Effekt erzielt. Auch Marketing-Ideen lassen sich über Prototypen schon in frühesten
Entwicklungsphasen testen und die Resonanz im Vorfeld messen.
Als Vorreiter für Performance-Tests im E-Commerce gilt der Internet-Versandhändler Amazon. Er setzte schon
früh das sogenannte A/B-Testing ein, für das aus zahlreichen Teilnehmern Live-Fokusgruppen gebildet werden.
Diese sehen und nutzen verschiedene Versionen einer Website oder eines Banners. Ausgerollt werden nach der
Testphase die Versionen mit der besseren Performance. Derzeit wird dieses Prinzip weiterentwickelt – zu sich
selbst optimierenden Anzeigen. Für „Dynamic Creative Optimization“ sind nicht mehr fertige Anzeigen nötig,
sondern lediglich Bausteine aus den Bereichen Text, Grafik, Rahmen etc. Zusammengefügt werden sie von einem
Optimierungsalgorithmus. 163
Fallbeispiel (Adobe): GartenXXL startet Testreihen und steigert Konversionsrate
Das Online-Geschäft im Gartensegment hat in Deutschland einen Anteil von weniger als drei Prozent. Der zur
Plus Online GmbH gehörende Spezialshop GartenXXL konnte mit rund 15.000 Artikeln und bekannten Mar-
kennamen eine Nische besetzen. Hinweise auf Shop-Optimierungen erhält das E-Commerce-Unternehmen
durch das ständige Testen von Varianten und das Überprüfen von Hypothesen. Beispielsweise wurde auf der
Startseite von GartenXXL ausprobiert, ob bei den dort prominent angezeigten „Bestsellern“ eine Zusammen-
161 Programmatic Buying describes online display advertising that is aggregated, booked, flighted, analyzed and optimized via demand
side software interfaces and algorithms vgl. http://www.adexchanger.com/online-advertising/define-programmatic-buying/
162 Interview Ulrich Rohde, Adobe
163 Vgl. http://econsultancy.com/de/blog/10467-the-real-time-world-of-display-advertising-part-two-dynamic-creative , http://vimeo.
com/36690038# in: [interone 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-147-320.jpg)
![149
Fallbeispiel: Schwarzkopf164
Die zum Henkel-Konzern gehörende Marke Schwarzkopf analysierte 16 Millionen Suchanfragen zum Thema
„Haare“ und stellte fest, dass nur ein Bruchteil der von den Verbrauchern eingegebenen Such-Texte einen Mar-
kennamen enthielt. Der Spezialist für Haarpflegeprodukte schloss daraus, dass seine Zielgruppe Lösungen statt
Produkte sucht und entwickelte eine neue Content-Strategie für die eigene Website. Mit den neu gesetzten
Themenschwerpunkten erreichte Schwarzkopf eine Verzehnfachung des ursprünglichen Website-Traffics.
Neben der Themenanalyse – was ist für die eigene Kundschaft von Interesse – müssen Marketer aus der gefunde-
nen Themenmenge die treffenden Inhalte in angemessenem Umfang auswählen und für geeignete Kampagnen
bereitstellen. Dabei gilt es, die entsprechenden Inhalte zu personalisieren und der richtigen Kundengruppe, zum
richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort zu präsentieren.
Um den richtigen Zeitpunkt zu bestimmen, ist die genaue Kenntnis darüber, wann welche Inhalte auf welchen
Kanälen die höchste Resonanzfähigkeit haben, von entscheidendem Vorteil. Es gibt mittlerweile unzählige
Studien, die sich damit auseinandersetzen, wann ein Post in welchem sozialen Netzwerk am besten läuft. Doch
oft bieten unerwartete Ereignisse – richtig genutzt – den besten Rahmen für kontextabhängige, spontane Ak-
tionen: Die Marke Oreo beispielsweise machte während des Stromausfalls bei der Superbowl-Übertragung im
Jahr 2013 die Dunkelheit – in Anlehnung an die fast schwarze Farbgebung der Oreo-Kekse – zum Thema ihrer
Twitter-Nachrichten. Das Unternehmen traf einen Nerv und den richtigen Ton, die Marke wurde millionenfach
verbreitet. 165
Fallbeispiel (Lithium): Virgin Atlantic Erfolgreiche Neukundenakquise per Blog
Die britische Fluggesellschaft Virgin Atlantic setzte im Rahmen ihrer Multi-Signal-Search-Strategie einen neu-
en Blog auf. Hier wird den Internetnutzern insbesondere „destination content“ angeboten, damit klar wird,
welche Regionen und Orte die Fluggesellschaft ansteuert. Der Blog stellt zudem eine wichtige Engagement-
Plattform für Konversationen mit den Kunden dar.
Innerhalb von sechs Monaten verzeichnete die Airline rund 350.000 monatliche Besucher, Tendenz steigend.
Virgin Atlantic stellte außerdem fest, dass über Suchmaschinen mehr Nutzer zum Blog gelangen als zur Web-
site des Unternehmens. 44 Prozent der Besucher des Blogs kommen durch „natural search“ und 33 Prozent
aufgrund von Empfehlungen auf anderen Kanälen wie Facebook, Twitter oder der eigenen Homepage. Als
Aprilscherz veröffentlichte Virgin Atlantic eine Meldung, man werde künftig auch ein „Glasboden“-Flugzeug
einsetzen. Auf Facebook erhielt das Unternehmen hierfür etwa 4.000 Likes. Nachdem sich die User jedoch zum
Blog und damit zur vollständigen Story durchgeklickt hatten, erhöhte sich die Zahl auf rund 13.000 Likes. Für
die Fluggesellschaft ist dies ein Beispiel dafür, dass sie mit einer eigenen Plattform ein wesentlich höheres Maß
an Inspiration, Beteiligung und Reaktion erreicht, als wenn sie sich lediglich in sozialen Netzwerken engagieren
würde, die von anderen Unternehmen verantwortet werden.
Mit dem Return on Investment ist Virgin Atlantic hoch zufrieden. Das Volumen im Online-Einkaufskorb erhöhte
sich seit dem Launch des Blogs im März 2013 um 20 Prozent. Die Anzahl der Artikel in den Warenkörben stieg
um 27 Prozent. Und es kommen deutlich mehr Neukunden über den Blog als über die Homepage. Diesen zu-
sätzlichen Umsatz wertet das Unternehmen als überlebenswichtig.
„Relevanz“ und „Resonanz“ sind die entscheidenden Stichworte. Beides aber erfordert die Fähigkeit zur Em-
pathie. Doch genau diese Fähigkeit fehlt in vielen Marketingabteilungen. Statt relevante Informationen im
Kontext zu liefern, Fragen gezielt zu beantworten und hilfreich zu sein, werden Facebook, Twitter Co. zu oft
als Spam-Schleuder genutzt.
Aber die klassische, einseitige Kommunikation greift in Zeiten des vernetzten Kunden nicht
mehr. Jetzt geht es um Dialoge. Jetzt gilt es, ein Gefühl für die Resonanzmuster zu erlangen.
Empathie wird zum Marketing-Treibstoff der Zukunft und das Motto sollte lauten: „Anfeuern
statt vollquatschen!“
Die entscheidende Aufgabe für Marketer besteht darin, relevante und resonanzfähige Inhalte
zu finden, die (potentielle) Kunden für die Marke, das Unternehmen, dessen Produkte oder
Dienstleistungen begeistern. Gerade hierbei kann das datengetriebene Marketing unterstützen.
164 Vgl. [interone 2013]
165 Vgl. https://twitter.com/Oreo/status/298246571718483968/photo/1, in: [interone 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-149-320.jpg)
![150
Smart Data
Neben der Themenanalyse müssen Marketer aus der gefundenen Themenmenge die
treffenden Inhalte in angemessenem Umfang auswählen und für geeignete Kampagnen
bereitstellen. Dabei gilt es, die entsprechenden Inhalte zu personalisieren und der richtigen
Kundengruppe, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort zu präsentieren.
Um den richtigen Zeitpunkt zu bestimmen, ist die genaue Kenntnis darüber, wann welche
Inhalte auf welchen Kanälen die höchste Resonanzfähigkeit haben, von entscheidendem
Vorteil.
Relevanz und Resonanzfähigkeit sind die Erfolgskriterien. Dafür werden Themenanalysen
immer wichtiger. Social Media Monitoring hilft, relevante Themen zu identifizieren. Es ist am
Marketer, die richtigen Inhalte auszuwählen und personalisiert auszuspielen.
I.6 Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeiten
Die Datenvielfalt und -menge und deren immer kürzere Aktualität bringen für Unternehmen große Herausfor-
derungen mit sich, denn die Datenmengen allein, sind strategisch zunächst relativ wertlos.
Abb. 41: Anforderungen an Big Data-Analysen
Quelle: Adobe 2013166
Es gilt, dem Datenvolumen und der Datenvielfalt mit geeigneten Verfahren und Werkzeugen in angemessener
Zeit – was mitunter Echtzeit bedeutet – Herr zu werden. Für die Auswertung und Interpretation müssen daneben
geeignete Strategien gefunden, und klare Ziele definiert werden.
Ohne diesen Überbau und eine fundierte Theorie – was wird in den Daten gesucht, welche Fragen sollen beant-
wortet und welche Korrelationen genutzt werden – laufen Unternehmen Gefahr, in Daten zu ersticken und „den
Wald vor lauter Bäumen nicht zu sehen“. Dabei darf jedoch nicht „Korrelation mit Kausalität und komplexe, von
Menschen programmierte Technik mit Intelligenz verwechselt“167
werden.
Eine BITKOM-Studie zeigt, dass Unternehmen die größten Herausforderungen bei der Planung und Umsetzung
von Big Data-Projekten in ihrer IT-Infrastruktur sehen. Hinsichtlich des Datenmanagements fehlt es in vielen
Unternehmen an den technischen Voraussetzungen und der nötigen Expertise.
Verfügbare Big Data-Anwendungen und Technologien sind noch weitgehend unbekannt. Daneben sehen viele
Probleme in der Investitionsbereitschaft des Managements und in Datenschutz und Datensicherheit. Doch mit
166 Vgl. [Heinbach 2013]
167 Vgl. [Weichert 2013]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-150-320.jpg)
![151
gezielter Förderung und Trainings, der Präsentation von Best Practices und Anbieterübersichten sowie verständ-
lichen Datenschutzvorgaben könnte hier schnell Abhilfe geschaffen werden.
Wie man erfolgreich datengetriebene Marketing-Strategien entwickelt
Entscheidend ist, zunächst in die Entwicklung einer geeigneten Strategie zu investieren, die eine sinnvolle Da-
tennutzung garantiert. Dabei sollten Unternehmen zu Beginn den eigenen Daten-Status-Quo analysieren und
offenlegen, welche Daten in welchen Systemen in welcher Form bereits vorliegen und welche IT- und Softwar-
einfrastruktur derzeit zur Datenanalyse im Einsatz ist. Erst dann lassen sich die Fragen hinsichtlich der neuen Big
Data-Ausrichtung gezielt beantworten:
»» Welche Aufgaben soll die Datennutzung erfüllen und warum?
»» Was sind die Absichten und Ziele?
»» Wie sieht der Business-Case aus?
»» Welche (neuen) Daten werden dafür benötigt?
»» Können fehlende Daten als Nebenprodukt bestehender Prozesse erzeugt werden?168
Sind diese Fragen beantwortet, lassen sich die wichtigsten Aspekte zur Infrastrukturstrategie definieren: Welche
Systeme werden in Zukunft für die entsprechenden Datensätze relevant? Welche Tools, welche Software wird
benötigt (Big Data-Plattform, Schnittstellen zu den Datenquellen, Analyse-Werkezeuge usw.)? Welche technische
Infrastruktur ist die geeignete (cloudbasiert oder eigene Hardware)?
Bei all dem sollte man zunächst klein anfangen und mit überschaubarem Risiko experimentieren. Denn bewährte
Systeme und Prozesse sollten nicht gefährdet und auch nicht völlig über den Haufen geworfen werden. Auch
graduelle Übergänge zu Big Data und die Integration in bestehende Strukturen sind möglich. Darüber hinaus
lassen sich in einem kleineren Rahmen neue Hypothesen testen und Wege beschreiten, die im großen Rahmen
nicht sofort gegangen werden können.
Entscheidend ist allerdings die unternehmensweite Relevanz der Big Data-Strategie. Dies ist vor allem für das
Marketing von Bedeutung.
Denn der Weg ins Echtzeitmarketing führt über folgende Schritte:
»» Der Umstieg muss ein unternehmensweites Projekt sein, für das ein Manager auf oberster
Führungsebene verantwortlich ist.
»» Für die Umsetzung sollte ein analyseaffiner Mitarbeiter verantwortlich sein, der das Projekt voran-
treibt.
»» Bestandsaufaufnahme mit Hilfe der 360-Grad Touchpoint-Analyse
»» Bieten Sie bessere Erlebnisse und Emotionen mit höherer Relevanz, ohne zu technisch zu werden.
»» Think big! Start small. Fail Quickly! Scale fast.
Transparenz über Daten und Nutzungsrechte
Erfolgreiche Big Data-Projekte erfordern Transparenz – nach innen und nach außen. Unternehmensweit muss
klar sein, welche Daten überhaupt vorhanden sind und wer in welcher Form Zugriff darauf hat. Denn wer nicht
weiß, welche Informationen, in welcher Form überhaupt vorhanden sind, wird scheitern.169
Viele Entscheider sind mit den im Unternehmen vorliegenden Datenmengen schlicht überfordert und somit
nicht in der Lage, rechtzeitig Konsequenzen daraus zu ziehen und entsprechende Entscheidungen zu treffen.
168 Dr. Andreas Dietze, Competence Center InfoCom, Vom Hype zur Umsetzung - Checkliste für die Big-Data-Strategie: http://www.ro-
landberger.de/expertise/funktionale_expertise/information_management/2012-09-21-rbsc-news-Checkliste_fuer_die_Big_Data_Stra-
tegie.html
169 Vgl. [BITKOM Big Data 2012]
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-151-320.jpg)
![152
Smart Data
Die interone-Studie machte eine Reihe interner Hürden gegen die Verwendung der im Unternehmen gesammel-
ten Daten aus: „Neun Prozent sehen rechtliche Probleme, 37 Prozent halten eine fehlende Kultur im Umgang
mit Daten für die zentrale Barriere. 38 Prozent sehen in der fehlenden Transparenz, welche Daten vorhanden
sind, die wichtigste Hürde.“170
Transparenz nach außen ist eng mit dem Thema Datenschutz und Datensicherheit verknüpft. Wer diese Themen
ignoriert, kann mit seinen Big Data-Aktivitäten schnell ins Abseits geraten.
Das Recht auf digitale Selbstbestimmung wahren
Wie Unternehmen mit Daten umgehen, wird öffentlich intensiv und kritisch diskutiert. Entsteht bei den Konsu-
menten der Eindruck, sie würden entmündigt, und gibt es darüber hinaus Hinweise für die Diskriminierung von
Einzelpersonen oder Gruppen, kann eine allgemeine Akzeptanz für Big Data-Anwendungen nicht erreicht wer-
den. Der Mobilfunkanbieter O2 zum Beispiel, musste seine Pläne aufgeben, die Standortdaten der Mobilgeräte
seiner Kunden für Marketingzwecke zu monetarisieren. 171
Starken Protesten sah sich auch das Hasso-Plattner-Institut ausgesetzt, als bekannt wurde, dass es im Auftrag der
Schufa Daten aus sozialen Netzwerken auszuwerten beabsichtigte, um daraus Rückschlüsse auf die Bonität der
Nutzer zu ziehen. Das Projekt wurde wegen des absehbaren, öffentlichen Ansehensverlustes aufgegeben. Und
auch der niederländische Anbieter von Navigationsgeräten TomTom büßte an Image ein, als die Öffentlichkeit
erfuhr, dass das Unternehmen anonymisierte Verkehrsbewegungsdaten an die Polizei verkaufte. Diese nutzte
die Daten für effektivere Geschwindigkeits- oder sonstigen Verkehrskontrollen.172
Den Zugriff auf persönliche Daten zu erlauben, ist bei vielen Nutzern und Konsumenten nicht mehr nur mit
Ängsten, sondern zunehmend mit steigenden Erwartungen verbunden. Denn viele entdecken in der gezielten,
personalisierten Ansprache durchaus Vorteile.
„Konsumenten erwarten, dass Unternehmen schneller reagieren und in der Lage sind,
Beziehungen zu pflegen. Wer seine Daten preisgibt, erwartet, zukünftig besser bedient
zu werden, und wird die Leistungen einer Marke stärker überprüfen. Statt um ‚Reason
to Believe‘ geht es um ‚Proof of Performance‘.“173
Diese Erwartungen sollten nicht enttäuscht werden. Sinnfreie Services ohne erkennbaren Mehrwert, oder aber
in sinnvollen Angeboten versteckte Überwachung oder die nicht transparente Weitergabe persönlicher Daten
an Dritte, können das bereits aufgebaute Vertrauen wieder vernichten.
„Privacy by Design“: Das Vertrauen muss auch technisch hergestellt werden
Konsumenten müssen als mündige Geschäftspartner gelten und damit immer die Möglichkeit haben, selbst zu
bestimmten, wem sie welche Daten preisgeben. Doch das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung
setzt im Zeitalter der Digitalisierung und der mehrere Seiten langen AGBs und Datenschutzrichtlinien mehr Trans-
parenz, Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit voraus. Und Transparenz und damit einhergehendes Vertrauen
wird – zumindest in Deutschland – zum entscheidenden Faktor im Wettbewerb der personalisierten Angebote.
Jedes Tracking zur Auswertung von Datenspuren, jede Lokalisierung und jeder Abgleich mit dem Profil eines
Internetnutzers darf nur erfolgen, wenn der Kunde es will. Das Maß aller Dinge ist die Bereitschaft des Kun-
den, Daten von sich preiszugeben. Seine digitale Persönlichkeit, seine digitale Repräsentanz und sein digitales
Beziehungsnetzwerk müssen in seiner Hand liegen. Er muss als Verbraucher sozusagen ein Recht auf virtuelle
Selbstbestimmung haben. Die Nutzung seiner Daten kann der Kunde den Big Data-Systemen zu jeder Zeit wie-
der entziehen. Der Datenschlüssel, den er zur Verfügung stellt, kann abhängig sein vom Zeitpunkt der Nutzung,
er kann abhängig sein von Personen, er kann definiert sein für bestimmte Aktionen oder Nutzungsszenarien.
Entscheidend ist nur, dass ihm die personalisierten Dienste das Leben einfacher machen. Die ersten Anbieter,
170 Vgl. [interone 2013], S. 10
171 Varinia Bernau, Süddeutsche.de, Der gläserne Bürger hat seinen Schrecken verloren: http://www.sueddeutsche.de/digital/verkauf-von-
kundendaten-der-glaeserne-buerger-hat-seinen-schrecken-verloren-1.1512857
172 TomTom verkauft Bewegungsprofile an Polizei, DANA 2/2011
173 Peter Wippermann in: [interone 2013], S. 16
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-152-320.jpg)
![153
die zu einem neuen Datenpakt mit den vernetzten Konsumenten bereit sind, werden zu den Gewinnern der
Netzwerk-Ökonomie zählen. 174
Ein sichtbarer Nutzen von maßgeschneiderten Angeboten erleichtert es sicherlich, die Einwilligung von Kunden
zu deren Datennutzung zu erhalten. Die Herausforderung besteht allerdings darin, eine rechtswirksame Einwil-
ligung zu erhalten. Der rechtliche Rahmen ist sehr restriktiv und die Anforderungen sind hoch.
„Die rechtlichen Herausforderungen bestehen darin, in Vertragsverhältnissen zu beurteilen,
welche Datenverarbeitung erforderlich ist, für wirksame Einwilligungen zu sorgen und taugliche
Verfahren zum Privacy-Preserving Data Mining anzuwenden. Vor allem ist es wichtig, die rechtli-
che Zulässigkeit bereits bei der Entwicklung einer Big Data-Anwendung zu prüfen. Die rechtliche
Zulässigkeit hängt nämlich stark vom Design des Verfahrens ab. In der Anfangsphase der Entwick-
lung lässt sich das einfacher ändern als später, wenn ein Verfahren bereits eingeführt ist.“175
Interview mit Torsten Wingenter, Lufthansa:
Es geht vor allem um relevante Kommunikation. Und das bedeutet: Ich lasse einem Kunden auf ihn
zugeschnittene Informationen zukommen – solche, die ihn wirklich interessieren. Das geht aber nur,
wenn auch unser Unternehmen Informationen hat, zum Beispiel darüber, für welche Destination sich
der Kunde interessiert und anderes mehr. Das herauszufinden, ist nicht immer einfach und unter Um-
ständen auch für den Kunden anstrengend. Ich möchte ihm ungern einen Fragebogen vorlegen und
ihn bitten, alle Destinationen einzutragen, die ihn potenziell interessieren. Denn auch er kann nicht
unbedingt absehen, was ihn in einem oder in einem halben Jahr interessieren wird.
Ich muss mir also Strategien überlegen, die einen sinnvollen Anreiz für den Kunden schaffen, seine Identität, und noch
weitere Informationen über sich, preiszugeben. Schließlich soll der Kunde nicht mit Dingen zugemüllt werden, die ihn
nicht interessieren.
Ohne das Vertrauen des Kunden ist seine Identifikation schwierig bis unmöglich. Von Vorteil ist es zunächst, über eine
starke Marke zu verfügen. Sie hilft, Vertrauen zu schaffen. Gleichsam muss ich dieses Vertrauen auch „technisch“ her-
stellen: Ich muss eine möglichst hohe Transparenz schaffen, darüber, was geschieht, welche Daten gespeichert werden
und was mit diesen Daten passiert. Dieser Aspekt wird in Zukunft eine immer größere Rolle spielen.
Für den Kunden muss ich absolute Transparenz schaffen, sodass er Permissions jederzeit widerrufen oder ändern kann.
Er muss auch einen kompletten Account mit all seinen Daten löschen können. Hat er selbst die Souveränität über seine
Daten, wird er dem Unternehmen seine größtmögliche Offenheit entgegenbringen.
Transparenz über die erhobenen Daten und die verwendeten Analysemethoden und die Kontrolle über die
eigenen Daten sind entscheidende Faktoren: Wann, werden welche Daten, von wem, in welchem Umfang und
zu welchem Zweck erhoben, womit, und wie werden sie ausgewertet und werden sie an Dritte weitergegeben?
Kontrolle bedeutet, ausdrücklich und freiwillig die Einwilligung zur Datennutzung erteilt zu haben und vom
Recht auf Auskunft und Datenkorrektur (Berichtigung, Löschung, Sperrung, Gegendarstellung) Gebrauch ma-
chen zu können.
All das wiederum, kann direkt auf die Qualität der Daten selbst zurückwirken (z.B. durch Korrektur) und zu
neuen Daten führen. Denn Nutzer sind durchaus bereit, für ein noch besseres Erlebnis noch mehr von sich preis-
zugeben. „Privacy by Design“ wird so zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
174 Gunnar Sohn, Neue Nachricht, Smart Data: http://www.gdi.ch/de/Think-Tank/GDI-Impuls/Detail-Page?ArticleId=131919
175 Vgl. [BITKOM Big Data 2012], S. 10
INHALT](https://image.slidesharecdn.com/aswwhitepaperpraxisleitfadendigitaletransformation-150907075844-lva1-app6891/85/Asw-whitepaper-praxisleitfaden_digitale-transformation-153-320.jpg)
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Asw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformation
Der Praxisleitfaden zur digitalen Transformation bietet Unternehmen eine Anleitung zur Anpassung an die Bedürfnisse vernetzter Kunden, die Wertschätzung, Personalisierung und qualitativ hochwertige Angebote erwarten. Durch die Auswertung von über 200 Studien und 250 Best-Practice-Fällen zeigt die Studie, wie Unternehmen ihre Geschäftsprozesse und Strategien ändern können, um den Anforderungen der digitalen Welt gerecht zu werden. Die Ergebnisse bieten wertvolle Einblicke und Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger, die den Wandel erfolgreich gestalten wollen.
Asw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformation
- 1. Bernhard Steimel |Manja Baudis Praxisleitfaden Digitale Transformation Wie sich Unternehmen für den vernetzten Kunden erfolgreich wandeln Eine empirische Studie der Business Consultants In Zusammenarbeit mit
- 2. 2 Allgemeines Abstract Der digitale Kundeist bereits heute ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den nächsten 5 bis 10 Jahren werden! Er erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte Angebote und verzichtet auf unaufgeforderte Kontaktaufnahme. Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten Service und erwartet in der Interaktion mit Unternehmen und Marken eine unmittelbare Kontaktaufnahme, schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten und dies alles unabhängig von Zeit, Raum, Technologie, Kanälen und Geräten. Diese Studie wendet sich an Entscheider, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren und die digitale Transformation ihrer Organisation vorantreiben möchten. Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische Untersuchungen und interna- tionale Studien ausgewertet, die sich mit der digitalen Transformation von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung auseinandersetzen. 250 Best Practice-Cases wurden zusammengetragen und Pionierunter- nehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele. Mit über 40 Fachexperten, darunter Vordenker wie Prof. Peter Wippermann, Pero Micic, Dave Gray, Bill Price und Brian Solis wurden Inter- views geführt, um alternative Transformationsstrategien zu beurteilen. Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt Digital Marketing und CRM-Lösungen, die mehr als 100 Unternehmen adressierte und über 25 Teilnehmer gewinnen konnte. Impressum: Autoren: Bernhard Steimel, Manja Baudis Kontakt: MIND Business Consultants Schützenstraße 33 40668 Meerbusch www.mind-consult.net Copyright: MIND, Meerbusch 2013 Alle Rechte vorbehalten Dieses Werk ist einschließlich seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung von MIND unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mi- kroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Mit freundlicher Unterstützung von INHALT
- 3. 3 Vorwort Das Leben alsSchnittstelle zwischen Realität und Virtualität Es gab einen entscheidenden Fehler bei Second Life, der erst jetzt in der Dekade der digitalen Transformation so richtig offensichtlich wird: Der Kerngedanke dieser Plattform war die Transformation von realen Handlungen in virtuelle. Als groß angelegtes Spiel war das hinnehmbar. Als Unternehmen, wie beispielsweise Automobilherstel- ler, versuchten, echte Geschäftsmodelle zu entwickeln, zeigte sich aber die ganze Schwäche der Konstruktion. Denn tatsächlich geht es um die Nutzbarmachung der virtuellen Welt für die reale. Daher haben übrigens auch virtuelle Messen, die um 2001 en vogue waren, nie wirklich funktioniert. Aber wie so oft hatten wir uns an den Möglichkeiten des technisch Machbaren berauscht. Denn vergessen wird häufig: Menschen sind soziale Wesen. Kommunikation ist dabei kein Selbstzweck, sondern bereitet Handeln vor. Dies gilt übrigens auch für soziale Netzwerke: Die sind oft genug belanglose Kommunikation und das Kommen- tieren auf Facebook wird allein keinen Bestand haben. Entscheidend ist, dass die Menschen, die sich vernetzt haben, auch irgendwann interagieren und Ausgetauschtes in Handlungen überführen. Sonst bleiben die „Freun- deslisten“ Kontaktfriedhöfe. Am Ende muss etwas passieren: Im schlechtesten Fall eine Facebook-Party, im besten Falle eine Empfehlung für ein schönes Café oder Theaterstück. Das bedeutet: Das Digitale, Virtuelle steht nicht für sich, sondern vermischt sich mit realen Handlungen. Genau an diesem Punkt stehen heute Menschen, Organisationen und Unternehmen. Möglich macht es im Kern das Smartphone, das als täglicher Begleiter des Menschen praktisch das Alter Ego ist und sich mittlerweile in alle Alltagsituationen einfügt. Im wahrsten Sinne des Wortes kombiniert sich hier Virtualität und Realität. Menschen nutzen beispielsweise Navigation in Form digitaler Karten, die mehr und mehr mit Angeboten angereichert werden, die lokal in Anspruch genommen werden können. Auch beim Shoppen ist das Smartphone dabei: Für die Recherche, Preisvergleiche und die Empfehlungen in den sozialen Netzwerken – sozusagen digital am Point-of-Sale. Und auch der Handel nutzt zunehmend digitale Räume: Ein Autohaus, z. B., muss nicht mehr alle Modelle vorhalten, kann virtuell einige „dazustellen“, wie es Audi in London macht. Ein Teil ist dann das haptische Erlebnis durch Anfassen, Fühlen, Riechen der ausgestellten Modelle. Die Beratung und Konfiguration über weitere Möglichkeiten findet auf am Bildschirm statt. Dieses auch als Augmented Reality (erweiterte Wirklichkeit) bezeichnete Phänomen eröffnet übrigens generell dem Handel die Möglichkeit, seine Warenbestände drastisch herunterzufahren. Wo die Vermischung von Virtualität und Realität auch sehr offensichtlich wird, ist beim Internet of Things: Wenn alle Dinge in der Realität ihre IP-Adresse bekommen und so über das Web ansteuerbar und auswertbar sind, zeigt sich, in welche Richtung sich das Leben verändern wird. Oberste Maxime bleibt aber auch hier: Das Virtuelle dient dem Realen. Die Herausforderungen, die daraus erwachsen, sind allerdings immens. Und es sind fast weniger die technolo- gischen Herausforderungen, sondern vielmehr die Einstellungen in Köpfen, die den Wandel möglich machen müssen. Denn es bedeutet zum einen, dass praktisch jedes Unternehmen egal welcher Branche zu einem Tech- nologieanbieter werden kann oder sogar muss. Zum anderen sind Schnittstellen die Voraussetzungen dafür, um das neue Zeitalter anbrechen zu lassen, denn Informationen und Daten müssen wandern können. Das erfordert offene Schnittstellen, technologisch wie mental. Wie diese digitale Transformation gelingen kann, darum soll es im vorliegenden Leitfaden gehen. Viele wertvolle Erkenntnisse für Ihr Business wünscht Ihnen Christian Thunig Stellv. Chefredakteur absatzwirtschaft-Zeitschrift für Marketing INHALT
- 4. 4 Allgemeines Über die Studie Nachdem großen Erfolg der Studienreihe Praxisleitfaden Social Media richten wir diesmal den Blick auf die Veränderungen in Unternehmen, die mit dem dramatisch gestiegenen Vernetzungsgrad der Konsumenten und der digitalen Durchdringung der Alltagswelt einhergehen. Die Studie richtet sich vor allem an die Unternehmens-Entscheider, die ihre Ge- schäftsprozesse langfristig und erfolgreich an die neue Dynamik anpassen wollen. Der Praxisleitfaden bietet praktische Hilfe, um den Fahrplan für die digitale Trans- formation systematisch zu entwickeln und zeigt in 10 Schritten mit umfangreichen Praxisbeispielen und Experten-Tipps auf, wie man die Adaptionsfähigkeit und den Unternehmenserfolg steigert. Die Methoden Untersucht wurde das veränderte Mediennutzungs- und Konsumentenverhalten. Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische Untersuchungen und internationale Studien ausgewertet, die sich mit der digi- talen Transformation von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung auseinandersetzen. Des Weiteren wurden über 250 Best Practice-Cases zusammengetragen und Pio- nierunternehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele. Die Studienautoren führten darüber hinaus Gespräche mit über 40 Fachexperten, darunter Vordenker wie Prof. Peter Wippermann, Pero Micic, Dave Gray, Bill Price und Brian Solis, um alternative Transformationsstrategien zu beurteilen. Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt Digital Marketing und CRM-Lösungen, die mehr als 100 Unternehmen adressierte und über 25 Teilnehmer gewinnen konnte. Aufbau und Inhalt In Kapitel A wird der vernetzte Kunde, der wie nie zuvor sozial, lokal und mobil in seine Kaufprozesse einbindet, vorgestellt und analysiert, und die Erwartungs- haltung dieses „Prosumenten“ an kombinierte online- und offline Angebote von Unternehmen durch Beispiele aufgezeigt. Trotz der wachsenden Erkenntnis, dass am digitalen Wandel kein Weg vorbei führt, haben viele Unternehmen noch nicht den Einstieg gefunden. Kapitel B, Digital Change, erläutert, wie man die Organisation fit machen, die Architektur des Wan- dels bestimmen und Energien freisetzen kann. In vielen Unternehmen fehlen abteilungsübergreifende Strategien – damit bleiben einzelne Initiativen häufig fragmentiert. Das Kapitel C beschreibt, wie man eine ganzheitliche Sicht auf eine unternehmensweite, digitale Transformation etabliert, die Methoden des Zukunftsmanagement gewinnbringend einsetzt, und so den Fahrplan für sein Unternehmen entwickelt. CRM muss sich dem Wunsch der Kunden nach personalisierten Interaktionen öff- nen. Im Zeitalter des vernetzten Kunden wird es erfolgskritisch diese kundenspezi- fischen Informationen überall dort auf einem Blick verfügbar zu machen, wo auch immer Kundendialoge stattfinden und zwar im Moment der Kontaktaufnahme. Kapitel D liefert mit der Neuinterpretation des CRM-Ansatzes den gedanklichen Rahmen für die Neuausrichtung von Vertrieb, Marketing, Service und Innovations- management. Individuelle und kundenzentrierte Betreuung von Bestands- und Neukunden rückt immer mehr in den Fokus. Als oft zitierte „Visitenkarte eines Unternehmens“ wird der Kundenservice immer mehr zum entscheidenden Erfolgs- und Differenzie- rungsfaktor. Wie man mit Service 2.0 Kundenbindung stärkt, Kundenengagement belohnt und den Generationswechsel bei den Kunden begleitet, wird im Kapitel E gezeigt. Wir haben heute instant-on Austausch in sozialen Netzwerken. Wir haben extrem vernetzte Konsumenten. Wir haben Konsumenten, die sehr stark miteinander sprechen und die mit der Marke sprechen möchten. Wie man als Unternehmen Teil INHALT
- 5. 5 dieser Gespräche wirdund auf Augenhöhe kommuniziert, damit beschäftigt sich Kapitel F. Die zunehmende Verbreitung von Smartphones und Tablets wirkt wie ein Brandbeschleuniger auf den sogenannten Ropo-Effekt (Research-Offline, Purchase-Online). Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischem Handel wird somit immer nutzloser, weil die Übergänge verschwimmen. Kapitel G bietet einen Einstieg in die Zukunft des Verkaufens. Unternehmen haben erkannt, dass die Einbindung von Kunden, Partner und Fachexperten eine wichtige Rolle über den gesamten Innovationsprozess hinweg spielen kann. Dies kann von einfachen Produktverbesserungen, über erweiterte Funktionen bis hin zu neuen Lösungen reichen. In Kapitel H erfah- ren Sie, wie man mit Co-Creation, Kunden und Partner systematisch in den Innovationsprozess einbezieht, um den Innovationsprozesses zu beschleuni- gen, Floprates zu senken und eine stärkere Innovationskultur zu etablieren. Die Datenexplosion macht auch nicht vor den Türen des CMO halt. Kapitel I zeichnet den Weg zum Echtzeitmarkting auf, und skizziert, welche neuen Herausforderungen sich daraus für den CMO ergeben. Eine Übersicht der Anbieter relevanter Digital Marketing und CRM-Lösungen erhalten Sie abschließend in Kapitel J. Über die Herausgeber Über Mind Business Consultants MIND ist eine Unternehmensberatung für Strategie und Management mit Sitz in Meerbusch. Unsere ITK-Marktexperten verfügen über konzeptio- nelles Know-how und nachweislich erfolgreiche Executive-Erfahrung, um alle Fragen des Business Development zu lösen. Wir beraten Technologie- Unternehmen, Dienstleister, Investoren und öffentliche Auftraggeber in den wertschöpfungskritischen Bereichen Strategieanalyse und -planung, Dienstentwicklung und Vermarktung sowie Kundenprozessoptimierung. MIND bündelt langjährige Managementerfahrung in Marketing, Vertrieb, CRM und IT. Weitere Informationen unter www.mind-consult.net Über Absatzwirtschaft Die absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing (52. Jahrgang) aus dem Fach- verlag der Düsseldorfer Verlagsgruppe Handelsblatt ist mit einer verkauften Auflage von rund 23.500 Exemplaren (IVW) Deutschlands führende Monats- zeitschrift für Marketing. Recherchiert und geschrieben für Führungskräfte in den Unternehmen, deckt sie alle Praxisfragen des modernen Marketings und Vertriebs ab und informiert über Trends, Best Practices, neue Methoden sowie die Entwicklung auf Seiten der Medien und Marketing-Dienstleister. Weitere Informationen unter www.absatzwirtschaft.de INHALT
- 6. 6 Allgemeines Über die Autoren BernhardSteimel Inhaber MIND Business Consultants Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf und begleitet Führungsteams Chancen in den digitalen Zukunftsmärkten frühzeitig zu erkennen und die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Strategie- und Geschäftsentwicklung und hat in den vergangenen Jahren den technologischen Wandel in Studien-, Inno- vations- und Marktentwicklungsprojekten begleitet. Durch zahlreiche Publikationen und Vorträge gehört Herr Steimel zu den Vordenkern der digitalen Transformation und heranbrechenden Service Ökonomie. Bernhard Steimel ist unter anderem Herausgeber von smarter-service.com, Autor des Praxisleitfadens Social Commerce sowie zahlreicher Trendstudien zu den Zukunfts- märkten der digitalen Wirtschaft. Herr Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Universität GH Wuppertal und den Bachelor‘s Degree in Economic Sciences an der Université de Paris, Sorbonne Manja Baudis Inhaberin Die Lautmaler Manja Baudis ist Mitgründerin und Inhaberin der LAUTMALER - einer in Berlin ansäs- sigen Agentur für Service- und Interaction-Design. Seit 2007 gestaltet, optimiert und testet sie individuell zugeschnittene Service-Konzepte für Telekommunikationsunter- nehmen, Versicherungen oder Finanzdienstleister und findet dabei den geeigneten Weg zwischen intuitiver Bedienbarkeit und technisch Möglichem. Spezialisiert ist Manja Baudis auf Dienste und Systeme mit Sprachsteuerung. Neben ihrer beratenden Tätigkeit ist sie Redakteurin des Smarter-Service.com-Blogs. Bevor sie mit den Lautmalern ihre eigene Agentur gründete, war sie als Lektorin und Informationsarchitektin freiberuflich tätig und wechselte dann in die Sprachtech- nologie-Branche. Für die Excelsis Business Technology AG und später die Mundwerk AG arbeitete sie als verantwortliche VUI-Designerin und Speech-Scientist in Berlin, Stuttgart und Zürich. Manja Baudis studierte Computerlinguistik und Germanistik an der Universität Hei- delberg. INHALT
- 7. 7 Weitere Mitwirkende Nina Kalmeyer SocialMedia Strategist & Guide, Coach, Bloggerin, Autorin, Twitterista, Dozentin, Social Media Coach für Führungskräfte „Social Media und soziale Netzwerke sind keine ‘neue Technologie’, sondern werden die Gesellschaft durch völlig neue Formen der Kommunikation und Partizipation signifikant verändern. Ich begleite und unterstütze Unternehmen dabei, in diesen Dialog mit einzutreten und Teil der stetig wachsenden Community zu werden.” Nina Kalmeyer studierte Politik-, Wirtschaftswissenschaften und Germanistik an den Universitäten Tübingen und Stuttgart. Während und nach dem Studium ging sie verschiedenen freiberuflichen Tätigkeiten in Werbe-, Messe- & Kongressagenturen in Europa nach. Es folgten weitere Stationen als Knowledgemanager, Ernst & Young International, Stuttgart und Cleveland, USA, als Projekt Manager, Lotus Development GmbH (IBM), München, Business Development Executive Central Europe, IBM, NL Stuttgart und IBM Headquarter Europe. Sie war als strategischer Unternehmensberater (Social Media/CRM), Kopenhagen und Managing Director Central Europe, MrTed AG (e- Recruiting & Sourcing), heute Lumesse tätig. Seit 2010 ist sie selbstständing: new- cruiting – the HR trend scouts. Albert Brenner Geschäftsführer Digital Transformation Group GmbH Albert Brenner hat mit dem Aufbau einer Internetagentur im Jahr 1995 bereits sehr früh die transformative Wirkung des Internets erkannt und sich seit dem professionell damit beschäftigt. Von 1999 an brachte er seine Erfahrung in die Pepper GmbH ein, die er zusammen mit den ursprünglichen Initiatoren als Gesellschafter und Mitglied der Geschäftsleitung zu einer der führenden Beratungs- und Agenturunternehmen mit 300 Mitarbeitern in Deutschland und internationalen Standorten in Europa, USA und Asien aufbaute. Ein wichtiger Teil seiner Arbeit war dabei die Entwicklung und Umsetzung von neuen digitalen Geschäftsmodellen sowie Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien für führende B2C und B2B Konzerne. Nach der Integration von Pepper in den australischen Computershare Konzern im Jahr 2005 wechselt er 2007 in die Geschäftsleitung von Xerox und gestaltete als Marketing- und Strategieleiter die Transformation des Unternehmens von einem Hardware- zu einem Dienstlei- stungskonzern in der Region Central Europe (DACH und BeNeLux). 2013 gründete er zusammen mit Partnern die Digital Transformation Group. Albert Brenner hat einen Master der Ludwig-Maximilians-Universität, ist Beirat des Social Media Excellence Kreis und Mitglied des Boards der American Chamber of Commerce im Chapter NRW. Albert Brenner hat den Abschnitt C.1 beigesteuert und bei Kapitel J. Hand mit angelegt. Ernst Merheim führte die Auswertung der Anbieterbefragung durch. Nina Kalmeyer war verantwortlich für die Schlussredaktion. Astrid Schäckermann unterstützte die Autoren bei der Interview- und Fallbeispiel-Redaktion. Unser besonderer Dank gilt dem Bloggercamp.tv Team von Gunnar Sohn und Hannes Schleeh, die uns in die Welt des Google Hang Out on Air eingeführt haben. INHALT
- 8. 8 Experten Daniel Backhaus, Social MediaManager & Coach, MindSharing Dr. Carsten Bange, Geschäftsführer, BARC Michael Buck, Strategischer Unterneh- merberater Dietmar Dahmen, CCO, ecx.io Dominik Dommick, Geschäftsführer, Payback Prof. Alexander Decker, Professor für Konsumgü- termarketing und Neue Medien Ibrahim Evsan, Founder & Managing Director, 3rd Place GmbH Roland Fiege, Managing Partner, MAP Germany Dr. Johannes Gebauer, Teamleiter Externe Innovation Com- munities, HYVE Innovation Community GmbH Stephan Grabmeier, Chief Evangelist, Innovation Evangelists GmbH Dave Gray, Gründer & CEO, Limin Eleftherios Hatziioannou, Gründer, Peopleizers Thomas Heinbach, Senior Solution Consul- tant, Adobe System Andreas Helios, Senior Group Manager Enterprise Marketing Central Europe, Adobe Systems GmbH Harald Henn, Geschäftsführer, Marketing Resultant GmbH Christian Henne, Gründer & Geschäftsfüh- rer HenneDigital Achim Himmelreich, Partner, Mücke, Sturm & Company Marc Hoenke, Director Product Marketing Central Europe, salesforce.com Daniel Hoffmann, Director Social Media & Mobile, Cocomore AG Dr. Kai Hudetz, Geschäftsführer, IFH Insti- tut für Handelsforschung GmbH Prof. Dr. Axel Jockwer, Professor, EBC Hochschule Andreas Klug, Vorstand, ITyX Solutions AG Brian Kling, Social Strate- gist & Community Expert, Lithium Technologies Karl-Heinz Land, Digital Darwinist & Evangelist, neuland Mirko Lange, Strategisches Content Marketing, talkabout consulting INHALT
- 9. 9 Prof. Dr. GeraldLembke, Digi- taler Medienmensch aus Leiden- schaft, Experte, Konferenzspre- cher, Moderator Paul Marsden, Market Researcher, Syzygy Dr. Pero Micic, Vorstand, Future ManagementGroup AG Henning Ogberg, Senior Vice President EMEA, SugarCRM Mani Pirouz, Senior Director Strategic Accounts EMEA, salesforce.com Marc Pöpplow, Consultant, Mücke, Sturm & Company Bill Price, Customer Service Guru, Autor Stephan Pucker, Managing Director, Ad Scopum GmbH Lars Rabe, Senior Director European Retail Practice, Demandware Markus Roder, Freier Berater, conv[inc]e Ulrich Rohde, Marketing Manager DACH Adobe Social & AdLens, Adobe Systems GmbH Prof. Dr. Alexander Rossmann, Professur für Marke- ting und Vertrieb, Digital Business und B2B Marketing, Reutlingen University Michael Saylor, CEO , MicroStrategy Dirk Scholand, Geschäftsführender Gesellschaf- ter, SCHOLAND & BEILING | Partner Magnus Sjögren, CEO, InTaktus AB Brian Solis, Principal Analyst, Altimeter Group Christoph Spengler, Geschäftsführer, Accelerom AG Dr. Torsten Wingenter, Global Coordination Social Media Marketing, Deutsche Lufthansa AG Prof. Peter Wippermann, Trendforscher und Kommunikati- onsdesigner, Folkwang Universität der Künste, Essen Dr. Michael Wu, Chief Scientist, Lithium Technologies INHALT
- 10. 10 Inhalt Abstract............................................................................................................................2 Vorwort.............................................................................................................................3 Über die Studie................................................................................................................4 Über die Herausgeber.....................................................................................................5 Über die Autoren.............................................................................................................6 Weitere Mitwirkende......................................................................................................7 Kernaussagen...............................................................................................................12 A. SoLoMo: Sozialer, lokaler und mobiler denken.........................................................20 A.1 Das Internet verändert sich und wir uns mit ihm....................................................... 20 A.2 Ich, alles, sofort und überall als neues Mantra........................................................... 27 A.3 Die dynamische Kundenreise besser verstehen......................................................... 30 A.4 Raus aus dem Silo-Denken, rein ins vernetzte Unternehmen................................... 34 B. Digital Change: die eigene Organisation fit machen, die Architektur des Wandels bestimmen und Energien freisetzen....................................................37 B.1 Digitale Unreife: Ein weit verbreitetes Phänomen?.................................................. 37 B.2 Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden............................................ 40 B.3 Die Architektur des Wandels bestimmen................................................................... 44 C. Masterplan für die digitale Transformation...............................................................48 C.1 Ganzheitliche Sicht auf digitale Transformation: De-Fragmentierung durch integratives Digital Media Maturity Model.................. 48 C.2 Die nächste Ära vordenken: Warum braucht die digitale Transformation Zukunftsmanagement?....................................................... 52 C.3 Think like a Software-Guy: Wie Internet-Startups digitale Geschäftsmodelle entdecken................................... 54 C.4 Services machen Marken: Was machen Sie?............................................................... 57 C.5 Die strategische Vision als Kraftquelle, um die digitale Transformation zu meistern.............................................................. 59 C.6 Wege zur erfolgreichen Umsetzung........................................................................... 62 D. Social CRM als Basis für den Wandel .........................................................................68 D.1 Vernetzung ändert alles!............................................................................................. 68 D.2 Social Media-Monitoring: Aktiv zuhören, um intelligent zu kommunizieren.................................................... 73 D.3 Cross Channel-Interaktion: Übergreifend, workflow-basierend, konsistent......................................................... 74 D.4 Social Analytics meets Business Intelligence: Clever kombinieren........................... 75 D.5 Kollaboration: Auch die interne Vernetzung vorantreiben ..................................... 76 D.6 Test Learn: Prozesse etablieren und Schritt für Schritt vorgehen......................... 77 D.7 Social CRM Ziele erfolgreich in die Tat umsetzen...................................................... 82 E. Service 2.0: Vernetzter Kundenservice über alle Touchpoints)..................................................................................................83 E.1 Neue Fähigkeiten im Service Delivery Modell............................................................ 83 E.2 Dort helfen, wo der Kunde ist..................................................................................... 85 E.3 Smarter Service: Vernetzter Service für vernetzte Geräte......................................... 87 E.4 In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren............................................... 89 E.5 Aufbau von Kunden-Communities............................................................................. 91 E.6 Konsistente Kundenerlebnisse schaffen..................................................................... 97 INHALT
- 11. 11 F. Open yourBrand: Mit dem vernetzten Kunden auf Augenhöhe...........................................................................................................100 F.1 Sind Marken auf die Gnade der Konsumenten angewiesen?................................ 100 F.2 Die Gnade der späten Geburt oder wenn das Erbe zur Last wird.......................... 102 F.3 Big-Seed-Strategien: Das Scharnier zwischen Reichweite und Engagement.................................................................... 105 F.4 Starten Sie mit einem Lächeln................................................................................... 108 F.5 Wie Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen können........................................ 111 G. Next Generation Commerce: Digital-vernetzte Einkaufserlebnisse schaffen........................................................112 G.1 Ist M-Commerce der Tod oder die Rettung des Einzelhandels?............................. 112 G.2 Die Bedrohung in eine Chance umkehren, die Stärken richtig ausspielen und den Menschen helfen, smarter einzukaufen................................. 114 G.3 Sell smarter: eCommerce mit den eigenen Waffen schlagen................................. 115 G.4 Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz?..................................... 118 G.5 Der Handel kommt zum Kunden und nicht umgekehrt......................................... 122 H. Co-Creation: Kunden und Partner systematisch in den Innovationsprozess einbeziehen...................................................................125 H.1 Warum Open Innovation?......................................................................................... 125 H.2 Ideenwettbewerber versprechen den höchsten Nutzen......................................... 127 H.3 Co-Creation entlang des gesamten Innovationsprozesses...................................... 130 H.4 Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren, bessere Einsichten gewinnen..................................................................................... 132 H.5 Produkte entwickeln: Das Ideenmanagement outsourcen..................................... 133 H.6 Produktangebot bestimmen..................................................................................... 134 H.7 Produkte individualisieren: Mass Customizing........................................................ 135 H.8 Produkte vermarkten: Co-Marketing........................................................................ 135 H.9 Open Brand mit Online-Community kreieren ......................................................... 136 I. Smart Data: Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting..................................................138 I.1 Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragt ........................................................ 139 I.2 Kunden besser verstehen: Vom Fragenden zum Beobachter................................. 140 I.3 Werbewirkung 2.0: Wie gelingt die 360-Grad-Touchpoint-Analyse? ................... 142 I.4 Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing: Kampagnen individualisieren ................................................................................... 145 I.5 Content-Marketing: Engagierende Inhalte anbieten ............................................. 148 I.6 Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeiten........................ 150 I.7 Wo wird in Zukunft der Investitionsschwerpunkt liegen?...................................... 154 J. Die acht Software Cluster für die digitale Transformation.....................................156 Gesamtverzeichnis der Anbieter.......................................................................................... 160 Fallstudienverzeichnis........................................................................................................... 186 Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... 188 Literaturverzeichnis............................................................................................................... 189 INHALT
- 12. 12 A Die DNAdes vernetzten Kunden verstehen: Sozialer, lokaler und mobiler denken. Das Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch ist in uns Menschen fest verankert. Das Social Web bietet eine neue Arena für diesen Dialog in der digitalen Welt. Die kaufrelevante Kommunikation findet derzeit (noch) primär auf Shopping- und Preisvergleichsseiten, in Verbraucherforen und Internet-Communities und nicht auf Facebook, Twitter und Co. statt. Mit der Verlagerung der Produktsuche ins Social Web wird das Angebot immer transparenter. Das ist eine Macht, die der Kunde für sich ausnutzt. Er überblickt Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen. Damit verlieren die Unternehmen die Interpretationshoheit über das Markenerlebnis. Der soziale Filter entscheidet zukünftig über Tops und Flops. Die Zahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland steigt stetig und liegt inzwischen bei rund 31 Millionen. 13 Prozent der in Deutschland lebenden Bürger besitzen ein Tablet. 53 Prozent aller Internetnutzer gehen heute auch mobil ins Netz. Dabei werden deutsche Smartphone-Nutzer auch zu mobilen Shoppern: 14 Prozent haben im Dezember 2012 Produkte oder eine Serviceleistung via Smartphone erworben. Und mehr als 16 Millionen Deutsche gaben an, im Dezember 2012 ein soziales Netzwerk oder einen Blog via Handy genutzt zu haben. Zunehmend werden mit dem Smartphone lokale Informationen abgefragt: 88 Prozent der Smartphone-Nutzer haben nach lokalen Informationen gesucht und 78 Prozent sind daraufhin aktiv geworden. 60 Prozent der Smartphone-Besitzer suchen mehrmals pro Monat nach lokalen Händlern. Mobile Endgeräte sind die treibende Kraft hinter dem SoLoMo-Paradigma. Der globale, mobile Zugang ver- knüpft die digitale, soziale Komponente mit lokalen Angeboten. Und dieser Filter erzeugt Relevanz. Dieser so vernetzte Kunde erwartet die Verknüpfung von Online und Offline-Angeboten. B Digital Change – die eigene Organisation fit machen, die Architektur des Wandels bestimmen und Energien freisetzen Viele Unternehmen haben noch nicht den Einstieg in den digitalen Wandel gefunden. Den meisten Unterneh- men fehlt heute noch die notwendige Expertise, um die im Einsatz digitaler Technologien liegenden Chancen für das eigene Geschäft zu erkennen, zu bewerten und zu erschließen. Fehlender Leidensdruck in den Chefetagen verhindert bzw. verschleppt den Wandel, der von der Organisation bereits gesehen und gewünscht wird. Viele Führungskräfte sind sich der strategischen Relevanz durchaus bewusst. Sie scheinen jedoch von schwerfäl- ligen und komplexen Business Systemen und Prozessen „paralysiert“ zu sein. Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden! Im digitalen Zeitalter sind hierarchische Führungsmodelle unterlegen. Je stärker wir in das digitale Zeitalter kommen, umso stärker werden Unternehmen die Notwendigkeit spüren, Kommunikationsverantwortung, und damit Macht zu dezentralisieren. Die Abneigung dem Neuen gegenüber, vor allem im Mittelbau deutscher Unternehmen, ist insofern verständlich, weil es gerade für sie ein mehr an Arbeit bedeutet. Die meisten Unternehmen werden den Transformationspro- zess nur dann schaffen können, wenn sie Personal an wichtigen Stellen austauschen bzw. den Generationswech- sel gestalten. Neue Zielvereinbarungen sind ein entscheidender Punkt. Denn die Management-Ebene wird immer danach handeln, wonach sie bewertet wird. Den Querdenkern muss in deutschen Unternehmen vom Top-Management mehr Anerkennung entgegen gebracht, und für sie mehr Freiräume geschaffen werden. Die Architektur des Wandels bestimmen Wir leiden in Deutschland an einer zu schwach ausgeprägten Prozessorientierung. Damit sind weniger die Ge- schäftsprozesse gemeint, sondern eher Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Es ist wichtig, dass der Wandel über Kommunikation vermittelt wird. A. Kernaussagen INHALT
- 13. 13 Die Durchschlagskraft einesjeden Digital Transformation Programms ist davon abhängig, ob der verantwortliche Manager vom Top-Management die Autorität bekommt, Veränderungen durchzusetzen. Die Erfolge eines jeden Digital Transformation Programms müssen sich in den Geschäftskennzahlen messen lassen, und kundenfokus- sierte Verhaltensweisen müssen ausgezeichnet werden. Den größten Fehler, den man machen kann, ist die digitale Transformation in die Linie zu delegieren oder gar ein Team zusammenzukaufen, dem man sagt: „Jetzt macht mal, aber bitte involviert mich nicht.“ C Masterplan für die digitale Transformation Wenn wir in die nächste Ära sehen wollen, dann müssen wir den Blick ändern. Dabei macht es Sinn, sich – wie beim Wetterbericht – nicht nur auf eine Quelle zu verlassen, sondern möglichst breit neue Trends, Technologien und Themen aufzuspüren. Wie Internet-Startups digitale Geschäftsmodelle entdecken Wer das Nutzenversprechen für die nächste Ära seines Geschäfts entwickeln will, der darf nicht linear denken, sondern muss wie Internet-Startups denken lernen. Viele Unternehmen machten, als sie die Notwendigkeit zur Digitalisierung der Geschäftsmodelle erkannten, den Fehler, “analogen Wein in digitalen Schläuchen” zu verkaufen. Das Digital Wargaming hilft insbesondere, die Gefahren einer unsicheren digitalen Zukunft, für die oft heute schon wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, zu verringern, indem digitale Strategien von Internet- Startups Teil des Szenario-Prozesses werden. Services machen Marken: Was machen Sie? Nicht produkt-, sondern servicegetriebenes Denken eröffnet neue Marktchancen. Denken Sie also nicht an die Marke, sondern denken Sie an den Menschen, der die Marke verwendet: Welcher Wunsch wird erfüllt oder wel- ches Problem wird gelöst. Menschen müssen sich nach der Nutzung besser fühlen. Welchen Beitrag leistet Ihr Unternehmen, um die Welt für ihre Kunden zu verbessern? Erlebbare, strategische Visionen bringen Sicherheit, Zuversicht und Freude für Mitarbeiter, Partner und Kunden. Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wol- len, müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. D Social CRM als Basis für den Wandel: Vernetzung ändert alles! Ziel von Social CRM ist, an jedem Kundenkontaktpunkt die Kundenerwartungen zu erfüllen, und dabei den Kunden immer wieder positiv zu überraschen, um so bei Erstkäufern die Abschlussrate zu erhöhen und bei Be- standskunden die Weiterempfehlungs- und Wiederkaufrate zu steigern. Social CRM verlangt die Fähigkeit des Unternehmens, beim Verfolgen der eigenen Ziele den Anforderungen der Kunden zu entsprechen und den Fokus auf Dialog zu legen. Bei Social CRM werden grundsätzlich die im Kunden- kontakt stehenden Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt und bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt. Sie werden somit zum Kundenexperten und können besser auf die Anforderungen und Wünsche des Kunden eingehen. Marketing, Sales, Service und Innovation sind die Key Stakeholder der klassischen CRM-Funktionen. Um aus Sicht des vernetzten Kunden smarter, schneller und auch relevanter zu wirken, benötigen die Akteure aber auch ein neues Rollenverständnis. Cross Channel-Interaktion: Übergreifend, workflow-basierend, konsistent Die Philosophie muss lauten, digitale Prozesse mit der klassischen Mitarbeiter- und Call Center-basierten Service- welt intelligent zu verknüpfen. Ein intelligentes Multi-Channel-Management stellt zum Beispiel sicher, dass bei einem Abbruch der Chat-Kommunikation mit dem Kunden und dem dann folgenden Telefonanruf des Kunden, der Mitarbeiter am Telefon sofort die vollständige Chathistorie, wie auch die vollständige Kundenhistorie ein- sehen kann. INHALT
- 14. 14 Kollaboration: Auch dieinterne Vernetzung voranzutreiben Eine ganzheitliche Customer Experience kann nur dann umgesetzt werden, wenn ein gemeinsames Verständnis vom Kunden im gesamten Unternehmen vorhanden ist und wenn akzeptiert wird, dass interne, abteilungsüber- greifende Vernetzung wichtig ist. Leben und arbeiten im Learning by doing-Modus Lernen entsteht über Fragen und Hypothesen. Lernen erfordert die Freiheit zu experimentieren, neue Dinge auszuprobieren. Wer im Learning by doing-Modus arbeitet, muss in der Lage sein, ohne mühsame Abstimmung schnell zum Ergebnis zu kommen. Individuelles Lernen wird zu organisationalem Lernen, sobald das Unternehmen Raum schafft für Reflektion, in dem Individuen und Gruppen innerhalb der ganzen Organisation ihre Ideen und Erfahrungen teilen und explizit machen können. Wenn Menschen keine Zeit haben, mit anderen zu sozialisieren und zu reflektieren, endet ihr Wissen in Taschen und Silos. E Service 2.0: Neue Fähigkeiten im Service erlangen Die Erwartungen und Bedürfnisse des „neuen“ Kunden werden immer komplexer und bergen eine enorme Dy- namik, so dass sie für Unternehmen auch immer weniger kalkulierbar sind. Der digital vernetzte Kunde erwartet ein naht- und reibungsloses Service-Erlebnis über alle Kanäle hinweg. Er erwartet Konsistenz, unabhängig von Ort, Zeit, Gerät oder Medium. In der Wahrnehmung der Kunden steckt hinter den einzelnen Services, Produkten oder Marketingkampagnen nur ein einziges Unternehmen. Smarter Service: Vernetzter Service für vernetzte Geräte Technische Service-Organisationen müssen anfangen, sich mit den Möglichkeiten von Datenanalyse und Remote Monitoring auseinanderzusetzen, um ihre Wartungsprozesse zu optimieren. Bisher wurde im Service ein korri- gierender oder aber ein präventiver Wartungsansatz verfolgt. Die heutigen technologischen Fortschritte in Datenanalyse und Vernetzung bieten die Möglichkeit, diese tradi- tionellen Methoden zu verbessern, und einen vorausschauenden Wartungsansatz zu entwickeln. Leistungsfähige Technologien zur Datenanalyse können genutzt werden, um Kundenservice, Wartung und Instandhaltungsmaß- nahmen deutlich zu verbessern. Vernetzte Geräte bieten die Möglichkeit, Daten wie Auslastung, Temperatur, Verbrauch usw. von Geräten und Anlagen in Echtzeit zu überwachen. In Kombination mit einem Zuverlässigkeitsmodell ermöglicht dieses Remote Monitoring einen vorausschauenden Service-Ansatz. In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren Die Digitalisierung erhöht die Bedeutung des Kundenservices für Kundengewinnung und Kundenbindung. Service-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, wirkliche Kundenbeziehungen aufbauen zu können. Sie müssen gut zuhören, gekonnt beraten und empathisch kommunizieren können. Service-Mitarbeiter müssen dafür gerüstet und ausgebildet werden, damit sie in der Lage sind, entlang der ge- samten Kundenreise hilfreiche Antworten zu geben - auch wenn es um Kaufentscheidungen und -beratungen und den Kaufprozess selbst geht. Es geht nicht länger nur um Effizienz, also den Kunden schnell zu bedienen, sondern um die Qualität der Kundenbeziehungen und die gilt es auch zu messen. Dem kann nicht einfach nur durch das Aufschalten neuer digitaler Kanäle begegnet werden. Vielmehr müssen alle Service-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und der Fokus weg von Effizienz und Kostenminimierung hin zu nachhaltiger Kundenbindung und Customer Experience verlagert werden. Der Aufbau einer Kunden-Community ermöglicht es Unternehmen, mehr Engagement und Beteiligung von ihren Kunden zu erfahren. Mit dem richtigen Management reduziert dieser Ansatz Support-Anrufe, führt zu mehr Mundpropaganda und kundenorientierter Produktgestaltung. Wie jede neue Business-Initiative, birgt auch die Kundenbeteiligung über Online-Communities Risiken. Aber mit der angemessenen Steuerung, der geeigneten Geschäftspolitik und ausreichender Aus- und Weiterbildung lässt sich dem begegnen. Kernaussagen INHALT
- 15. 15 Intrinsische und extrinsischeMotivatoren helfen, um die Community zu beleben und das Kunden-Engagement anzukurbeln, so dass Kunden anderen Kunden aktiv helfen oder neue Ideen und Einsatzmöglichkeiten für Pro- dukte oder Dienstleistungen entwickeln. Konsistente Kundenerlebnisse schaffen Die Erlebnis- und Erfahrungswelt des Kunden beruht nicht nur auf dem Look Feel, sondern auch auf prakti- schen Aspekten wie Usability und Effizienz. Spitzentechnologie wie sie von UX-Experten wie Apple oder Google entwickelt wird, hat dazu geführt, dass Verbraucher digitale Services erwarten, die makellos, einfach und be- nutzerfreundlich sind. Viele Unternehmen investieren mittlerweile in UX-Tools und -Prozesse, in Guidelines, Content-Bibliotheken und Digital-Asset-Management-Systeme. All das ermöglicht es, konsistente Kundenerlebnisse über die verschiedenen Produkte und Kontaktpunkte hinweg zu liefern. Der Weg zum Service 2.0 führt über den Dialog 2.0, den öffentlichen Dialog mit Kunden über die sozialen Netze. In Zukunft muss der Kundenservice deshalb auch als elementarer CRM-Bestandteil gesehen werden und in die Aktionen vom Unternehmen hin zum Kunden einbezogen werden. F Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden auf Augenhöhe Wir haben einen Markenbildungsprozess in den Köpfen der Käufer, der sehr stark davon abhängt, wie der Dialog aussieht und wie er in der Öffentlichkeit stattfindet. Wer relevant für seine Kunden werden will, muss hilfreich, nützlich, ansprechbar sein und zwar im Moment der Kontaktaufnahme und das vorwiegend online und sehr stark auf Social Media-Plattformen. Der Markencharak- ter muss erlebbar sein, muss über alle Kanäle funktionieren und muss seine Versprechen tatsächlich einlösen. Die Gnade der späten Geburt oder wenn das Erbe zur Last wird Bekannte Marken sehen zunehmend alt aus, im Vergleich zu neuen hippen Produkten und Services, die Ausdruck eines latent artikulierten Bedürfnisses nach neuen Lösungen sind. Wenn Glaubwürdigkeit nach der Einlösung des Wirkungsversprechens das höchste Gut ist, dann wissen die Macher dieser neuen Marken, den Dialog auch mit kritischen Nutzern öffentlich zu führen. Je stärker sich das Marktumfeld mit Transparenz füllt, desto mehr sollte man beim Striptease ein Kleidungsstück voran sein. Big-Seed-Strategien: Das Scharnier zwischen Reichweite und Engagement Social Media Optimisation (SMO) impliziert einen wissenschaftlichen, eher technischen Ansatz: Updates werden mit der Zielsetzung produziert, dass sie gesehen werden und die User darauf klicken. Engagement erfordert einen empathischen Ansatz: Das Unternehmen vernetzt sich stärker mit den eigenen Fans und Followern. Während mit SMO mehr Besucher auf die Website kommen, bringt Engagement die richtigen Besucher: Fans, die etwas für die Marke tun. Starten Sie mit einem Lächeln Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden zu begeistern. Dies gelingt dadurch, dass Unterneh- men ihnen helfen, smartere Entscheidungen zu treffen. Sozialpsychologische Heuristiken spielen eine wichtige Rolle bei den Überlegungen, wie Kunden dazu animiert werden können, Botschafter der eigenen Marke zu werden. Denn Menschen neigen dazu, der Masse sowie den eigenen Interessengruppen zu folgen, sie erwidern außerdem Gefälligkeiten und messen der Tatsache, dass ihre Stimme gehört wird, einen sehr hohen Stellenwert zu. Wie auch etablierte Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen können Lernen Sie von „cleanen Marken” und machen Sie die Erkenntnis relevant für Ihr Business, um Chancen frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und sie erfolgreich für die Zukunft Ihres Geschäfts nutzbar zu machen. Wenn Sie den Eindruck haben, Ihr Unternehmen ist zu groß, die Strukturen zu verkrustet, dann schaffen Sie sich eine Test- und Lernplattform und investieren sie in Startups, die in Ihrer Produkt-Kategorie clean sind. Fahren Sie nach USA. Jeden Tag kann eine technologische Innovation die Spielregeln ändern. Bleiben Sie wachsam. Einfach mal lossegeln, es gibt noch viele grüne Inseln da draußen zu entdecken. INHALT
- 16. 16 Kernaussagen G Next GenerationCommerce (Make more Sales) Der Ropo-Effekt (Research-Online, Purchase-Offline und umgekehrt) verbreitet sich rasant. Je mehr Menschen ein Smartphone bzw. Tablet besitzen, umso mehr wird sich der Trend verstärken. Deshalb ist die Zukunft des Handels die Verbindung von allen Touchpoints, sodass der Kunde in der Lage ist, sich entlang seines individuellen Einkaufsprozesses zu entscheiden, welchen Kanal er nutzen will. Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischen Handel wird damit immer nutzloser, weil die Über- gänge verschwimmen. Die Bedrohung in eine Chance umkehren, die Stärken richtig ausspiele Digital POS-Technologien, clever eingesetzt, können maßgeblich dabei unterstützen, die Erwartungshaltung des vernetzten Kunden zu erfüllen, indem sie ihn sofort und mittelbar zum Produkt seiner Wahl bringen, bei der Produktauswahl mit Ratings und Reviews unterstützen und Zugang zu Erfahrungen und Wissen bieten, die online nicht so verfügbar sind. Statt den vernetzten Kunden mit seinem Smartphone auszusperren, sollte man sich das Smartphone in der Tasche des Kunden zunutze machen, um Webseiten, Menschen und Geräte miteinander zu verbinden. Sell smarter: eCommerce mit den eigenen Waffen schlagen Sales Apps, digitale Kundenkarten, Kassenzettel und Coupons ermöglichen es, das eigene Verkaufspersonal mit ähnlich magischen Kräften auszustatten, wie der Kunde es vom Onlineshop gewohnt ist. Mit der Unterstützung von Mobile Apps und Digital POS-Technologien können Sie den Verkaufsräumen digi- tale Intelligenz einhauchen. Online-Bezahlverfahren werden Einzug am POS halten. So wie man sich heute per Facebook „Checkin“ online zu erkennen gibt, so werden Payment-Apps zukünftig helfen, das Einkaufen zu vereinfachen. Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz? Eine weitere Strategie um gegen Onlineshops zu bestehen, kann sein, Einkaufs-Erlebnisse mit Unterhaltungswert zu bieten, die überraschend, faszinierend und begeisternd sind, und die damit zum Wiederkommen animieren. Augenblicklich wächst eine Generation heran, die mit Computerspielen groß geworden ist. Für diese Menschen ist es selbstverständlich, Aufgaben spielerisch zu lösen, Spiele sind für sie eine zweite Muttersprache. Es geht nicht mehr um Inszenierung, sondern um Interaktion! Wenn wir also vernetzte Kunden erreichen wollen, dann müssen wir ihren Spieltrieb aktivieren. Wenn die Grenzen zwischen Online und Offline verschwimmen Die Hoffnungen auf TV-Commerce-Umsätze durch interaktives TV haben sich noch nicht erfüllt. Es ist einfach nicht komfortabel, Eingaben über die TV-Tatstatur zu machen. Bessere Chancen verspricht man sich vom soge- nannten Second Screen, denn immer mehr Nutzer surfen während des Fernsehens parallel mit einem zweiten Gerät im Internet. Gutes Beispiel dafür ist Zalando: Die Besucherzahlen im Onlineshop von Zalando steigen nach eigenen Angaben um das Dreifache, unmittelbar nach der Ausstrahlung eines Werbespots. Das bedeutet: Die Werbung löst einen direkten Reiz aus, der zu einem unmittelbaren Shop-Besuch des Zuschauers führt. Eine Synchronisation von TV- Programm, Werbeinhalt und Shop-Angebot könnte dieses Phänomen nochmals verstärken. Der Handel kommt zum Kunden und nicht umgekehrt Während Händler in der Vor-Internet-Zeit in erster Linie die Aufgabe hatten, Angebot und Nachfrage zusam- menzuführen und Kunden auf diese Weise die Suchkosten abzunehmen, übernimmt diese Funktion heute das Internet. Unternehmen wie Globetrotter, Planet Sports oder Kaufdichglücklich wissen, was ihre Kunden wollen, und verkaufen neben Produkten auch ein Lebensgefühl, das sie an ihre Kunden weitergeben. Der Händler wird so selbst zur Marke, sodass der Kunde das stationäre Einkaufserlebnis und den direkten sozialen Kontakt dem online Shopping vorzieht. INHALT
- 17. 17 Es geht darum,das Leben der Kunden mit einfachen, nützlichen Services zu bereichern, indem man die digitalen Touchpoints sinnvoll mit der stationären Absatzstrategie verknüpft. Dies schafft Mehrwert für den Kunden durch Komfort, Beratung oder Erlebnis. H Co-Creation: Kunden und Partner systematisch in den Innovationsprozess einbeziehen Je mehr Time-to-Market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich Unternehmen leisten, Produkte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum“ zu entwickeln und zu gestalten. Da 80 Prozent aller Innovationen Rekombinationen von bestehendem Wissen, Technologien und Produkten sind, ist es wichtig, Inputs von außerhalb zu holen. Der Nutzen liegt für Unternehmen klar auf der Hand: Beschleunigung des Innovationsprozesses, Senkung der Floprate und eine stärkere Innovationskultur. Im Zentrum des Wandels im Innovationsmanagement steht ein neues Rollenbild des Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Ideenwettbewerbe versprechen den höchsten Nutzen Ideenwettbewerbe machen sich das Crowdsourcing-Prinzip zunutze, indem sie eine bestimmte Aufgabenstellung an eine große Masse an Individuen kommunizieren und eine Belohnung ausloben. Hierbei spielt als Motivationsfaktor die Anerkennung durch andere Mitglieder und durch die Unternehmen selbst eine große Rolle. Der Hauptmotivator jedoch ist: Jemand wünscht sich unbedingt ein Produkt, das es so noch nicht gibt und ist bereit, aktiv an der Verwirklichung mitzuwirken. Co-Creation entlang des gesamten Innovationsprozesses Die Herausforderung besteht darin, Kunden und Partner systematisch – von der Ideengenerierung, über die Markteinführung bis hin zur kontinuierlichen Produktverbesserung in den Innovationsprozess – einzubeziehen. Durch das Öffnen der Unternehmensgrenzen und das virtuelle Kooperieren werden (hierarchische) Grenzen zwischen dem Unternehmen und seinen Nutzern und Kunden aufgehoben. Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren, bessere Einsichten gewinnen Neben der Produktrecherche und dem Meinungsaustausch ist es gerade auch der Wunsch der Verbraucher, The- men und Trends mitzubestimmen, der sie in die Online-Welt führt. Wer Trends aufspüren will, sollte sich einerseits mit hochfrequentierten Beiträgen (Threads) beschäftigen und andererseits durch Tiefenanalyse neue Themen identifizieren. Während allgemein beliebte Gesprächsthemen neue Ideen für das Produkt- und Serviceangebot des Unternehmens liefern, können versteckte Konsumenten- meinungen den höchsten Nutzen versprechen. Zudem werden so Power-User, Experten und die Super-Fans der eigenen Marke auf externen Plattformen, wie Special Interest Foren entdeckt, die man zu eigenen Open Innovation-Projekten einladen kann und so die Com- munity als Innovationsquelle „anzapft“. Das Ideenmanagement outsourcen Ideenwettbewerbe, die zumeist als offener Aufruf zur Mitwirkung an der Lösung eines spezifischen Problems gestaltet und über Online-Plattformen bekannt gemacht werden, gelten als effizient und sind beliebt. Crowdsourcing-Plattformen bieten Unternehmen unterschiedlichste Möglichkeiten über Produktangebote abstimmen zu lassen, ohne in eigene Community-Plattformen und deren Management investieren zu müssen. Der Mass Customization-Ansatz ermöglicht es Konsumenten, eigene, individuell ausgestaltete Produkte im Rahmen eines vorgegebenen Lösungsraums zu konfigurieren, die dann vom Unternehmen hergestellt und ausgeliefert werden Produkttester-Kampagnen eignen sich vor allem zur Markteinführung, um zusätzlich Awareness via Social Media, authentisches Kundenfeedback und Neukunden zu generieren. INHALT
- 18. 18 Kernaussagen I Smart Data:Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting Big Data und die datengestützten Analyseverfahren machen es möglich, die Wechselwirkungen von Werbung in unterschiedlichen Medien und Vertriebskanälen zu messen und dabei zu ermitteln, wie sie von externen Faktoren – zum Beispiel die Akzeptanz unterschiedlicher Customer Touchpoints – beeinflusst werden. Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragt Bisher nutzen Marketer Daten eher zur Planung ihrer Kampagnen, als zu deren Steuerung oder als kreativen Input. Der datengestützte Rundumblick auf Kunden, Marken, Produkte und Services verspricht die Markenkom- munikation effektiver, personalisierter und engagierender zu machen. Mit den neuen datengestützten Marketing-Lösungen nähern sich die Marketing-Metriken nun den klassischen betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien an und können beispielsweise eine direkte Verbindung zwischen Marketing-Kampagne und Umsatzentwicklung herstellen. In Zukunft geht es um Kunden statt um Zielgruppen! Wenn Unternehmen Daten auf intelligente Weise miteinander verknüpfen, wird ein tiefes Verständnis auf Ein- zelkundenebene real möglich. Aus Daten entstehen erst durch die thesenbasierte Verknüpfung einzelner Da- tenpunkte tatsächlich Informationen. Und aus Informationen wird Wissen. Und wer über dieses Wissen verfügt, kann ein relevantes Angebot aussteuern. Dass es sich lohnt, die kanalübergreifende Customer Journey auszuwerten, ist den meisten Unternehmen be- kannt. Häufig sind aber die organisatorischen Voraussetzungen hierfür noch nicht gegeben, sodass Informatio- nen über Querverbindungen zwischen den Verkaufs- und Kommunikationskanälen nicht vorliegen. Um die organisatorischen Probleme zu überwinden, ist es zunächst empfehlenswert, ein übergreifend denken- des Customer Journey Team einzurichten und mit einem Teamleiter zu besetzen, der das Monitoring in allen genutzten Kanälen zusammenfasst. Ein Attributionsmodell ist hilfreich, um die Werbebudgets für die einzelnen Kanäle gemäß ihrer Relevanz zu bestimmen. Es muss jedoch immer wieder neu angepasst werden. Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing führt über individualisierte Kampagnen Da die erste Kundeninteraktion immer weniger den kaufauslösenden Impuls darstellt, besteht die Herausforde- rung für Unternehmen darin, den Kunden über alle Phasen bis zum Kauf zu begleiten und ihn auf den relevanten Touchpoints positiv auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen. Mit Hilfe von Big Data lassen sich Marketing-Kampagnen optimieren und deren Wirksamkeit besser kontrollie- ren. Agile Methoden, wie sie beispielsweise in die Software-Entwicklung längst Einzug gehalten haben, gewin- nen auch für das Marketing an Bedeutung. Denn auch Marketing-Ideen lassen sich über Prototypen schon in frühesten Entwicklungsphasen testen und die Resonanz im Vorfeld messen. Die entscheidende Aufgabe für Marketer besteht darin, relevante und resonanzfähige Inhalte zu finden, die (po- tentielle) Kunden für die Marke, das Unternehmen, dessen Produkte oder Dienstleistungen begeistern. Gerade hierbei kann das datengetriebene Marketing unterstützen. Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeiten Wie Unternehmen mit Daten umgehen, wird öffentlich intensiv und kritisch diskutiert. Transparenz nach außen ist eng mit dem Thema Datenschutz und Datensicherheit verknüpft. Wer diese Themen ignoriert, kann mit seinen datengestützten Marketing-Aktivitäten schnell ins Abseits geraten. Entsteht bei den Konsumenten der Eindruck, sie würden entmündigt, und gibt es darüber hinaus Hinweise für die Diskriminierung von Einzelpersonen oder Gruppen, kann eine allgemeine Akzeptanz für Big Data-Anwendungen nicht erreicht werden. INHALT
- 19. 19 Den Zugriff aufpersönliche Daten zu erlauben, ist jedoch bei vielen Nutzern und Konsumenten nicht mehr nur mit Ängsten, sondern zunehmend mit steigenden Erwartungen verbunden. Denn viele entdecken in der geziel- ten, personalisierten Ansprache durchaus Vorteile. Zufriedene Nutzer sind durchaus bereit, für ein noch besseres Erlebnis noch mehr von sich preiszugeben. „Privacy by Design“ wird so zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Wo wird in Zukunft der Investitionsschwerpunkt liegen? Viele Unternehmen verbanden in den vergangenen Jahren hohe Erwartungen an eine Verbesserung der Kun- denbeziehungen, indem sie stark in Customer Relationship Management investiert haben und wurden vielfach enttäuscht. Die Komplexität der Datenmodelle und die Bedeutung der Datenqualität wurden oft unterschätzt. In Zukunft aber können die Versprechen der Vergangenheit besser eingelöst werden. Investitionen im Marketing werden auf die automatisierte Erhebung und Analyse von Daten ausgerichtet sein. Daten werden entsprechend dem Einverständnis des Kunden automatisiert erhoben und tragen dadurch permanent zu einer besseren Seg- mentierung und letztlich besseren Kundenansprache bei. Marketer sollten daher sowohl über analytisches Denkvermögen als auch über Dialogfähigkeit verfügen. Dank der Technologien, die Daten zunehmend auch visuell aufbereiten, wird es aber einfacher, diese Daten zu inter- pretieren und darauf basierend Entscheidungen zu treffen. INHALT
- 20. 20 Sozialer, lokaler undmobiler denken A. SoLoMo: Sozialer, lokaler und mobiler denken. A.1 Das Internet verändert sich und wir uns mit ihm In den 1990er Jahren stehen Computer zwar noch nicht auf jedem Schreibtisch – so die Vision der Microsoft- Gründer Bill Gates und Paul Allen – aber bereits auf sehr vielen. Sie sind jedoch noch nicht miteinander vernetzt. Die technischen Grundlagen dafür sind gelegt, aber noch tief in der kryptischen Welt der Informatiker verankert. Nach den ersten Versuchen mit „World Wide Web“, dem von Tim Berners-Lee entwickelten Webbrowser, den er 1991 unter dem Namen „Nexus“ veröffentlichte, schaffen es 1993 die Studenten Eric Bina und Marc Andreessen, das Internet für die Massen zugänglich zu machen. Mit dem NCSA Mosaic Browser - inklusive grafischer Benut- zeroberfläche - machte sich das Internet auf, die Welt der Normalbürger zu erobern und zu verändern. Heute, 20 Jahre später, hat sich vieles verändert – auch das Internet und wir uns mit ihm. Die weltweite Vernetzung hat nicht nur neue Kommunikationswege geschaffen und die Art und Weise zwi- schenmenschlicher Interaktion verändert, sondern beschert auch Unternehmen neue Geschäftsmodelle und neue Marketing- und Vertriebswege. Allein Google, Amazon, Facebook, Wikipedia und Twitter haben die Welt schon mehr verändert, als viele es offenbar wahrnehmen, meint Twitter-Investor Albert Wenger im FAZ-Interview. Und dennoch stehen wir seiner Meinung nach erst am Anfang. „In Amerika und Europa schließen Buchladenketten, vor allem wegen Amazon, aber auch wegen Twitter. Es macht mir am Abend oft (mehr) Spaß, meinen Twitter Feed zu lesen (an)statt eines Bu- ches. Elektronikhändler stehen als Nächstes unter Druck. Der stationäre Einzelhandel steht im Prinzip zur Disposition. [...] Medien und Handel sind schon bald nicht mehr wiederzuerkennen. Streng hierarchische Organisationen werden durch dynamische Netzwerke ersetzt in der Wirtschaft und in der Politik, nationale Grenzen, das Eigentum und selbst die Mobilität werden neu definiert.“1 Beispielhaft lassen sich die revolutionären Veränderungen an der Musikindustrie nachvollziehen. Zwar gibt es sie noch, die physikalischen Tonträger wie CD oder Schallplatte, aber weder Musiker noch Musikindustrie können heutzutage von deren Verkauf leben. Hatte am Anfang dieser rasanten Entwicklung der internetaffine Musikliebhaber über Peer-to-Peer-Netze quasi freien Zugriff auf unendliche Mengen digitalisierter Musik, lenkte Apple schließlich alles in geordnete, kommerzielle Bahnen, indem man die aufgeschreckte und frustrierte Musi- kindustrie dazu brachte, digitalisierte Songs zum Verkauf anzubieten. Andere Anbieter und Streaming-Dienste folgten, und lassen nun wieder Geld fließen. Dem Nutzer stehen jetzt Millionen musikalische Einheiten digital zur Verfügung, die er je nach Bedarf und Vor- liebe, wann immer er will, abrufen kann. Und er kommt außerdem öfter in den Genuss von Live-Konzerten, die die Künstler als Einnahmequelle im Zuge des Umbruchs wiederentdeckten. „In der Tat bewegen wir uns von einer Welt, in der Firmen einen großen Teil der Gewinne für sich reservieren, in eine Welt, in der die Kunden den Profit haben. Musik, Bildung, Nachrichten sind schon umsonst. Das Internet verteilt die Wertschöpfung neu.“2 Was Bina und Andreesen vor zwanzig Jahren anstießen, veränderte unseren Zugang zu Informationen und Me- dien und bescherte uns Phänomene wie Soziale Netzwerke, Big Data, Crowdsourcing und Shareconomy. Disruptive Trends und Technologien, die nachhaltig Mediennutzung und Kaufver- halten verändern „Alle neuen interessanten Apps werden eine Kombination von Social, Local und Mobile sein”, verlautbarte Eric Schmidt, Chairman von Google, im Dezember 2011 auf der „Le Web” in Paris. Die Experten sind sich einig: Die 1 Twitter-Investor Albert Wenger im FAZ-Interview: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/netzwirtschaft/twitter-investor-albert-wenger- das-internet-aendert-alles-12002859.html 2 Siehe oben INHALT
- 21. 21 Kombination von SocialMedia mit lokalen Angeboten, die mobil jederzeit zugänglich sind, haben derzeit für Unternehmen und Marken allergrößte Bedeutung - SoLoMo als Leitstern des digitalen Wandels. Abb. 1: Gartner Hype Cycle Quelle: Gartner 2013 Die SoLoMo-Technologien und -Services basieren auf der Kombination aus Social Media, lokalen Angeboten und mobilem Internet. Über das mobile Endgerät lässt sich ermitteln, wo sich der Anwender aktuell aufhält und daraus wiederum lassen sich diverse Services generieren: Beispielsweise die Suche nach Hotels, Clubs, Bankauto- maten, Wohnungen oder Freunden in der näheren Umgebung. Neu sind soziale, lokale und mobile Services nicht. Neu ist allerdings die sinnvolle Verzahnung der drei Kompo- nenten: Miteinander – jederzeit – an jedem Ort! „Die jüngsten technischen Entwicklungen ermöglichen es, Online- und Offline-Welt zu verbinden und den All- tag der Menschen digital abzubilden. Die Konsequenz: Die Online-Welt verschiebt sich zunehmend in Richtung Augmented Reality, einer digitalen Erweiterung der Realität.”4 Die Immonet-App mit der die „Immobiliensuche zum Spaziergang”5 wird, weist mit ihrer Technologie in diese Richtung: Als Nutzer muss man am aktuellen Standort nur die Häuserfassaden scannen und erhält eine Übersicht über Immobilien, die dort und im Umkreis gemietet oder gekauft werden können. Zudem hat man Zugriff auf Exposé, Fotos und den Kontakt zum Makler. Die erste Welle: Wie der Soziale Filter die Spielregeln verändert Der Mensch ist ein soziales und kommunikatives Wesen und er liebt Klatsch und Tratsch. Diese Bedürfnisse kön- nen heute komplett digital befriedigt werden. Und zwar über die Sozialen Netzwerke wie Facebook, Twitter Co. „Drei Viertel aller Deutschen nutzen bereits regelmäßig soziale Netzwerke für ihre Kommunikation, 31 Prozent sogar täglich.“6 Allein auf Facebook gibt es 25 Millionen wiederkehrende Nutzer pro Monat, davon 18 Millionen via Smartphone. Und Monat für Monat teilen Facebook-Anwender weltweit mehr als 30 Milliarden Inhalte. 3 http://www.gartner.com/newsroom/id/2575515 4 Cornelia Weiß, dot.Source, Die SoLoMo-Wohnungssuche: http://www.socialcommerce.de/2012/06/05/die-solomo-wohnungssuche/ 5 Immonet, iPhone App: http://www.immonet.de/service/iphone.html 6 Vgl. [KPMG 2012], S. 12 INHALT
- 22. 22 Sozialer, lokaler undmobiler denken „Angebote sozialer Netzwerke [...] sorgen dafür, dass einem die eigenen Freunde sagen, was wichtig ist und was nicht.“7 Sheryl Sandberg, Chief Operating Officer, Facebook Das taten die auch schon vor der Verbreitung von Social Media. Allerdings in kleinerem Rahmen und nicht hin- sichtlich aller Bereiche des täglichen Lebens. Denn die sozialen Medien beeinflussen den gesamten Alltag, nicht nur Freizeit, Hobby und Entertainment, sondern auch Bildung, Beruf und natürlich das Konsumverhalten und das Verhältnis zu Unternehmen, Marken, Produkten und Services. Der soziale Filter sorgt für neue Spielregeln, wie wir Produkte entdecken, kaufen und weiterempfehlen. Abb. 2: Der soziale Filter entscheidet Quelle: Praxisleitfaden Social Commerce 2012 Es gehört zur sozialen Intelligenz der Menschen, voneinander zu lernen, an Verbesserungen mitzuarbeiten und Empfehlungen auszusprechen. Dieses menschliche Sozialverhalten hat sich in die digitale Welt verlagert: Längst haben Konsumenten den Online-Einkauf akzeptiert. Sie nutzen das Social Web zur Kaufberatung und Produktsu- che. Produktempfehlungen im Internet zu veröffentlichen, entwickelt sich immer mehr zum Volkssport. Das alles macht das Konsumangebot für den Verbraucher transparenter, kann er doch Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen zu Produkten und Dienstleistungen jederzeit abrufen und vergleichen. Durch die globale Vernetzung über Bewertungsportale und Soziale Netzwerke gewinnen Konsumenten mehr und mehr an Macht, und Unternehmen verlieren die Lufthoheit über den Kaufprozess und die Interpretations- hoheit über das Markenerlebnis. Denn die mit anderen Konsumenten geteilten Erfahrungen und Meinungen beeinflussen zunehmend die eigenen Kaufentscheidungen. 7 http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/der-kunde-ist-ein-kaiser-die-neue-macht-des-verbrauchers-11997067.html INHALT
- 23. 23 „Tatsächlich kommen heuteschon kurz nach der Neuvorstellung eines technischen Produkts, zum Beispiel auf einer Messe, zahlreiche Kritiken in Echtzeit auf Twitter und diversen Blogs. Schnell bildet sich eine für den künf- tigen Verkaufserfolg oder -misserfolg entscheidende Stimmung, die sich später kaum noch drehen lässt. Dies müssen die Anbieter stärker berücksichtigen und ein besseres Gespür für die Wünsche und Erwartungen ihrer ‚Community’ bekommen. Fällt die erste Kritik positiv aus, entwickelt sich meist eine sehr positive Antizipation, man ‚will’ das Produkt haben.“8 Das Machverhältnis von Unternehmen und Konsument hat sich damit zu Gunsten des Kunden verschoben und seine Position deutlich verbessert: Immer und überall auf benötigte Daten zugreifen zu können, sich mit anderen Nutzern auszutauschen, Produkte und Dienstleistungen mitgestalten und bewerten zu können – all das beschert dem Kunden eine bisher nicht gekannte Autonomie. In Zukunft entscheidet der soziale Filter über Tops und Flops im Handel. Die zweite Welle: Wie „Mobile“ Kontext und damit Relevanz erzeugt Smartphones sind unser ständiger Begleiter und Tablets sorgen für Entspannung in der Komfortzone. Das macht die Internetnutzung mobil. Und die Internetnutzung per Smartphone oder Tablet steigt stetig an. „Mobile Internetnutzung“ allerdings, bedeutet nicht zwangsläufig Internetnutzung von unterwegs: 95 Prozent der Smartphone- und Tablet-Nutzer machen das von Zuhause aus. Noch bemerkenswerter: 94 Prozent der Tablet- Nutzer machen es sich im Bett bequem, um online einzukaufen.“9 Abb. 3: Home sweet Home Quelle: Google Mobile Planet 2013 Vor allem als Kaufberater und -begleiter kommen die mobilen Endgeräte zum Einsatz – von der Couch aus, aber auch von unterwegs. Mit ihrer Hilfe verschafft sich der Konsument ein umfassendes Bild online und am Point- of-Sale. 74 Prozent der Smartphone-Besitzer nutzen ihr Mobiltelefon als Entscheidungshilfe beim Einkaufen. 43 Prozent recherchieren mehrmals pro Monat Preise, 39 Prozent suchen nach der Verfügbarkeit von Waren und 37 Prozent nehmen ihr Handy gezielt zum Einkaufen mit, um vor Ort Preise online zu vergleichen.10 8 Siehe oben 9 Vgl. Google, Our mobile planet (2013): http://www.thinkwithgoogle.com/mobileplanet/de 10 Vgl. [ECC 2012] Zuhause Unterwegs Bei der Arbeit In öffentlichen Verkehrsmitteln Im Geschäft In Café Im Restaurant Im Wartezimmer Am Flughafen Bei Veranstaltungen In der Schule 95% 87% 78% 76% 72% 67% 67% 61% 54% 53% 34% 72%Im Geschäft 87%Unterwegs 95%Zuhause INHALT
- 24. 24 Sozialer, lokaler undmobiler denken Abb. 4: Der RoPo-Effekt Quelle: Google Mobile Planet 2013 Eine tragende Rolle spielen mobile Geräte derzeit also vor allem im Rechercheprozess. Der mobile Onlinekauf selbst steckt noch in den Kinderschuhen und als mobiles Zahlungsmittel werden Smartphones derzeit eher kri- tisch beurteilt. 11 Immerhin sind es rund 35 Prozent der Smartphone-Besitzer, die nach der Recherche per Smartphone in einem Onlineshop einkaufen. 26 Prozent kaufen anschließend in stationären Geschäften ein.12 Doch der mobile Handel steht in Deutschland erst am Anfang einer von Experten als „sehr dynamisch“ bezeich- neten Entwicklung. Die Trendthemen und Treiber des Mobile Commerce sehen sie dabei vor allem im Mobile Payment, in der Entwicklung innovativer Dienstleistungen und in der Nutzung spezifischer Kundendaten zur relevanten und personalisierten Ansprache.13 Zunehmend werden mit dem Smartphone lokale Informationen abgefragt: 88 Prozent der Smartphone-Nutzer haben nach lokalen Informationen gesucht und 78 Prozent sind daraufhin aktiv geworden. 60 Prozent der Smartphone-Besitzer suchen mehrmals pro Monat nach lokalen Händlern. Damit liegt die lokale Suche nur knapp hinter der Preisrecherche (62 Prozent).14 Mobile Endgeräte sind die treibende Kraft hinter dem SoLoMo-Paradigma. Der globale, mobile Zugang ver- knüpft die digitale, soziale Komponente mit lokalen Angeboten. Und dieser Filter erzeugt Relevanz. Die dritte Welle: Das „lokale“ Internet am Point-of-Sales In der digitalen Welt braucht der Handel eigentlich keinen physischen Raum mehr. Eigentlich. Denn das hapti- sche Erlebnis – Anfassen, Fühlen, Riechen – lässt sich bisher nur im Laden erfahren. Hier ist eine schnelle Anprobe möglich, hier lässt sich ein Parfum beschnuppern, eine Kamera testen oder einen Käse probieren. Und genau hier liegt die Chance für lokale Händler. „Der lokale Handel kommt wieder in Mode und stand seit 50 Jahren nicht mehr so hoch im Kurs! Er verspricht ein nahes und unmittelbares Kundenerlebnis und vereint das virtuelle und das tatsächliche Leben. Auf einer Websei- te, auf die weltweit zugegriffen werden kann, finden Sie nun Werbeangebote für Ihre Bäckerei um die Ecke.”15 11 Vgl. [KPMG 2012] 12 Vgl. Google, Our mobile planet (2013): http://www.thinkwithgoogle.com/mobileplanet/de/ 13 Vgl. [ECC 2012] 14 Vgl. [ECC 2012] 15 Quentin Audrain, Prestashop, Haben Sie gerade SOLOMO gesagt? Wir erklären’s Ihnen!: http://www.prestashop.com/blog/de/haben- sie-gerade-solomo-gesagt-wir-erklarens-ihnen/ INHALT
- 25. 25 Fallbeispiel: favor.it verbindetKunden mit ihren Lieblingsgeschäften Per Smartphone kann man sich über die App Ange- bote von Cafés, Restaurants, Geschäften usw. anzei- gen lassen, direkt kaufen oder Freunden weiteremp- fehlen. Für die teilnehmenden Unternehmen ist favor. it ein performance-basierter Marketingkanal über den sich ein persönliches Kundenverhältnis aufbauen und Neukunden gewinnen lassen. favor.it bietet die direkte Interaktion zwischen aktuellen oder zukünfti- gen Kunden und dem kleinen Laden um die Ecke. Dabei entscheidet der kleine Laden um die Ecke, was er wem wann und in welchem Umfang anbietet. Das Smartphone als Kaufbegleiter will nicht auf Recherche und Preisvergleiche beschränkt werden, denn der vernetzte Prosument erwartet verknüpfte Angebote: Digital, direkt am Point-of-Sale. „Facebook in den Laden holen“, nennt das Martina Kühne, Forscherin am Gottlieb Duttweiler Institute. „Läden können in Zukunft als Show- oder Experimentierraum und weniger als Verkaufsstätte dienen.“ Und das müssen sie auch, denn vor allem am Point-of-Sale manifestiert sich die Verschiebung vom Produkt hin zum Service. „War der Laden bis dato auf Abverkauf, Transaktion pro Minute und Umsatz pro Quadratmeter ausgerichtet, werden die Interaktionen mit den Kunden und die Erlebnisse, die daraus entstehen, künftig stärker in den Vordergrund rücken.“16 Das Motto muss also lauten: „Erlebnisse liefern, statt Produkte lagern“!17 Abb. 5: Mobile bringt den stationären Handel in Schwung Quelle: Google Mobile Planet 2013 Schlicht aber smart sind einfache, zusätzliche Informationen und Services, die sich direkt im Laden abrufen lassen, z.B. über Infostationen, Bar- oder QR-Codes: „34 Prozent der Befragten rufen mehrmals pro Monat im Laden Zusatz-Informationen über Barcodes oder QR-Codes ab. Am häufigsten werden Codes auf Produkten und Dis- plays gescannt (26,8 %), darauf folgen Codes in Katalogen und Magazinen (22,7 %) und schließlich Codes auf Plakatwänden (18,1 %)“18 Oder die Verknüpfung von Online- und Offlineshopping: Am Abend von der Couch aus bestellen, per Post er- halten, in Ruhe anprobieren und bei Nichtgefallen in der nächsten Filiale zurückgeben oder tauschen. Das alles bietet völlig neue Chancen für den stationären als auch für den Online-Handel. Mit smarten, mobilen Anwen- 16 Vgl. [GDI 2011], S. 15 17 Vgl. [GDI 2011], S. 28 18 Vgl. [ECC 2012], S. 9 45% 17% 40% 30% 15% 4% Auf einer Landkarte nach Geschäft/Dienstleister gesucht oder Anfahrtsbeschreibung gesucht Geschäft oder Dienstleister angerufen Geschäft/Restaurant vor Ort besucht Website eines Geschäfts oder Dienstleisters aufgerufen Erfahrungsbericht zum Geschäft oder Dienstleister gelesen bzw. geschrieben Weiterempfehlung eines Geschäfts oder Dienstleisters 26% 25% In einem Geschäft vor Ort eingekauft Online eingekauft 40% haben einen Kauf getätigt 18% haben anderen davon erzählt 51% haben das Unternehmen besucht 45% haben sich mit dem Un- ternehmen in Verbindung gesetzt INHALT
- 26. 26 Sozialer, lokaler undmobiler denken dungen, personalisierten Services und relevanten lokalen Angeboten lässt sich der neue Prosument ab-, und an den Point-of-Sale zurückholen. Über die Digitalisierung des Point-of-Sale erfährt der neue Prosument die Vorteile des Online-Handels verknüpft mit der schlecht zu digitalisierenden in-Store-Erfahrung. Fallbeispiel: Nike FuelStation Ein Beispiel: Die Nike FuelStation19 im Boxpark in London – eine 2012 eröffnete Erlebniswelt für den vernetzten, sportbegeisterten Prosumenten. Im Laden bieten digitale Infostationen jederzeit Wis- senswertes rund um die Nike Produkte und mit Tablets bewaffnete Mitarbeiter präsentieren die neuesten Trends in Action. . Fallbeispiel: Virtueller Spiegel Die Kosmetikmarke Shiseido lockt mit Augmented Reality in Form von virtuellen Spiegeln in den Lä- den, die Bilder davon erzeugen, wie Shiseido- Make-up am Kunden aussehen würde.20 . Lokale Angebote liegen im Trend. Das zeigen die Zahlen der Studie „Location-based Services 2013“, die die Goldmedia GmbH im Auftrag der Bayerischen Landeszentrale für neue Medien realisierte21 . Danach gab es in Deutschland Ende 2012 181 Anbieter von Location-based Services. Das Angebotsspektrum reicht von Apps für Carsharing und Taxi-Ruf, über Gastronomie und Tourismus, bis hin zu Augmented Reality und Couponing. Der Bereich der Social Apps ist mit einem Anteil von 12 Prozent am größten. 19 Video unter: http://vimeo.com/37948372 20 Video unter: http://youtu.be/R5zZ5qZP5Ok 21 Vgl. [Goldmedia 2013] INHALT
- 27. 27 Abb. 6: SoLoMo-Servicelandschaftfür Deutschland Quelle: Goldmedia 2013 Das Angebot an interessanten Apps, die eine Kombination von Local, Social und Mobile bieten, wächst ständig. Social = Austausch, Bewertungen, Tipps, kommentieren, teilen, liken Local = örtlicher Bezug Mobile = Nutzer/Kunde greift über mobile Endgeräte zu Das Machtverhältnis Unternehmen versus Konsument hat sich zu Gunsten der Kunden verschoben. Der vernetzte ‚Prosument‘ erwartet die Verknüpfung von Online- und Offline- Angeboten. A.2 Ich, alles, sofort und überall als neues Mantra Wie lässt sich der vernetzte Kunde charakterisieren? Der viel beschworene Connected Customer – der vernetzte Kunde – ist bestens informiert. Er ist kreativ, und er sucht den Dialog. Er möchte Produkte an seine Bedürfnisse anpassen, und lässt sich von Freunden und Familie beraten und in seinen Entscheidungen beeinflussen. Er hinterfragt Unternehmen und Marken, deren Produkte und Services und auch die Werbebotschaften, mit denen sie beworben werden. Er möchte, dass Unternehmen ihm zuhören - jederzeit. Er kann standortunabhängig einkaufen, wann immer er will. Er braucht keine irrelevanten Werbebotschaften, die ihn unaufgefordert per Mail oder Post erreichen. Er holt sich Informationen wann und wo es ihm passt und dann, wenn er sie wirklich braucht. Gern nimmt er auch speziell auf ihn zugeschnittene, personalisierte Services in Anspruch, die ihn, jedoch zumindest aber seinen aktuellen Standort „kennen“. INHALT
- 28. 28 Sozialer, lokaler undmobiler denken Sein Mantra lautet: »» Ich: Der vernetzte Kunde erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte Angebote und verzichtet auf unaufgeforderte Kontaktaufnahme. »» Alles: Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten Service. »» Sofort: In der Interaktion mit Unternehmen und Marken erwartet er eine unmittelbare Kontakt- aufnahme, schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten. »» Überall: Und das alles erwartet er unabhängig von Zeit, Raum, Technologie, Kanälen und Geräten. Der Kunde erwartet Mehrwert und hervorragenden Service. Und nur in diesem Fall ist der vernetzte Kunde auch bereit, seine persönlichen Daten preiszugeben. Da die SoLoMo-Technologien und die anverwandten Services das Machtverhältnis zwischen Unternehmen bzw. Marke und (vernetztem) Kunden völlig neu definiert haben, hat sich auch die Rolle des Kunden geändert. Der vernetzte Kunde ist nicht länger passiver Konsument: Früher standen sich Marke und Konsument gegenüber: Die Marke spricht, der Konsument hört zu. Die Marke weiß etwas, der Konsument lernt das. Die Marke verkauft und der Konsument kauft. „Das war früher. Das gibt es heute nicht mehr. Heute gibt es die Marke und den Prosumenten. Und der Prosument macht das gleiche wie die Marke: Die Marke spricht, aber der Prosument spricht mehr. Die Marke weiß etwas, aber der Prosument weiß mehr. Die Marke verkauft, aber der Prosument verkauft mehr.“22 Fallbeispiel: Stuffle Stuffle ist der Flohmarkt im Taschenformat, auf dem man schnell und einfach seine Sachen verkaufen und tolle Angebote in der Nähe entdecken kann. Über Foto-Pins im Pinterest-Look kann man in den Dingen stöbern, die andere loswerden wollen. Hat man etwas gefunden, kann man mit dem Verkäufer über den Preis verhandeln und ein Treffen arrangieren.. Ist der vernetzte Kunden ein Scheinriese? Der D21-Digital-Index23 zum Digitalisierungsgrad Deutschlands sorgte nach seiner Veröffentlichung für Ernüchte- rung. Denn die Zahlen der Studie suggerieren, dass nicht nur die Wirtschaft, sondern große Teile der deutschen Gesellschaft noch nicht digital denken und leben: 50 Prozent der in der Studie Befragten sehen kaum Vorteile in der Internetnutzung. 22 Dietmar Dahmen in seiner Keynote bei den Adobe Digital Marketing Days 2013 in Köln: http://smarter-service.com/2013/04/04/die- marke-spricht-aber-der-prosument-spricht-mehr/ 23 D21-Digital-Index: http://www.d21-digital-index.de/ INHALT
- 29. 29 Abb. 7: D21-Digital-IndexOnliner-Typologie Quelle: D21-Initiative 2013 Ist der vernetze Kunde also bereits Realität aber nur eine Randerscheinung? Die Zahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland steigt stetig und liegt inzwischen bei rund 31 Millionen.24 13 Prozent der in Deutschland lebenden Bürger besitzen ein Tablet25 . 53 Prozent aller Internetnutzer gehen heute auch mobil ins Netz.26 Dabei werden deutsche Smartphone-Nutzer auch zu mobilen Shoppern: 14 Prozent haben im Dezember 2012 Produkte oder eine Serviceleistung via Smartphone erworben.27 Und mehr als 16 Millionen Deutsche gaben an, im Dezember 2012 ein soziales Netzwerk oder einen Blog via Handy genutzt zu haben.28 Wer für die nächsten Jahre plant, sollte sich nicht von Vergangenheitswerten leiten lassen. Die Nutzung von Smartphones ist allein in den letzten sechs Monaten um 25 Prozent gestiegen. Auch wenn der vernetzte Kunde derzeit vielleicht noch kein Massenphänomen ist, so ist doch die Tendenz klar. Der vernetzte Kunde erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte Angebote und verzichtet auf unaufgeforderte Kontaktaufnahme. Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten Service und erwartet in der Interaktion mit Unternehmen und Marken eine unmittelbare Kontaktaufnahme, schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten und dies alles unabhängig von Zeit, Raum, Technologie, Kanälen und Geräten. Der digitale Kunde ist schon ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den nächsten 5 bis 10 Jahren werden! 24 Vgl. [comScore 2013] 25 D21-Digital-Index: http://www.d21-digital-index.de/ 26 D21-Digital-Index: http://www.d21-digital-index.de/ 27 Vgl. [comScore 2013] 28 Vgl. [comScore 2013] INHALT
- 30. 30 Sozialer, lokaler undmobiler denken A.3 Die dynamische Kundenreise besser verstehen Kaufentscheidungen werden heute nicht mehr nur online oder offline getroffen. Kunden suchen Feedback in Blogs, Foren und Communitys, lassen sich von Freunden und Bekannten, von TV, Radio und Print beeinflussen, und das von der Pre-Sales-Phase bis zum Nachkaufprozess. Mithilfe der SoLoMo-Technologien lassen sich solche Rückkopplungen nahezu an jedem Kunden-Kontaktpunkt realisieren. Das verändert die Reise des Kunden während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses nachhaltig – mit steigender Komplexität. Abb. 8: Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter Quelle: Mind 2012 Informationsquellen im Netz werden für Kunden vor dem Einkauf immer wichtiger, bestätigt auch die Studie „Trends im Handel 2020“. Zwar heißt es dort, „das Umsehen im Geschäft bleibt aber bis auf Weiteres die zentrale Informationsquelle beim Einkauf“29 , doch durch den aktiven Austausch über soziale, lokale und mobile Dienste wird der gesamte Kaufprozess von den Meinungen und Bewertungen anderer beeinflusst. Dadurch schaffen sich Verbraucher ihren eigenen Marken-Loyality-Loop, der auch einen Wiederkauf fördern kann. Abschied von AIDA - Die Kreisende Bewegung verstehen Das veränderte Mediennutzungsverhalten führt dazu, dass die empfehlungsbasierte Verbreitung von Produkten und Dienstleistungen im Netz immer mehr zum Engpassfaktor wird, um Meinungen zu bewegen und zu beein- flussen. Deshalb müssen auch grundlegende Marketing-Weisheiten in Frage gestellt werden. Das von Elmo Lewis im Jahre 1898 entwickelte AIDA-Modell bildet noch heute die Basis der meisten Marketing- Programme und -Kampagnen. Es basiert auf der Idee, durch gezielte Information, Konsumenten Schritt für Schritt zum eigenen Produkt zu führen. Das Modell beschreibt dafür vier gleichwertige Stufen: Attention (Auf- merksamkeit), Interest (Interesse), Desire (Wunsch) und Action (Aktion). Diese Darstellung allerdings, spiegelt den heutigen Kaufentscheidungsprozess nur unzureichend wider. Der vernetzte Kunde folgt keiner sequentiellen Abfolge im Entscheidungsprozess, er folgt vielmehr einem iterativen Entscheidungsprozess. In allen Phasen des Kaufprozesses sucht er Rückkopplungen mit Gleichgesinnten. Der ursprüngliche Marketing-Trichter wird in eine kreisende Bewegung „verformt” und ähnelt eher einer Spirale, die sich nach innen dreht. 29 Vgl. [KPMG 2012], S. 4 INHALT
- 31. 31 Abb. 9: Entscheidungsprozessdes vernetzten Kunden Quelle: Brian Solis 2011 Im Hinblick auf den vernetzten und aktiven Konsumenten und die steigende Komplexität der Customer Jour- ney bedarf es neuer Ansätze und Ideen. Denn wer weiterhin lediglich die Rolle des „Senders von Botschaften” übernimmt, und bestimmte Marken- und Produktinformationen durch die Massenmedien verbreitet, wird keinen großen Erfolg mehr haben. Ein TV-Spot allein führt nicht mehr zwangsläufig zum Gang ins Geschäft oder zum Kauf. Um in unserer hypervernetzten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt zum Kunden durchdringen zu können, muss Kommunikation im richtigen Moment, am richtigen Ort und über den richtigen Kanal erfolgen. Push- Marketing im Broadcast-Modus verliert immer mehr seine Wirkung. „Dagegen setzt sich Pull-Marketing durch, aber nur wenn der Kunde dies als Service erlebt. Das kann nur mit echter Personalisierung und Eins-zu-Eins- Kommunikation gelingen.“30 Entdecken, Kaufen, Weitersagen: Der Kreis schließt sich 79 Prozent der Smartphone-Besitzer nutzen ihr Mobiltelefon zur Entscheidungshilfe beim Einkauf. Das heißt, noch bevor eine Kaufentscheidung gefällt wird, greift das Gros potentieller Käufer zum Smartphone, und recherchiert ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Marke. Deshalb kommt diesem Augenblick auch eine besondere Bedeutung zu. Vor der „mobilen Revolution“ ging es im Marketing darum, über Werbung in Print, Radio, TV, Web usw. Auf- merksamkeit zu erzeugen. Ausgehend von einem Stimulus, der auch durch werbefremde Medienberichte oder Gespräche mit anderen Menschen ausgelöst werden kann, wird ein Bedürfnis aktiviert, woraufhin sich der potentielle Kunde zum Point of Sale begibt und ein Produkt kauft - sofern es sich in diesem First Moment of Truth (FMOT) bewährt. Nach dem Kauf freut sich der Käufer bestenfalls noch immer über den Neuerwerb, dann nämlich, wenn das Produkt seinen Erwartungen und Bedürfnissen gerecht wird. „Den ‚ersten Augenblick der Wahrheit‘ (first moment of truth) muss die Marke bestehen, wenn der Kunde vor dem Regal steht und zugreift. Den ‚zweiten Augenblick der Wahrheit‘ (second moment of truth), wenn er die Marke zu Hause benutzt.“31 Damit war früher der Kaufprozess weitestgehend abgeschlossen. 30 Karl-Heinz Land in: [Steimel 2012], S. 2 31 Alan G. Lafley, CEO von PG in Julius Heintz, FAZ, Den Käufer dauerhaft binden http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/markenfueh- rung-den-kaeufer-dauerhaft-binden-1175925.html INHALT
- 32. 32 Sozialer, lokaler undmobiler denken Abb. 10: Zero Moment of Truth Quelle: Google 2012 Jetzt aber gibt es den Zero Moment of Truth (ZMOT)32 . Damit bezeichnet Google eben jenen Moment, in dem eine Entscheidung für eine Marke, ein Produkt oder eine Dienstleistung getroffen wird, noch bevor sich der Konsument zum Point of Sale begibt. „Es geschieht, wenn der Kunde zu Hause sitzt und über sein zukünftiges Produkt recherchiert, er im Laden ist und währenddessen online nach dem besten Preis sucht oder wenn seine Freunde ihm bei Facebook antworten, nachdem er sie um eine Kaufberatung gebeten hat.“33 Dabei treffen potentielle Käufer nicht nur auf unterschiedlichste Marken und Produkte, sondern sie treten mit diesen auf ganz unterschiedlichen Kanälen in Kontakt. Nach dem Second Moment of Truth werden die persön- lichen Erfahrungen, die Käufer mit anderen teilen zum ZMOT für andere potentielle Käufer werden. Diesen ZMOT gilt es, sich zu Nutze zu machen. Zum einen muss man in dieser Phase auffindbar und recherchier- bar sein, um überhaupt in die Entscheidungsfindung einbezogen zu werden. Zum anderen geht es darum, damit Kunden zu gewinnen, indem man ihnen emotionale Erlebnisse wie Spiel, Spaß und Freude bietet - insbesondere dann, wenn sie gerade nicht in Kauflaune sind. Firmen wie Dell, Amazon oder eBay wissen: Wird ein Kunde sozial initiiert zu einem E-Shop geleitet, ist die Wahrscheinlichkeit des Kaufes höher als beim konventionellen Anklicken von Onlinewerbung. It’s Me-Time: Spiel, Spaß und Freude bringen Wer seine Kunden erreichen will, muss hinter die Motivkulissen schauen, um zu verstehen, mit welcher Intention sie mobile Applikationen und SoLoMo-Services im Besonderen nutzen. Bislang wurde bei der Entwicklung von mobilen Anwendungen im Shopping-Kontext die Bedeutung von „Getting things done” überschätzt. Als Menschen aber brauchen wir Zeit zum Entspannen, Zeit, in der wir einfach einmal „nichts“ tun. Eine Unter- suchung von AOL und BBDO aus dem Jahr 201234 bestätigt, dass Spiel, Spaß und Freude die vorrangigen Motive sind, mobile Anwendungen zu nutzen. 32 Google, Zero Moment of Truth (ZMOT): http://www.google.com/think/collections/zero-moment-truth.html 33 Artur Neumann, Marketing Management, Zero Moment of Truth – ZMOT: http://www.arturneumann.de/zero-moment-of-truth- zmot/ 34 Vgl. [BBDO 2012] INHALT
- 33. 33 Abb. 11: ZeroMoment of Truth Quelle: BBDO 2012 Die Studie unterscheidet sieben Motivationen: »» Me-Time: 46 Prozent nutzen mobile Applikationen zum Entspannen, Zerstreuen und Träumen. »» Selbstdarstellung: Nur ein Prozent nutzt sie, um anderen ihre Gesinnung und Ansichten kundzutun und mitzuteilen, was sie bewegt. »» Entdecken: Vier Prozent verbringen Zeit mit ihrem Mobiltelefon, um nach Neuigkeiten zu suchen und unerwartete Entdeckungen zu machen. »» Vorbereiten: Immerhin sieben Prozent verbringen die Zeit mit aktivem Planen, um sich so auf anstehende Aktivitäten vorzubereiten. »» Gestalten: Elf Prozent nutzen ihr mobiles Gerät, um das tägliche Leben zu managen, Dinge zu erle- digen und Ziele zu erreichen. »» Shoppen: Das eigentliche Kaufen spielt nur bei zwölf Prozent der Befragten eine Rolle » Socializen: 19 Prozent nutzen die Zeit für Dialoge und Interaktion mit anderen Menschen. Was lernen wir daraus? Hinter die Motivkulissen schauen! Zunächst sagt die Nutzung nichts über das Motiv aus. Denn wer zur Zerstreuung durch den Amazon-Shop stöbert, der will noch lange nichts kaufen. Interessanterweise gehört bei der AOL/BBDO-Studie unter anderem der Weather Channel zu den Top 3 Entspan- nungs-Apps. Die Studie zeigt aber auch, dass wir Menschen ein und dieselbe App nutzen, um etwas zu erledigen, zu shoppen und Spaß zu haben. INHALT
- 34. 34 Sozialer, lokaler undmobiler denken Abb. 12: Me-Time für Emotional Commerce nutzen Quelle: BBDO (2012) Wer über mehrere Dimensionen für seine Nutzer relevant werden will, muss folglich zunächst hinter die Motiv- kulissen schauen und die Frage beantworten, wie die App auf die einzelnen Motive einzahlt. Der vernetzte Kunde folgt keiner sequentiellen Abfolge im Entscheidungsprozess, er folgt vielmehr einem iterativen Entscheidungsprozess. In allen Phasen des Kaufprozesses sucht er Rückkopplungen mit Gleichgesinnten Um in unserer hypervernetzten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt zum Kunden durchdringen zu können, muss Kommunikation im richtigen Moment, am richtigen Ort und über den richtigen Kanal erfolgen. Dem klassischen ‚First Moment of Truth“ wird durch die nun mögliche Recherche im Internet und die Kaufberatung/Empfehlung von Freunden in sozialen Netzwerken ein Zero Moment of Truth vorangestellt den Unternehmen sich zu Nutzen machen müssen. Wer seine Kunden erreichen will, muss hinter die Motivkulissen schauen, um zu verstehen mit welcher Intention sie mobile Applikationen und SoLoMo-Services im Besonderen nutzen. A.4 Raus aus dem Silo-Denken, rein ins vernetzte Unternehmen Die Antwort auf den vernetzten Kunden ist das vernetzte Unternehmen. Der Weg dorthin führt über die Digitale Transformation. Unternehmen müssen dafür ihr traditionelles Verständ- nis von Markenführung überdenken: Sie sind nicht länger nur in der Rolle des Senders von Botschaften, sondern müssen den aktiven Prosumenten in ihre Aktivitäten einbinden. In Zeiten der Digitalisierung müssen Unterneh- men sozialer, lokaler und mobiler denken. Dafür ist es unumgänglich, die Kundeperspektive zu kennen und zu verstehen, und ein klares Verständnis für die Bedürfnisse der eigenen Kunden zu entwickeln. Abb. 13: Service-Touchpoints und Loyality Loop Quelle: Gartner (2011) Filiale/ Laden Callcenter Web Mobile Social Media Vergleichen Entdecken Suchen Finden Beraten Vertrauen Überzeugen Personalisieren Entscheiden Informieren Austauschen Teilen Kaufen INHALT
- 35. 35 Mach’s einfach, seinützlich und relevant im Lebenskontext Mit SoLoMo-Technologien lassen sich Online-Inhalte in einen direkten Bezug zur Offline-Welt setzen und Offline- Inhalte digital mit Informationen anreichern. Davon können lokale Anbieter, aber auch große Unternehmen pro- fitieren: Hersteller, Händler und Marken können kanalübergreifend und zielgruppengenau Angebote und Aktio- nen an ihre Kunden herantragen – Angebote, die auf eine konkrete und lokale Nutzeranfrage zugeschnitten sind. Bewertungen, Check-Ins oder Coupons über die SoLoMo-Portale ermöglichen Unternehmen und deren Kunden eine neue Form des Empfehlungsmarketings und der Mundpropaganda. Augmented Reality oder QR-Codes bieten die Möglichkeit, sich ausführlich über Produkte oder Dienstleistungen zu informieren oder Inhaltsstoffe und Herstellungsprozesse transparent zu machen. Die Anwendungsmöglichkeiten von SoLoMo sind vielfältig und bieten ein großes Potential für die kommerzielle Nutzung. Dabei sollte jedoch immer der Nutzer und sein konkreter Anwendungsfall im Auge behalten werden. Eine SoLoMo-Anwendung muss dem Nutzer einen konkreten Mehrwert bieten und Informationen nur dann und überall dorthin liefern, wann und wo er sie wirklich braucht. Abb. 14: SoLoMo-Verhaltensweisen und Erwartungen35 Quelle: Dotsource 2012 „Neuen Konzepten stehen Kunden häufig skeptisch gegenüber. Es muss für sie unmittelbar erkennbar sein, dass entsprechende Innovationen den Einkauf einfacher oder schneller machen. So finden zum Beispiel Abholsta- tionen für Lebensmittel großen Anklang, während die Befragten es weniger attraktiv finden, einen Jahresmin- destumsatz gegen einen bestimmten Rabatt zu vereinbaren.“36 Deshalb besteht „[d]er Anspruch jeder gut durchdachten SoLoMo-Strategie [...] darin, den Kunden in seinem Lebens- kontextzuerreichen:In‘realtime’,überall,miteinerpersonalisiertenBotschaft,dievonihmalsMehrwertempfunden wird.”37 In diesem Fall ist der Kunde auch bereit, Unternehmen Zugang zu seinen persönlichen Daten zu gewähren. Denn für maßgeschneiderte, personalisierte Angebote sind entsprechende Informationen notwendig. Die lassen sich zwar auch über Fragebögen oder Suchfilter erfragen. Algorithmen jedoch, die, zur richtigen Zeit am richtigen Ort platziert, aus Nutzerdaten relevante Angebote generieren, sind wesentlich smarter und nutzerorientierter. Hier stehen Datenschutz und Privatsphäre der Lokalisierung und Personalisierung gegenüber. 35 Grafik unter: http://www.socialcommerce.de/wp-content/uploads/2012/12/SoLoMo_Infografik_dotsource.jpg 36 Vgl. [KPMG 2012], S. 4 37 Christian Otto Grötsch, dot.Source, Der neue Ansatz im E-Commerce: http://www.contentmanager.de/magazin/solomo_der_neue_ ansatz_im_e_commerce.html DISKUTIEREN auf sozialen Plattformen VERGLEICHEN von Produkten Teilen von GRUPPEN-DEALS Shoppen über SOCIAL GAMES Suche nach nahegelegenen PRODUKTEN PREISEN Benutzen von Maps zum AUFFINDEN VON STORES Empfangen von LOKALEN ANGEBOTEN Lesen von BEWERTUNGEN Überprüfen der PRODUKT-INFO Überblicken von SHOPPING-LISTEN SOLOMO VERHALTENSWEISEN UND ERWARTUNGEN SO CIAL LO CAL MO BILE SOLOMO SHOPPER: Konsumenten, die regelmäßig soziale Netzwerke, Smartphones, Apps sowie stand- ortbezogene Dienste als Teil ihrer Shopping-Aktivitäten in Anspruch nehmen. INHALT
- 36. 36 Digital Change Transparenz schafftVertrauen Datenschutz ist im Kontext von SoLoMo von besonderer Relevanz: Wer geht wie mit persönlichen, personenbe- zogenen oder sensiblen Daten um. Schlagwörter wie „Datenmissbrauch”, „Datenklau”, „datenhungrige Apps”, „Überwachung” oder „gläserner Kunde” bahnen sich ihren Weg und mahnen zur Vorsicht. Laut einer aktuellen Studie von MEF beispielsweise, fühlen sich nur 37 Prozent aller Konsumenten wohl, wenn sie einer App persön- liche Daten bereitstellen sollen.38 Transparenz darüber, welche Daten zu welchem Zweck erhoben werden und die Kontrolle über die eigenen Daten und die abgegebenen Einverständniserklärungen helfen, das nötige Vertrauen zu schaffen. Behält der Konsument die Souveränität über seine Daten, ist er auch zu mehr Offenheit gegenüber Unternehmen bereit. Und Unternehmen sollten diese Offenheit mit innovativen Algorithmen unterstützen, die aus der Datenflut auch nur wirklich relevante Angebote generieren. Derzeit scheitern viele SoLoMo-Services vor allem an den gesetzli- chen Rahmenbedingungen zum Datenschutz, der gewachsenen Sensibilität von Verbrauchern hinsichtlich ihrer Privatsphäre und der Angst vorm „gläsernen Kunden“. Die Macht der kollektiven Bewegung: Ein Gefühl für die Resonanzmuster erlangen Peter Kruse hat es in seinem denkwürdigen Auftritt vor der Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags sehr eindringlich auf den Punkt gebracht: Wer sich die „kreisende Erregung im Netzwerk” zu Nutze machen will, muss ein Gefühl für die Resonanzmuster erlangen. Kommen eine hohe, globale Vernetzungsdichte, immer mehr aktive Menschen in diesen hochvernetzten Syste- men und die kreisenden Erregungen – durch Retweets, Shares usw., zusammen, entstehen nicht-lineare Systeme, die „plötzlich mächtig werden und zwar ohne, dass man vorhersagen kann, wo das ganz genau passiert. Und die Menschen haben das für sich entdeckt.“ Und wie lässt sich dem begegnen? „[E]s ist eine Frage der Empathie, der Wahrnehmung dessen, was zurzeit resonanzfä- hig ist in den Systemen. Wenn Sie einigermaßen nahe dran sind am Markt, einiger- maßen nahe dran sind am Menschen, dann können Sie nicht vorhersagen, was pas- siert. Aber Sie haben ein Gefühl für die Resonanzmuster der Gesellschaft.“39 Empathie ist der Schlüssel, um der Macht der kollektiven Bewegung zu begegnen. Bisher lassen viele Unterneh- men diese Fähigkeit noch vermissen. Statt relevante Informationen im Kontext zu liefern, gezielt Fragen zu be- antworten und hilfreich zu sein, wenden viele die Spam-Schleuder auf Facebook, Twitter Co. an und wundern sich, dass sich ihre Maßnahmen nicht auszahlen. „We must become the very people we try to reach” muss zur Leitlinie werden, wie es Brian Solis in seinem Buch „The end of Business as usual” formuliert. Empathie wird zum Marketing-Treibstoff der Zukunft – und das Motto muss lauten: Anfeuern statt vollquatschen! „In short, to ensure your product or service is accessible to consumers on their terms, you need to take a SoLoMo approach to marketing. „To stay ahead of the SoLoMo curve, your business must do three things: Get Social. Think Local. Spend on Mobile.“ 40 Kunden stehen häufig neuen Konzepten skeptisch gegenüber. Es muss für sie unmittelbar erkennbar sein, dass entsprechende Innovationen den Einkauf für sie einfacher oder schneller machen. Transparenz darüber, welche Daten zu welchem Zweck erhoben werden und die Kontrolle über die eigenen Daten und die abgegebenen Einverständniserklärungen helfen, das nötige Vertrauen zu schaffen. Empathie ist der Schlüssel, um der Macht der kollektiven Bewegung zu begegnen und ein Gefühl für die Resonanzmuster zu erlangen. 38 Vgl. [smama 2013] 39 Prof.Dr. Peter Kruse bei der 4.Sitzung der Enquete Kommision „Internet und digitale Gesellschaft“ im Deutschen Bundestag, Video unter: http://www.youtube.com/watch?v=sboGELOPuKE 40 Vgl. [Horton 2012], S. 10 INHALT
- 37. 37 B. Digital Change:die eigene Organisation fit machen, die Architektur des Wandels bestimmen und Energien freisetzen B.1 Digitale Unreife: Ein weit verbreitetes Phänomen? Derzeit gibt es noch eine sehr große Spreizung zwischen Innovatoren und dem Rest der Welt. Auf der einen Seite gibt es einen kleinen Prozentsatz von Unternehmen, die sehr initiativ sind und Entwicklungen vorantreiben und auf der anderen Seite ist die träge Masse, die Schwierigkeiten hat, diesem Innovationstempo zu folgen. Dies bestätigen auch aktuelle Studien: In einer weltweit angelegten Studie vom MIT Center for Digital Business und der Unternehmensberatung Capgemini wurden über 450 Führungskräfte von Großunternehmen mit mehr als einer Milliarde US-Dollar Umsatz interviewt und zusätzlich eine Online-Befragung von über 1.500 Mitarbei- tern aus klein- und mittelständischen Unternehmen durchgeführt.41 Laut MIT und Capgemini können nur 15 Prozent der befragten Unternehmen von sich behaupten, proaktiv in die Digitale Transformation hinein zu steuern. Dieser Wert dürfte in Deutschland laut Prof. Rossmann bei etwa 10 Prozent liegen. Immerhin meinen 78 Prozent der befragten Angestellten, dass der digitale Umbau des Unternehmens in den nächsten zwei Jahren zur Notwendigkeit wird. George Westerman vom MIT Center for Digital Business ist davon überzeugt, dass die Digitale Transformation vor keiner Branche halt macht. Ferner sollen die Untersuchungen von MIT und Capgemini belegen, dass die Digital Leader deutlich profitabler sind als ihre Mitbewerber. Abb. 15a: Digitale Elite ist wirtschaftlich erfolgreicher Quelle: Embracing Digital Technology, MIT Sloan 2013 41 Vgl. [MITSloan 2013] DIGITAL CASH REGISTER Digrati – the best companies at managing digital technology – get the best financial results. Digirati Fashionistas Conservatives Beginners Revenue creation Profitability Market Valuati- on +9% +26% +12% +6% -11% -12% -10% +9% +7% -4% -24% -7% SOURCE: MIT´s Center for Digital Business Capgemini report „The Digital Advantage: how digital leaders outper- form their peers in every industry (http://ebooks.capgemini-consulting.com/The-Digital-Advantage/index.html)“ INHALT
- 38. 38 Digital Change Abb. 15b:Digital Advantage Quelle: Embracing Digital Technology, MIT Sloan 2013 Trotz der wachsenden Erkenntnis, dass am digitalen Wandel kein Weg vorbei führt, haben viele Unternehmen noch nicht den Einstieg gefunden. Lediglich 38 Prozent der vom MIT befragten Unternehmen gaben an, dass die Digitale Transformation eine Top-Prio auf der Agenda des Managements sei. Muss zukünftig jedes Unternehmen wie eine Consumer Technology Company agieren? Laut Curt Gartner, CIO von Starbucks, lautet die Antwort eindeutig ja. Er ist der Auffassung, dass der mentale Wandel entscheidend ist, um die digitale Transformation zu meistern. Das Erste, was man von Tech-Companies lernen kann, ist seiner Auffassung nach Geschwindigkeit. Auch Tengelmann-Chef Karl-Erivan Haub äußerte erst kürzlich die Auffassung, dass jedes Handelsunternehmen ein Technologie-Unternehmen werden müsse. Der Bosch-Chef Volkmar Denner forciert die Entwicklung von Geschäftsmodellen für das Internet der Dinge (Vgl. Fallbeispiel General Electric unten). Der Softwareabteilung fällt dabei eine zentrale Rolle zu. Aus der Sicht der Studienleiter des MIT liegen die Vorteile auf der Hand: »» Verbesserung der Customer Experience durch den Einsatz von Mobile, Social Media und Analytics »» Bessere Vernetzung der Mitarbeiter und Stärkung der Zusammenarbeit im Unternehmen »» Die Entwicklung neuer Produkte und Services und die damit einhergehende Transformation des Geschäftsmodells, wenn gleich das derzeit nur der Fokus der Digitalen Elite ist. So setzt zum Beispiel General Electrics im Rahmen seiner Service-Strategie auf „Internet-der-Dinge“-Technolo- gien, um seinen Industrie-Kunden zu helfen, Service-Intervalle proaktiv zu berechnen: WHAT HAS DIGITAL DONE FOR US LATELY? Companies are using technology to create real, transformative effects across customer experiences, internal operations and new business model. Ensure cross-channel consistency Enhance our existing products and services Launch new products and services Improve the customer experience Customer experience Operational improvements Business model change Improve internal communication Enhance the productivity our workers Automate our operational processes Transition physical products/ services to digital products/services Develop new business models Launch new businesses Expand our reach to new customers and markets Number of responses 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 INHALT
- 39. 39 Fallbeispiel: General Electric- Industrial Internet Jede Krise ist eine Chance, heißt es. Geht es nach General Electric (GE), könnte die seit 2008 schwelende Finanzkrise einem Konzept zum Durchbruch verhelfen, das bisher nicht mehr als ein Schlagwort war: Dem „Internet der Dinge“. Sämtliche Maschinen und Geräte sollen darin mittels Sensoren konsequent vernetzt werden. Als „Industrial Internet“ will GE diese Vision nun anpacken und Motoren, Triebwerke, Tomographen und andere Anlagen aus dem eigenen Hause zu Quellen von Datenmassen machen. Klug ausgewertet, sollen sie den Anlagenparks der Industrie zu einer ganz neuen Effizienz verhelfen. 1,5 Milliarden Dollar investiert GE bis 2015 in das Industrie-Internet und baut dafür im kalifornischen San Ramon ein eigenes Forschungszentrum auf. Die meisten Unternehmen kämpfen jedoch damit, einen klaren, geschäftlichen Nutzen aus der Digitalisierung zu ziehen. Ihnen fehlen oftmals aber auch die Führungskräfte mit der notwendigen Expertise, um die im Einsatz digitaler Technologien liegenden Chancen für das eigene Geschäft zu erkennen, zu bewerten und zu erschließen. (Noch) kein Leidensdruck in der Chefetage: Selbstgefälligkeit und Ignoranz als Hauptursachen Während in der Medienbranche der Handlungsdruck sehr hoch ist und viele Unternehmen mit dem Rücken zur Wand stehen, spüren die meisten Führungskräfte keinen Handlungsdruck und so passiert auch nichts. Vielfach mag es aber auch schlicht weg an der Tatsache liegen, dass keine Vision und kein Bauplan für den Umbau des Unternehmens vorhanden sind. Abb. 16: Digitale Transformationshürden in der Praxis Quelle: Embracing Digital Technology, MIT Sloan 2013 Immerhin 40 Prozent der vom MIT befragten Unternehmen kämpfen mit dem Trägheitsmoment der Chefetage. Denn je tiefer man in die Organisation steigt, desto dringlicher wird der Zwang zum Wandel empfunden. Selbst gefälligkeit und Ignoranz werden als Hauptursachen für den schleppenden Umbau genannt No „burning platform“ / no sense of urgency Not enough funding Limitations of IT systems Roles and responsibilities are not clear Lack of vision Unclear business case Business units implementing independently in silos Culture not amenable to change Lack of leadership skills Regulatory concerns 39% 33% 30% 28% 28% 27% 24% 19% 16% 9% THE BIGGEST TRANSFORMATION TRAPS Desire, money and tools are the three big reasons organizations fail to use technology to make their business better. What are the most significant organizational barriers to Digital Transformation in your organization as a whole? Percentages refer to respondents who clicked this option versus total number of respondents who answered this questions. INHALT
- 40. 40 Digital Change Vielen Initiativenfehlt noch ein klares Zielbild und der strategische Überbau So sagen nur 36 Prozent der Befragten, dass sie über eine abgestimmte Strategie und einen Fahrplan für die digitale Transformation verfügen. Die Herausforderung sind groß und die potenziellen Handlungsfelder weit. Es erfordert eine Entscheidung über Prioritäten: Geht es um eine bessere Kundenorientierung, Effizienzsteigerung der internen Abläufe oder gar um neue Geschäftsmodelle? Zumal es vielen Unternehmern und Führungskräften schwer fällt, die langfristige Existenzfähigkeit ihres Geschäfts in Frage zu stellen und sich von liebgewordenen Handlungsprämissen zu ver- abschieden. Können wir nicht endlich mit IT-Innovation aufhören? Der technische Fortschritt der letzten 20 Jahre hat viele Führungskräfte innovationsmüde gemacht und vielleicht an der einen oder anderen Stelle desillusioniert. Mit viel Tam Tam wurden ERP, CRM und andere neue Business Support-Systeme eingeführt. Nicht immer mit durchschlagendem Erfolg. So verwundert es nicht, dass kulturelle Barrieren, laut der MIT-Studie, einen wichtigen Bremsklotz für den Wan- del darstellen. Insbesondere ältere Führungskräfte tun sich schwer, die Geschäftschancen zu erkennen, da die Internetnutzung, insbesondere Social Media, oftmals ihre eigene Erfahrungswelt übersteigt. Hinzukommt, dass immerhin 20 Prozent der Befragten angeben, dass Machtkämpfe, Verharrungskräfte und Verlustängste den digitalen Wandel torpedieren. In diesem Kontext fehlen den Befürwortern oftmals die schla- genden Argumente, um in Heller und Pfennig den Wirtschaftlichkeitsnachweis zu erbringen. Vielfach sind die notwendigen Erfolgskennziffern noch nicht etabliert. Und es gibt keine Anreizsysteme bei den meisten Unter- nehmen, während 68 Prozent der oben erwähnten digitalen Elite bereits über entsprechende Mechanismen verfügen. Schwerwiegender ist allerdings, dass von 30 Prozent der Befragten veraltete IT-Systeme als Hemmschuh genannt werden. Viele Führungskräfte sind sich der strategische Relevanz durchaus bewusst, sie scheinen nur, laut MIT, „paralysiert“ von schwerfälligen und komplexen Business Systemen und Prozessen zu sein. Denn sie sind sich über Kosten und Aufwand für den Umbau im Klaren. Viele Unternehmen haben noch nicht den Einstieg in den digitalen Wandel gefunden. Den meisten Unternehmen fehlt heute noch die notwendige Expertise, um die im Einsatz digitaler Technologien liegenden Chancen für das eigene Geschäft zu erkennen, zu bewerten und zu erschließen. Fehlender Leidensdruck in den Chefetagen verhindert bzw. verschleppt den Wandel, der von der Organisation bereits gesehen und gewünscht wird. Der rasante technische Fortschritt der letzten 20 Jahre hat viele Führungskräfte innovationsmüde gemacht und desillusioniert. Kulturelle Barrieren sind eine der wichtigsten Bremsen für den Wandel. Insbesondere ältere Führungskräfte tun sich schwer, Geschäftschancen zu erkennen und zu fördern. Viele Führungskräfte sind sich der strategische Relevanz durchaus bewusst. Sie scheinen jedoch von schwerfälligen und komplexen Business Systemen und Prozessen „paralysiert“ zu sein. B.2 Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden Wir befinden uns in einem langfristigen Veränderungsprozess. Der Veränderungsumfang wird von den meisten Unternehmen nicht in aller Konsequenz erkannt. Wie groß der von Konsumenten ausgehende Veränderungs- druck ist, hängt vom Geschäftsmodell der einzelnen Branchen und Unternehmen ab. Im tatsächlichen Geschäftsprozess, das heißt in der realen Wertschöpfung der Unternehmen, gibt es allerdings momentan noch wenig Druck und dieser wird auch nicht vom Konsumenten erhöht. Dies wird sich in den näch- sten Jahren erst noch entwickeln. Daher handeln viele Unternehmen eher taktisch als strategisch. So gibt es nur sehr wenige Unternehmen, die als Innovatoren agieren und bereits einen Schritt weiter sind. Sie haben die Tragweite des Themas vollumfänglich erfasst. Die meisten Unternehmen haben jedoch erhebliche Schwierigkeiten sowohl bei der Strategieformulierung als auch bei der Strategieumsetzung und dem damit verbundenen Change-Management. INHALT
- 41. 41 Den größten Fehler,den man machen kann, ist jedoch die digitale Transformation in die Linie zu delegieren oder gar ein Team zusammenzukaufen, dem man sagt: „Jetzt macht mal, aber bitte involviert mich nicht.“ Dezentralisierte Entscheidungsprozesse sind erfolgskritisch Das Thema Wandel ist als unternehmerische Herausforderung nicht neu. Wandel ist seit vielen Jahrzehnten auf der Agenda im Top-Management. Insofern ist es nicht verwunderlich, wenn im Zuge einer globalen, gesellschaft- lichen Veränderung das Thema Change-Management auch in Organisationen wieder auf die Agenda kommt. Seit etlichen Jahren beschäftigt sich die Forschung damit, wie Wandel in Organisationen funktioniert und wie er gesteuert werden kann. Und ob Wandel überhaupt gesteuert werden kann. Dazu ist es erforderlich, häufig an die weichen, mitunter nicht konkret diskutierten Themen heranzutreten. Solche Themen liegen zum Beispiel im Bereich der Führung, der Verteilung von Macht in Organisationen: Wer hat über was zu entscheiden? Wo liegt die Interpretationshoheit in Organisationen? So ist zum Beispiel eine Auseinandersetzung mit Social Media häufig damit verbunden, dass es zu einer Dezentra- lisierung der Machtverteilung kommt. Das heißt, die Macht muss stärker in der Fläche auf die Mitarbeiter verteilt werden. Sowohl im Top-Management, als auch im mittleren Management sollte Macht abgegeben werden. Die weichen Faktoren zielen aber nicht nur auf Führung und Macht. Es kommt hier ebenfalls die Mikropolitik ins Spiel. Es geht um Partikularinteressen, entweder von Einzelpersonen oder von relevanten Teilparteien. Die Frage ist, wie diese Teilinteressen bedient werden können: Gibt es Konsens-Lösungen? Sind Organisationen überhaupt in der Lage, auf Basis ihrer Selbstorganisation eine kulturelle Veränderung anzustreben? Dies hat wiederum mit dem Thema (personeller) Energie zu tun: Welche Art von Energie ist in Unternehmen vorhanden? Die richtige Energiezufuhr ist entscheidend „Unternehmen, die weniger stark hierarchisch geprägt sind, meistern kulturelle Veränderungen besser, denn sie setzen eher auf dezentralisierte Entscheidungsprozes- se… Sie können dadurch hochgradige Energievorräte auf Mitarbeiterbasis aufbauen. Denn Menschen sind produktiver und innovativer, wenn sie mit einem positiven Energiezustand in die tägliche Arbeit gehen, sich also auf die Arbeit freuen und mit anderen Menschen etwas zu gestalten.“ 42 Diese Beschäftigten sehen einen Sinn in ihrer Tätigkeit und empfinden ihre Arbeit nicht als Belastung, sondern als etwas, das Spaß vermitteln kann. Diese Menschen sind weniger oft krank, und bringen sich überproportional in die Entwicklung des Unternehmens ein. Für jeden Veränderungsprozess, und somit auch für die Digitale Transformation, ist es von hoher Relevanz, wie diese (personellen) Energien zu heben sind, um ein Momentum für den Wandel zu erzeugen. Das ist vor allem eine Frage der Führung, der Prozessorientierung sowie der Einbindung der Menschen in relevante Prozesse. „Unternehmen benötigen keine Mittel der Energiezufuhr, sie sollten die Energien einfach nicht schmälern. Denn Menschen sind sehr energiegeladene Lebewesen und haben Lust an gemeinsamer Gestaltung. Wenn eine Organisation nur ein mittleres Energielevel hat, dann hat man vermutlich über Jahre hinweg eher solche Strukturen und Prozesse geschaffen, die Energie destruktiv unterdrücken oder die gar nicht daran interessiert sind, dass die Mitarbeiter energetisch ihre Aufgabe angehen, kreativ werden, eigene Lösungen finden oder sogar eigenverantwortlich beginnen, gewissen Dinge umzusetzen.“43 In dem Moment, wenn man beginnt, Mitarbeiter aktiv in Strategie- und Veränderungsprozesse einzubinden, entsteht plötzlich ein sehr hohes Momentum. Es ist plötzlich sehr viel Energie da, die auch greifbar wird. Die zentrale Fragestellung lautet jetzt: Ist die bestehende Hierarchie, die bestehende Führungsstruktur in der Lage, mit einem solchen Energie-Momentum umzugehen? 42 Interview Prof. Dr. Alexander Rossmann, Universität Reutlingen 43 Interview Prof. Dr. Alexander Rossmann, Universität Reutlingen INHALT
- 42. 42 Digital Change Denn derEnergieschub auf der einen Seite verlangt von der anderen Seite die Bereitschaft, etwas abzugeben. Diese Führungskultur ist aber eher unterentwickelt und oftmals nicht im erforderlichen Maße vorhanden. Neue Machtbalance bestimmen, Open Leadership Im digitalen Zeitalter sind hierarchische Führungsmodelle unterlegen. Diese Erkenntnis stößt in Unternehmen auf breite Akzeptanz. Es gibt kaum Widerspruch zu der Feststellung, dass es wichtig ist, die eigenen Mitarbeiter stärker in die Kommunikation einzubinden. Häufig ist bereits von Markenbotschaftern im eigenen Unternehmen die Rede, der Mitarbeiter soll „brand champion“ und quasi auch in eigenen Netzwerken für das Unternehmen tätig werden. „Das macht der Mitarbeiter natürlich nur, wenn er mit einem positiven Energiezustand in der Organisation tätig ist. Bei einem geringen Energielevel ist der Mitarbeiter im Gegenteil froh, wenn die Schranken fallen und sein echtes Leben am Nachmittag beginnt. Im schlimmsten Fall entlädt sich sogar die destruktive Energie gegen den eigenen Arbeitgeber, was für Unternehmen hochgradig riskant sein kann.“44 Besteht im Unternehmen Konsens darüber, dass es gut wäre, Mitarbeiter als Markenbotschafter zu haben, werden häufig Strategien für den Kompetenzaufbau entwickelt sowie für die Einbindung in entsprechende Programme. Es gibt außerdem Coaching-Programme oder die Arbeitsverträge werden geändert. „Das heißt, wir haben hier einen immer stärkeren Dezentralisierungsprozess der Kommunikationsverantwortung und damit wird in einem bestimmten Umfang auch Macht dezentralisiert. Gerade für die digitale Transforma- tion ist dieser Prozess von erheblicher Bedeutung: Je stärker wir in das digitale Zeitalter kommen, umso stärker werden Unternehmen die Notwendigkeit spüren, diesen Weg zu gehen.“ Inhabergeführten, mittelständische Unternehmen können Geschwindigkeitsvorteil ausnut- zen, während Konzern- und Großunternehmen oftmals im Silodenken verhaftet bleiben.45 Die Unterschiede sind genereller Natur. In inhabergeführten Unternehmen ist prinzipiell eine viel stärkere Machtballung im Topmanagement vorzufinden, sehr häufig beim personifizierten Inhaber, der im Idealfall un- ternehmerische Chancen hoch bewertet. Das kann ein Vorteil sein, wenn der Unternehmer von der Sinnhaftigkeit des Wandels überzeugt ist oder überzeugt werden kann. Es ist dann einfacher, gewisse strategische Direktiven umzusetzen. Insbesondere Mittelständler können traditionell den Geschwindigkeitsvorteil nutzen, der durch ihre kleine- re Struktur gegeben ist. Gerade im Bereich von Social Media ist dieser Vorteil von sehr hoher Bedeutung.46 Im Fall von Konzernstrukturen sind dagegen häufig funktional geprägte Organisationen vorzufinden. Diese verfolgen in der Regel auch Partikularinteressen. Das heißt, dass häufig Bereichsinitiativen zu beobachten sind, die aus einzelnen funktionalen Silos heraus getrieben werden. Meist geschieht dies mit begrenzter Reichweite, in der Regel aber nicht ohne Erfolgsaussicht. Digitale Transformation erfordert funktionsübergreifend zu denken und die verschiedenen Bereiche an einen Tisch zu bringen. Ein starkes Management ist nötig, um unwillige Bereiche mit Mitteln der Hierarchie zu bändi- gen und sie am Prozess zu beteiligen. Und was ist die Rolle des Top-Managements? Zunächst lautet die Minimalanforderung Zuhören und Verstehen. Den digitalen Druck zu messen und Ge- schäftspotenziale zu erkennen, zu bewerten und ein Zielbild zu entwickeln, das die Richtung vorgibt, während das konkrete Vorgehen und die Wahl der Mittel an der Front gewählt werden. (Vgl. hierzu das nächste Kapitel) Nun darf man nicht vergessen, dass Menschen im Allgemeinen 10 bis 15 Jahre brauchen, um solch drastische Veränderungen wahrzunehmen, zu begreifen und umzusetzen. Jedes Unternehmen braucht seine eigene Ge- schwindigkeit. Das Top-Management muss sich fragen, welche Geschwindigkeit verträgt unser Unternehmen? 44 Interview Prof. Dr. Alexander Rossmann, Universität Reutlingen 45 Interview Prof. Dr. Alexander Rossmann, Universität Reutlingen 46 Interview Prof. Dr. Alexander Rossmann, Universität Reutlingen INHALT
- 43. 43 Selbst wenn dieOberste Heeresleitung verstanden hat, dann ist oftmals die mittlere Führungsebene das Nadel- öhr, denn für sie ist der Gewinn nicht direkt sichtbar. Ein Beispiel dafür liefert der eher schleppende Übergang von traditionellen Werbeformen hin zu digitaler Werbung, obwohl sich die Sehgewohnheiten der Zielgruppen radikal verändert haben. Für Michael Buck ist klar, es gibt kaum Anreize für den Wandel. Die meisten Media Agenturen haben mehr zu verlieren als zu gewinnen. „Es dauert immer sehr lange, das Budget von rechts nach links zu geben. Wir drucken immer noch Broschüren wie blöde.“ Viele Firmen sind zwar auf der Suche nach Möglichkeiten und schlauen sich auf, aber das ist aus seiner Sicht noch sehr weit weg von einer wirklichen digitalen Transformation. Auch er sieht den Mittelstand im Vorteil, weil dieser mehr Zeit hat, um sich langfristig auf den Generationswechsel einzustellen. Die Hauptherausforderung stellt für ihn die Tatsache dar, dass SoLoMo-Technologien im Arbeitsalltag des Top-Managements häufig so gut wie keine Rolle spielen. So ist es für ihn auch nicht verwunderlich, dass kaum ein Unternehmer in Deutschland die Chance erkennt, selbst zur Social Brand zu werden, wie zum Beispiel sein ehemaliger Chef Michael Dell. „Der hat 400.000 Zuhörer, die von ihm persönlich die Unternehmensnachrichten haben wollen, denn es geht immer um Menschen!“ Das Mittelmanagement abholen und Zeitressourcen freisetzen Aus der Sicht von Mirko Lange ist das ganze Thema Merkel’sches Neuland. Und für ihn ist die Hybris mancher Experten schädlich. Er empfiehlt die Leute da abzuholen, wo sie sind, und aufzuzeigen, wo die digitale Trans- formation ihre funktionalen Ziele unterstützt. Bei 95 Prozent verbietet es sich aus seiner Sicht überhaupt von „digitaler Transformation“ zu sprechen: „Da kann man über ‚Facebook‘ sprechen, oder über ‚einen Blog‘. Vielleicht noch über ‚Content-Marketing‘. Und dann kann man das einführen, und dann warten und dann den nächsten Schritt gehen. Aber über ‚digitale Transformation‘ zu sprechen, ist da eher kontraproduktiv. Das macht eher Angst, und vergrößert die Geschwindigkeit nicht.“ )47 Ein anderes Problem besteht darin, dass im Mittelbau vieler Unternehmen, die Führungskräfte mit Arbeit bis oben dicht sind. Sie empfinden alles, was aus dieser Richtung kommt, als Störung ihres Arbeitsablaufes. Was nur zu ändern wäre, wenn sie mehr Zeit investieren würden. Wozu sie aber nicht bereit sind, weil sie auch noch ein Privatleben haben wollen. Die Abneigung dem Neuen gegenüber, ist insofern verständlich, weil es mehr Arbeit bedeutet. Damit die Transformation gelingen kann, empfiehlt Lange, müsse das Unternehmen die Arbeitslast um 20 Pro- zent reduzieren oder den Mitarbeitern mehr Zeit einräumen, um sich mit Innovation zu beschäftigen, wie es zum Beispiel Google tut.48 Dort soll sich jeder Mitarbeiter einen Tag pro Woche mit neuen Ideen und Projekten beschäftigen. Eine andere Lösung sei es, 20 Prozent neue Leute einzustellen. Wie kann man Silo-Denken überwinden? Die Herausforderung liegt in der betriebswirtschaftlichen Organisation. Aufgrund von Zielsystemen in den Un- ternehmen bilden sich diese bekannten Silos, die in sich auch Sinn machen, da sie sehr fokussiert gewisse Ziele – meist Ziele der Teilbereiche – verfolgen. Dies hat aber den Nachteil, dass sie nicht notwendigerweise andere Ziele mitdenken oder übergreifende Ziele mitverfolgen. Und am Ende weiß die linke Hand tatsächlich nicht, was die rechte Hand tut – die Abteilungen sind nicht ausreichend gut miteinander verdrahtet Christian Henne ist davon überzeugt, dass die meisten Unternehmen den Transformationsprozess nur dann schaffen können, wenn sie Personal an wichtigen Stellen austauschen. 47 Interview Mirko Lange, talkabout consulting 48 Auch wenn Google vor kurzem das Modell „20-Prozent Zeit“ eingestellt hat, vgl. Michael Schrage, MIT Sloan: Hat Googles 20-Pro- zent-Regel noch eine Zukunft?: http://www.harvardbusinessmanager.de/meinungen/artikel/keine-privaten-projekte-mehr-bei-google- a-919847-2.html INHALT
- 44. 44 Digital Change „Das istwie bei einer Fußballmannschaft: Du kannst nur das System spielen, das die Spieler hergeben. Willst du den Systemwechsel, brauchst Du einen neuen Coach und neue Spieler an wichtigen Positionen. Spieler, die an ihren alten Rollen hängen, auf ein neues System zu zwingen, macht sie unzufrieden und wird die Qualität gefährden. Also sortiere die aus, die nicht mitmachen wollen. Alle anderen sind eingeladen, die Veränderung aktiv zu gestalten oder zumindest zu unterstützen.“ 49 Dafür braucht es dann auch neue Zielvereinbarungen. Das ist ein entscheidender Punkt. Denn die Management- Ebene wird immer danach handeln, wonach sie bewertet wird. Welchen Raum räumen Sie den Kulturveränderern ein? „You can make wild ducks tame, but you can never make tame ducks wild again. We are convinced that any business needs its wild ducks. And in IBM we try not to tame them.” Thomas J. Watson Jr. , ehemaliger IBM Chairman Es wird vielfach kritisiert, dass es in Deutschland kein kulturelles Umfeld für Träumer und Spinner gibt. Denn es kann nur dort Freiheit zum Experimentieren herrschen, wo es auch Sicherheit gibt. Entsprechend sollte das Top- Management den Querdenkern im Unternehmen Anerkennung und Freiräume geben. Dann kann es sein, dass die Veränderungsgeschwindigkeit zunimmt. Eins der besten Beispiele liefert IBM selbst. Gunter Dueck, auch bekannt als „Wild Duck“, ist ein Exot und Hofnarr der digitalen Szene. Er hat aber maßgeblich zum Erfolg des Corporate Wiki Projekts bei der IBM beigetragen, wie er in seinem Buch „Das Neue und seine Feinde: Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen“ schildert. In Unternehmen gibt es unter den Menschen hinter den Produkten Persönlichkeiten, die Social Media tauglich sind. Häufig sind es laut Ibo Evsan die Personen, die dem Unternehmen in der Netzöffentlichkeit ein positives Bild geben. Sie muss man fördern, als Social Trademark und Markenbotschafter aufbauen, weil sie in Perfektion Produkt und/oder Service eines Unternehmens wiedergeben können – weil sie das Produkt leben! Im digitalen Zeitalter sind hierarchische Führungsmodelle unterlegen. Je stärker wir in das digitale Zeitalter kommen, umso stärker werden Unternehmen die Notwendigkeit spüren, Kommunikationsverantwortung, und damit Macht zu dezentralisieren. Die Abneigung dem Neuen gegenüber, vor allem im Mittelbau deutscher Unternehmen, ist insofern verständlich, weil es gerade für sie ein mehr an Arbeit bedeutet. Die meisten Unternehmen werden den Transformationsprozess nur dann schaffen können, wenn sie Personal an wichtigen Stellen austauschen bzw. den Generationswechsel gestalten. Neue Zielvereinbarungen sind ein entscheidender Punkt. Denn die Management-Ebene wird immer danach handeln, wonach sie bewertet wird. Den Querdenkern muss in deutschen Unternehmen vom Top-Management mehr Anerkennung gegeben entgegen gebracht, und für sie mehr Freiräume geschaffen werden. B.3 Die Architektur des Wandels bestimmen Der Veränderungsprozess muss bereits zum Start im Fokus stehen Laut Professor Rossmann ist in Deutschland die Change-Kompetenz häufig weniger stark ausgeprägt als im anglo-amerikanischen Raum: „In unserer Kultur konzentrieren wir uns generell zu sehr auf Inhalte und damit auf Details. Wir beschäftigen uns damit, was gemacht werden soll. Wichtiger ist aber der Aspekt, wie diese Inhalte entwickelt und in der Praxis gebracht werden. Wir leiden generell an einer zu schwach ausgeprägten Prozessorientierung. Damit sind weniger 49 Interview Christian Henne, HenneDigital INHALT
- 45. 45 Geschäftsprozesse gemeint, sonderneher Entwicklungs- und Veränderungsprozesse.“ 50 Unternehmen sollten sich vor allem zu Beginn stärker damit auseinandersetzen, wie Inhalte überhaupt entwic- kelt werden, welche Bereiche zu beteiligen sind, wie entsprechende Entwicklungsprojekte gesteuert werden müssen und wie es gelingt, unternehmensexterne Expertise in die Prozesse einzuspeisen. Dann ist die Entstehung des „Was“ nur eine Frage der Zeit, vor allem entstehen dann nachhaltig bessere Chancen, die Strategie inhaltlich auf einer tragfähigen Grundlage umsetzen zu können. Beteiligungsprozesse organisieren, zentrale Plattformen schaffen Wandel ist immer etwas, das über Kommunikation vermittelt wird. Rossmann spricht hier vom Nadelöhr der Kommunikation. Wird mit den Mitarbeitern oder mit einer kritischen Masse aus Mitarbeitern überhaupt über Wandel kommu- niziert? Erfahrungsgemäß geschieht das zu selten. In den klassischen Strategieprojekten sind es meist kleinere Personengruppen, die über das Schicksal vieler entscheiden sollen. Dies funktioniert aber nur selten wirklich gut. Die Frage ist: Wie kann Beteiligung organisiert werden? Wie kann Beteiligung am Kommunikationsprozess zur Veränderung organisiert werden? Es gibt etliche Strukturmodelle aus der systemischen Beratung, die angewendet werden können. Das beginnt bei Großgruppenmodellen, geht über funktionale Change-Architekturen bis hin zur Steuerung von Projekten über sogenannte cross-functional Teams und Lenkungsgruppen, die eine exklusive Prozessverantwortung haben. Digital Governance-Strukturen sollten helfen, Ressourcen zu mobilisieren, schnell neue digitale Fähigkeiten zu erwerben, einen gemeinsames Set an „Digital Services“ aufzubauen und die Redundanzen im System auf ein Minimum zu reduzieren, um so auch kosteneffizient den Wandel voranzutreiben. Oftmals erfordert das einen Mix aus erfahrenden Mitarbeitern und Externen, die fehlende Kompetenzen ausgleichen und eine neue Sicht auf die Dinge mit ins Unternehmen bringen. Fallbeispiel: Axel Springer IdeAS Das Medienhaus Springer treibt derzeit massiv seine Digitalisierung voran: Ein Baustein dabei ist – neben dem Axel Springer PlugPlay Accelerator – das bisher kaum in Erscheinung getretene Projekt Axel Springer IdeAS. Dahinter verbirgt sich zum einen eine Art IT-Knotenpunkt für das komplette Medienhaus und zum anderen eine Art Ideenschmiede bzw. Brutkasten für verlagsnahe Online-Projekte und somit Start-ups.51 Oftmals hat diese Organisationsform den zusätzlichen Vorteil, dass diese Menschen sehr eng zusammenarbeiten und besser zusammenarbeiten als cross-functional Teams, die in der Organisation auch geografisch verstreut arbeiten. Brauchen Sie einen Chief Digital Officer? Die exklusive Prozessverantwortung kann am besten über eine entsprechend neu zu besetzende Führungsposi- tion als Teil des Management Teams geregelt werden. Die Durchschlagskraft eines jeden Digital Transformation-Programms ist davon abhängig, ob der verantwortli- che Manager die Autorität erlangt, die Unternehmensorganisation im Sinne des Kunden zu verändern. Dieses Ansehen erlangt er zu Beginn durch seine Position im Unternehmen, oftmals als Leiter einer Stabsabteilung im Marketing, mit einem roten Telefon zum CEO. Durchschlagskraft bekommt die Initiative erst durch die vom Top Management verliehene Autorität. Nachhaltig wird der Erfolg erst durch die Verdienste, die man sich mit der Zeit erarbeitet. Starbucks hat im Jahre 2012 einen CDO engagiert, der für Mobile, Social Media, Loyalität und Kundenkarten- Programm sowie für eCommerce und die digitale Infrastruktur in den Coffee Shops zuständig ist. Zu den Erfolgsfaktoren zählt, sich zunächst an den Prioritäten der Geschäftsführung auszurichten, und mit einfachen und verständlichen Reports dafür zu sorgen, dass die Stimme des Kunden auch in den Fluren der Ge- 50 Interview Prof. Dr. Alexander Rossmann, Universität Reutlingen 51 Alexander Hüsing, deutsche startups, Axel Springer Ideas: Neue Ideenschmiede für Start-ups und IT-Hochburg des Konzerns: http:// www.deutsche-startups.de/2013/10/01/axel-springer-ideas-start-ups/ INHALT
- 46. 46 Digital Change schäftsführung gehörtwird. Auch wenn er keine operative Verantwortung trägt, sollte der CDO den Hut für alle kundenbezogenen Marktforschungstätigkeiten aufhaben. Eine wichtige Überlebensstrategie besteht darin, sich unübliche Verbündete zu suchen und bei Bedarf unüberwindbar erscheinende Hindernisse mit der Unterstüt- zung des CEO auszuräumen. Dazu müssen sich die Erfolge eines jeden Digital Transformation Programms in den Geschäftskennzahlen messen lassen und kundenfokussierte Verhaltensweisen ausgezeichnet werden Kultureller Wandel ist notwendig, Social Software kann unterstützen „Die Change-Kompetenz, die wir als Berater häufig vorfinden, ist weniger stark ausgeprägt, weil ‚Change‘ momentan in unserer Kultur immer noch nicht als klassische Kompetenz aufgefasst wird – selbst wenn dies häufig anderslautend dokumentiert wird.“52 Wenn wir über die Frage sprechen, wie wir viele Menschen sinnvoll zu einem relevanten Thema der Veränderung kommunizieren lassen, dann kommt Social Software als interessanter Gestaltungsansatz, als Unterstützungsmit- tel mit in die Diskussion. Gefahren liegen in der fehlenden Einbettung in funktionale Bereichsstrategien Konkret zu kritisieren ist im Moment, dass zum Beispiel Social Media zu häufig in einzelnen Silos stattfindet. Im Endergebnis werden kommunikative Insellösungen produziert. Das klassische Beispiel hierfür ist die Facebook- Fanpage, die irgendwie aus der Unternehmenskommunikation bespielt wird, aber dann nur als verlängerter Arm für aufgebesserte Pressemitteilungen oder sonstige Marketing-Informationen vom Unternehmen dient. Es gibt keinerlei Anbindung an strategische Geschäftsprozesse, kaum Anbindung an strategische Geschäftsziele und null Integration in andere Fachabteilungen. Entsprechend begrenzt ist in der Folge die Reichweite, und entsprechend schwach ist das User-Engagement. Integration in die Geschäftsprozesse hilft Messbarkeit und Relevanz zu dokumentieren Strategieberater pflügen durch eine Organisation und suchen nach Umsatzpotenzialen sowie nach Kostenein- sparungspotenzialen. Häufig tun sich Entscheider beim Thema Digital Transformation jedoch schwer, etwas zu quantifizieren. Wird das Unternehmen nach dem Return-on-Investment speziell für den Bereich Social Media gefragt, bleibt die Antwort aus, denn es ist nicht klar, an welchen strategischen Geschäftszielen dieser eigentlich festgemacht werden soll. Ist das Unternehmen in der Lage, gewisse Vor- und Nachteile messen zu können, wird auch der Macht-Faktor relevant. Denn die Zahlen müssen in einer hierarchischen Organisation interpretiert werden. Unternehmen sollten sich fragen, ob sie überhaupt etwas messen wollen und – wenn ja, ob ein Konsens darüber besteht, dass man sich an diesen Zahlen auch orientieren möchte. Voraussetzung ist dabei wiederum, dass eine funktionale Strategie zugrunde liegt. Dies war beispielsweise bei der Telekom der Fall, das Unternehmen hatte Kostensenkungs- und Umsatzsteige- rungspotenziale dokumentiert. Hier handelt es sich um ein positives Beispiel für eine volle Integration von Social Media in die Geschäftsprozesse, konkret: In den strategischen Serviceprozess. Es gibt kein Patentrezept, der Fahrplan muss möglichst allgemein bleiben Fahrpläne für derartige Prozesse gibt es zwar, aber diese können nicht endlos in die Zukunft projiziert werden. Zukunft ist prinzipiell unvorhersehbar und auch die aus dem Prozess entstehenden Inhalte sind prinzipiell un- vorhersehbar. Es gibt Prozess-Modelle, die sehr konkret beschreiben, wie die Frühphase entsprechender Strategieprojekte zu gestalten ist. Es gibt auch Prozess-Modelle, die Auskunft darüber geben, wie die dann folgenden Phasen gestaltet werden können, zumindest welche Tools, welche Werkzeuge zum Einsatz kommen und welche Prinzipien hier wesentlich sind. Nicht sinnvoll ist es dagegen, eine Change-Architektur zu entwickeln, die von Unternehmen zu Unternehmen eins zu eins übertragbar ist. 52 Interview Prof. Dr. Alexander Rossmann, Universität Reutlingen INHALT
- 47. 47 Der Impuls zumWandel: Neue Chancen sehen und die Lust am Gewinnen wecken! „Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt - Ich glaube nicht daran, dass die Angst vor dem Verlieren dich eher zu einem Sieger macht als die Lust auf Gewinnen.“ Jürgen Klopp Deutsche Unternehmen sind in vielen Märkten Weltmarktführer mit ihren Produkten. Aus der Sicht von Michael Buck ist Deutschland in der Kommunikation aber kein Weltmarktführer – Und er stellt sich die Frage, wie lange trägt das „deutsche Modell“ noch? Denn mit der Digitalisierung des Wirtschaftslebens lässt sich ein weiterer Trend erkennen: „Smaller, faster, and distributed challenges the big, slow, and centralized.” Jeremiah Owyang Die Veränderung findet also so oder so statt. Die Frage ist nur, ob Sie als Unternehmen Treiber oder Getriebene sein wollen. Und das Wichtigste: 10 Prozent des Erfolgs sind Technologie und 90 Prozent sind Menschen! Wir leiden in Deutschland an einer zu schwach ausgeprägten Prozessorientierung. Damit sind weniger die Geschäftsprozesse gemeint, sondern eher Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Es ist wichtig, dass der Wandel über Kommunikation vermittelt wird. Die Durchschlagskraft eines jeden Digital Transformation Programms ist davon abhängig, ob der verantwortliche Manager vom Top-Management die Autorität bekommt, Veränderungen durchzusetzen. Die Erfolge eines jeden Digital Transformation Programms müssen sich in den Geschäftskennzahlen messen lassen, und kundenfokussierte Verhaltensweisen müssen ausgezeichnet werden. Es gibt kein Patentrezept, der Fahrplan muss möglichst allgemein bleiben. Den größten Fehler, den man machen kann, ist die digitale Transformation in die Linie zu delegieren oder gar ein Team zusammenzukaufen, dem man sagt: „Jetzt macht mal, aber bitte involviert mich nicht.“ Die Veränderung findet so oder so statt. Die Frage ist nur, ob Sie als Unternehmen Treiber oder Getriebene sein wollen. 10 Prozent des Erfolgs sind Technologie und 90 Prozent sind Menschen! INHALT
- 48. 48 Masterplan C. Masterplan für diedigitale Transformation C.1 Ganzheitliche Sicht auf digitale Transformation: De-Fragmentierung durch integratives Digital Media Maturity Model Der Unternehmensalltag beim Umgang mit digitalen Medien ist nach wie vor geprägt durch eine Siloorganisa- tion. Häufig ist Social Media entweder in einem eigenen Team innerhalb des Marketings oder bei der Unterneh- menskommunikation aufgehängt, der Onlineshop und das Affiliatemanagement sind fallweise beim Vertrieb angesiedelt und die Website sowie digitales Marketing sind Teil der Marketing Kommunikation. Jedes Medium hat auch seine eigene Technologieplattform, Analyse- und Messinstrumente sowie Key Performance Indicators (KPI). Synergien zwischen den Medien und eine ganzheitliche Sicht auf den Grad der Nutzung digitaler Kanäle, im Rahmen der digitalen Transformation, fallen so sehr schwer. Durch die Fragmentierung organisatorischer, struktureller und technischer Rahmenfaktoren fehlt nicht nur die Gesamtsicht über alle Kanäle, sondern verhindert auch eine gemeinsame, strategische Planung und Roadmap- Entwicklung. Digitale Nullmessung und Fortschrittsbestimmung im Rahmen der digitalen Trans- formationsstrategie In einer Welt digital vernetzter Kunden ist die Vernetzung der Kundenkontaktpunkte und die ganzheitliche Sicht, wie Kunden mit einer Marke interagieren und diese wahrnehmen, essentiell. Nur durch die Gesamtper- spektive können alle digitalen Kanäle im Gleichschritt weiterentwickelt, und so ein konsistenter Dialog und Kundenerfahrung sichergestellt werden. Die einheitliche Bewertung digitaler Kanäle ist zudem ein elementarer Teil bei der Formulierung der digitalen Transformationsstrategie. Zur Entwicklung einer digitalen Roadmap ist die Bestimmung des Startpunkts sowie die Definition des Zielpunkts eine Voraussetzung. Hierfür ist es notwendig, sämtliche digitale Kanäle in einen Gesamtzusammenhang zu bringen und eine gemeinsame Bewertungsplattform zu schaffen. Den meisten, von Unternehmen genutzten, digitalen Kanäle liegen Analyse und Bewertungswerkzeuge (Trac- king, Monitoring, Reporting) zugrunde. Auch wenn teilweise ähnliche Messgrößen erfasst werden, werden diese jedoch meist nicht in ein Gesamtmodell integriert. Hier setzt das Digital Media Maturity Modell an und schafft mittels der Teilwerte Digital Readyness und Digital Impact pro Medium und in der Gesamtsicht aller Medien ein integriertes Bewertungsmodell, welches zur eigenen aktuellen Standortbestimmung, zum Vergleich mit Wett- bewerbern der eigenen Branche, bzw. Digital Champions vergleichbarer Branchen sowie zur Formulierung eines eigenen Zielhorizonts, verwendet werden kann. Wir erkennen in den aktuellen Entwicklungen des Social Web einen ähnlichen Transformationshebel für die Art und Weise wie Menschen, Marken und Unternehmen miteinander interagieren, wie dies bei E-Commerce der Fall war und immer noch ist. Insofern beginnen wir bei der Vorstellung des Digital Media Maturity Models mit dem Social Media Maturity Model (SMMM bzw. SM3 ), welches bereits in unserer letzten Studie vorgestellt wurde. In einem zweiten Schritt und unseren Thesen zur digitalen Transformation folgend, erläutern wir dann wie dieses Modell auf die anderen digitalen Medien ausgeweitet werden muss. Das Social Media Maturity Model Viele Unternehmen bewerten den Erfolg ihrer Social Media Aktivitäten heute noch an den Steigerungsraten bzw. der absoluten Anzahl von Likes, Followern Co. Hat eine Kampagne oder die monatlichen Posts eine Stei- gerung um X% ergeben, so waren die Social Media Aktivitäten erfolgreich. Social Media wird in diesem Kontext als ein Kommunikationskanal verstanden. Eine große Herausforderung ist dabei, ein sinnvolles, systematisches Modell an Kennzahlen zu entwickeln, welches zudem die Vergleichbarkeit der eigenen Aktivitäten und die dar- aus resultierenden Ergebnisse mit den branchen-spezifischen Wettbewerbern und Innovationsführern anderer Branchen in Kontext setzt. Gerade in jüngster Zeit wurden in diesem Zusammenhang einige Ansätze publiziert, die zwar im eigenen An- spruch eine objektive Messung und ein Benchmarking postulieren, die aber einer genaueren Methoden- bzw. INHALT
- 49. 49 Stichprobenprüfung häufig nichtstandhalten und sich als Marketing- bzw. Akquisitionsansätze von Agenturen und Beratungen entlarven. Ein anderer Ansatz wurde beim Social Media Maturity Model (SMMM bzw. SM3 ) gewählt, welches der Social Media Excellence Kreis (SME, http://www.social-media-excellence.de), als Forum der führenden Social Media- Anwenderunternehmen (u.a. mit Adidas, Allianz, Audi, Bertelsmann, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Deutsche Lufthansa, Deutsche Post, Deutsche Telekom, Microsoft, OTTO, Siemens, Telefónica) auf der Basis eigener Erfah- rungen, entwickelt hat. Abb. 17: Social Media Maturity Modell - Übersicht Quelle: Digital Transformation Group 2013 Mittels eines, in Zusammenarbeit mit der Universität Aachen, entwickelten Fragebogens und einem entspre- chenden Kennzahlensystem wird die Social Media Readyness eines Unternehmens ermittelt. Über die Messung diverser extern ermittelbarer Metriken und Key Performance Indicators wird der Social Media Impact gemessen. Ein Faktorensystem verknüpft beide Dimensionen zur Social Media Maturity. Mithilfe des Modells lässt sich die Reife eines Unternehmens in Bezug auf das Social Media Engagement systema- tisch ermitteln und Schwachstellen identifizieren. Zudem lässt sich das Unternehmen innerhalb seiner Branche oder in Bezug auf Social Media Innovationsführer in Vergleich setzen und auch hierüber Entwicklungspotentiale und Handlungsfelder aufdecken. Mittels der zahlengestützten Überprüfbarkeit der Aktivitäten anhand von Key Performance Indicators (KPIs) lässt sich das Unternehmen im Social Web für jeden greifbar machen. Die Entwick- lung einer individuellen und realisierbaren Roadmap, die sowohl Übersichtlichkeit als auch Messbarkeit bietet, dient für Management und aktive Mitarbeiter im Bereich Social Media als Leitfaden und Werkzeug. Dimensionen und Eckfelder für die Verortung Für eine systematische Einordnung im Modell stehen jedem Unternehmen sechs Kategorien, sogenannte Dimen- sionen, zur Verfügung: Strategy, Execution, Interaction, Organisation, Analytics Reporting sowie Monitoring. Diese Eckpfeiler ermöglichen eine schnelle und unkomplizierte Einschätzung und Zuordnung zu einem der vier Reifegrade: Explorer, Optimizer, Enabler und Champion geben Aufschluss über den Standort im Social Web. INHALT
- 50. 50 Masterplan Die Darstellung derErgebnisse kann sowohl aggregiert auf Branchenebene als auch pro Unternehmen erfolgen. Abb. 18: Verortung beispielhafter Branchen im SM3 Quelle: Digital Transformation Group 2013 Das Digital Media Maturity Model Wie eingangs beschrieben, gehören die Kommunikation und der Absatz von (digitalen oder physischen) Produk- ten über das Internet längst zum Standard-Repertoire von Unternehmen. Hierfür gibt es auch längst etablierte Mess- und Kennzahlensysteme, die eine Analyse der Aktivitäten in Onlineshops und auf Internetseiten bieten. Ebenso gibt es etablierte Analysewerkzeuge für digitales Marketing wie Banner, Search Engine Advertising, Dis- play und Affiliate Marketing. Gleiches gilt für Mobile und, wie oben beschrieben, Social Media. Was bisher fehlt, ist ein strukturiertes, objektives und methodisch belastbares Modell, welches sämtliche, digitale Aktionsbereiche umfasst und in eine Gesamtbewertung zusammenführt. Aber genau eine solche Gesamtsicht ist notwendig, um den Standort eines Unternehmens auf dem Weg der digitalen Transformation ganzheitlich zu bestimmen. Durch die Weiterentwicklung des Social Media Maturity Modells zum Digital Media Maturity Modell ist es ge- lungen, den Anforderungen der digitalen Transformation zu entsprechen und ein ganzheitliches Bild auf die digitalen Aktivitäten eines Unternehmens zu zeichnen. Auch beim Digital Media Maturity Model (DMM) erfolgt die Messung über ein standardisiertes, quantitatives Messverfahren, welches von außen generierbare Daten mit internen Daten über ein mathematisches Faktorenmodell zusammenführt. Beim DMM werden fünf Ebenen betrachtet und sowohl die interne Digital Readyness, mittels Fragebogen bzw. Interviews als auch der Digital Impact, mittels extern messbarer KPIs, vermessen: »» Social Media »» Website E-Commerce »» Mobile »» Digital Marketing »» Digital Governance INHALT
- 51. 51 Abb. 19: Dievier Dimensionen des Digital Media Maturity Model Quelle: Digital Transformation Group 2013 Die Social Media Aktivitäten auf den unterschiedlichen Plattformen (sowohl eigene als auch Drittanbieter) wer- den, wie oben beschrieben, anhand des SM3 bzgl. Readyness und Impact vermessen und beurteilt. Für Website E-Commerce, Mobile und Digital Marketing wurde ein analoges Verfahren gewählt. Ein Fragebo- gen gibt jeweils Aufschluss über die strategische, konzeptionelle, organisatorische und prozedurale Struktur und Verankerung. Ausgewählte, über Analyse-Werkzeuge messbare Key Performance Indicators geben zusammen mit einer Usability-Betrachtung Auskunft über den Digital Impact. Über ein Faktorensystem werden die fünf Ebenen in ein Gesamt-Scoring zusammengeführt und zum Digital Maturity Index verdichtet. Abb. 20: Positionsbestimmung mittels des DM3-Score Quelle: Digital Transformation Group 2013 INHALT
- 52. 52 Masterplan Durch die ganzheitlicheBetrachtung aller wesentlichen digitalen Kanäle kann der digitale Reifegrad eines Un- ternehmens ermittelt, Erfolgsfaktoren und Sachwachstellen aufgedeckt,Best Practice Beispiele identifiziert und zur eigenen Roadmap-Entwicklung herangezogen werden. Die Ziele des Digital Media Maturity Models sind im Detail: »» Ermittlung der digitalen Reife des Unternehmens »» Ganzheitliche Verortung nach interner Readyness und tatsächlicher Performance »» Vergleichbarkeit mit Wettbewerbern bzw. mit relevanten Benchmark-Partnern (Branche, Produkte, Segment usw.) mittels objektiver Kennzahlen »» Aufdecken von Stärken und Schwächen beim Einsatz digitaler Kanäle »» Grundlage für die Entwicklung einer eigenen Roadmap zur digitalen Transformation »» Systematisierung von Innovation »» Etablierung eines Best Practice Ansatzes »» Referenzmodell für nachhaltige Digital Media Excellence Bei der Einführung und Umsetzung des DMM ist darauf zu achten, dass im Unternehmen etablierte Kennzahlen- system abgestimmt und ggf. harmonisiert werden, und dass vor allem die den Kennzahlen zugrundeliegenden Erfassungs- und Monitoringsysteme (oder Dienstleister) in ein Gesamtkonzept einbezogen werden. Nur so kann eine regelmäßige, und von Mal zu Mal vergleichbare Umsetzung des DMM, gewährleistet werden. Ein von dem Systeme bzw. vom Dienstleister unabhängiger Partner kann hier wertvolle Unterstützung beim Aufsetzen und bei der Einführung eines umfassenden Digital Media Maturity Modells zur Messung des Erfolgs der digitalen Transformation leisten. Die ganzheitliche Sicht auf die digitale Transformation ist wichtig! Mit dem Digital Media Maturity Model kann der Fortschritt der digitale Transformation in wesentlichen Teilen eines Unternehmens gemessen und beurteilt werden. C.2 Die nächste Ära vordenken: Warum braucht die digitale Transformation Zukunftsmanagement? Im letzten Jahr habe ich noch mal die Schulbank gedrückt, und war als Berater bei der FutureManagementGroup tätig. Obwohl es der Unternehmensname vermuten lässt, handelt es nicht um Zukunftsforscher, sondern um eine Unternehmensberatung, die sich darauf spezialisiert hat, Führungskräfte dabei zu unterstützen, Chancen in Zukunftsmärkten frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und zu erschließen. Das Besondere am Zukunftsmanagement ist die langfristig Perspektive und die Frage nach der Existenzfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft. Damit ist nicht die strategische Planung für die nächsten zwei bis drei Jahre gemeint, sondern vielmehr der Blick in die nächste Ära eines Geschäfts. Die nächste Ära vordenken: Die Existenzfähigkeit Ihres Unternehmens in der Zukunft betrachten Von dem Unternehmensgründer Pero Micic habe ich als erstes gelernt, einen Perspektivwechsel zu vollziehen. Denn, so Micic, wenn ich etwas über die Effizient eines Unternehmens erfahren will, dann muss ich mir die Orga- nisation vornehmen. Wenn man aber die Existenzfähigkeit eines Unternehmens in der Zukunft betrachten will, dann muss man das Unternehmen als Blackbox, als Teil eines Systems betrachten. Und in diesem System bietet das Unternehmen einen Nutzen bzw. eine Wirkung, für die das Unternehmen bezahlt wird. Wenn ich an das Unternehmen von der Wirkung her denken will, dann kann ich das nur von außen tun. Die Ist-Analyse muss in das Umfeld und damit in die Zukunft verlegt werden. Und die zentrale Frage wird sein „Wie wird diese Wirkung in Zukunft erzielt werden?” INHALT
- 53. 53 Was kommt, wasgeht, was bleibt? Was sind die größten Treiber der Veränderung? Häufig wird die Suche nach den Faktoren, die den Unternehmenserfolg in der Zukunft bestimmen, mit dem Fo- kus „Wie entdecke ich die relevanten Trends in meinem Umfeld?” geführt. Damit können wir nur das erkennen, was wir schon kennen. Man muss die Frage umdrehen und sich fragen: „Wie könnte etwa ein Trend wie SoLoMo relevant werden, bzw. wie kann ich ihn für mein Unternehmen relevant machen?” Wenn wir in die neue Ära sehen wollen, dann müssen wir den Blick ändern und uns der Welt der Zukunftsfor- schung öffnen. Dabei macht es Sinn, sich – wie beim Wetterbericht – nicht nur auf eine Quelle zu verlassen, sondern möglichst breit neue Trends, Technologien und Themen aufzuspüren. Oftmals sind es Dinge, von denen wir zum Teil nicht mal wissen, was sie vom Namen her bedeuten. So erst kommt man auch zu strategischen Innovationen oder kann Zukunftschancen für das Unternehmen durch die digitale Transformation erschließen. Wer sich jedoch nur auf die bekannten Megatrends fokussiert, schließt aus, was irgendwie interessant und neu sein könnte. Megatrends sind per Definition nie neu – sonst wären es keine Megatrends. Warum ist es so wichtig die Zukunftsannahmen der Entscheidungsträger zum Start auf den Tisch zu bekommen? Jede unternehmerische Entscheidung basiert auf Annahmen über die Zukunft. Diese Annahmen müssen zum Start eines jeden Zukunftsprojektes auf den Tisch. Oft ist erschreckend, wie unterschiedlich die Vorstellungen der Führungskräfte sind, wie sich der Markt verändern wird. Auf dieser Basis kann man nicht führen oder ent- scheiden. Das mag ein Grund dafür sein, warum die Zukunftsdiskussion in vielen Unternehmen so schwierig und nicht institutionalisiert ist wie die jährlichen Budgetplanungsrunden. Wenn ich aber die zentralen Annahmen in einem Führungsteam erfrage, dann kann ich sie an die Oberfläche bringen und kontrollierbar machen. Da für die nächste Ära bereits heute die Grundlagen geschaffen werden, sind diese Annahmen der früheste Zeitpunkt, um Veränderungen zu initiieren. Ein sinnvoller Weg ist, die potenziell relevanten Trends und Technologien der Zukunft zu betrachten, um die- jenigen zu identifizieren, die wahrscheinlich die größten Auswirkungen auf Ihr Geschäft haben und/oder Zu- kunftschancen bieten. Dazu müssen Sie zunächst Ihre Zukunftsfragen formulieren: »» 20XX: Welche Wünsche und Probleme wird unsere Zielgruppe zukünftig haben? »» 20XX: Welche neuen Bedarfsfelder sind entstanden? »» 20XX: Wie entdecken die Menschen in Zukunft Produkte? »» 20XX: Über welche Vertriebswege (Touchpoints) kaufen Kunden die Produkte? »» 20XX: Mit welchen Zahlungsmitteln bezahlen Kunden ihre Produkte? »» 20XX: Wie tauschen sich Menschen zu Nutzungserlebnissen von Produkten aus? »» 20XX: Wie sieht der Customer Service der Zukunft aus? Die Annahmen-Analyse sollte mit einem kritischen, distanzierten, logischen und erfahrungsbasierten Blick in die Zukunft erfolgen. Dabei ist die Intuition ein schlechter Ratgeber. Immer dann, wenn bahnbrechende Inno- vationen die Spielregeln grundlegend verändern, funktioniert sie nicht mehr, weil sie auf Erfahrungen basiert, die jetzt nicht mehr gelten. So haben viele Banken den Trend zum Self-Service unterschätzt und zu lange auf den weiteren Ausbau des Filial- netzes gesetzt. Zum Beispiel: Die großen Elektro-Discounter haben die Convenience-Aspekte des Online-Einkaufs nicht erkannt und spät auf die Bedrohung durch Amazon Co mit eigenen Onlineshops geantwortet. Und Microsoft und Nokia hatten die Wirkung von Touchscreen als intuitive Endgerätesteuerung nicht auf dem Plan. INHALT
- 54. 54 Masterplan Die Auseinandersetzung mitZukunftsfragen kann als wichtiger Treiber für die Einsicht in die Veränderung wirken und ist oftmals notwendige Voraussetzung dafür, dass der digitale Funke überspringt. Daher kommt der Einstieg in die digitale Transformation nicht ohne Zukunftsmanagement aus. Das Besondere am Zukunftsmanagement ist die langfristige Perspektive und die Frage nach der Existenzfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft. Wenn wir in die nächste Ära sehen wollen, dann müssen wir den Blick ändern. Dabei macht es Sinn, sich – wie beim Wetterbericht – nicht nur auf eine Quelle zu verlassen, sondern möglichst breit neue Trends, Technologien und Themen aufzuspüren. Wer sich jedoch nur auf die bekannten Megatrends fokussiert, schließt aus, was irgendwie interessant und neu sein könnte. Megatrends sind per Definition nie neu – sonst wären es keine Megatrends. Immer dann, wenn bahnbrechende Innovationen die Spielregeln grundlegend verändern, funktioniert Intuition nicht, weil sie auf Erfahrungen basiert, die jetzt nicht mehr gelten. C.3 Think like a Software-Guy: Wie Internet-Startups digitale Geschäftsmodelle entdecken Oftmals versucht man dem Neuen mit den Rezepten aus der Vergangenheit zu begegnen. Neue Medien verän- dern jedoch die Spielregeln grundlegend. Das Internet im Allgemeinen und die Digitalisierung im Besonderen führen dazu, dass ganze Branchen durch Software neu gestaltet werden. Erfahrungswerte und das Wissen über das Bewährte dürfen daher nicht als Weg- weiser für die digitale Transformation herangezogen werden. Denn immer dann, wenn Produkte und Dienstlei- stungen zu Software werden, verlieren sie ihre physikalischen Eigenschaften und Beschränkungen. Wer das Nutzenversprechen für die nächste Ära seines Geschäfts entwickeln will, der darf nicht linear denken, sondern muss wie Internet-Startups denken lernen. Eine Methode aus dem strategischen Management kann dabei helfen. Digital Wargaming vermittelt Entscheidern wertvolle Erfahrungen und Einblicke, die sie dann in ihre strategischen Überlegungen einfließen lassen. Die digitale Transformation erfordert Out-of-the-box Denken Niemand hat das bislang für mich so anschaulich erläutert wie Michael Saylor, CEO des Business Intelligence Softwareanbieters Microstrategy: Michael Saylor bei SMICS 2011 Quelle: Youtube 2011 INHALT
- 55. 55 Er hat dafürein sehr schönes und einprägsames Gleichnis: „The genius physicist says ‘I can throw a ball from the pitcher’s mountain ninety feet through the air and if iIm in the water I can throw that item only ten or twenty feet because of the visco- sity of the water and if I was in outerspace I could throw the same baseball thirty million miles.’ That’s the way hardware companies think! That’s the way traditional industries think. Now if I threw a baseball through cyberspace and I’m a software company I think it split into a hundred beach balls. The beach balls converted themselves into gold, they started spinning, a flock of ducks flew out, landed on my garden and converted themselves into a Ferrari and a beautiful blonde walked up and got in and I jumped in on the other side and we drove off. There are no constraints right! You’re only limited by your imagination.” Seine Hauptkritikpunkt ist wohl gleichzeitig sein bester Ratschlag. „You have a set of hardware companies who are thinking they can linearly move into the softwa- re industry and then you’ve got companies who really think like software companies and they’re not limited by conventional linear thinking. They’re actually just thinking out of the box.” Oftmals wirken bisherige Geschäftserfolge wie Denkfallen Wie eingangs erwähnt sind die Erfolgsformeln der Vergangenheit schlechte Ratgeber für die Zukunft. Die Digi- talisierung ist sicherlich keine plötzlich überraschendes Ereignis wie der Einsturz des World Trade Centers und die globalen Folgen für die Weltwirtschaft. Aber der Zeitungsmarkt zeigt zum Beispiel, dass viele Verleger nicht mit der Durchschlagskraft gerechnet haben. Und als sie die Notwendigkeit zur Digitalisierung der Geschäftsmodelle erkannten, machten viele den Fehler „analogen Wein in digitalen Schläuchen” zu verkaufen. Aber wie kommt man aus den Denkfallen, die der bisherige Unternehmenserfolg begründet? Aus dem toten Winkel fahren, um prozesshafte Überraschungen zu erkennen Das Gute an allmählich eintretender Diskontinuität durch eine unerwartete Entwicklung ist: Man kann sich darauf vorbereiten! Und oftmals suchen Newcomer den Schulterschluss mit dem Marktführer, bevor sie an den Markt gehen. Fallbeispiel: myTaxi So erzählte einer der Gründer von myTaxi kürzlich in einem Interview mit der Frankfurter Rundschau, dass die myTaxi-Gründer mehrfach bei dem führenden Branchenverband angeklopft haben, bevor sie schließlich im Alleingang die Taxi-App vermarktet haben: „Fünfmal waren wir beim BZP, bis wir einen Anruf bekamen, in dem man uns sagte, dass My Taxi ein Hype sei, der verschwinden werde. Daraufhin sind mein Geschäftspartner Niclaus Mewes und ich selbst auf die Straße gegangen, und haben in Hamburg an die Fensterscheiben der Taxis geklopft.” Mittlerweile haben sieben Millionen Leute die App auf ihrem Smartphone. MyTaxi operiert in 40 Städten Deutschlands. Von den insgesamt 55.000 Taxis in Deutschland sind 35.000 Taxis an das System angeschlossen. Die Innovation liegt im Geschäftsmodell – nicht in der Technik Vielfach wird übersehen, dass die Innovation nicht in der Technik (allein) begründet ist, die ein grundlegendes Kundenproblem löst, sondern im Geschäftsmodell. Bei myTaxi wird die Taxizentrale zur Software, was die Betriebskosten der Vermittlungsleistung drastisch senkt. Die automatisierte Fahrtenvermittlung ermöglicht es dem Betreiber, bei jedem Taxi seine Leistungen auf Erfolgs- basis abzurechnen. Währenddessen erheben Taxizentralen einen fixen Mitglieder-Beitrag, egal wie viele Fahrten vermittelt werden. Ähnliches sieht man im Markt für mobile Zahlungssysteme, die langsam im Kielwasser der Smartphone-Nutzung ihre Verbreitung finden. Auf lange Verträge und monatliche Gebühren, wie sie bei Kartenterminals sonst üblich INHALT
- 56. 56 Masterplan sind, verzichten dieAnbieter. Sie kassieren laut Handelsblatt stattdessen für jeden einzelnen Verkauf eine Provi- sion. Bei iZettle, SumUp und Payleven werden beispielsweise 2,75 Prozent des Umsatzes fällig. Bei EC-Karten ist das viel, nicht aber bei Kreditkarten. Zudem gehen die Händler keine langfristigen Verpflichtungen ein. Wargaming hilft vorherrschende Denkmuster zu durchbrechen Wargaming ist keine neue Disziplin. Ein Wargame kann Entscheidern jedoch wertvolle Erfahrungen und Einblicke vermitteln, die sie in ihre strategischen Überlegungen einfließen lassen. Die blinden Flecken in der Aufmerksam- keit des Managements können damit deutlich reduziert werden. Besondere Spielregeln beim Digital Wargaming Das Digital Wargaming hilft insbesondere, die Gefahren einer unsicheren digitalen Zukunft, für die oft heute schon wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, zu verringern, indem digitale Strategien von Internet- Startups Teil des Szenario-Prozesses werden. Sei der Feind Das Prinzip ist schnell erklärt: Ein Vorbereitungsteam entwickelt die Spielsituation mit der Beschreibung der Ak- teure. Zur Spielvorbereitung werden zusätzlich Internet-Startups eingeladen, um neue überraschende Attacken auf das Geschäftsmodell zu entwickeln. Denn der Blick der Fachleute aus der eignen Organisation reicht für das Erkennen von Überraschungen der Zukunft nicht aus! Werde der Angreifer! Das Führungsteam des Unternehmens wird in Gruppen aufgeteilt. Jede Gruppe hat Zugang zu einem grenzen- losen Kriegsführungsbudget, d.h. die Ressourcen, die gegen „Gegner” verwendet werden können, sind unbe- grenzt. Des Weiteren gibt es keine Grenzen, die durch die existierende Strategie auferlegt werden. Die Denkweise während des Wargaming-Prozesses ist fantasievoll und zweckpessimistisch. Ideen sollen nicht kritisiert werden. Alle Attacken sollen kreativ, aggressiv und möglichst überraschend sein. Zur gleichen Zeit sollen sie plausibel, effektiv und legal sein. Nicht Wahrscheinlichkeit, sondern Einschlagskraft zählt Bei der Auswertung geht es primär um überraschende Entwicklungen, die das Unternehmen Kopf und Kragen kosten können. Unwahrscheinlichkeiten mit hoher Einschlagskraft stehen hier im Fokus! Die übergeordnete Frage ist, auf welche möglichen Überraschungen man sich auf welche Art und Weise vorbereiten kann. Nicht Wahrscheinlichkeit, sondern Einschlagskraft zählt Quelle: http://www.maxrev.de/1079452890-bild-460.htm INHALT
- 57. 57 Erwartete Resultate sindSzenarien von überraschenden Entwicklungen und Ereignissen sowie eventuelle Strate- gien, um die wichtigsten Überraschungen immunisieren zu können. Angriffe auf das Geschäftsmodell mit hoher Einschlagskraft können auch als Chance gewendet werden, indem neue Wettbewerbs-Strategien frühzeitig selbst adaptiert werden. Durch die Einbindung von Internet Startup-Unternehmer in die Überraschungs-Analysen wird mit vorherrschen- den Denkmustern gebrochen. Sie helfen diskontinuierlich über die Zukunft nachzudenken. Vielleicht die hilf- reichste Wirkung ist, dass so notwendige Änderungen frühzeitig angestoßen werden. Denn Menschen ändern sich nicht, weil sie Chancen, sondern weil sie Gefahren sehen. Wer das Nutzenversprechen für die nächste Ära seines Geschäfts entwickeln will, der darf nicht linear denken, sondern muss wie Internet-Startups denken lernen. Viele Unternehmen machten, als sie die Notwendigkeit zur Digitalisierung der Geschäftsmodelle erkannten, den Fehler, „analogen Wein in digitalen Schläuchen” zu verkaufen. Das Digital Wargaming hilft insbesondere, die Gefahren einer unsicheren digitalen Zukunft, für die oft heute schon wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, zu verringern, indem digitale Strategien von Internet-Startups Teil des Szenario-Prozesses werden. Erwartete Resultate beim Wargaming sind Szenarien von überraschenden Entwicklungen und Ereignissen sowie eventuelle Strategien, um die wichtigsten Überraschungen immunisieren zu können. C.4 Services machen Marken: Was machen Sie? Wer seine Handlungsoptionen in der Zukunft identifizieren will, kann das grundsätzlich aus zwei Perspektiven tun: Die erste Ebene ist die der Identität: „Wer sind wir?” Und die Zweite ist die der Geschäftsfelder und des Nutzenversprechens: „Welche Wirkung erzielen wir?” Für die digitale Transformation ist es wichtig, dass man die zweite Frage nicht nur innerhalb, sondern vor allem auch außerhalb der heutigen Kompetenzen untersucht. Letztlich geht es darum, was ich aus meinem Unterneh- men noch machen kann. »» Wie kann ich auf die Veränderungen im Kaufverhalten und der Mediennutzung reagieren? »» Wie kann ich von davon profitieren? »» Muss mein Unternehmen andere Wirkungen erzielen? Wer mehr Zukunft (Chancen) sieht, hat mehr davon (in der Zukunft). Die digitale Transformation erfordert ein Umdenken. Der Glaube an die bewährten Rezepte, an ein „weiter so” muss nachhaltig erschüttert sein. Während das Wargaming als Stresstest dient und Bedrohungsszenarien liefert, die dem Führungsteam „Feuer unter dem Hintern“ machen soll, bietet die Chancenentwicklung Freude und Spaß für das Führungsteam. Beides mobilisiert die zentralen Triebkräfte von uns Menschen als Auslöser für jeden Veränderungsprozess, nämlich Lustgewinn und Schmerzvermeidung. Sie erfordern jedoch gänzlich unterschiedliche Denkhaltungen: Während beim Wargaming ein pessimistischer und kritischer Blick auf die Dinge nützlich ist, braucht es bei der Entwicklung von Zukunftschancen ein progressiv, optimistisches Nachdenken ohne Scheuklappen und Denk- verbote. Daher sollte man auch niemals die rote und die grüne Brille – wie sie Micic nennt – vermischen, und es empfiehlt sich auch nicht beides nacheinander am gleichen Tag zu tun. Dabei gilt laut Micic eine einfache Regel: „Wer mehr Zukunft (Chancen) sieht, hat mehr davon (in der Zukunft).” Deswegen macht es Sinn das Führungsteam mit unterschiedlichen Kreativitätstechniken zu unterstützen, um möglichst viele Ideen zu generieren. INHALT
- 58. 58 Masterplan Starten Sie mitder Frage: Hat unsere Marken-Identität in Zukunft noch Bestand? Dazu muss man sich vergegenwärtigen, wie in der Vergangenheit häufig (Marken)-Identität formuliert wurde. Früher dachte man in statischen Markenbildern. Die Marke wurde im Labor gezeugt, ohne Kontakt mit der Au- ßenwelt. Denn viele Marken-Botschaften stammen aus einer Zeit, in der die Marke dem Kunden die Welt erklärte und die Interpretationshoheit beim Absender der Nachricht lag. Jedoch bekommen immer mehr etablierte Mar- ken die mediale Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager, und die damit verbundenen wirtschaftlichen Auswirkungen, zu spüren.53 Dietmar Dahmen hat in seinem Vortrag „Die Marke spricht, der Prosument spricht mehr” eindrucksvoll erklärt, warum dieses Kräfteverhältnis immer mehr außer Kraft gesetzt wird. Und Prof. Kruse hat es in seinem denkwür- digen Auftritt vor der Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags sehr eindringlich auf den Punkt gebracht: Wer sich die „kreisende Erregung im Netzwerk” zunutze machen will, muss ein Gefühl für die Resonanzmuster erlangen. Denken Sie also nicht an die Marke, sondern denken Sie an den Menschen, der die Marke verwendet: Welcher Wunsch wird erfüllt oder welches Problem wird gelöst. Menschen müssen sich nach Nutzung besser fühlen. Wel- chen Beitrag leistet Ihr Unternehmen um die Welt für ihre Kunden zu verbessern?54 Müssen wir andere Wirkungen in der digitalen Welt erzielen? Ich glaube, die Antwort lautet für die meisten Unternehmen: Ja. Zumal es viele Führungsteams gibt, die bislang ihr Unternehmen noch nicht von der Wirkung her gedacht haben. Stattdessen dominiert ein produktfokussiertes, herstellungsgetriebenes, lineares Denken wie es Michael Saylor aber auch Dietmar Dahmen im Gespräch mit mir konstatieren. Wenn man aber wie eine Hardware-Company denkt, verpasst man viele Chancen, weil man ähnlich wie Best Buy versucht, die Neuentwicklung zu bremsen, indem man zum Beispiel Störsender in den Verkaufsflächen installiert, anstatt wie in den Apple Stores neue Zahlverfahren per Handy einzuführen, um den vernetzten Kunden besser zu bedienen. Eine Erkenntnis bleibt in jedem Fall: Man kann technologische Entwicklung nicht stoppen, man kann sie nur zu seinen Gunsten nutzen. Aber wie denkt man das Unternehmen von der Wirkung her? Dafür hat Dahmen ein einfaches Beispiel parat: „Was ist beispielsweise der Service von Samsonite? Ich kann meine Sachen sicher überall hin mitnehmen. Wichtig ist ‘sicher’ und ‘mitnehmen’. Es geht nicht um die Hülle, das physikalische Produkt und auch nicht darum, welche Sachen ich mitnehme. Warum also tut Samsonite nicht das gleiche mit digitalen ‘Sachen’? Warum erfindet Samsonite nicht Dropbox? Damit lassen sich auch Sachen überall hin und sicher mitnehmen.” Oder wenn ich ein Fahrradhersteller wie Kettler wäre: „Was ist, wenn mein Fahrrad weiß, welches Wetter ist. Und bei Sonnenschein weckt es mich zehn Minuten früher, damit ich bequem zur Arbeit radeln kann. Das wäre ein ziemlich guter Service.” Mit Dingen, die man außerhalb der physikalischen Produkte denkt, lassen sich Marken aktuell halten und attrak- tiv machen. Und Services machen Marken. Deshalb rät er Unternehmen: „Denken sie nicht nur daran, Ihr Produkt zu verbessern, denn Services werden der diskriminierende Vorteil sein!” Daher muss die zentrale Frage lauten: Wie kann ich einen digitalen Service außerhalb meines Produktes liefern? Bei der Vorstellung des E-Book-Readers „Kindle” beispielsweise stellte Jeff Bezos fest: „Is not a device, it’s a ser- vice”. Anhand dieses Produktes zeigt sich, dass es die physikalische Manifestation und Erweiterung des Service darstellt, den Amazon seinen Kunden anbietet, um digitale Medien zu nutzen. Wie das auch einer klassischen Produkt Company gelingen kann, zeigt das Beispiel Nike. 53 Interview Dietmar Dahmen, ecx.io 54 Interview Dietmar Dahmen, ecx.io INHALT
- 59. 59 Fallbeispiel Nike+ „In derVergangenheit haben wir daran gearbeitet, bessere Schuhe und Kleidung zu machen”, sagte Stefan Olander, Vice President Digital Sports bei Nike, anlässlich der Vorstellung des neuen digitalen Trainingskonzep- tes „Nike Fuel” in London. Das Nike+ Fuelband hilft Menschen aktiv zu bleiben. Bereits 2006 startete die Nike+ Community für Läufer, die inzwischen über sechs Millionen Mitglieder hat. Durch eine Smartphone-App – die seit kurzem kostenlos für iPhone und Android zur Verfügung steht oder einen Chip im Schuh, können Läufer die zurückgelegte Distanz und den genauen Streckenverlauf erfassen und online über die Nike+ Plattform oder Facebook und Twitter mit Freunden teilen, sowie mit anderen Joggern virtuelle Wettkämpfe austragen. Mit den gesammelten Daten läutet nun Nike die nächste Stufe ein, und lud im Frühjahr erstmals zum Nike+ Accelerator Programm ein, um weitergehende Anwendungen und neue Ideen zu fördern und zu entwickeln. Die Initiative ist Teil der Bemühungen von Nike, sich in Richtung Technologieunternehmen zu wandeln. Das Unternehmen mit 24 Milliarden Dollar Umsatz könne längst nicht mehr von Schuhen und Kleidung allein le- ben, sagt Olander. Man müsse ein Technologiegeschäft aufbauen, um besser bei Kunden anzukommen, die an Smartphones und Social Media gewohnt sind. Ein anders Beispiel liefert Burberry, das konsequent Digitale Touchpoints nutzt, um neue Services zu bieten. Im Bereich digitaler Fashion-Shows setzte das Unternehmen Maßstäbe, indem es den Kunden ermöglicht, bereits während einer Show die gezeigten Modeartikel online zu erwerben. Nicht produkt-, sondern servicegetriebenes Denken eröffnet diese Chancen. Suchen Sie nach dem Öko-System, in dem Sie zur Plattform für Services auch von Dritten werden. Viele Marken-Botschaften stammen noch aus der Zeit der statischen Markenbilder, in der die Marke dem Kunden die Welt erklärte, und die Interpretationshoheit beim Absender der Nachricht lag. Technologische Entwicklung kann man nicht stoppen, man kann sie nur zu seinen Gunsten nutzen. Mit Dingen, die man außerhalb der physikalischen Produkte denkt, lassen sich Marken aktuell halten und attraktiv machen. Nicht produkt-, sondern servicegetriebenes Denken eröffnet neue Markt-Chancen. Denken Sie also nicht an die Marke, sondern denken Sie an den Menschen, der die Marke verwendet: Welcher Wunsch wird erfüllt oder welches Problem wird gelöst. Menschen müssen sich nach der Nutzung besser fühlen. Welchen Beitrag leistet Ihr Unternehmen um die Welt für ihre Kunden zu verbessern? C.5 Die strategische Vision als Kraftquelle, um die digitale Transformation zu meistern Nachdem Wargaming und Chancenentwicklung abgeschlossen sind, stellt sich die Frage: Wie entwickle ich aus der Vielzahl an Handlungsoptionen EINE strategische Vision? – Wie komme ich zu EINEM konsistenten Zielbild? Puzzeln ohne Vorlage Wer den Fahrplan für die digitale Transformation ohne Zielbild, ohne strategische Vision entwickeln will, lässt seine Mitarbeiter ohne Vorlage puzzeln. INHALT
- 60. 60 Masterplan Abb. 21: DieWirkung einer Vision Quelle: Pero Mi´ci´c, Die fünf Zukunftsbrillen 2013 Eine strategische Vision sollte ein konkretes, faszinierendes, gemeinsam erstrebtes und realisierbares Bild des Unternehmens in der Zukunft sein. Sie muss Leuchtturmfunktion haben und eine Richtung vorgeben, in welchen Bedarfsfeldern das Unternehmen für seine Kunden Probleme löst und Wünsche erfüllt. Strategische Vision muss aus dem Zentrum eines Unternehmens kommen Einerseits ist niemand anderes als die Geschäftsführung verantwortlich, um die Vision zu bestimmen. Anderer- seits macht es viel Sinn, die kollektive Intelligenz des erweiterten Führungsteams (inklusive Fachexperten) zu nutzen. Die alte Idee der Unternehmensführung, die lenkt, und unten wird ausgeführt, funktioniert nicht mehr. Die Komplexität ist zu groß. Das Aushandeln der strategischen Vision muss als ein Kompromiss der Interessen begriffen werden. Visionskandidaten wie in einem Turnier gegeneinander antreten lassen Wer Zukunftschancen von der Wirkung her denken lernt, hat gute Chancen aus diesem Pool seine Visionskandi- daten zu entwickeln, indem er Zukunftschancen zu Visionskandidaten clustert. Diese Cluster stellen x-verschiede- ne Varianten des Unternehmens in der Zukunft dar. Denn, so Micic, muss man sich das Unternehmen mindestens vier bis sechs Mal in der Zukunft vorstellen, bevor man zu einer guten Entscheidung kommt. Indem man die Visionskandidaten wie in einem Turnier gegeneinander antreten lässt, sollte man sich folgende Fragen stellen: „Passt diese Vision in den Markt der Zukunft? Ist das Risiko überschaubar? Haben wir die Fähig- keiten? Bietet der Kandidat dauerhafte Differenzierungsmöglichkeiten? So gelangt man zu einem Visionskern, den man dann ausarbeiten kann. Dabei sollte der Risikoaspekt nicht überbewertet werden. When in doubt, go towards the fear is. Dave Gray, Autor von „the connected company” bringt es auf den Punkt und empfiehlt, dem Bauchgefühl zu vertrauen, um weitreichende und schwierige Entscheidungen zu treffen. Eine andere Herausforderung, die nicht nur er sieht, besteht darin, dass oftmals nur wenige Menschen in der Unternehmensführung die Implikationen des vernetzten Kunden begreifen. Wenn man allerdings den Stresstest des Wargaming hinter sich hat und eine klares Bild vor Augen, welches Problem man in Zukunft für seine Kunden löst und für welche Wirkungen man bezahlt wird, dann können auch weitreichende Kurskorrekturen erfolgen.INHALT
- 61. 61 Damit die strategischeVision Klarheit über die Zukunft und Orientierung gibt, muss sie sichtbar und so auch begreifbar werden. Erlebbare strategische Visionen bringen Sicherheit, Zuversicht und Freude Kaum ein Unternehmen hat seine strategische Vision für Mitarbeiter, Partner und Kunden so eindrucksvoll erlebbar gemacht wie Corning, der Hersteller von Gorilla Glas, das weltweit bei Smartphone und Tablets zum Einsatz kommt. Corning „A Day made of Glass” Quelle: Youtube Das schafft ein Gefühl von mehr Sicherheit, Zuversicht und Freude an der Zukunft bei den Mitarbeitern und setzt Energie frei für den Wandlungsprozess. Die Auswahl der strategischen Projekte fällt dann leicht. Denn ein jeder Projektvorschlag muss sich daran messen lassen, wie weit er auf die Vision hinführt, Engpässe auflöst und bezahlbar ist. Zu dieser Frage gibt es wenig Revolutionäres zu berichten. Die strategische Vision muss aus dem Zentrum eines Unternehmens kommen. Das Aushandeln dieses Zielbildes muss als ein Kompromiss der Interessen begriffen werden. Oftmals begreifen nur wenige Menschen in der Unternehmensführung die Implikationen des vernetzten Kunden. Deshalb macht es Sinn, die kollektive Intelligenz des erweiterten Führungsteams (inklusive Fachexperten) zu nutzen. Erlebbare, strategische Visionen bringen Sicherheit, Zuversicht und Freude für Mitarbeiter, Partner und Kunden. Ein Projektvorschlag muss sich daran messen lassen, wie weit er auf die Vision hinführt, Engpässe auflöst und bezahlbar ist. INHALT
- 62. 62 Masterplan C.6 Wege zurerfolgreichen Umsetzung Den richtigen Transformationspfad wählen Veränderte Kundenerwartungen zwingen Unternehmen, ihre Strategien und Strukturen entsprechend anzupas- sen. Unternehmen haben lange Zeit Informationstechnologie vor allem dafür eingesetzt, ihre Produktivität und Effizienz zu steigern. Neu ist, dass die SoLoMo-Technologien auch die Kundenerwartungen verändern. Es stellt sich die Frage, wie einzelne Unternehmen auf diesen Wandel erfolgreich reagieren können. Der Schlüssel liegt laut einer aktuellen IBM-Studie55 in zwei Kernbereichen: »» Neuausrichtung des Nutzungsversprechens – Produkte und Services im Sinne des Social CRM neu gestalten und definieren bedeutet, die gestiegenen Anforderungen an Mobilität, Interaktivität und den verbesserten Zugang zu Informationen zu unterstützen. »» Neuausrichtung der operationalen Prozesse – Das Betriebsmodell wird auf die Anforderungen des Echtzeit-Marketings ausgerichtet, sodass Informationen über Kundenpräferenzen und Kundenan- forderungen sowohl während der Einkaufsprozesse wie auch der Verkaufsprozesse jederzeit zur Verfügung stehen. Abb. 22: Alternative Transformationspfade Quelle: IBM Institute for Business Value Derzeit fokussieren sich laut IBM die meisten Unternehmen nur auf einen der beiden Kernbereiche, anstatt einen ganzheitlichen Ansatz zu fahren. Unternehmen sollten die unten aufgelisteten Faktoren genau kennen, um das richtige Vorgehen bei der Trans- aktion festzulegen. Dies kann die Neuausrichtung des Nutzenversprechens oder eine Transformation des Ge- schäftsmodells sein – oder eine Kombination beider Strategien. 55 Vgl. [IBM 2011] INHALT
- 63. 63 »» Machen Siesich klar, an welcher Stelle sich die Produkte einer bestimmten Industrie im Prozess verlauf von physikalisch zu digital befinden. »» Beschreiben Sie möglichst genau, wie sich die Kundenerwartungen in Hinsicht auf mobile Alterna- tiven und soziale Netzwerke verändert haben. »» Recherchieren Sie, ob Ihre Wettbewerber diesbezüglich schon Strategien festgelegt haben, die einer Weichenstellung gleichkommen. »» Was haben Sie in Ihrem Unternehmen bei der Integration der digitalen mit den bestehenden physi- kalischen Prozessen bereits erreicht? Ist die digitale Transformation ein reines Effizienzprojekt? Diese Sicht suggeriert eine aktuelle Studie der Swiss Post IT, die feststellt, dass für 93 Prozent der befragten Un- ternehmen die ‘Erhöhung der Prozesseffizienz’ das wichtigste Ziel von Digital Transformation sei. Nur gut, dass fast 90 Prozent der Unternehmen die ‘Digital Transformation’ für wichtig oder sehr wichtig halten. Abb. 23: Status Quo der Digitalen Transformation - Schwerpunkte in den Kernprozessen Quelle: TWT Dieser Ansatz springt zu kurz, weil einerseits nicht die Sinn-Frage – das „Warum” – adressiert wird, und zum anderen ein wichtiger Transformationspfad ausgeblendet wird. Nicht neue technische Möglichkeiten, sondern der vernetzte Kunde erzeugt den Handlungsdruck. Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wollen, müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. Strategisch stehen Ihnen dazu die folgenden Optionen zur Verfügung: Verbessern Sie die User Experience! Der anerkannte Buchladen Barnes Noble zeigt, wie das Kundenerlebnis der Online-Welt mit jenem in der realen Welt der Buchhandlungen verschmolzen werden kann. Hier werden beispielsweise Titel, die die Online- Community „book clubs” zu den zehn besten Büchern küren, so auch in den Geschäften angeboten. Redefinieren Sie die Kernelemente ihres Nutzenversprechens als Service! Wichtig ist es insbesondere für Dienstleistungsanbieter, in Echtzeit auf Kritik durch Kunden zu reagieren. Denn Services werden – anders als physikalische Produkte – sehr häufig durch Kunden mitgestaltet und modifiziert. Dienstleistungen sind in Bezug auf den Nutzen, den sie stiften, nicht so eindeutig definiert wie physikalische Produkte. Es kommt darauf an, an welchem Ort, zu welcher Zeit und auf welche Weise sie erbracht werden. Somit ist die Interaktion wichtig für den Wert, den Kunden einer Dienstleistung beimessen. Bei der Vorstellung des E- Book-Readers „Kindle” beispielsweise stellte Jeff Bezos fest: „Is not a device, it’s a service”. Es ist die physikalische Manifestation und Erweiterung des Services, den Amazon seinen Kunden bietet, um digitale Medien zu nutzen. INHALT
- 64. 64 Masterplan Abb. 24: Zieleder Verortung Quelle: Mind 2012 Erlangen Sie digitale Fähigkeiten! Der renommierte Bekleidungsanbieter Burberry wurde vor allem durch die Entwicklung des Trenchcoats bekannt, und baute auf diesem herausragenden Produkt seine Markenbekanntheit auf. Im Bereich digitaler Fashion- Shows setzte das Unternehmen Maßstäbe, indem es den Kunden ermöglichte, bereits während einer Show die gezeigten Modeartikel online zu erwerben. Auch bei der Kundenberatung im Web gilt Burberry als Vorreiter: Nutzer des Onlineshops können jederzeit durch einen einzigen Klick einen Mitarbeiter des Hauses zum Gespräch per Telefon oder zum Chat mittels Textnachrichten dazu holen. Vernetzen Sie Informationen über die gesamte Organisation hinweg! Der Elektrofachhändler Best Buy nutzt Social Insights-Daten, um neue Wege im Verkauf und beim Kundenservice zu gehen. Im Rahmen des sogenannten „Next-Best-Action-Ansatzes” werden unter anderem Vertriebsmitarbei- ter in die Lage versetzt, mithilfe von Analyse-Tools Vorschläge für zusätzliche Käufe zu machen. Die Informatio- nen, über die die Mitarbeiter verfügen, beziehen sich dabei auf die von den Kunden zuvor erworbenen Produkte, auf ihr bisheriges Suchverhalten. Integrieren und optimieren Sie digitale und physikalische Elemente! Bei Guess Jeans hat die Kundenkarte ausgedient. Der Bekleidungskonzern bietet seinen Kunden stattdessen eine App, die ihn auf Special Deals aufmerksam macht. Die Vorschläge werden nur dann unterbreitet, wenn sie Sinn machen, etwa dann, wenn der Kunde einen Einkaufsbummel in der Stadt unternimmt. Welches Know-how ist notwendig für die digitale Transformation? Innovation als Geschäftsmodell Zunächst muss es Unternehmen gelingen, sich den Veränderungen des Kundenverhaltens anzupassen und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Diese gilt es möglichst schnell zu implementieren. Gerade in den Branchen ist dies notwendig, die das geänderte Konsum- oder Nutzungsverhalten stark zu spüren bekommen: Das Verlags- wesen ist hier zu nennen wie auch das Mediengeschäft. Mit Kunden auf Augenhöhe kommunizieren Unternehmen sollten sich klar machen, dass Interaktionen mit den Kunden in allen Phasen und Bereichen des unternehmerischen Engagements notwendig sind – im Marketing und Vertrieb ebenso wie in der Kundenbe- treuung und weniger marktnahen Bereichen wie der IT, dem Produktmanagement, den Finanzen und dem Personalmanagement. Diese Fähigkeit ist besonders wichtig zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb, denn Kunden honorieren es, wenn sie an bisher unbekannten Stellen in den Dialog mit dem Unternehmen eintreten können. INHALT
- 65. 65 Cross-Channel-Interaktion Im vielfach erläutertenKontext der SoLoMo-Konsumenten wird die Fähigkeit, digitale Geschäftsvorgänge über verschiedene Touchpoints zu managen, immer wichtiger. Diese Kundengruppe ist nicht auf einen Kommuni kationskanal festgelegt, sondern nutzt abwechselnd sowohl Online, E-Mail als auch Social Media. Die Erwar- tungen an Unternehmen sind, dass diese ihnen dabei konsistent, kontextadäquat und nachvollziehbar folgen können. Diese Kunden tolerieren es nicht nur, sondern sie erwarten es regelrecht, dass Anbieter von Produkten und Dienstleistungen die Historie ihrer letzten Käufe und Serviceanrufe im Blick haben. Die Erlebnisse in einem Kanal beeinflussen zudem die Erwartungen hinsichtlich aller anderen Kanäle. Aus Daten handlungsrelevantes Wissen für alle entwickeln Damit aus den genannten Erwartungen der Kunden verwertbare Daten gewonnen werden können, sollten Kun- denfeedback-Metriken fester Bestandteil der Erfolgskennziffern für Marketing, Vertrieb, Produktmanagement und Service sein. Unternehmerischer Erfolg wird künftig stärker als bisher auf kundenorientierten Entscheidun- gen beruhen, die zudem kurzfristig zu treffen sind. Dafür ist es notwendig, unter anderem Verhaltensmuster im Social Web zu identifizieren und sie messbar zu machen. Das Unternehmen Dell zum Beispiel hat sich für den Net Promotors Score als die EINE Kennzahl entschieden, um unternehmerische Entscheidungen am Kunden-Feedback auszurichten. Das Unternehmen ist in der Lage, verbes- serte Kundeneinsichten aus der Kombination von Social und Business Intelligence zu gewinnen. Damit verändern sich nicht nur die Entscheidungsprozesse im Unternehmen, sondern auch die Kooperationen mit Partnern und Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette. Lieferlogistik digital steuern und am Kunden statt am Partnerbedarf ausrichten Bei Einführung eines Produktes kann innerhalb weniger Stunden mithilfe von Social Media Monitoring festge- stellt werden, wie das Produkt beim Verbraucher ankommt. Unternehmen sollten daher auch die Lieferkette in Echtzeit überwachen, sodass der Warenfluss kurzfristig umgelenkt werden kann. Derzeit ist es häufig noch Realität, dass sich Logistikprozesse nach den Bedürfnissen der Lieferanten und Logistikpartner richten und nicht nach den Kundenwünschen. Bessere Vernetzung der Mitarbeiter Die richtigen Mitarbeiter mit den entsprechenden Qualifikationen einzusetzen, ist eine notwendige Voraus- setzung für den Transformationsprozess, sie reicht jedoch nicht aus. Hinzukommen muss eine neue Art der Arbeitsplatzgestaltung, die auch wertorientierte Richtlinien für die Zusammenarbeit und eine partizipierende Unternehmenskultur umfassen sollte. Sowohl die Kommunikation innerhalb des Unternehmens oder der Orga- nisation als auch der Dialog mit Kunden und Partnern erfordert eine neue Sichtweise von Teamarbeit. Es muss Kollaboration praktiziert werden, und diese basiert immer stärker auf Kommunikation via Internet, insbesondere über mobile Zugänge und soziale Netzwerke. Breit angelegte Mitarbeiterschulungen im Umgang mit Social Media sind notwendig. Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wollen, müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. Dazu zählen unter anderem die Stärkung der Zusammenarbeit mit Kunden und Communitys, eine weitreichende Cross Channel-Integration und eine bessere Vernetzung der Mitarbeiter. Die Wege zur Transformation variieren von Branche zu Branche. Diejenigen, denen es am schnellsten und besten gelingt, auf der Grundlage von Kunden-Informationen ihr Geschäftsmodell neu zu definieren, werden gewinnen. INHALT
- 66. 66 Masterplan Entwicklung einer DigitalTransformation Roadmap Für die Entwicklung eines Fahrplans für die Digitalen Transformationen haben wir einen 9-Punkteplan ent wickelt, der sich an der Beantwortung folgender Fragen orientiert: »» Wie hoch ist der digitale Veränderungsdruck und wie gut ist Ihr Unternehmen darauf vorbereitet? »» Wie kann der SoLoMo-Trend für Ihr Unternehmen relevant werden? »» Welche Überraschungen und Chancen ergeben sich mit dem Digitalen Wandel für Ihr Unternehmen? »» Wie sieht das gemeinsame Zielbild aus? »» Was sind die strategischen Projekte, mit denen Sie den Weg in Richtung Zielbild gestalten können? »» Wie lässt sich ein Fahrplan entwickeln, welche Kosten und Ressourcen sind damit verbunden? Abb. 25: Prozessmodell für den 9-Punkteplan Quelle: Mind 2013 Das Modell kann als Leitfaden für Transformationsprojekte genutzt werden und basiert auf den Denkwerkzeu- gen und -Methoden, wie sie in den vorherigen Abschnitten vorgestellt wurden: Modul 1: Digital Impact - Nullmessung Bei der Digital Nullmessung handelt es sich um eine quantitative und qualitative Analyse des digitale Raums, idealerweise ergänzt um eine marktforschungsgestützte Touchpoint-Analyse, die auch die „analogen“ Berüh- rungspunkte entlang der Kundenreise miterfasst. Die Ergebnisse sind ein wichtiger Gradmesser für den „digitalen Druck“ und spiegeln die Außen-Ansicht auf das Unternehmen. Die zentrale Frage ist: Wie erleben Kunden Ihr Unternehmen entlang des Kaufentscheidungsprozesses bis in die Nutzungsphase und an welchen Punkten wird über Ihr Unternehmen, Ihre Produkte und Services mit welcher Tonalität gesprochen? INHALT
- 67. 67 Modul 2: Standortbestimmungmit dem DM3-Modell Das DM3-Modell misst den Reifegrad der Digital-Strategie eines Unternehmens. Basis sind Interviews mit dem Führungsteam und den Fachverantwortlichen des Unternehmens aus den Funktionsbereichen Strategie, Marke- ting, Vertrieb, Service, Produkt und Innovationsmanagement sowie IT und HR. Bereits zu diesem Zeitpunkt wird der Entscheiderkreis für den weiteren Veränderungsprozess definiert. Die Gespräche liefern erste Gestaltungs- und Handlungsoptionen und decken aber auch Lücken auf. Modul 3: Zusammenführung von interner und externer Analyse Basierend auf der Digital Nullmessung (extern) und der Verortung im DM3-Modell (intern), erfolgt eine SWOT- Analyse, um eigene Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken aus dem veränderten Kundenverhalten bewusst zu machen. So können bereits konkrete Fragestellungen und Aufgaben für die Strategieentwicklung abgeleitet werden. Modul 4: Digital Wargaming, sich vor bösen Überraschungen wappnen Die Auseinandersetzung mit Zukunftsfragen kann ein wichtiger Treiber sein, um die Einsicht für die Verände- rungen beim Top-Management zu bestärken und ist oftmals notwendige Voraussetzung dafür, dass der digitale Funke überspringt. Das Internet im Allgemeinen und die Digitalisierung im Besonderen führen dazu, dass ganze Branchen durch Software neu gestaltet werden. Der Digital Wargaming Workshop hilft, die Gefahren einer unsicheren, digita- len Zukunft, für die oft heute schon wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, zu verringern, indem digitale Strategien von Internet-Startups Teil des Szenario-Prozesses werden. Die blinden Flecken in der Aufmerksamkeit des Managements können damit deutlich reduziert werden. Modul 5: Ideation - Mehr Chancen sehen Während das Wargaming als Stresstest dient und Bedrohungsszenarien liefert, die dem Führungsteam „Feuer unter dem Hintern“ machen, bietet die Chancenentwicklung Freude und Spaß für das Führungsteam. Beides zusammen mobilisiert die zentralen Triebkräfte von uns Menschen als Auslöser für jeden Veränderungsprozess. Wer Zukunftschancen von der Wirkung her denken lernt, hat gute Chancen aus diesem Pool seine Visionskandi- daten zu entwickeln, indem er Zukunftschancen zu Visionskandidaten clustert. Modul 6: Zielbild entwickeln Denken Sie nicht an die Marke, sondern denken Sie an den Menschen, der die Marke verwendet: Welcher Wunsch wird erfüllt oder welches Problem wird gelöst. Menschen müssen sich nach der Nutzung besser fühlen. Welchen Beitrag leistet Ihr Unternehmen um die Welt für ihre Kunden zu verbessern? Die zentrale Frage lautet: Wie kann ich einen digitalen Service außerhalb meines Produktes liefern? Nur wenn das gesamte Führungsteam seine zentralen Zukunftsannahmen kritisch überprüft und die Relevanz von Zukunftstrends für das eigene Unternehmen gemeinsam beurteilt, kann ein Zielbild entstehen, das als Leit- planke für die digitale Transformation dient. Modul 7: Chancenbewertung – Zielkoordinaten eingeben Nach Identifikation der Maßnahmen, die die strategische Zielsetzung erfüllen, wird für diesen einen ersten „Cost-Benefit-Case“ eine Betrachtung durchgeführt. Diese findet in Zusammenarbeit mit den einzelnen Fach- abteilungen statt. Im Anschluss an die Kosten-Nutzen-Analyse wird die Machbarkeit und Wirkungstiefe für die einzelnen Optionen bewertet. Ziel ist die Ausarbeitung eines standardisierten Bewertungsmodells als Basis für die Priorisierung und Auswahl geeigneter Maßnahmen. Modul 8: Transformationspfade wählen, Aktionsprogramme für Handlungsfelder definieren Unternehmen, sollten sich entscheiden: Geht es darum neue Nutzenversprechen für ihre Kunden zu definieren oder ihre Prozesse transformieren zu wollen? In der Entwicklung der Aktionsprogramme müssen die Prioritäten klar sein. Modul 9: Roadmap Basierend auf den gewählten Aktionsprogrammen lassen sich der Ressourcen- und Budgetbedarf ermitteln. INHALT
- 68. 68 Social CRM D. SocialCRM als Basis für den Wandel D.1 Vernetzung ändert alles! Begriffe des klassischen Customer Relationship Managements (CRM) wie Kundentreue, Aufmerksamkeit, Kun- denpflege oder Kundenbindung verlieren mit dem Siegeszug des Social Web nicht an Bedeutung – im Gegenteil! Sie müssen allerdings neu interpretiert werden. Verändert haben sich angesichts der starken Internetnutzung und der Vernetzung in den sozialen Medien die Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Konsumenten. Der SoLoMo-Kunde von heute bestimmt selbst, wann und wie er sich mit Unternehmen oder anderen Konsumenten in Verbindung setzt und erwartet, dass ihn das Unternehmen über die unterschiedliche Kontaktpunkte hinweg folgt und er jederzeit mit seinem Anliegen und der Kontakthistorie wiedererkannt wird, egal mit wem er im Unternehmen spricht. “In the ‘always on’ modern state of business, customers do not care about channels, business hours, departmental silos, or rigid role definitions when it comes to getting their needs met… Customers expect to connect to everyone in your organization, and be understood and identi- fied across multiple channels and departments – the system must support this model 56 CRM muss sich diesem Wunsch nach personalisierten Interaktionen öffnen. Im Zeitalter des vernetzten Kunden wird es erfolgskritisch diese kundenspezifischen Informationen überall dort auf einem Blick verfügbar zu ma- chen, wo auch immer Kundendialoge stattfinden und zwar im Moment der Kontaktaufnahme. 57 Die Antwort der Unternehmen hierauf ist laut Paul Greenberg, Social CRM, das nicht weniger als eine Philosophie und Geschäftsstrategie darstellt: „Social CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a technology platform, business rules, workflow, process, and social characteristics, designed to engage the customer in a collaborative conversa- tion in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment.” 58 Abb. 26: Das Social CRM Framework als Basis für Echtzeit-Marketing Quelle: Prof. Gentsch / Mind 2012 56 Vgl. [SugarCRM 2013] 57 Vgl. [SugarCRM 2013] 58 Vgl. [Greenberg 2009], S. 34. INHALT
- 69. 69 Neues Denken istgefordert, werden Sie Kundenexperte! Das zugrunde liegende Prinzip für den Erfolg des Social CRM unterscheidet sich von dem seines Vorgängers. Klassisches CRM basiert auf einem innerbetrieblichen, operativen Denkansatz, bei dem die Transaktion und das effiziente Management der Kundenbeziehung im Vordergrund stehen. Social CRM verlangt dagegen die Fähig- keit des Unternehmens, beim Verfolgen der eigenen Ziele den Anforderungen der Kunden zu entsprechen und den Fokus auf Dialog zu legen.59 Im Ergebnis heißt das, dass das CRM die Kundensicht auf das Unternehmen einnehmen können muss, und den Fokus darauf lenken muss, die Dialoge aus Sicht des Kunden erfolgreich zu gestalten. Und hier kranken die mei- sten CRM-Systeme, denn sie unterstützen Unternehmen nicht darin Kundenanliegen und deren Erfahrungswelt besser zu verstehen, sondern sind primär darauf ausgelegt Vertriebs- und Marketingprozesse zu automatisieren und das Management Reporting zu unterstützen. Zumal vielfach Informationssilos aufgebaut wurden, die das Wissen über geführte Dialoge fragmentieren. Mittlerweile erkennen Experten, dass mit der Integration von Social Media in den Kundenservice nur ein weiteres Silo hinzukommt. Eigentlich ist es der Job des CRM-Systems zu verstehen, welche Informationen zum Zeitpunkt der Kontaktaufnahme wirklich handlungsrelevant sind, und diese dem Mitarbeiter an der „Front“ verfügbar zu machen. Nutzungsquoten von unter 50 Prozent sind oftmals Ausdruck der Tatsache, dass herkömmliche CRM-System genau das nicht tun. Da ihr Design nicht primär auf die Anforderungen der Mitarbeiter eingestellt ist, die tagtäglich mit Kunden im Dialog sind. Das neue Credo muss daher lauten: „For each action you ask the user to take, always give back more than you take. A CRM system should be a tool for the user to enhance their job performance – not an administrative chore that reduces the amount of time professionals have to do what they do best – work with custom- ers. At each point in the CRM solution, the user should be assisted in what to do next.”60 In einem auf Vernetzung ausgelegten CRM-System muss es zum Beispiel dem Vertriebsmitarbeiter möglich sein, neue Verkaufschancen aus dem System automatisch gemeldet zu bekommen. Es muss dem Verkäufer mit Hilfe des Systems möglich sein Netzwerk zu aktivieren, um alle internen und externen Beeinflusser einzubin- den, die helfen können den Deal an Land zu ziehen. Interview: Wie erschließt sich das volle Potenzial von Social CRM? Die bisherigen, herkömmlichen CRM-Systeme richten sich überwiegend am Bericht aus. Das heißt, man orientiert sich an Management-Tools, um etwa zu erfahren: Was ist in der Pipeline? Bei wie vielen oder welchen Opportunities wurde gerade der Sales-Status verändert? Wie viele Kundengespräche haben meine Vertriebsmitarbeiter in den letzten beiden Wochen geführt? Welche Verkaufschancen kann ich in meinen Forecast einbringen? Hierbei besteht das Ziel darin, Reporting-Tools oder einen Bericht zurück an das Management zu liefern. Was wir stattdessen versuchen, ist ein System mit einem Interface aufzubauen, das der Kontaktperson mit Kundenverantwortung im Unternehmen – sei es im Vertrieb, Marketing oder Kunden-Support oder gar in der Unterneh- mensleitung – die gesamten Kundendaten auf einen Blick bereitstellt, also eine 360-Grad-Sicht und in Echtzeit. Dies führt dazu, dass der Kunde besser betreut werden kann. Für den Vertriebsbeauftragten besteht der Mehrwert der Gesamtsicht auf den Kunden darin, dass er alle vorhandenen Informationen vorliegen hat, und auf dieser Grundlage ein konstruktives Gespräch mit dem Kunden führen kann. Eine CRM-Strategie ist heute nicht unbedingt ein besseres Berichtssystem, sondern eine grundlegende Änderung der Ge- schäftspraktiken, wie ein Unternehmen überhaupt mit seinen Kunden kommuniziert. Wenn allen Mitarbeiter im Unterneh- men – ob am Telefon, im Laden oder gar in der Buchhaltung – diese Transparenz vorfinden, und gleich den Überblick über das Anliegen oder Problem des Kunden besitzen, dann kann ein Unternehmen seine Kunden aktuell besser betreuen, die Kundenbeziehung ausbauen und die Zufriedenheit erhöhen. Zusätzlich kann das Unternehmen in Zukunft besser mit diesem Kunden planen. Dafür haben SugarCRM und IBM den Fokus rund um CRM-Lösungen geändert. Es werden grundsätzlich die im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt und bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt. Unternehmen können hier alle relevanten Daten einfließen lassen, egal ob es sich um die Kommunikation mit dem Kunden über Telefon, E-Mail, Social-Media-Plattformen, Informationen über bisher getätigte Käufe, Angebote, Beschwerden etc. handelt. Die Mit- arbeiter werden somit zum Kundenexperten und können besser auf die Anforderungen und Wünsche des Kunden eingehen. Sugar ist dabei kompatibel mit IBM-Anwendungen wie der führenden Social-Media-Plattform IBM Connections sowie der Cross Channel Marketing Lösungen IBM Unica, aber auch mit Notes, Cognos Business Intelligence, DB2, IBM SmartCloud for Social Business, SPSS WebSphere. 59 Vgl. hierzu und im Folgenden [Steimel 2012] S. 63 60 Vgl. [SugarCRM 2013] INHALT
- 70. 70 Social CRM Jedem Kundensoll in Zukunft das Gefühl gegeben werden, ganz egal mit welchem Bereich er im Unternehmen spricht, als wenn er immer mit der gleichen Person im Unternehmen zu tun hätte. Dieser Gedanke erfordert nicht nur neue CRM-Systeme, sondern auch ein neues Rollenverständnis der Key Stakeholder an der Kundenschnittstelle. Neues Rollenverständnis der Key Stakeholder Marketing, Sales, Service und Innovation sind die Key Stakeholder der klassischen CRM-Funktionen. Um aus Sicht des vernetzten Kunden smarter, schneller und auch relevanter zu wirken, benötigen die Akteure aber – wie be- reits angedeutet – ein neues Rollenverständnis: »» Das Marketing muss die Kunst des „Talking“ erlernen. Das steht für Zwei-Wege-Unterhaltung: nicht nur rausposaunen, sondern wirklich in den Dialog mit den Konsumenten treten; Themen aufgreifen und diskutieren; zuhören und engagierte Gespräche führen. »» Der Vertrieb muss aus der plumpen Verkaufsfalle herausfinden und Wege im Sinne des „Energi- zing“ identifizieren: Wie kann ich meinen Kunden dafür begeistern, mich beim Vertrieb zu unter- stützen? »» Mit „Supporting“ sind statt des klassischen Service Ideen gemeint, die „Kunden helfen Kunden“- Effekte erzeugen: Wie kann ich soziale Medien nutzen, um neue Service-Funktionen zu implemen- tieren? »» Bei Innovationen lautet die Fragestellung: Wie kann ich die Community – oder, im Zuge von „Embracing, die Crowd – einbinden, um meine Produkte zu optimieren? Dazu sollten die Kunden zunächst motiviert werden, in der Community über Produkte zu reden, sich auszutauschen, innova- tive Ideen zu teilen und auch diese von der Community bewerten zu lassen. Customer Experience Management – Erlebnisse spiegeln, die Kunden mit der Marke verbinden „We must become the very people we try to reach”, Brian Solis „The end of Business as usual” Wer sich die „kreisende Erregung im Netzwerk” zunutze machen will, muss ein Gefühl für die Resonanzmuster erlangen. Dies erfordert die Fähigkeit zur Empathie. Marken-Manager, die wirklich eine emotionale Beziehung zu ihren Kunden herstellen wollen, müssen deren persönlichen Erlebnisse spiegeln, die sie mit der Marke verbin- den. Protagonist ist nicht die Marke, sondern das Kunden-Erlebnis. Momente, die auch andere Menschen durch Zuschauen nachempfinden können. Damit derartige Kundenerlebnisse nicht nur zufällig und punktuell an einzelnen Kontaktpunkten stattfinden, be- darf es eines systematisch geplanten und an allen Kontaktpunkten konsistent umgesetzten Customer Experience Management. Dabei sollte der gesamte Kundenprozess, von der Vorkaufsphase, über die Kauf- und Besitzphase, bis hin zur Wiedergewinnungsphase, betrachtet werden. Ziel ist, an jedem Kundenkontaktpunkt die Kundener- wartungen zu erfüllen, und dabei den Kunden immer wieder positiv zu überraschen, um so bei Erstkäufern die Abschlussrate zu erhöhen und bei Bestandskunden die Weiterempfehlungs- und Wiederkaufrate zu steigern. Customer Experience Management beschäftigt sich folglich mit der Fragestellung, wie diese vielfältigen Kunden- erfahrungen ganzheitlich begleitet, und im Sinne der Unternehmensziele beeinflusst werden können. 360-Grad Touchpoint-Analyse für mehr Relevanz Menschen bewegen sich heute in ihrer Customer Journey nicht mehr nach herkömmlichen Marketing-Mustern - online, offline, Above-the-Line und Below-the-Line. Da die erste Kundeninteraktion immer weniger den kauf- auslösenden Impuls darstellt, besteht die Herausforderung darin, den Kunden über alle Phasen bis zum Kauf zu begleiten und ihn auf den relevanten Touchpoints positiv auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen. Jedes Unternehmen oder Marke hat heute eine Vielzahl von Möglichkeiten, mit (potenziellen) Kunden in Berüh- rung zu kommen. Je nach Definition können es zehn, rasch auch über hundert Touchpoints sein. Die klassische Push-Medien (Paid Touchpoints) mit Werbebotschaften verlieren jedoch an Wirksamkeit. Bei den eigenen Markt- INHALT
- 71. 71 bearbeitungsinstrumenten (Owned Touchpoints)wie das Beratungsgespräch, die Webseite oder der Prospekt, werden die digitalen Kontaktpunkte immer wichtiger. Und die Earned Touchpoints wie die Berichterstattung in Tests, die Weiterempfehlungen von Kunden über Social Media gewinnen deutlich an Bedeutung. Abb. 27: Wertbeitrag von Owned, Earned und Paid Media Quelle: Accelerom, Multichannel-Customer-Journey 2013 Dies führt zu zig Mix-Möglichkeiten: Off- und Online-Kanäle in Vertrieb, Marketing, Media, Unternehmenskom- munikation und Service lassen sich fast unbegrenzt kombinieren. Jedoch: An jedem erdenklichen Kontaktpunkt präsent zu sein, ist nicht wirklich effizient. Häufige entstehen Umsetzungs- und Performancelücken sind u.a.: »» keine oder enttäuschende Interaktion auf entscheidungsunterstützenden und kaufauslösenden Touchpoints. Beispiel: Umständliche Wege und Prozesse bei Bestellungen oder Anfragen über Telefon, Mail sowie Webseite. »» die für die Wahrnehmung notwendige Wirkungsschwelle wird nicht erreicht. Beispiel: Falsch gewählte Medien oder zu wenig Budgets. »» Indifferentes bzw. negatives Bild der Marke oder des Leistungsangebotes. Beispiel: Die angeprie- senen Vorteile überzeugen nicht in Tests oder stoßen bei Nutzern auf Kritik Viele Unternehmen haben verstanden, dass es darauf ankommt, dort zu sein, wo der Kunde ist. Kanalübergrei- fend und medienunabhängig müssen die bedeutungsvollsten Owned-, Paid- und Earned-Touchpoints entlang der Kundenreise identifiziert werden. Die Gretchenfrage lautet: Welche Touchpoints sind relevant? Nur die wenigsten finden das auch heraus! Die Multichannel Customer Journey-Analyse ermöglicht es, sämtliche relevanten Kontaktpunkte im Customer Journey messbar zu ermitteln. INHALT
- 72. 72 Social CRM Abb. 28:Wertbeitrag von Owned, Earned und Paid Media Quelle: Accelerom, Multichannel-Customer-Journey 2013 Jeder Touchpoint in der Multichannel-Customer-Journey beeinflusst direkt den Erfolg in der Kundengewin- nung und -bindung und leistet seinen Beitrag zur Markenwahrnehmung. Die Customer-Journey-Attribution identifiziert aus dem Set von möglichen Berührungspunkten die richtigen. Berücksichtigt werden alle Phasen im Kaufprozess. Mithilfe ihres Kundenwissens in gut strukturierten CRM-Systemen ist zum Beispiel Audi in der Lage, nicht nur einzelne Kontaktpunkte Kundensegment spezifisch zu differenzieren, sondern auch die Verfügbarkeit von Mo- dellvarianten und Komponenten weltweit zu optimieren. Fallbeispiel (Adobe): Audi Car-Konfigurator61 Audis Web-Präsenzen sind für Verbraucher oft der erste Kontaktpunkt, weswegen die internen Marketer Wert auf ein besonderes Markenerlebnis legen. Die Besucher vergleichen technische Daten von Modellen, sowie zugehörige Extras, Preise und selbst die Verfügbarkeit. Besonders beliebt ist der Audi Konfigurator: Etwa 90 % der Audi-Kunden stellen sich erst online ihr Wunschauto zusammen, bevor sie einen Händler aufsuchen. Mithilfe vom Adobe Experience Manager ist der Konfigurator inzwischen direkt in die Website integriert, so- dass sich Kunden bei der Zusammenstellung eines Fahrzeugs parallel über Merkmale und Extras informieren können. Eine Konfiguration kann nach Fertigstellung direkt an einen Händler übermittelt werden. Da der Kon- figurator nur tatsächlich lieferbare Kombinationen von Extras zulässt, kann sich der Händler darauf verlassen, dass das Wunschfahrzeug auch wie gewünscht produziert werden kann. Audi nutzt außerdem Adobe Analytics, um Daten aus verschiedenen Quellen auszuwerten und dadurch über Geschäftsbereiche hinweg, tiefere Einblicke zu erlangen. In einem jüngst durchgeführten Forschungsprojekt erarbeitete man eine Methode, mit der sich anhand von Daten aus dem Konfigurator besser vorhersagen lässt, welche Modelle in einer Region über einen bestimmten Zeitraum geordert werden. Mithilfe weiterführender Analyse hofft man bei Audi, die gewonnenen Erkenntnisse und andere Verfahren nutzen zu können, um die Verfügbarkeit von Modellvarianten und Komponenten weltweit zu optimieren. Für Unternehmen, die es gewohnt sind, alle Karten in der Hand zu halten, ist die neue Macht der Kunden ein furchterregender Zustand. Entsprechend haben sie als Anbieter zwei Möglichkeiten, auf die neue Situation zu reagieren: Sie können versuchen, die Kontrolle über alle Aspekte der Customer Experience aufrechtzuerhalten 61 Success Story unter: http://www.adobe-solutions.de/uploads/tx_bsrefcat/2013_09_success-story-audi_de.pdf?dl=2013_09_success- story-audi_de.pdf INHALT
- 73. 73 – oder: Siegehen den Erfolg versprechenden Weg und geben den Kunden Zugriff auf ihre Daten und Prozesse sowie die Chance, mit den Mitarbeitern des Unternehmens zu interagieren. Ziel von Social CRM ist, an jedem Kundenkontaktpunkt die Kundenerwartungen zu erfüllen, und dabei den Kunden immer wieder positiv zu überraschen, um so bei Erstkäufern die Abschlussrate zu erhöhen und bei Bestandskunden die Weiterempfehlungs- und Wiederkaufrate zu steigern. Social CRM verlangt die Fähigkeit des Unternehmens, beim Verfolgen der eigenen Ziele den Anforderungen der Kunden zu entsprechen und den Fokus auf Dialog zu legen. Bei Social CRM werden grundsätzlich die im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt und bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt. Unternehmen können hier alle relevanten Daten einfließen lassen, egal ob es sich um die Kommunikation mit dem Kunden über Telefon, E-Mail, Social Media-Plattformen, Informationen über bisher getätigte Käufe, Angebote, Beschwerden etc. handelt. Die Mitarbeiter werden somit zum Kundenexperten und können besser auf die Anforderungen und Wünsche des Kunden eingehen. Marketing, Sales, Service und Innovation sind die Key Stakeholder der klassischen CRM- Funktionen. Um aus Sicht des vernetzten Kunden smarter, schneller und auch relevanter zu wirken, benötigen die Akteure aber auch ein neues Rollenverständnis. Folgende Instrumente sind für Social CRM erforderlich: D.2 Social Media-Monitoring: Aktiv zuhören, um intelligent zu kommunizieren Monitoring ist unverzichtbar, um Kunden einzubeziehen. Dazu müssen Unternehmen deren Themen kennen. Sie müssen aktiv zuhören, um intelligent kommunizieren zu können. Andererseits ist es wichtig, den Erfolg im Sinne von Performance-Measurement zu messen. Monitoring bietet somit einerseits Input für die richtige Kommunikation, für Produktverbesserungen und das rechtzeitige Erkennen von Service-Anfragen. Andererseits ist Monitoring die Messmethode zur Beurteilung, wie erfolgreich das Social CRM-Konzept ist. Fallbeispiel (B.I.G.): ARTDECO Kampagnen Erfolgsmessung62 Um mit seiner Marke auch jüngere Zielgruppen zu erreichen, startete ARTDECO Anfang 2010 verschiedene Auftritte im Social Web. Da dort die Anzahl und der Austausch der Userinnen bisher eher gering waren, setzte das Unternehmen mit Gewinnspielen und Kommentaren selbst konstant Impulse und beschleunigte dadurch die Vernetzung. Unter dem Motto „Trendsetterinnen gesucht!„ wurden diese Ende 2010 aktiviert, sich auf einer Microsite über die Aktion zu informieren und sich als Testerin für zwei neue Mas- cara-Produkte zu bewerben. Der Erfolg der Kampagne im Web 2.0 konnte durch Social Media Moni- toring nachgewiesen werden. Insge- samt informierten sich 45.000 Use- rinnen über den Mascara-Test und rund 4.250 ARTDECO Trendsetterin- nen wurden über die Kampagne generiert. Darüber hinaus wuchs die Facebook-Fangruppe im Aktionszeitraum um 3.000 neue Mitglieder – doppelt so stark wie zuvor. Die Fans berichteten intensiv über ihre Testerfahrungen auf der Facebook-Pinnwand und im Social Web.. 62 Vgl. Ingo Rentz, HORIZONT, Mitmachweb zum Anfassen: http://www.big-social-media.de/downloads/artikel/ARTDECO_Case.pdf INHALT
- 74. 74 Social CRM D.3 Cross Channel-Interaktion: Übergreifend,workflow-basierend, konsistent „Wir haben einen enorm höheren Anspruch an konsistente Kommunikation und wir haben obendrein eine viel höhere Taktgeschwindigkeit erreicht. „Always on“ und jederzeit verfügbar zu sein heißt auch, mehrere Kommunikationskanäle in der Tasche zu haben. Von Unternehmen erwarten wir eine wesentlich schnellere Kommunikation als je zuvor.“ 63 Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, müssen sich Unternehmen intensiv mit der Erwartungshaltung ihrer Kunden bzw. Zielgruppe auseinandersetzen, die richtige Servicestrategie definieren und vor allem Kundenorien- tierung leben. Sie müssen in der Lage sein, ihre Kunden auf allen Kanälen abzuholen, und vor allem auch konsi- stentes Wissen in allen Kanälen vorzuhalten. Nur so erkennt der Kunde, dass sein Anliegen ernst genommen wird. Die Schwierigkeit liegt häufig darin, dass sich viele Unternehmen siloartig organisiert haben. Die einzelnen Kom- munikationskanäle wie Telefonie, E-Mail und die anderen schriftlichen Kanäle wurden in der Regel infrastruktu- rell und prozessual siloartig aufgebaut – mit sogenannten Point-to-Point-Solutions. Das heißt, Verknüpfungen der Kanäle haben sich teilweise auf Basis von Produktstrategien, teilweise auf Basis von serviceorganisatorischen Fragestellungen nicht ergeben. Die Philosophie muss lauten, digitale Prozesse mit der klassischen Mitarbeiter- und Call Center-basierten Servicewelt intelligent zu verknüpfen. Ein intelligentes Multi-Channel-Management stellt zum Beispiel sicher, dass bei einem Abbruch der Chat-Kommunikation mit dem Kunden und dem dann folgenden Telefonanruf des Kunden, der Mitarbeiter am Telefon sofort die vollständige Chathistorie, wie auch die vollständige Kundenhistorie einsehen kann.64 Social Media-Integration wirkt als Brandbeschleuniger Social Media fordert aber immer stärker heraus, dass Unternehmen sich neu organisieren und neu denken, weil der Kunde immer stärker die gesamtheitliche Brille einfordert. Er möchte nicht unterscheiden, ob er gerade vom Marketing angesprochen wird, oder vom Sales-Bereich oder von der Kundenbetreuung. Stattdessen möchte er mit der Marke sprechen, und wie das Unternehmen dies organisiert, und wie es ihn als Kunden anspricht, ist allein das Problem beziehungsweise die Aufgabe des Unternehmens.65 Ob spezielle Social Media-Interaktionstools oder Integration in bestehende CRM-Systeme, wer als Unternehmen auch im Social Web für seine Kunden erreichbar ist, der muss sicherstellen, dass das Zusammenwirken zwischen Unternehmen und Kunde systematisch und workflow-basiert angelegt ist. Fallbeispiel (SugarCRM) 66 : Wie Lindner Group die Mitarbeiter besser vernetzt. Bei Europas führendem Spezialisten in den Bereichen Innenausbau, Fassadenbau und Isoliertechnik können sich die Mitarbeiter ein sehr genaues Bild ihrer Key Accounts machen und die Angebote entsprechend anpassen. Über die Social CRM-Funktionen in Sugar haben sie Zugriff auf Informationen ihrer Kunden, die diese in sozi- alen Netzwerken wie LinkedIn oder Twitter kommunizieren. Mit einer Social Business Software, die in Sugar eingebettet ist, hat die Lindner Group auch die konzernweite Zusammenarbeit deutlich optimieren können. Dabei geht es im Bereich Vertrieb um das Nachverfolgen von Kundenbeziehungen, sowie allgemein um eine bessere Zusammenarbeit durch einen engeren Informationsaus- tausch. Sogar externe Partner lassen sich über spezielle Gruppen leicht in den Dialog einbinden. 63 Interview Dirk Scholand, eGain Deutschland 64 Interview Dirk Scholand, eGain 65 Interview Torsten Wingenter, Lufthansa 66 Interview Henning Ogberg, SugarCRM INHALT
- 75. 75 Die Social BusinessSuite Share2B garantiert durch Vernetzung und Dialogangebote einen reibungslosen Infor- mationsaustausch der rund 600 angeschlossenen Mitarbeiter. Das Programm ist komplett in Sugar integriert, so dass Teams sich schnell und einfach über Aktivitäten beim Kunden austauschen können. Dadurch wird heute in unterschiedlichen Gruppen ein Austausch über gemeinsame Themen praktiziert. Dies kommt zum Beispiel dem Anwender-Helpdesk zugute, der nun optimal mit den relevanten Personen vernetzt ist. Besser denn je, können heute die Mitarbeiter und externe Partner auf den enormen Fundus an Lindner- Fachwissen zugreifen. D.4 Social Analytics meets Business Intelligence: Clever kombinieren Bei Social Intelligence geht es darum, soziale Medien in Handlungsmuster zu überführen. Jedoch darf das Social CRM-Konzept nicht allein auf soziale Medien fokussiert sein. Es ist zwingend erforderlich, Social Media-Daten mit Web-Daten und internen Transaktionsdaten zu verknüpfen – womit die Facette der Business Intelligence ins Spiel kommt. Dieses klassische Kundenwissen liegt in jedem Unternehmen vor: individuelle Umsatzzahlen und weitere Daten, die den Kunden beschreiben. An dieser Stelle wird von Unternehmensseite häufig auf das Problem „Big Data“ hingewiesen. Neben struktu- rierten Daten wie Umsatz, Kundennummer und Adresse liegen im Social Media-Kontext die unstrukturierten Daten aus den Meinungsäußerungen der Kunden vor. Die Herausforderung liegt darin, diese sozialen Daten mit klassischen Kundenstammdaten zu verbinden. „Der Königsweg für die Verbindung der beiden Welten wird permission-based sein. Man sollte nicht versuchen, mit irgendwelchen semantischen Matching-Algorithmen Data Warehouses ins Social Web zu übertragen. Man muss dem Kunden stattdessen klarmachen, warum er Zugang zu seinen Daten gewähren sollte und welchen Nutzen er davon hat. Und man sollte ihm das Gefühl geben, dass er diese Daten steuert. Wir befinden uns da noch in einem frühen Stadium. Aber früher oder später wird die Reise dorthin gehen – zur Verbindung beider Welten.“ (Prof. Peter Gentsch) Fallbeispiel (SugarCRM) 67 : Fahrzeug-Werke LUEG AG, Kombinieren ohne zu speichern“. Das Autohandelshaus Fahrzeug-Werke LUEG AG, hat ein Arbeitsplatzsystem für Vertrieb, Marketing und Ser- vice entwickelt, das eine schnelle Erfassung und Erweiterung von Kontaktdaten und eine gezielte Informations- suche über alle Kontakte, Kommunikationskanäle und Systeme hinweg ermöglicht. In der CRM-Lösung von Sugar wurden nun systemübergreifend alle Informationen zu einem Kontakt sowie auch die Social-Media-Kommunikation integriert, um Zielgruppen für Marketingkampagnen und zur Vertriebs- steuerung individuell zusammenstellen zu können. Es entstand ein flexibles Arbeitsplatzsystem, das Mitarbeiter via Desktop PC, Browser, Tablet-PC und Smartphone nutzen, wodurch die Geschäftsprozesse in Vertrieb, Mar- keting und Service beschleunigt werden konnten. Das Autohandelshaus hat seitdem eine 360-Grad-Sicht auf Kunden-, Lieferanten und Interessentenkontakte, und bietet so einen besseren und gezielteren Kundenservice. Da das CRM auch an individuelle Arbeitsabläufe angepasst werden kann, wurde die Mitarbeiterakzeptanz gesteigert. Darüber hinaus erfüllt Sugar auch die geltenden Datenschutzrichtlinien, weil in SugarCRM die Daten getrennt in Datenbanken vorgehalten werden und trotzdem die Informationen zusammengebracht und genutzt werden können. Dieser Ansatz von Sugar lautet „Kombinieren ohne zu speichern“. Die Informationen werden bei Be- darf aus den verschiedenen Datenressourcen geholt, kombiniert und bereitgestellt, sobald sie benötigt werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob die einzelnen Datenressourcen zwischen verschiedenen Systemen oder Abteilun- gen eines Unternehmens oder gar unternehmensübergreifend kombiniert werden. Auf diese Weise lassen sich bessere Kampagnen durchführen. 67 Interview Henning Ogberg, SugarCRM INHALT
- 76. 76 Social CRM Social CRMbedeutet, dass die beiden Welten der strukturierten und unstrukturierten Daten immer wieder individuell zusammengeführt werden können. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass sowohl die technische als auch die rechtliche Integration gelingt, ohne Kunden abzuschrecken. Unternehmen brauchen intelligente Kommunikationskonzepte, damit ihre Kunden ihnen die Erlaubnis geben, die personenbezogenen Daten ganzheitlich zu speichern und zu analysieren. D.5 Kollaboration: Auch die interne Vernetzung vorantreiben Die Vernetzung eines Unternehmens nach außen hin mit Kunden, Partner oder Diensteistern hängt eng mit der internen Vernetzung zusammen, und sollte davon nicht getrennt werden. Sich nur nach außen hin anders aufzustellen, wird dem Motto, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, keineswegs gerecht. Der Begriff Kollaboration beschreibt folglich die Notwendigkeit von Interaktionen besonders treffend, und verweist auf die Bedeutung des Zusammenwirkens der verschiedenen Bereiche innerhalb eines Unternehmens. Denn Marketing, Sales und Vertrieb sind klassischerweise Silos. Weitere Stakeholder im Unternehmen zu berück- sichtigen, ist eine zusätzliche Herausforderung. Während zum Beispiel Social Media Support häufig direkt im Marketing und damit in der Unternehmenskom- munikation als einer Fachabteilung angesiedelt sind, kommt mit Social CRM zunehmend Call Center, Vertrieb und Produkt Management mit ins Boot. Diese verschiedenen Bereiche müssen nun auf ein gemeinsames Ziel abgestimmt werden. In der Studie „Vernetzung verändert alles“ stellt der CRM-Software-Spezialist Salesforce fest, dass 75 Prozent der befragten Unternehmen eine sehr viel persönlichere und individuellere Beziehung zu ihren Kunden wünschen. 68 „Unternehmen, die wirklich glaubhaft am Markt auftreten und deutlich machen wollen, dass sie sich mit dem Kunden auf eine neue Art und Weise vernetzen und ihm Gehör schenken, müssen zwingend auch intern die entsprechende Vernetzung vorhalten. Das ist die Basis, um als eine Customer Company auftreten zu können, Mani Pirouz, Sales Director EMEA Central Marketing Cloud bei Salesforce.com.“ 69 Salesforce nutzt die eigene Kollaborations-Plattform Chatter selbst, und verbindet damit die etwa 12.000 Mitar- beiter, die dadurch Informationen teilen, und schneller als je zuvor Fragen klären. Den Aspekt der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit halten auch die für die Salesforce-Studie befragten Entscheider in den Unternehmen für relevant. Zwei Drittel von ihnen meinen, in den kommenden fünf Jahren werde es weitreichende Umstrukturierungen geben. 45 Prozent der Unternehmen arbeiten daran, die Mitar- beiter besser zu vernetzen. Rund 30 Prozent wollen einen 360-Grad-Blick auf den Kunden realisieren. Auch das Thema Mobilität, beziehungsweise der bessere Zugriff auf Daten und Informationen über mobile Geräte, spielt für die Unternehmen eine große Rolle bei der flexiblen und dezentralen Nutzung. Und knapp die Hälfte der Unternehmen (49 Prozent) geht davon aus, dass Abteilungen künftig zusammengelegt werden. Unabhängig von der Art der Vernetzung geht mehr als die Hälfte (54 Prozent) der Unternehmen davon aus, dass ihr Kunden-Service am besten vernetzt ist, noch vor Vertrieb (47 Prozent), PR und Marketing mit jeweils 42 Prozent und der Produktentwicklung mit 40 Prozent. Mit Blick auf die Zielsetzung einer engeren Vernetzung sehen die Befragten die größten Verbesserungspotenziale bei der Produktentwicklung (54 Prozent), im Marke- ting (53 Prozent) und in der Öffentlichkeitsarbeit (52 Prozent). Wichtigster Faktor für die Kundenorientierung ist für knapp drei Viertel der Befragten (74 Prozent) der Führungsstil im Unternehmen. Auch der Feedbackkultur (71 Prozent), einer transparenten Kommunikation (73 Prozent), sowie Mitarbeitermotivation (71 Prozent) wird eine hohe Bedeutung zugemessen. Einen solchen Austausch können entsprechende Kollaborationsplattformen unterstützen. Bereits heute haben eine Reihe von Unternehmen einen „Social Hub“, der die Menschen im Unternehmen in den verschiedenen 68 Vgl. [Salesforce 2013] 69 Interview Mani Pirouz, Salesforce INHALT
- 77. 7777 Bereichen und Funktionenmiteinander vernetzt. Hier bedarf es klarer Anreizmechanismen, damit diese Medien effektiv genutzt werden. Fallbeispiel (Salesforce): „Dramatische Verbesserungen“ im Verkaufsprozess bei BrainLab70 Der Münchner Software-Hersteller Brainlab veredelt medizinische Daten, um Patienten und Ärzten Behand- lungen mit größerer Präzision und weniger Nebenwirkungen zu ermöglichen Den Innovationsbegriff bezieht das Unternehmen nicht nur auf die Technologien, die es entwickelt, sondern auch auf die Kommunikations- Werkzeuge, die es verwendet. Zum einen realisiert Brainlab mit dem Tool Salesforce Chatter eine bessere interne Vernetzung der Mitarbeiter an 15 Standorten weltweit. Zum anderen vernetzt sich das Unternehmen über Cloud Computing mit seinen rund 3.500 Kunden in über 80 Ländern. Damit verändern sich die bisherigen Kunden-Lieferanten-Beziehungen in Richtung strategische Partnerschaften mit den Ärzten, die die Brainlab Technologien anwenden. In einem globalen Unternehmen mit Vertriebsleuten unterschiedlicher Kultur ist es schwierig, immer den glei- chen Kenntnisstand sicherzustellen – so beschreibt die Unternehmensleitung die Herausforderung. Dies sei jetzt – mithilfe von Salesforce und den mobilen Vertriebsanwendungen – in 25 Jahren zum ersten Mal gelungen. „Salesforce hat uns geholfen, alle Informationen, die relevant sind, an einem Ort zusammenzutragen und da- mit viele Prozesse intern massiv zu verbessern“, sagt Unternehmensgründer und CEO Stefan Vilsmeier. Brainlab arbeitet zurzeit an ambitionierten neuen Technologien, die hohe Investitionen voraussetzen und die deshalb sehr schnell in den Markt eingeführt werden müssen. Feedback fließt unmittelbar in den Datenbestand ein Essenziell für Brainlab ist der mobile Zugang zu Informationen – an einem repräsentativen Arbeitstag ist etwa die Hälfte der Mitarbeiter bei den Kunden vor Ort. Mit Salesforce Chatter und der Mobile Sales App können sich die Mitarbeiter auch kurzfristig auf Kundengespräche vorbereiten und den Medizinern sehr schnell Daten präsentieren. Wie das Unternehmen seine Leistungen und Technologien mit den Salesforce-Tools beim Kunden präsentiert, bezeichnet es als revolutionär. Die schnelle Verfügbarkeit und Aktualität der Daten sowie die Pro- duktansichten auf dem iPad hätten zu „dramatischen Verbesserungen“ im Verkaufsprozess geführt. Wer als Mitarbeiter von Brainlab kundenrelevante Informationen benötigt, nutzt Salesforce Chatter als zentra- len Zugang. Das Tool wurde sowohl mit dem Intranet als auch mit der SAP-Software integriert. Das Feedback, das Brainlab von seinen Kunden erhält, fließt nun unmittelbar in den Datenbestand ein und steht für die Pro- duktentwicklung zur Verfügung. Die Zusammenarbeit der Teams intern hat sich verbessert. Wettbewerbsinfor- mationen können unmittelbar weltweit geteilt werden. Und die Unternehmensleitung bekommt schneller als bisher Einblicke in mögliche Herausforderungen für das Unternehmen. Eine ganzheitliche Customer Experience kann nur dann umgesetzt werden, wenn ein gemeinsames Verständnis vom Kunden im gesamten Unternehmen vorhanden ist und wenn akzeptiert wird, dass Vernetzung wichtig ist. Der Begriff Kollaboration beschreibt die Notwendigkeit von Interaktionen besonders treffend, und verweist auf die Bedeutung des Zusammenwirkens der verschiedenen Bereiche innerhalb eines Unternehmens. Dafür reicht die Einführung von Wissensmanagement aber nicht aus. Sie führt nicht zwangsläufig dazu, dass die Teams in den verschiedenen Bereichen kollaborieren, statt isoliert zu handeln. D.6 Test Learn: Prozesse etablieren und Schritt für Schritt vorgehen Die in dieser Studie an vielen Stellen erläuterten Vorteile der sozialen Vernetzung kommen nur dann zum Tragen, wenn Geschäftsprozesse und IT-Systeme an die neuen Erfordernisse angepasst werden. Fraglich ist in diesem Zusammenhang ein Vorgehen, das dem Inside-Out-Denken entspringt, das aber von et- lichen Unternehmen praktiziert wird: Sie gehen den Transformationsprozess „in geordneter Reihe“ an, und erwarten hervorragende Ergebnisse. Nachweislich zu mehr Erfolg führt eine Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt. 70 Video unter: http://www.youtube.com/watch?v=xj8mBeKnwSw INHALT Video: „Dramatische Verbesserungen“
- 78. 78 Social CRM Nestle beispielsweise,hat ein umfangreiches Social Media Monitoring-Projekt mit begleitender Marktforschung gestartet, um die drei Kernelemente für den Nestle Marktplatz zu definieren. Fallbeispiel71 : Nestlé Marktplatz Als Pilotprojekt in Deutschland gestartet, können Konsumenten auf dem Nestlé Marktplatz 72 Marken des Lebensmittelkonzerns ent decken, kaufen und sich darüber austauschen. Die Markenreichweite steigt einerseits durch den direkten Kundenkontakt. Andererseits haben Besucher des Online-Marktplatzes exklusiven Zugang zu neuen, in Deutschland sonst nicht angebotenen Produkten. Nestlé gelingt es mit diesem Social Media-Engagement, Marktplatz-Kunden als Mar- kenberater einzusetzen. Sie können Ideen und Vorschläge für neue Produkte, Verpackungen und die Produktverwendung unterbreiten. Mit anderen Worten dient die Plattform nicht ausschließlich dem Ab- verkauf, sondern sie ist ein Forum für Gespräche mit den Kunden, die auch untereinander kommunizieren. Nestlé gewinnt auf diese Weise Consumer Insights, verwandelt den Marktplatz quasi in ein lernendes Labor und erhöht außerdem die Marken- loyalität. Think big, start small, fail early, scale fast Weit Denken, klein Starten, früh Scheitern und schnell wachsen, das ist die Philosophie von Netflix, einer der bekanntesten und erfolgreichsten Online-Videotheken in den USA. Die Prinzipien, die Netflix und viele andere Internet Startup Unternehmen einsetzen, lassen sich als kontinuier- licher und systematischer Trial Error-Prozess begreifen. Es ist eine Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt: »» Listen: Dabei geht es nicht darum, es jedem Kunden recht zu machen, sondern herauszufinden, was den Menschen wirklich wichtig ist. Wie die soziale Navigation und die Vernetzung der Kunden wirksam unterstützt werden kann, sollte zum Beispiel am Anfang Ihres Social CRM-Projekts stehen. Dazu sollten Sie Handlungsmotive von Social Media-Nutzern aus den Gesprächen in den Netz- werken herausfiltern. Setzen Sie Analyse-Werkzeuge wie zum Beispiel Adobe Digital Marketing Suite ein, um die Wirkungszusammenhänge zu begreifen. »» Experiment: Investieren Sie eine verhältnismäßig moderate Summe an Geld, um ein Experiment zu starten. Dieses hilft Ihnen zu verstehen, mit welchen Maßnahmen Sie das Empfehlungsverhalten Ihrer Kunden nachhaltig beeinflussen können. »» Learn: Auch der weitere Ausbau des Angebots folgt dieser Maxime: Sie eruieren und messen das Verhalten der Dialogpartner und leiten daraus wiederum Chancen für sich ab. Zappos öffnete dazu zum Beispiel seine Daten für Lieferanten und gab ihnen den gleichen Zugang wie ihren Einkäu- fern. So profitieren die Zappos-Einkäufer vom Know-how der Lieferanten. »» Adapt: Das Unternehmen mit den Kunden zu vernetzen, bedeutet kontinuierliches Kunden-Feed- back einzuholen und aus den Erkenntnissen verbesserte Prozesse abzuleiten. Wer diese Chance nicht nutzt, der wird unweigerlich mit der Zeit in die falsche Richtung steuern. Amazon nutzt hierfür die die „What Our Customers Are Saying-Methode“ kurz WOCAS. Das System bündelt das Wissen der Servicemitarbeiter über die wiederkehrenden Kundenanliegen, und sorgt für eine aussagekräftige Aufbereitung der Serviceanfragen und ihrer potenziellen Ursachen. Bis zu 80% der Kontakte bieten Potenzial zur Automation oder vollständigen Vermeidung. »» Rollout: Mit dem neu gewonnenen Wissen lässt sich das Angebot sukzessive in einem iterativen Prozess optimieren. Dazu bedarf es eines straff gesteuerten Verbesserungsprozesses, der die wirkungsvollsten Maßnahmen Schritt für Schritt umsetzt. Konzentrieren Sie sich dabei ganz klar 71 Vortrag Alexander Decker auf dem Online-Handel Kongress 2012 INHALT
- 79. 79 auf die Maßnahmen,die das Kundenerlebnis nachhaltig verbessern und einen messbaren Wertbei- trag für das Unternehmen liefern. Abb. 29: Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt Quelle: Mind in Anlehnung an Marsden 2012 Interview mit Dirk Scholand, eGain: Zug um Zug Silos ablösen, um Mitarbeiter nicht zu überfordern Wir haben noch nicht erlebt, dass sich ein Unternehmen für eine komplett neue Technologie entschieden hat, und alle Kanäle ad hoc erneuert bzw. migriert hat. Das wäre sicher auch eine Überforderung. Unsere Kunden tragen stattdessen ein dezidiertes Problem an uns heran. Zum Beispiel, dass die Zielgruppen verstärkt Internet-Dienste in Anspruch nehmen. Das Unternehmen kann entsprechende Hilfe-Angebote im Web aber nicht zur Verfügung stellen. Wir lösen somit zunächst das dringendste punktuelle Problem, das ein Kunde hat. Gleichzeitig definieren wir mit dem Kunden bereits im Vorfeld weitere strategische Schritte, beispielsweise wie der der Customer Service in zwei Jahren funk- tionieren soll. Es werden in der Regel einzelne Kanäle auf einer zentralen Plattform in Betrieb genommen, sodass wir Zug um Zug siloartige Point-to-Point-Solutions ablösen. Mit der Firma yourfone, einer 100-prozentigen Tochter von E-Plus-Mobilfunk, haben wir zum Beispiel die Multi-Channel- Strategie definiert, und einen Kanal nach dem nächsten in Betrieb genommen. Dieses Vorgehen empfehlen wir auch anderen Kunden, denn die Veränderungsprozesse, die damit einhergehen, stellen für die Mitarbeiter eine Herausforde- rung dar. Häufig ist es so, dass sie im Zuge der Veränderungen anders eingesetzt werden als bisher, und das muss beach- tet werden. Data Darwinismus - Systematisches Experimentieren mit Social Media Social Media und Digital Services sind sehr gut geeignet, um zu experimentieren. Beim E-Commerce oder Direct Mailing sind strukturierte Tests mit systematischen Kontrollgruppen sowie A/B-Testings seit langem üblich. Sie dienen der Absicherung des Unternehmens und liefern Erkenntnisse darüber, wie gewisse Kampagnen funktio- nieren. Fallbeispiel (Bazaarvoice): Einführung von Ratings Reviews mit A/B-Tests 72 Das Unternehmen Adobe führte im April 2010 ein Programm für Kundenbewertungen ein, und gab seinen Markenbotschaftern dadurch die Chance, ihre Statements zu neuen Softwareversionen in Echtzeit mit ande- ren zu teilen. Bevor die neuen Versionen von Photoshop und Photoshop Extended auf den Markt kamen, bot Adobe der Community vorab Testversionen an. Die Interessenten wurden aufgefordert, auf der Website eine Bewertung zu schreiben, die über Facebook auch an Freunde weitergegeben werden konnte. Mit unternehmenseigenen Analyseprogrammen führte der Softwareanbieter A/B-Tests durch, um die Wirkung des Feedbacks auf die Konversionsrate zu messen. Auf den Produktseiten zeigte das Unternehmen einen Mo- nat lang für die Hälfte der Besucher die Bewertungen an, während die andere Hälfte keine Bewertungen sehen konnte. Bei der Testgruppe, die Bewertungen sehen konnte, stieg die Konversionsrate auf der Produktseite für Photoshop um 21 Prozent im Vergleich zur Seite ohne Bewertungen. Für die Produktseite von Photoshop Extended betrug die Zunahme sogar 54 Prozent. Adobe verzeichnete auch einen Anstieg von 13, beziehungs- 72 Vgl. [Steimel 2012] INHALT
- 80. 80 Social CRM weise 35Prozent beim Abruf der Testversionen beider Produkte. Nebenbei testete das Unternehmen Zitate und Sternbewertungen aus Kundenbeurteilungen in Bannerwerbung sowie auf Landing Pages für Suchen und E-Mail-Anfragen. Bei allen A/B-Tests ergab sich für die Testgruppe mit Bewertungen eine höhere Click-Through- Rate, als bei der Vergleichsgruppe. Zeitgleich mit der Einführung von Ratings Reviews startete Adobe eine Facebook-Seite, damit die 1,85 Mil- lionen Photoshop-Fans auf Facebook direkt in ihrem sozialen Netzwerk das Feedback lesen konnten. Die Befür- worter vergaben durchschnittlich 4,9 von fünf Sternen. In der ersten Woche der Aktion gaben rund 25 Prozent aller Beurteiler ihre Bewertung auf Facebook weiter. Nach Unternehmensangaben 700 Prozent mehr, als im Branchendurchschnitt. Nachdem die Umsatzsteigerung bei den Prestigeprodukten durch die A/B-Testergebnis- se bestätigt worden war, erweiterte Adobe sein Kundenbewertungsprogramm Anfang 2011 auf einen Großteil seines Produktkatalogs für Nordamerika. Die positiven Auswirkungen der benutzergenerierten Inhalte machten sich durch die Bank bemerkbar: Die durchschnittliche Anzahl der Seitenabrufe und die Verweildauer stiegen an, der Umsatz wurde gesteigert, und die Anzahl der heruntergeladenen Testversionen nahm zu. Zu vergleichsweise geringen Kosten und ohne die Marke zu „verbrennen“, können Kommunikationskonzepte und Aktivitäten in kleinen Umgebungen ausprobiert werden – sei es in einer Facebook-Gruppe, in dezidierten Foren oder Blogs. Unternehmen können relevante Themen eruieren, Produktideen vorstellen oder eine Kampa- gnen-Mechanik testen. Leben und arbeiten im Learning by doing-Modus Lernen entsteht über Fragen und Hypothesen. Lernen erfordert die Freiheit zu experimentieren, neue Dinge auszuprobieren, aus der Reihe zu tanzen. Je mehr man sich mit Kunden befasst, desto klarer werden die Dinge und desto einfacher wird es herauszufinden, was man tun sollte. Wer im Learning by doing-Modus arbeitet, muss in der Lage sein, ohne mühsame Abstimmung schnell zum Ergebnis zu kommen. Und immer dann, wenn Entscheidungen schnell getroffen werden müssen, sollten sie an der Frontline zum Kunden gefällt werden, wo Menschen die Situation erfassen, und schnell und angemessen darauf reagieren können. 73 Fallbeispiel (Salesforce): FVW Mediengruppe, Agile Einführungsform für schnelle erste Erfolge Die FVW Mediengruppe produziert Fachinformationen für die Tourismusbranche: Magazine, Websites, News- letter und E-Learnings. Der Steuerungskreis für die Implementierung eines neuen, vernetzten Kommunikations- systems war in der höchsten Führungsebene des Verlags angesiedelt. Unflexible Strukturen einer „Real Econo- my“ sollten abgelöst werden durch „Net Economy“-Ansätze. Die Herausforderung bei der Implementierung war die Ablösung des alten Vertriebssystems, auf das nur we- nige Mitarbeiter Zugriff hatten. Die Entscheidung fiel zugunsten einer agilen Einführungsform: Die Mitarbeiter waren von Beginn an auf der Plattform aktiv, konnten vieles selbst gestalten und Erfahrungen sammeln. Die Lerneffekte, die aufgrund der schnellstmöglichen Umsetzung von parallel angestoßenen Teilprojekten generiert wurden, konnte das Medienhaus nutzen, um Fehler in der komplexesten Aufgabenstellung zu verrin- gern, nämlich das Angebotswesen, das Auftragsmanagement sowie die Fakturierung für vier unterschiedliche Geschäftsbereiche zu verbinden. Die adaptierbare und flexible Salesforce-Plattform verbindet nun sämtliche Unternehmensbereiche und stellt den zentralen Kommunikationskanal dar. Das Unternehmen hat insgesamt flexiblere Strukturen und schlankere Prozesse realisieren können. Kundenanliegen werden schneller wahrgenommen, die Reaktionszeiten haben sich deutlich verkürzt.. Dazu bietet sich ein Führungsstil an, der vom U.S. Militär entwickelt wurde, um in komplexen Situationen klare Befehle zu erteilen: Command Intent ist ein Managementstil, der aus einem Zielbild und möglichen Methoden, um das Zielbild zu erreichen besteht. Es ist genügend allgemein, dass es jeder versteht, und die Truppen an der Front können selbst interpretieren, wie sie es erreichen.74 Diesem Prinzip folgend gibt die US-amerikanische Kaufhaus- und Versandhauskette Nordstrom seinen Ange- stellten an den Kundenkontaktpunkten die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen. Und das Nordstrom Management akzeptiert diese Entscheidungen auch. Und wenn ein Gast bei Ritz-Carlton ein Problem hat, dann 73 Interview Dave Gray, Liminl 74 Interview Dave Gray, Liminl INHALT
- 81. 81 hat jeder Hotel-Mitarbeiterdie Entscheidungsmacht im Rahmen von bis zu 2.000 US-Dollar, um das Problem zu lösen, ohne seinen Vorgesetztenfragen zu müssen. 75 Fallbeispiel (Salesforce): Tolingo, Change-Projekte intern diskutieren Das Hamburger Start-up Tolingo setzt seit seiner Gründung im Jahr 2008 auf Vernetzung. Mithilfe eines Web- shops und einer ausgefeilten Web-Applikation im Hintergrund, hat der Dienstleister ein weltweites Überset- zernetzwerk aufgebaut und ein System eingeführt, mit dem Aufträge über das Internet eingestellt, vergeben, übersetzt und abgerechnet werden können. Auch die interne Kommunikation läuft im Netzwerkmodus. Mit Salesforce Chatter bauten die 50 Mitarbeiter ein Social Network auf: Sie teilen Dokumente und arbeiten im virtuellen Raum zusammen. Chatter entspricht dem Facebook-Prinzip: Jeder Mitarbeiter erhält ein eigenes Profil, kann Gruppen eröffnen, wird über Neuig- keiten in Echtzeit-Feeds informiert und kann Dokumenten und Projekten „folgen“. Dabei wird die interne Kommunikation mit den strukturierten Geschäftsprozessen in klassischen IT-Systemen eines Unternehmens verknüpft. Dies dient vor allem der Transparenz. Insbesondere für Change- und Modernisierungsprojekte eignet sich der Einsatz von unternehmensinternen, sozialen Netzwerken. Die schnell eröffneten Projektgruppen in Chatter haben Tolingo beispielsweise beim Re- launch ihres Webshops unterstützt. Sobald neue Entwicklungsresultate vorlagen, wurden diese ohne aufwen- dige Meetings im virtuellen Raum veröffentlicht und diskutiert. Die Mitarbeiter nutzen das Tool außerdem, um Opportunities zu folgen, Dokumente auszutauschen und den E-Mail-Posteingang zu entlasten. Vor allem ermöglicht Chatter den schnellen Abgleich von unterschiedlichen Informationen. Notizen oder Anmerkungen können für alle sichtbar gemacht werden, wodurch Feedback und Rückfragen vereinfacht werden. Auch Informationen aus externen, sozialen Netzwerken wie Xing oder LinkedIn fließen bei den Übersetzungsexperten in Vertrieb und Kundenservice mit ein.. Vernetzte Unternehmen lernen und adaptieren dadurch, dass sie Kontrolle an die Kontaktpunkte mit den Kunden delegieren. Die Lernherausforderung für das Unternehmen kommt aus der dynamischen Beziehung zwischen zwei Wissensformen: Stilles Wissen ist dort, wo Aktion stattfindet und in den meisten Fällen ist es dieses implizite Wissen von Men- schen, das Resultate liefert. Aber die einzige Art, wie stilles Wissen geteilt werden kann ist, indem es in explizites Wissen übersetzt wird - eine sehr schwierige Aufgabe, die sehr wenige Unternehmen meistern. Insbesondere hierarchisch organisierte Unternehmen tun sich besonders schwer zu lernen, da ihr Fokus auf expliziten Wis- sen liegt. Organisationen sind von Menschen gemacht und so lernen sie auch. Je mehr Mitarbeiter direkt am Design und an der Verbesserung des Systems mitarbeiten können, desto mehr kann die Organisation lernen und umsetzen. Organisationales Lernen beginnt mit Individuen und Teams, die direkt mit Kunden und dem Markt interagieren. Individuelles Lernen wird zu organisationalem Lernen, sobald das Unternehmen Raum schafft für Reflektion, in dem Individuen und Gruppen innerhalb der ganzen Organisation ihre Ideen und Erfahrungen teilen und explizit machen können. Wenn Menschen keine Zeit haben, zu sozialisieren und zu reflektieren, endet ihr Wissen in Taschen und Silos. General Electrics hat deswegen bereits in den 90er Jahren mit den GE Work-Outs eine Methode gefunden, um Platz und Zeit für „Frontline“-Mitarbeiter aus Vertrieb, Marketing und Service zu schaffen, um ihr stilles Wissen zu teilen und so die Unternehmung insgesamt lernen zu lassen.76 Dennoch braucht es Stabilität im Wandel Im Service Design gibt es das Konzept, das Front Stage und Back Stage genannt wird. Im Front Stage, wo Wandel und Veränderung sehr hoch sind, will man generell in der Lage sein, viele Ausprägungen zu absorbieren und man will, dass sich Geschäftsprozesse so schnell anpassen, wie es ihre externe Umgebung erfordert. 75 Interview Dave Gray, Liminl 76 Interview Dave Gray, Liminl INHALT
- 82. 82 Service 2.0 Im BackStage hingegen sind Dinge wie Konsistenz und Zuverlässigkeit oft wichtiger als Flexibilität. Wie Funda- ment und Wände eines Gebäudes erschaffen sie Stabilität, um die auf sie angewiesenen, sich schnell verändernde Schichten, zu unterstützen. Serviceleistungen sind daher abhängig von der Fähigkeit des Front Stage, kreativ und proaktiv auf neu entstehende Situationen reagieren zu können. Sie sind aber auch davon abhängig, dass der Back Stage den Front Stage unterstützt. Zu vergleichsweise geringen Kosten und ohne die Marke zu „verbrennen“, können Kommunikationskonzepte und Aktivitäten in kleinen Umgebungen ausprobiert werden – sei es in einer Facebook-Gruppe, in dezidierten Foren oder Blogs. Unternehmen können so relevante Themen eruieren, Produktideen vorstellen oder eine Kampagnen-Mechanik testen. Lernen entsteht über Fragen und Hypothesen. Lernen erfordert die Freiheit zu experimentieren, neue Dinge auszuprobieren Wer im Learning by doing-Modus arbeitet, muss in der Lage sein, ohne mühsame Abstimmung schnell zum Ergebnis zu kommen. Individuelles Lernen wird zu organisationalem Lernen, sobald das Unternehmen Raum schafft für Reflektion, in dem Individuen und Gruppen innerhalb der ganzen Organisation ihre Ideen und Erfahrungen teilen und explizit machen können. Wenn Menschen keine Zeit haben, mit anderen zu sozialisieren und zu reflektieren, endet ihr Wissen in Taschen und Silos. D.7 Social CRM Ziele erfolgreich in die Tat umsetzen Schließlich sind vier Zielsetzungen zu nennen, die Investitionen in Social CRM rechtfertigen: »» eine engere Bindung bestehender Kunden an das Unternehmen. »» die Gewinnung neuer Kunden – auch durch Empfehlungen. »» Die Steigerung von Konversionsraten und Abverkäufen. »» das Generieren von Impulsen für Produktinnovationen. Diese Ziele werden in den folgenden Kapiteln näher betrachtet. INHALT
- 83. 83 E. Service 2.0:Vernetzter Kundenservice über alle Touchpoints E.1 Neue Fähigkeiten im Service Delivery Modell „A customer service reformation is taking place. It’s radical, it’s far-rea- ching and it’s being driven by customers.” Theo Slaats77 Abb. 30: Connected Customer Service Quelle: Deloitte 201378 Aktuelle Herausforderungen im Kundendialog Der dramatische Wandel in Markt und Wettbewerb, mit einem Überangebot an meist austauschbaren Produkten und Dienstleistungen und einem erstarkten Prosumenten, zwingt Unternehmen zum Nach- und Umdenken. Gesucht und gefordert sind innovative Konzepte, die (zusätzliche) Alleinstellungsmerkmale bieten und dazu beitragen, sich der Konkurrenz gegenüber erfolgreich zu positionieren und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die individuelle und kundenzentrierte Betreuung von Bestands- und Neukunden rückt dabei in den Fokus. Als oft zitierte „Visitenkarte eines Unternehmens“ wird der Kundenservice immer mehr zum entscheidenden Erfolgs- und Differenzierungsfaktor. Dabei sehen sich die Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Wettbewerb und Kunde: Einem erhöhten Kosten- und Effizienzdruck auf der einen, stehen hohe Serviceerwartungen der Kunden auf der anderen Seite gegenüber. Das digitale Zeitalter hat die Art und Weise wie Kunden einkaufen und wie sie ihre Erfahrungen teilen und weitergeben radikal verändert. Der Prosument muss in seiner Lebenswelt angesprochen werden, wenn möglich und nötig, über den vom ihm präferierten Kommunikationskanal und mit personalisierten und individuellen Informationen und Services. Die Erwartungen und Bedürfnisse des „neuen“ Kunden werden immer komplexer und bergen eine enorme Dynamik, sodass sie für Unternehmen auch immer weniger kalkulierbar sind. 77 Theo Slaats in [Deloitte 2013], S. 3 78 Vgl. [Deloitte 2013] THE V BRIGHT FOR CONSUMERS CARE Strategic Operational TODAY Operational efficiency Service transaction Re-active response Resolving issues Information silos Emails and Phone calls Informative Websites Information systems Desktop-based TOMORROW Customer advocacy Managed journeys Pro-active advice Nuturing communities Information consistency Social Interactions Engaging Applications Connected Experiences Touch-based, Voice-based INHALT
- 84. 84 Service 2.0 Was musssich in der Service-Organisation ändern? Unternehmen müssen sich nun die Frage stellen, wie sie all dem entgegenkommen und kundenbindende Lei- stungsvorteile vermitteln können. Zwar umfasst der Kundenservice weiterhin vor allem Beratung und Unterstützung - vor, während und nach dem Kauf – denn in den meisten Fällen geht es um Rückfragen bzw. Probleme, die Kunden mit einem Produkt oder Service haben. Doch die klassischen Grenzen zwischen Vertrieb, Marketing und Service sind längst fließend. Und auch die klassischen Kanäle und deren weitgehende Trennung sind passé. Der Connected Customer lässt keine Wahl: Vernetzter Kundenservice - inklusive konsistenter und effektiver Customer Journey über alle Touchpoints hinweg - und Kundenservice in den sozialen Medien sind ein Muss. Viele Unternehmen haben bereits auf diese Entwicklung reagiert und Social Media-Service-Kanäle bereitgestellt. Doch der zunehmenden Digitalisierung nur mit neuen technologiegetriebenen Interaktionsmöglichkeiten zu begegnen, greift zu kurz. Es geht nicht einfach um den Ausbau der verschiedenen Kanäle und eine ständige Erreichbarkeit, es geht vielmehr um die Digitalisierung der Serviceprozesse und die „digitale Individualisierung“79 Denn Kundenkommunikation verläuft heute anders: Weg vom „Push“- hin zum „Pull“-getriebenen Kontakt. Effiziente Prozesse sind dabei weiterhin eine Notwendigkeit. Sie allein sind aber nicht mehr ausreichend für einen erfolgreichen Kundenservice. Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wollen, müssen neue Fähigkeiten entwickeln, die sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können: 1. Omnichannel: Dort helfen, wo der Kunde ist. Es geht nicht darum, einzelne Service-Transaktionen, einzelne Kanäle oder Touchpoints zu optimieren, sondern eine konsistente und effektive Kundenreise über alle Touchpoints hinweg zu ermöglichen und dem Kunden da zu helfen, wo er gerade ist. 2. Vernetzte Services für vernetzte Geräte schaffen. Vernetzte Geräte ermöglichen es z.B., remote auf Kundengeräte zuzugreifen und so Probleme zu analysieren und mögliche Fehler zu erkennen und zu beheben. 3. In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren. Heutzutage kann ein Einzelner per Smartphone Massen erreichen. Ein einziger wütender Kommentar ist ausrei- chend, um dem Image einer Marke möglicherweise dauerhaft Schaden zuzufügen – oder aber einen Candystorm auszulösen. Das ist die neue Macht des Konsumenten, in der viel konstruktives Potential steckt, das genutzt werden will. 4. Kunden-Communities aufbauen. Unternehmen können und sollten ihre Kunden als Ressource betrachten und nutzen. Kunden-Communities können als Selbsthilfe-Netzwerke fungieren, wertvollen User-generated Content liefern und eine Fülle an Ideen für die Produktentwicklung bereitstellen. 5. Konsistente Kundenerlebnisse schaffen. Die Qualität der Benutzeroberflächen im Online-Kanal beeinflusst die Kundenwahrnehmung heutzutage er- heblich. Doch nur das reibungslose Gesamterlebnis schafft Kundenzufriedenheit und der Markenbekanntheit. Die Erwartungen und Bedürfnisse des „neuen“ Kunden werden immer komplexer und bergen eine enorme Dynamik, so dass sie für Unternehmen auch immer weniger kalkulierbar sind. Der Connected Customer lässt keine Wahl: Vernetzter Kundenservice - inklusive konsistenter und effektiver Customer Journey über alle Touchpoints hinweg - und Kundenservice in den sozialen Medien sind ein Muss. Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wollen, müssen neue Fähigkeiten entwickeln, die sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. 79 Vgl. X [iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign, Kundendialog 2.0! Entwicklungen in der modernen Kundenkommunikati- on: http://www.dieserviceforscher.de/file/20130110111205xiksstudiekundendialog2.0leseprobe.pdf INHALT
- 85. 85 E.2 Dort helfen,wo der Kunde ist Der vernetzte Kunde nutzt zunehmend mehrere Kanäle, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten oder ein Problem zu lösen. Dabei erwartet er ein naht- und reibungsloses Service-Erlebnis über alle Kanäle hinweg – Konsistenz unabhängig von Ort, Zeit, Gerät oder Medium. Deshalb sind Unternehmen gefordert, ihre Service- Prozesse und -modelle ständig weiterzuentwickeln, um den sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden. Sie müssen die dynamische Kundenreise verstehen und im Auge behalten, um kreativ die richtige Technologie zur richtigen Zeit einsetzen zu können. Nur so lassen sich nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen. „Always on und jederzeit verfügbar zu sein heißt auch, mehrere Kommunikationskanäle in der Tasche zu haben. Von Unternehmen erwarten wir eine wesentlich schnellere Kommunikation als je zuvor. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, müssen sich Unternehmen intensiv mit der Erwartungshaltung ihrer Kunden bzw. Zielgruppe auseinandersetzen, die richtige Servicestrategie definieren und vor allem Kundenorientierung leben.“80 Abb. 31: Vom Multi Channel zum Omnichannel Quelle: Deloitte 201381 Nicht konkurrieren, ergänzen In der Vergangenheit haben Unternehmen kanal- und produktspezifische Service-Modelle entwickelt, die ne- beneinander und sogar in Konkurrenz zueinander standen. Die einzelnen Kommunikationskanäle wie Telefonie, E-Mail, Chat usw. wurden in aller Regel infrastrukturell und prozessual siloartig aufgebaut – mit sogenannten Point-to-Point-Solutions. Verknüpfungen untereinander haben sich meist nicht ergeben. Doch in der Wahrnehmung der Kunden steckt hinter den einzelnen Services, Produkten oder Marketingkampa- gnen nur ein einziges Unternehmen. Deshalb heißt es: Raus aus dem Silo-Denken, rein ins vernetzte Unterneh- men! Die Antwort auf den vernetzten Kunden ist das vernetzte Unternehmen. Gefragt ist ein Omnichannel-Ansatz, der die digitalen Kanäle (E-Mail, Web, Soziale Netzwerke usw.) und die herkömmlichen Kanäle (Callcenter, Filialen usw.) wirklich integriert. Dabei sollen sich die einzelnen Service- Touchpoints ergänzen und nicht in Konkurrenz zueinander stehen. Nur so erlauben sie es dem Kunden, zwischen den Kanälen hin- und herzuwechseln, ohne dass seine Informationen irgendwo auf der Reise verloren gehen und er Angaben und Anliegen wiederholen muss. 80 Interview Dirk Scholand, eGain 81 Vgl. [Deloitte 2013] INHALT
- 86. 86 Service 2.0 „Ein intelligentesMulti-Channel-Management stellt zum Beispiel sicher, dass bei einem Abbruch der Chat-Kommunikation mit dem Kunden und dem dann folgenden Telefonanruf des Kunden der Mitarbeiter am Telefon sofort die vollständige Chathistorie wie auch die vollständige Kundenhistorie einsehen kann.“82 Im Omnichannel-Modell können die einzelnen Kanäle allerdings nicht nur sequentiell in Anspruch genommen werden, sondern auch parallel, z.B. im stationären Handel: Der Kunde sieht sich im Laden um und kann via mo- bilem Gerät die Waren scannen und per online-Bestellung nach Hause ordern. Den Kunden verstehen Unterschiedliche Kunden haben unterschiedliche Präferenzen in Sachen Kommunikation mit einem Unterneh- men. Bestimmte Kundengruppen bevorzugen bestimmte Kommunikationskanäle und meiden andere. Deshalb sollte es jedem Kunden möglich sein, seine Kundenreise entlang der von ihm bevorzugten Touchpoints anzu- treten. In einem Omnichannel-Ansatz müssen die verschiedenen Kundenkontaktpunkte deshalb auf vielfältige und flexible Art und Weise miteinander interagieren und aufeinander aufbauen können. Bei der stetigen steigenden Zahl der Kontaktpunkte ist zwar zu erwarten, dass bestimmte Kunden- bzw. Al- tersgruppen bestimmte Kommunikationswege vorziehen, doch derartige Präferenzen können sich je nach Servicefall schnell wieder ändern. Hier sollten die Erkenntnisse rund um Zielgruppen und deren Erwartungen aus der Marketing-Abteilung zu Rate gezogen werden (Vgl. Touchpoint-Analyse – Kapitel D1), um die Digitali- sierungsmaßnahmen besser lenken und die geeigneten Kanäle für die eigene Zielgruppe entwickeln zu können. „Wir haben mehrere E-Commerce-Firmen und Start-Ups im Mobilfunkbereich auf dem Weg in die Multi-Channel-Welt begleitet. Diese Unternehmen haben beim Thema Service kaum noch das Tele- fon im Blick. Was sie wirklich beschäftigt, sind Kanäle wie Chat und Social Media und wie sie diese bestmöglich in ihre Servicestrategien einbauen können. Dadurch nutzen sie die Chance, ihre Kunden zu begeistern. Und sie holen quasi eine ganze Generation da ab, wo diese sich kommunikationstech- nisch tatsächlich befindet, nämlich im Web und nicht in der Warteschleife eines Telefonsystems.“ 83 Aktiv helfen durch Monitoring Es geht für Unternehmen nicht länger um die alte Rolle des „Senders von Botschaften“ in neuen Kanälen, son- dern es geht um die Vermittlung relevanter Informationen im richtigen Moment, am richtigen Ort, über den richtigen Kanal. Pull-Marketing ist das, was der Kunde als Service erlebt. Unternehmen sollten wissen, welche Themen rund um ihre Services und Produkte für ihre Kunden relevant und wichtig sind. Solche Themen – und vor allem auch mögliche Probleme oder Schwierigkeiten – gilt es, möglichst frühzeitig zu identifizieren. Dann sind Unternehmen in der Lage, ihre Kunden proaktiv über die von ihnen be- vorzugten Kanäle zu informieren, zu beraten und wenn nötig, Lösungen für bestehende Probleme aufzuzeigen. Ein solches Vorgehen kommt den Erwartungen des Prosumenten entgegen und steigert das Vertrauen in Marke, Produkt oder Service – auch wenn es einmal Problemen oder Schwierigkeiten gibt. Das Social Web als Frühwarnsystem und Kanal für proaktive Servicemeldungen verringert darüber hinaus die Anzahl der zu bearbeitenden Servicefälle im traditionellen Kundenservice. Voraussetzung für die vernetzte Service-Intelligenz schaffen Eine der größten Gefahren liegt bisher darin, dass Unternehmen auf zu vielen Kanälen auf Sendung gegangen sind, ohne die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass man die Kunden entlang dieser Kontaktpunkte wiederer- kennt und ihnen ein konsistentes Service-Erlebnis vermittelt. 82 Interview Dirk Scholand, eGain 83 Interview Dirk Scholand, eGain INHALT
- 87. 87 Derzeit verlieren diemeisten Unternehmen schon ab dem zweiten Kanal den Überblick, und sind zum Beispiel nicht in der Lage, in der Filiale Auskunft zu einer Online-Bestellung zu geben. Diese Digitale Demenz wird bis 2020 zum strategischen Wettbewerbsnachteil, wenn der Typus des digital vernetzten Kunden nicht die Ausnah- me, sondern der Regel sein wird. Daher müssen Programme gestartet werden, die das Silo-Denken überwinden und wieder eine Sicht auf den Kunden ermöglichen. Neue Kanäle sollten zum richtigen Zeitpunkt - wenn sie den erforderlichen Reifegrad erreicht haben - eingeführt werden. Alte Kanäle sollten schrittweise außer Betrieb genommen werden, um die Serviceprozesse so schlank wie möglich zu halten. Entscheidend wird sein, ob Unternehmen bereit sind, konsequent ihre Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und auf Einfachheit, Durchgängigkeit und Konsistenz zu trimmen. Der erste Schritt wäre ein Bewusstseinswandel, im dem man beginnt auf Augenhöhe zu kommunizieren und die Scheuklappen des Abteilungsdenkens zu über- winden bereit ist. Der digital vernetzte Kunde erwartet ein naht- und reibungsloses Service-Erlebnis über alle Kanäle hinweg. Er erwartet Konsistenz, unabhängig von Ort, Zeit, Gerät oder Medium. In der Wahrnehmung der Kunden steckt hinter den einzelnen Services, Produkten oder Marketingkampagnen nur ein einziges Unternehmen. Deshalb heißt es: Raus aus dem Silo- Denken, rein ins vernetzte Unternehmen! Denn die Antwort auf den vernetzten Kunden ist das vernetzte Unternehmen. Jedem einzelnen Kunden sollte es möglich sein, seine Kundenreise entlang der von ihm bevorzugten Touchpoints anzutreten. Daher müssen die verschiedenen Kundenkontaktpunkte auf vielfältige und flexible Art und Weise miteinander interagieren und aufeinander aufbauen können. E.3 Smarter Service: Vernetzter Service für vernetzte Geräte Remote-Service-Technologien für vernetzte Geräte eröffnen dem Kundenservice ein völlig neues Wachstumsfeld, und bieten Raum für effizientere und effektivere Wartungsansätze mit verkürzten Reaktions- und Stillstandzei- ten. Störungen lassen sich damit direkt online oder telefonisch lösen. Mittlerweile gibt es zahlreiche Ansätze und Möglichkeiten, Geräte aus der Ferne zu beobachten und remote zu steuern. Gepaart mit sinkenden Hard- ware- und Netzwerkkosten bieten sie vielfältige Chancen für mehr Wachstum und Effizienz im Kundenservice. Neue Services für vernetzte Geräte Unternehmen wie Canon, British Gas oder die Heidelberger Druckmaschinen AG84 nutzen Remote-Monitoring- Ansätze um (Kunden)Service mit wirklichem Mehrwert zu liefern. Per Remote Monitoring lassen sich Heidelberg Druckmaschinen via Internet rund um die Uhr überwachen, um Unregelmäßigkeiten frühzeitig zu erkennen. Potenzielle Störungen werden in einer Aufgabenliste zusammen- gestellt, die beim nächsten Serviceeinsatz abgearbeitet wird. So werden Maschinenstillstände minimiert. Canon beobachtet den Papier- und Tintenverbrauch der Drucker und kann seinen Kunden so helfen, ihren Ma- schinenpark zu optimieren und Druckkosten zu senken. British Gas verfolgt ein ähnliches Ziel, indem das Unternehmen Haushalten dabei hilft, den Energieverbrauch zu optimieren. Traditionelle Wartungsansätze Bisher wurde im Service ein korrigierender oder aber ein präventiver Ansatz verfolgt. Im korrigierenden Ansatz wird dann eine Wartung durchgeführt, wenn eine Störung aufgetreten ist. Das bedeutet oft genug Maschinen- stillstände und damit Umsatzausfälle, solange bis in der Regel ein Servicetechniker vor Ort das Problem behoben 84 Frank Lohmann, print.de, Druckmaschinen als „Dauerläufer“? – Remote Monitoring macht’s möglich: http://www.print.de/News/ Markt-Management/Druckmaschinen-als-Dauerlaeufer-Remote-Monitoring-macht-s-moeglich_3210 INHALT
- 88. 88 Service 2.0 und gegebenenfallsdie entsprechenden Ersatzteile angefordert hat. Ein meist langwieriger Prozess, mit unge- planten Aktivitäten und einem hohen Bestand an Ersatzteilen. Im präventiven Ansatz wird die Wartung in regelmäßigen Abständen durchgeführt, um unerwarteten Fehlern und Ausfällen vorzubeugen. Diese „Über-Wartung“ aber führt zu zusätzlichen Kosten, die eigentlich nicht hätten entstehen müssen. Die heutigen technologischen Fortschritte in Datenanalyse und Vernetzung bieten die Möglichkeit, diese tradi- tionellen Methoden zu verbessern und einen vorausschauenden Wartungsansatz zu entwickeln. Zuverlässigkeitsmodelle (Reliability Models) entwickeln Leistungsfähige Technologien zur Datenanalyse können genutzt werden, um Kundenservice, Wartung und In- standhaltungsmaßnahmen zu verbessern. Über Zuverlässigkeitsmodelle lässt sich beispielsweise die Wahrschein- lichkeit einer Störung oder eines Ausfalls einer Anlage bestimmen. Abb. 32: Reliability-Modell für proaktiven Service Quelle: Deloitte 201385 Ein solches Model prognostiziert Störungen basierend auf der statistischen Analyse von Performance-Daten, weshalb die Qualität des Modells stark abhängig ist von der Qualität der zugrunde gelegten Daten. Demzufolge kommt der Datenaufbereitung eine besondere Rolle zu. Alle potentiellen internen und externen Informationsquellen müssen identifiziert, auf Qualität geprüft, berei- nigt und für die Analyse vorbereitet werden. Sowohl die Aufbereitung der Daten als auch deren Analyse sind anspruchsvolle Aufgaben, die besondere Fähigkeiten und Erfahrungen mit Datenmanipulation und empirische Studien, Kreativität und das Beherrschen von Data Mining-Tools und -Techniken voraussetzen. Der vorausschauende Ansatz Vernetzte Geräte bieten die Möglichkeit, Daten wie Auslastung, Temperatur, Verbrauch usw. von Geräten und Anlagen in Echtzeit zu überwachen. In Kombination mit einem Zuverlässigkeitsmodell ermöglicht dieses Remote Monitoring einen vorausschauenden Service-Ansatz. Die Wartung wird basierend auf dem Zustand der Anlage im Vergleich zum Zuverlässigkeitsmodell durchgeführt. Und eine Wartung wird nur dann durchgeführt, wenn sie wirklich erforderlich ist. 85 Vgl. [Deloitte 2013] WE USE THE FOLLOWING PROCESS TO MODEL THE PROBABILITY OF FAILURE PREDICTION COMPANY DATA THIRD PARTY DATA DYNAMIC DATA: e.g. asset usage, vib- rations, level of stress, temperature STATIC ASSET DATA: e.g. age, type, material, root cause data DYNAMIC DATA: e.g. historic failure data DYNAMIC DATA: e.g. ground water le- vel, soil pressure (pa- vement), present and historical weather STATIC ASSET DATA: e.g. Installation environ- ment, material fatigue limits DYNAMIC DATA: e.g. historic failure data Determine present condition of the asset Determine probability of failure of the asset Reliability Model Determining the probability of failure draws upon dynamic and static data sources both from within the company and from third parties. INHALT
- 89. 89 So lässt sich„Über-Wartung“ vermeiden. Dieser Ansatz ermöglicht akkurat geplante, kostengünstige Wartung und führt zu einer erhöhten Verfügbarkeit einer Anlage, zu weniger Ausfällen und zu einer längeren Lebens- dauer. Darüber hinaus ist der Umfang einer Wartung vorhersehbar, da die Ursachen von Fehlern und Störungen bekannt sind. Damit wird auch eine effektivere Bestellung von Ersatzteilen möglich. Technische Service-Organisationen müssen anfangen, sich mit den Möglichkeiten von Datenanalyse und Remote Monitoring auseinanderzusetzen, um ihre Wartungsprozesse zu optimieren. Bisher wurde im Service ein korrigierender oder aber ein präventiver Wartungsansatz verfolgt. Die heutigen technologischen Fortschritte in Datenanalyse und Vernetzung bieten die Möglichkeit, diese traditionellen Methoden zu verbessern, und einen vorausschauenden Wartungsansatz zu entwickeln. Leistungsfähige Technologien zur Datenanalyse können genutzt werden, um Kundenservice, Wartung und Instandhaltungsmaßnahmen deutlich zu verbessern. Vernetzte Geräte bieten die Möglichkeit, Daten wie Auslastung, Temperatur, Verbrauch usw. von Geräten und Anlagen in Echtzeit zu überwachen. In Kombination mit einem Zuverlässigkeitsmodell ermöglicht dieses Remote Monitoring einen vorausschauenden Service- Ansatz. Unternehmen, die die Reise jetzt starten, werden von den ständig wachsenden Möglichkeiten am meisten profitieren, während diejenigen, die es nicht tun, zunehmend ineffizientere Prozesse durchlaufen. E.4 In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren Loyale Kunden durch Kundenservice Der Kampf um neue Kunden ist hart. Die Kosten für Kundengewinnung und die Investitionen in die Entwicklung langfristiger und nachhaltiger Kundenbeziehungen sind höher als je zuvor. Deshalb muss der Kundenservice an allen Kontaktpunkten eine tragende Rolle übernehmen, um Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Kunden zu loyalen Markenbotschaftern zu machen. Die Prozesse sowie auch die Mitarbeiter des Kundenservice müssen dafür auf den Prüfstand gestellt werden, um sicherzustellen, dass sie für diese neue Rolle vorbereitet sind. Neue Rollen für Service-Mitarbeiter Service-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, wirkliche Kundenbeziehungen aufbauen zu können. Sie müssen gut zuhören, gekonnt beraten und empathisch kommunizieren können. So werden Service-Mitarbeiter zu Anwälten ihrer Kunden im Unternehmen und damit zu Mediatoren zwischen Unternehmen und Kunde. Fallbeispiel: LiveShop und Google Helpouts LiveShop ist eine Plattform, die es Kunden ermöglicht, in einem erweiterten Video-Chat direkt und face-to-face mit Servicemitarbeitern zu interagieren. Während diesen persönlichen Gesprächen können via Touchscreen Produkte, Service- und Support-Angebote eingebunden und dynamisch angezeigt werden - als Bild, Video, 3D-Animation oder jedes andere interaktive Objekt. Komplexe Angebote und Produkte lassen sich so leicht und verständlich erklären und Missverständnisse verhindern. LiveShop lässt sich per Button leicht in eine bestehende Website integrieren und mit einem einfachen Klick können Kunden sofort ein Gespräch mit den Agenten be- ginnen. Sind mehr Kunden an einem Chat interessiert als Agenten verfügbar sind, macht eine einfache Online- Buchung Terminabsprachen möglich. Einen ähnlichen Weg zum virtuellen und visuellen Callcenter beschreitet auch Google mit seinem Dienst Hel- pouts. Ausgewählte Experten und Unternehmen können die Plattform nutzen, um ihr Know-how gratis oder gegen Bezahlung zur Verfügung zu stellen. Jeder Anbieter bestimmt selbst, wann und zu welchem Preis er zu haben ist. Per Videochatdienst Hangout können Experten und Hilfesuchende miteinander interagieren und am Ende des Gesprächs wird die Video-Aufzeichnung im Google-Drive-Account abgelegt. INHALT Video: Introducing LiveShop Video: LiveShop in action
- 90. 90 Service 2.0 Diese Echtzeitformatepunkten mit Interaktion, Individualisierung und Personalisierung – zugeschnitten auf die Probleme jedes einzelnen Hilfesuchenden, der in Echtzeit beraten und angeleitet werden kann. Dem Kunden- service eröffnen sie die Möglichkeit, Probleme direkt und sozusagen „vor Ort“ zu lösen. Dafür können eigene Kundenservicemitarbeiter eingesetzt oder aber auch Kunden-helfen-Kunden-Ansätze genutzt werden. Dies steigert die Effizienz in Service und Support, und fördert über den direkten Augenkontakt zu realen Mitarbei- tern die Customer Experience. Der neue vernetzte Agent ist Multimedia-Redakteur und Wissensmanager zugleich. Er kommuniziert professio- nell und empathisch via Chat, über kurze Twitter-Posts oder umfangreichere Facebook-Beiträge oder moderiert in Foren. In den digitalen Kanälen wie Facebook, Twitter oder im Web-Chat geht es den Verbrauchern nicht nur um Fragen zu Produkten und Dienstleistungen, sondern sie erwarten Kaufberatung und Vergleiche mit konkurrierenden Produkten. Dabei möchten sie sich nicht damit auseinandersetzen, ob eine Frage eher an den Vertrieb, den Ser- vice oder das Marketing gerichtet ist, sie möchten einfach Antworten. Service-Mitarbeiter müssen dafür gerüstet und ausgebildet werden, damit sie in der Lage sind, entlang der gesamten Kundenreise hilfreiche Antworten zu geben - auch wenn es um Kaufentscheidungen und -beratungen und den Kaufprozess selbst geht. Performance-Messung über die gesamte Customer Journey Contact Center sind traditionell zuallererst auf Effizienz und nicht auf Effektivität ausgerichtet. Es ging bisher primär nicht darum, dem Kunden eine gelungene Serviceerfahrung und einen reibungslosen Dialog zu bieten, sondern, ihn schnell zu bedienen. Ein Dilemma für jeden, der diesen Dialog mit den Regeln der Social Media Welt erfolgreich führen will. Wenn sich diese Prozesse im Kundenservice ändern, um nachhaltigere Kundenbeziehungen aufzubauen und eine zufriedenstellende Customer Experience zu schaffen, dann müssen sich auch die Erfolgsmessungen und die entsprechenden Kenngrößen ändern. Es geht nicht länger nur um Effizienz, sondern um die Qualität der Kundenbeziehungen und die gilt es auch zu messen. „Mittlerweile lernen Unternehmen mehr und mehr, dass man den Dialog 2.0, also den öffentlichen Dialog mit dem Kunden, aus der ROI-Sicht nicht über einen Kamm scheren kann, wie man das mit den üblichen Kanälen E-Mail, Telefon, Fax, Brief gemacht hat.“86 Bisher haben sich Erfolgs- und Leistungsmessungen auf die gängigen Effizienz-Metriken, wie durchschnittliche Bearbeitungszeit und Call-Volumen pro Agent konzentriert. Doch um den Aufbau von Kundenbeziehungen im Service voranzutreiben, müssen auch die KPIs angepasst werden. Service-Teams müssen zum einen die Effizi- enzmessungen auf die Servicebemühungen in den Social Media Kanälen erweitern, und zum anderen ihre Auf- merksamkeit vermehrt auf Performance-Metriken wie Kunden-Rentabilität, Net Promoter Score oder Customer Lifetime Value verlagern. Zappos.com ist eines der besten Beispiele für den Aufbau nachhaltiger Kundenbeziehungen über das Callcenter. Das Unternehmen beurteilt die Leistung seiner Mitarbeiter, indem überprüft wird, ob sie eine persönliche und emotionale Verbindung zu ihren Kunden aufbauen konnten und unausgesprochene Bedürfnisse adressiert ha- ben. Dieser eher unorthodoxe Ansatz liefert beeindruckende Ergebnisse, die sich am Erfolg des Unternehmens ablesen lassen. Natürlich bleibt die Kostenminimierung immer ein wichtiger Faktor und darf auf keinen Fall vernachlässigt wer- den. Deshalb werden Balanced Scorecards benötigt, um den richtigen Fokus auf beides: Effizienz und Qualität der Customer Experience zu gewährleisten. 86 Interview Daniel Backhaus, Mindsharing INHALT Video: Introducing Helpouts
- 91. 91 Die Digitalisierung erhöhtdie Bedeutung des Kundenservices für Kundengewinnung und Kundenbindung. Service-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, wirkliche Kundenbeziehungen aufbauen zu können. Sie müssen gut zuhören, gekonnt beraten und empathisch kommunizieren können. Service-Mitarbeiter müssen dafür gerüstet und ausgebildet werden, damit sie in der Lage sind, entlang der gesamten Kundenreise hilfreiche Antworten zu geben - auch wenn es um Kaufentscheidungen und -beratungen und den Kaufprozess selbst geht. Es geht nicht länger nur um Effizienz, also den Kunden schnell zu bedienen, sondern um die Qualität der Kundenbeziehungen und die gilt es auch zu messen. Service-Teams müssen zum einen die Effizienzmessungen auf die Servicebemühungen in den Social Media Kanälen erweitern, und zum anderen ihre Aufmerksamkeit vermehrt auf Performance-Metriken wie Kunden-Rentabilität, Net Promoter Score oder Customer Lifetime Value verlagern. Dem kann nicht einfach nur durch das Aufschalten neuer digitaler Kanäle begegnet werden. Vielmehr müssen alle Service-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und der Fokus weg von Effizienz und Kostenminimierung hin zu nachhaltiger Kundenbindung und Customer Experience verlagert werden. E.5 Aufbau von Kunden-Communities Viele Service-Organisationen versäumen es, einer ihrer wichtigsten Ressourcen wirklich zu nutzen: Ihre Kund- schaft. Sie weiß, warum sich ein Produkt verkauft oder eben nicht verkauft, und sie kennt oft die besten Antwor- ten und Lösungen für häufig auftretende Fragen und Probleme. Social Media Plattformen ermöglichen es, Kunden schnell und effizient in Online-Communities mit anderen Kunden und dem eigenen Unternehmen zusammenzubringen. Ein häufiger Stolperstein ist allerdings, dass eine Community zu werblich und kommerziell wirkt. Unternehmen müssen daher lernen, dass ihre Rolle primär im Be- antworten von Fragen liegt und nicht im eigenen Sendungsbewusstsein. Beim Aufbau einer Kunden-Community sollten Service-Teams deshalb eine führende Rolle spielen. Außen und innen miteinander verbinden Mensch-zu-Mensch-Interaktionen, auch über Online-Kanäle, helfen, authentische Beziehungen zwischen Kunde und Unternehmen zu knüpfen. Und um authentisch sein zu können, muss es Service-Mitarbeitern möglich sein, in die Bearbeitung von Servicefällen beides einzubringen: die Markenidentität des Unternehmens und ihre eigene Persönlichkeit. Das schafft Authentizität, steigert die Glaubwürdigkeit und fördert Vertrauen. Über Foren, Blogs und Communities wird dieses Vertrauen nicht nur zum einzelnen Kunden aufgebaut, sondern zu vielen, die an der Aktion möglicherweise nur passiv teilhaben. Fallbeispiel (Lithium): 1A-Kundenservice bei A1 Österreich , Loyality-Programme für engagierte Nutzer A1 ist die österreichische Tochtergesellschaft der Telekom Austria Group – dem führenden Telekommunikati- onsanbieter im mittel- und osteuropäischen Raum. Im November 2011 gründete A1 eine Support Community, basierend auf der Plattform-Technologie von Lithium Technologies. Vor dem Start galt es zunächst interne Bedenken im Unternehmen zu zerstreuen. „Es war viel Aufklärungsar- beit gefragt. Besonders die Vorgesetzten hatten Angst, die Markenhoheit aus der Hand zu geben und konnten sich nicht vorstellen, dass es Leute geben sollte, die zum Teil besser Bescheid wissen als die eigenen Mitarbei- ter“, so Wolfgang Sturm, Social Media Manager bei A1. „Aber genau darauf läuft es ja hinaus, wenn man zulässt und fördert, dass Kunden Kunden helfen.“ Die Steuerung der Außenkommunikation, die in einem alteingesessenen Unternehmen wie A1 immer sehr strikt geregelt war, und über Corporate Communications zu laufen hatte, stellte eine weitere Hürde dar. Die Öffnung für die schnelle Interaktion über die sozialen Medien bedeutete, ein Stück Kontrolle aus der Hand zu geben und den eigenen Mitarbeitern mehr Verantwortung zu überlassen. Inzwischen unterhält A1 eine lebendige Support-Community, in der Kunden gemeinsam mit dem Social Media Team von A1 Fragen beantworten, an Lösungen arbeiten, neue Technologien testen und in enger Zusammen- arbeit Neues entwickeln oder Bewährtes weiter entwickeln. INHALT
- 92. 92 Service 2.0 Die Motivationund das Engagement der Kunden wird durch die Gaming Dynamics der Lithium Plattform an- gekurbelt. Durch Wettbewerb werden die Community-Mitglieder animiert, sich über zahlreiches und sachver- ständiges Posten eine Reputation zu erwerben. Ab einem gewissen Level erhält der aktive User den Status eines Superfans, was wiederum gewisse Privilegien innerhalb der Community mit sich bringt. Nach diesem Muster wirken auch die sogenannten Loyality-Programme für engagierte Nutzer, die A1 mit dem „Held des Monats“ und den A1 Community Events höchst erfolgreich umsetzt. „Unvergessen ist auch unser Aufruf, für den ultimativen Härtetest eines neuen, gemäß Werbeslogan angeblich unzerstörbaren Handys, lustige und abstruse Testszenarien vorzuschlagen. Die wir dann größtenteils auch um- gesetzt, mit Videokameras gefilmt und auf Youtube gestellt haben. Die Aktion ist weltweit mehrfach nachge- ahmt worden“, schildert Sturm. Die Crowd Ratio (Prozentsatz des von den Nutzern erzeugten Contents) liegt bei 80 Prozent, 20 Prozent dieser Inhalte stammen von den aktivsten Nutzern. Durch den Einsatz der Community-Mitglieder konnten die Kosten für die Entwicklung und die Beta-Tests neuer Produkte deutlich reduziert werden. Im Support liegen die Ein- sparungen bei rund 25 Prozent: Durch die Community entfallen bis zu 16.000 Telefonanrufe und E-Mails pro Monat. Viele Unternehmen sind besorgt, ob des Kontrollverlustes – über Art und Inhalt der Kommunikation in den sozialen Medien. Dem lässt sich mit einem sorgfältigen Recruiting der Mitarbeiter, die sich um die Social Media- Kanäle kümmern werden, und deren zielgerichteter Aus- und Weiterbildung, durchaus entgegenwirken. Kom- munikative Leitlinien für die tägliche Arbeit der Servicemitarbeiter, detaillierte Do’s und Don’ts der Interaktion im Social Web, verringern das Risiko inadäquater Kommunikation und unterstützen eine verantwortungsbewusste Interaktion. Konsistenz über alle Kanäle Eine Online-Community existiert nicht nur in einem einzigen Forum oder auf einer sozialen Plattform. Kunden nutzen verschiedenste Informationsquellen, wenn sie Produkte und Dienstleistungen entdecken, bzw. Hilfe und Unterstützung suchen. Deshalb ist die Konsistenz der Kommunikation in allen Kanälen und von allen Abteilungen wichtig. Kundenservice, Vertrieb und Marketing müssen ihre Kräfte bündeln, um ihre Aktivitäten miteinander abzustimmen. Abteilungsübergreifende Teams, denen die wichtigsten Stakeholder eines Unternehmens ange- hören, ermöglichen konsistente Aktionen, und vor allem schnelle und koordinierte Reaktionen im Falle einer sich abzeichnenden Krise oder eines „Angriffs“ auf die eigene Marke. Fallbeispiel (Lithium): Sephora Community - Immer im Kontakt über alle digitalen Kontaktpunkte „Mehr Engagement (aufgrund einer Community), erhöht automatisch auch den Umsatz: So konnte die Kosme- tikkette Sephora nachweisen, dass engagierte Community-Mitglieder 2,5 Mal mehr ausgeben, als ein durch- schnittlicher Sephora Kunde. Superfans geben sogar zehn Mal mehr aus. Eine Studie von Millward Brown’s Compete, welche die Conversion Rate von Kunden-Verkaufs-Zyklen genauer unter die Lupe nahm, zeigte au- ßerdem auf, dass bei Unternehmen wie Sephora oder Home Depot, die Community, die mit Abstand höchste Conversion Rate sämtlicher, digitaler Kanäle aufwies. Die Frage lautet also nicht mehr ob, sondern wann man mit dem Aufbau einer eigenen Community anfängt.“87 87 Interview Brian Kling, Lithium Technologies INHALT
- 93. 93 „In einer Communitymuss der Dialog mit den Nutzern auf Augenhöhe geführt werden. Um hier erfolgreich Services zu organisieren und die Kunden zu binden, muss das Unternehmen sehr genau darauf achten, welcher Ton herrscht, welche Worte gewählt werden und wie Kommunikations-Atmosphäre insgesamt gestaltet ist.“88 Vorrang den unternehmenseigenen Foren Twitter bietet Unternehmen viele Vorteile der Online-Kommunikation: Informationen gehen nicht verloren, und es können auf einfache Weise weiterführende Links zu Verfügung gestellt werden. Twitter ist deshalb vor allem für Journalisten interessant. Als typischer Multiplikator-Kanal lassen sich darüber News schnell verbreiten. Doch: „Twitter taugt für Digital Relations, aber Kunden sind dort nicht.“89 Facebook wird von vielen Nutzern als erste Anlaufstelle und als Plattform für den Service-Dialog genutzt und oft auch eingefordert. Es eignet sich daher vor allem für die schnelle und unbürokratische Hilfe bei Problemen mit Produkten oder Dienstleistungen. Auf Facebook erreicht ein Unternehmen primär seine bestehenden Kunden. Die Beziehungen zu ihnen zu verbes- sern oder zu intensivieren ist jedoch recht schwierig: „Das Unternehmen konkurriert hier mit dem Freundeskreis des Nutzers, mit seiner Familie und den anderen Personen, mit denen er vernetzt ist. Und die Beziehung des Nutzers zu Freunden ist natürlich viel stärker als die zu einer Marke.“90 Der Reichweitenverlust ist auch der wachsenden Zahl an Markenpräsenzen auf Facebook zu schulden. Die Inter- essen der User, die oft mehreren Marken folgen, zersplittern immer mehr. Das erfordert laufende Anpassungen und oft auch einen tiefen Griff in den Geldbeutel, um die Aufmerksamkeit der Fans nicht zu verlieren. Dennoch engagieren sich nur sehr wenige Nutzer, die sich per „Like“ mit einer Marke oder einem Unternehmen verbinden, auch tatsächlich aktiv auf deren Facebook-Seite. Wo immer möglich, sollten unternehmensrelevante Diskussionen deshalb in unternehmenseigene Foren und Communities gelenkt werden. Und es sprechen noch weitere Gründe dafür: »» Nutzen (potentielle) Kunden andere Social Media Seiten, bedeutet das für Unternehmen zumeist einen Kontrollverlust über den user-generated Content und die Kundendaten. Oft muss für die Möglichkeit, auf Kundenanfragen zu reagieren oder den Zugriff auf Kundendaten, bezahlt werden. Tiefgreifende Analysen werden dadurch erschwert bzw. unmöglich. »» Unternehmenseigene Communities bieten mehr Gestaltungs- und Wiederverwertungsmöglich- keiten. So lassen sich z.B. Gamification-Elemente integrieren, die der Motivation der Community- Nutzer dienen. Engagierte und motivierte Kunden sind daran interessiert, Feedback zu Produkten und Services zu geben oder aber auf die Entwicklung neuer Produkte Einfluss zu nehmen. Eine unternehmenseigene Community kann dafür den geeigneten Rahmen liefern. »» „Ein weiterer Vorteil ist, eine ausgefeilte und möglicherweise unternehmensübergreifende Content-Strategie umsetzen zu können, denn einzelne Inhalte können auch an anderen Stellen publiziert werden. Dies betrifft nicht nur den Support-Bereich, sondern auch das Marketing.“91 »» Unternehmenseigene Communities sind also auch im Zeitalter von Facebook und Twitter durchaus sinnvoll. Denn „steuern lässt sich die Kommunikation nur in einer eigenen Community, deren Nutzer sich dort angemeldet haben und die daher nicht Mark Zuckerberg ‚gehören’.“92 »» Eine Lithium-Studie – in Zusammenarbeit mit ComScore – ergab darüber hinaus, dass Communities in einem Monat 450 Prozent mehr „Unique Visitors“ generieren als eine Facebook-Fanseite. Zudem verbrachten diese Besucher im Durchschnitt 1300 Prozent mehr Zeit in der Community als auf der Facebook-Seite.93 88 Interview Brian Kling, Lithium Technologies 89 Christian Henne, HenneDigital, Social CRM. Vom Service-Angebot zum Herzstück der Social Media Kommunikation: http://smarter- service.com/2013/10/09/social-crm-vom-service-angebot-zum-herzstuck-der-social-media-kommunikation/ 90 Interview Brian Kling, Lithium Technologies 91 Interview Brian Kling, Lithium Technologies 92 Interview Brian Kling, Lithium Technologies 93 Interview Brian Kling, Lithium Technologies INHALT
- 94. 94 Service 2.0 Laut einerStudie94 der Kommunikationsberatung Faktenkontor und dem ‚DIE WELT-Entscheider-Panel‘ halten 50 Prozent der dort befragten Entscheider eine eigene Kunden-Community für relevant. Allerding nutzen bisher nur 12 Prozent diese Kommunikationsmöglichkeit mit ihren eigenen Kunden. Besonders die großen Unternehmen sind hier Vorreiter. Allerdings plant jedes elfte Unternehmen in den nächsten 12 Monaten den Aufbau einer eigenen Kunden-Community. Wie baue ich eine unternehmenseigene Community auf? Bei der Planung einer Community sollte nicht die Technologie im Vordergrund stehen, sondern vor allem die Be- weggründe und Ziele, die ein Unternehmen mit der Community verfolgt. Unternehmen sollten vorab diese Ziele und die nötigen Rahmenbedingungen und Strategien klar definieren. Welche Bedürfnisse haben die (potenti- ellen) Nutzer? Welche Erlebnisse sollen ihnen ermöglicht werden? Welche Community-Größe wird angestrebt? Wie wird man starten? Baut man eine neue Community auf, sollten sich die Angebote deutlich von denen anderer Plattformen unter- scheiden. Trotzdem aber das eigene Unternehmen oder die eigene Marke authentisch wiedergeben. Unterneh- men müssen glaubhaft bleiben und zeigen, dass sie die Bedürfnisse ihrer Kundschaft kennen und verstehen. Es ist deshalb auch durchaus hilfreich, sich bestehende Communities anzuschauen und deren Features und Mängel zu analysieren. Wichtig ist, von Anfang an – auch in den frühen Konzeptions- und Entwicklungsstadien – Test- und Feedback- phasen einzuplanen und die zukünftigen Nutzer zu Konzept, Idee und Umsetzung zu befragen, und mit einem Paukenschlag zu starten: „Wer eine neue Community aufbaut, sollte mit etwas Außergewöhnlichem starten, etwas, das über das übliche Frage-Antwort-Konzept und den üblichen Service hinausgeht. Für den Erfolg ist es wichtig, die Nutzer wirklich zu begeistern.“ 95 Nur so wird auch für Zulauf gesorgt, und das neue Angebot ins Bewusstsein gebracht. Es reicht nicht, ein ansprechendes Design und umfangreiche Features zu bieten und dann abzuwarten, was pas- siert. Laden Sie Nutzer aktiv ein, und bieten Sie Ihnen exklusive Erlebnisse und spezielle Events, die sie begeistern und motivieren, sich der Community anzuschließen und mehr Engagement zu zeigen. „Um aktive Mitglieder zu gewinnen, müssen zunächst Angebote gemacht werden, die die User begeistern und motivieren, weil sie Spaß machen und aufregend sind, und eine spannende Kommunikation mit anderen Mitgliedern versprechen.“96 Die wichtigsten zu bewältigenden Aufgaben bei der erfolgreichen Entwicklung einer Kunden-Community liegen im Aufbau nachhaltiger und dauerhafter Kundenbindungen, in der Förderung und Steigerung des Kundenen- gagements und in der Unterstützung der Kundenbegeisterung. Doch die Studie „Wachstumstreiber Kundenkommunikation – Sechs kritische Erfolgsfaktoren“97 zeigt, dass Unternehmen diese Herausforderungen allzu oft unterschätzen: Drei Viertel der Unternehmen, die schon eine Community betreiben, hatten in der Anlaufphase große Schwierigkeiten beim Aufbau nachhaltiger Kunden- bindungen. Aber nur 48 Prozent der Firmen, die bisher noch keine eigene Community haben, sehen in diesem Punkt eine kritische Aufgabe. Den Austausch zu fördern und die Nutzer-Beteiligung zu steigern, war für 60 Prozent der Unternehmen beim Aufbau ihrer Gemeinschaft eine schwer zu bewältigende Aufgabe. Doch auch diese schätzen nur 48 Prozent der Firmen ohne eigene Community als schwierig ein. Die größten Wahrnehmungsunterschiede zwischen Community-erfahrenen und -unerfahrenen Unternehmen zeigte sich aber beim Thema Kundenbegeisterung. Nur 15 Prozent der Unternehmen ohne eigene Community erwarten hier größere Schwierigkeiten, aber ganze 55 Prozent der Community-erfahrenen Unternehmen kön- nen dabei von sehr großen Anlaufproblemen berichten. Der Erfolg der Startphase lässt sich gut an Nutzer- und Verbreitungszahlen ablesen: Wie viele Mitglieder hat die Community? Wie viele Mitglieder lesen, empfehlen und geben gepostete Beiträge weiter? Wichtig deshalb: Das Teilen und Weiterreichen von Beiträgen und Links so einfach wie möglich zu gestalten. „Die kritische Masse ist genau dann erreicht, wenn die Community-Beiträge von vielen Nutzern nicht nur gelesen, sondern auch in ihre 94 Vgl. [Faktenkontor 2013] 95 Interview Brian Kling, Lithium Technologies 96 Interview Brian Kling, Lithium Technologies 97 Vgl. [Faktenkontor 2013] INHALT
- 95. 95 eigenen Netzwerke weitergeleitetund diskutiert werden. [...] Wenn in der Community fünf bis zehn neue Bei- träge pro Tag gepostet werden und neue Beiträge innerhalb von 16 bis 20 Stunden oder weniger von anderen Community-Mitgliedern beantwortet werden, ist der Grad der Beteiligung so, dass die Community langsam anfängt, sich selbst zu tragen.“98 Ein ausgewogenes Verhältnis der Community-Aktivitäten ist ein Muss. Die Kom- munikation darf nicht einseitig verlaufen, sondern sollte dialogische und partnerschaftliche Züge annehmen. Auch außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ supporten Auch wenn die eigene Community erfolgreich am Start ist, dürfen die übrigen Social Media Kanäle nicht ver- nachlässigt werden. Proaktiver Support ist auch in unternehmensfremden Foren und Blogs zu gewährleisten, und Unternehmen sollten auch dort schnell – innerhalb von Stunden statt von Tagen – auf Kundenanliegen reagieren. Die größte Herausforderung stellen dabei die Gespräche im virtuellen Raum – in unternehmensfremden Blogs, Foren etc., außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ – dar. Diese Sphäre kann ein Unternehmen nicht direkt beeinflussen. Aber hier findet ein Großteil der Kundenkommunikation statt. Die Zusammenarbeit mit den klassischen Kanälen ist von enormer Bedeutung. Denn oft kommt es erst dann zu Diskussionen im „unbe- kannten“ Web, nachdem der Kunde vom Service-Mitarbeiter keine zufriedenstellende Antwort bekommen hat. Auffällige Kundenbeiträge auf unternehmensfremden Social Media-Plattformen sollten berücksichtigt und mit der restlichen Kommunikation zusammengeführt werden. Mithilfe von Social Media Monitoring-Tools lässt sich ermitteln, wo sich Nutzer zu unternehmensrelevanten Themen austauschen. So werden wichtige Quellen identifiziert und selektiert, und die entsprechende Antwort kann direkt in diesen spezifischen Kanal gepostet werden. Unternehmen sollten sich dabei allerdings auf die wichtigsten Quellen konzentrieren. Allerdings ergab eine BITKOM-Studie, dass nur 10 Prozent der Unternehmen, die Social Media nutzen, auch Social Media Monitoring betreiben. Der Rest – ganze 90 Prozent – beobachten demzufolge nicht, welche Unter- haltungen über das eigene Unternehmen, über Wettbewerber oder sonstige relevante Themen im Social Web geführt werden.99 Kunden helfen Kunden „Wenn ein Kunde ein Unternehmen kontaktiert, weil er die Hilfe eines Experten benötigt, stellt sich die Frage, wer dieser Experte ist. Ist es tatsächlich ein Unternehmensmitarbeiter, oder ist es ein versierter Kunde des Unternehmens?“100 .Fallbeispiel (Lithium): 02 - Mit erfolgreichem Social Support zu einem völlig neuen Kundenerlebnis O2 hat es geschafft, seine Community für die Kunden-helfen-Kunden-Strategie zu begeistern. Mithilfe der Technologie von Lithium, kann O2 seine Kunden überall da im Web abholen, wo sie aktiv sind und sie auf der unternehmenseigenen Community-Plattform zusammenbringen. Mittels Gamification und Loyalty-Program- men werden aus „Einmal-Klickern“ echte Fans oder sogar „Superfans“ rekrutiert, die die Fragen anderer Be- nutzer gerne beantworten und als Markenbotschafter agieren. Ein beachtlicher Teil des Supports läuft heute unter den Kunden direkt und online ab, in einem öffentlich zu- gänglichen Forum. Bereits beantwortete Fragen können wieder aufgefunden werden und müssen nicht erneut beantwortet werden. Bei Fragen, die auf Twitter und Facebook gestellt werden, wird ebenfalls sehr oft auf das Forum verwiesen, das mittlerweile als Hauptinformationskanal etabliert ist. Aktuell sind etwa 20 Superfans ak- tiv. Diese sind täglich online, verfassen teilweise an die 200 bis 300 Posts pro Monat und lesen täglich mehr als zehn Mal so viele Posts, ohne eine Entlohnung. Im erweiterten Fan-Kreis engagieren sich immer wieder auch die „gewöhnlichen“ Fans und füllen damit die Community-Plattform zusätzlich mit Leben. Bereits nach einer kurzen Anlaufphase von etwa drei Monaten konnte O2 einen positiven ROI verbuchen. Innerhalb der ersten sechs Monate gingen im Ideenforum bereits 900 Ideen ein, seitdem wächst die Ideen- 98 Interview Brian Kling, Lithium Technologies 99 Vgl. [BITKOM 2012] 100 Interview Dirk Scholand, eGain INHALT
- 96. 96 Service 2.0 sammlung weiteran. Von welch immensem Wert die Unterstützung der Community ist, zeigte sich bei einem größeren Netzausfall. Über die Website und die Call-Center-Agenten verwies O2 dabei auf Informationen im Forum. So konnten viel mehr Leute gleichzeitig bedient werden, und immer wiederkehrende Fragen wurden schneller beantwortet. Für O2 wird es in Zukunft darum gehen, das Forum von einer reinen Support-Community zu einer Quelle für Tipps Tricks zu entwickeln. So soll die Community nicht nur im Notfall Hilfestellung leisten, sondern auch einen Mehrwert bieten, wenn es um kein konkretes Problem geht. Kundenforen sind in vielen Branchen üblich. Bestehende und potentielle Kunden suchen hier Informationen oder diskutieren relevante Themen und Fragestellungen untereinander, ohne den direkten Kontakt zu einem Unternehmen zu suchen. Dieser Kunden-helfen-Kunden-Effekt, bei dem Unternehmen auf Horchstation im Social Web unterwegs sind und Kundenfragen durch andere Kunden beantworten lassen, sind über Facebook Co., über Special Interest Communities, über unternehmensfremde aber auch -eigene Foren, Blogs und Communities nutzbar. Der Effekt stellt sich bei entsprechender Community-Größe und je nach Bedarf und Dringlichkeit ganz von selbst ein. Der Service-Aufwand für Unternehmen lässt sich damit enorm reduzieren. Allerdings erreichen nur wenige Communities die kritische Masse engagierter Nutzer, um diese auch aktiv in den Service einbinden zu können.. Doch auch der Kunde-hilft-Kunde-Support kann organisiert und modifiziert werden. Beim Super-User-Modell werden aktive Nutzer und Meinungsführer identifiziert und zur Unterstützung und Entlastung des eigenen Ser- vice-Teams herangezogen. In Kooperation mit dem Unternehmen versorgen die sorgfältig ausgewählten Exper- ten andere Kunden regelmäßig mit Informationen, beantworten Kundenanfragen, erbringen Problemlösungen und reagieren auf kritische Beiträge im Sinne des Unternehmens. Sie sind damit quasi virtuelle Service-Agenten, die ihr Wissen zur Verfügung stellen, und sich um die Aufrechterhaltung der Kommunikation kümmern. Dieses Engagement ist freiwillig, kann aber auch entlohnt bzw. über intelligente Anreizsysteme gefördert werden. Die aktive Versorgung dieser engagierten Fans mit Content über entsprechende Tools sowie die Einbindung ins Unternehmen über Events oder andere Aktivitäten sind geeignet, eine hohe emotionale Bindung zu schaffen. Eine Anbindung an das Knowledge-Management stellt sicher, dass alle Beiträge der Super User dokumentiert werden und so wiederum im gesamten Unternehmen zur Verfügung stehen. Mittlerweile haben auch professionelle Dienstleister Super-User-Angebote in ihr Portfolio aufgenommen, die von Unternehmen in Anspruch genommen werden können. Fallbeispiel (Lithium): AutoDesk spart mehr sechs Millionen Dollar jährlich durch Community-Support „Ich war zum Beispiel beim Softwarehersteller AutoDesk für das Community-Management zuständig, insbe- sondere für den Bereich Support. Unsere Zielsetzung war es, neue Kunden zu gewinnen. Wir konnten mit dem damaligen Supportmodell aber nicht skalieren. Mit Einführung der Community war das dann möglich. Das Unternehmen betreute immer mehr Kunden, ohne zusätzliche Support-Mitarbeiter einstellen zu müssen. Es ge- lang uns, einen jährlichen ROI von mehr als 6 Millionen Dollar zu erwirtschaften, weil 53 Prozent aller Kunden ihre Probleme in der Community lösen konnten. Das lag vor allem daran, dass dort Kunden einander gegensei- tig helfen. Bei Swisscom werden sogar 96 Prozent aller Fragen in der Community von Kunden beantwortet. Es muss nicht immer das Unternehmen sein, das die Kundenanliegen bearbeitet.“101 „Bei der AutoDesk-Community hatten wir zum Beispiel die Funktion eines Support-Abonnements. Das heißt, dass ein Teil unserer Nutzer für Supportleistungen ein Abonnement gelöst und dafür entsprechend bezahlt hat. Wir haben auf der Plattform verschiedene Programme für unsere Kunden aufgesetzt, und etwa ein Drittel der Nutzer hat kostenpflichtige Leistungen in Anspruch genommen. Es hätte das Unternehmen letztlich etwa sieben Millionen Dollar gekostet, wenn es diese Community nicht gehabt hätte – ein eindrucksvoller Wert, der den Nutzen der Community einmal mehr verdeutlicht.“102 . 101 Interview Brian Kling, Lithium Technologies 102 Interview Brian Kling, Lithium Technologies INHALT
- 97. 97 Intrinsische Motivation fördern:Spielend Kunden engagieren Einige Unternehmen haben ihre Kunden-Community bereits zu einem aktiven Online-Forum ausgebaut. Und es gibt mittlerweile auch viele Plattformen, die nicht nur auf Support und Service ausgerichtet sind, sondern auf denen Kunden und Unternehmen zusammenarbeiten, um neue Produkte und Dienstleistungen zu kreieren. Wichtigstes Erfolgsrezept ist dabei ein funktionierendes Belohnungssystem, das jeden einzelnen hilfreichen Kundenbeitrag anerkennt und so zukünftiges Engagement fördert. Ein ganz offensichtlicher Motivator ist die monetäre Belohnung. giffgaff beispielsweise ist ein Unternehmen, das diese Art von extrinsischer Motivation erfolgreich umgesetzt hat. Fallbeispiel (Lithium): giffgaff – höherer Net Promoter Score als Apple mit nur 16 Mitarbeitern Die Firma wurde als Ableger von O2 gegründet. Die Community löst nicht nur jede Support-Anfrage innerhalb weniger Minuten, sondern hier machen die Kunden auch gleichzeitig noch den Verkauf und das Marketing. Es wurden sehr ungewöhnliche und somit aufmerksamkeitsstarke Kampagnen aufgesetzt, etwa Video-Serien, die viel Witz in die Unterhaltungen brachten. Die Community erhöhte außerdem die Sympathie für die Marke so stark, dass giffgaff inzwischen einen höheren Net Promoter Score aufweist als zum Beispiel Apple, obwohl es über keinen einzigen Shop, keine Call-Center und nur 16 Mitarbeiter verfügt.“103 . Neben der extrinsischen Motivation sollten Unternehmen aber auch auf die intrinsische Motivation setzen. Erfolgreiche Community-Seiten haben die so genannte Gamification für sich entdeckt. Gamification fördert intrinsische Motivationssysteme, z.B. über Fortschrittsanzeigen, Anerkennung und Wettbewerb: Wird öffent- lich anerkannt, was engagierte Kunden für andere Kunden leisten, bestätigt man sie in ihrem Tun. Gibt man Community-Mitgliedern die Möglichkeit, aus der anonymen Masse herauszutreten, indem man sie z.B. bittet, Erfahrungsberichte zu schreiben oder Produkttester zu werden, motiviert das ungemein. Der Aufbau einer Kunden-Community ermöglicht es Unternehmen, mehr Engagement und Beteiligung von ihren Kunden zu erfahren. Mit dem richtigen Management reduziert dieser Ansatz Support-Anrufe, führt zu mehr Mundpropaganda und kundenorientierter Produktgestaltung. Wie jede neue Business- Initiative, birgt auch die Kundenbeteiligung über Online-Communities Risiken. Aber mit der angemessenen Steuerung, der geeigneten Geschäftspolitik und ausreichender Aus- und Weiterbildung lässt sich dem begegnen. Service-Teams müssen eng mit den anderen Abteilungen zusammen arbeiten, um die Kommunikation konsistent zu halten. Intrinsische und extrinsische Motivatoren helfen, um die Community zu beleben und das Kundenengagement anzukurbeln, so dass Kunden anderen Kunden aktiv helfen oder neue Ideen und Einsatzmöglichkeiten für Produkte oder Dienstleistungen entwickeln. E.6 Konsistente Kundenerlebnisse schaffen Viele Kunden wählen für ihr Service-Anliegen verschiedene Kanäle. Wird eine E-Mail nicht schnell genug beant- wortet, ruft der Kunde an oder geht in den Chat. Deshalb sind Unternehmen hier gefordert, allen relevanten Mitarbeitern die entsprechenden Informationen zur Verfügung zu stellen. Jeder Beteiligte sollte zu jedem Zeit- punkt wissen, welchen Kanal der Kunde mit welchem Anliegen und welchem Lösungsfortschritt bisher bemüht hat. (Vgl. Kapitel Social CRM) „Nur so erkennt der Kunde, dass sein Anliegen ernst genommen wird. Damit tun sich in der Tat viele Unternehmen noch sehr schwer, … Jedoch selbst im deutschen Mittelstand beobachten wir die Auseinandersetzung mit diesen strategischen Fragen mit zunehmender Tendenz. Aufgrund der oftmals wenig entwickelten Serviceorganisation ist die Herausforderung jedoch in den meisten Fällen um ein Vielfaches größer.“104 103 Interview Brian Kling, Lithium Technologies 104 Interview Dirk Scholand, eGain INHALT
- 98. 98 Service 2.0 Die Herausforderungenumfasst nicht nur die technische Integration aller relevanten Kanäle, sondern auch eine kanalübergreifende User Experience und Servicegestaltung bis hin zu konsistenten Inhalten. UX: Der erste Eindruck entscheidet Die User Experience umfasst dabei die Kundenwahrnehmung der Mensch-Computer-Interaktion in einem be- stimmten Kanal oder mit einem bestimmten Service. Dabei geht es um die Erlebniswelt des Kunden, während er den Service in Anspruch nimmt. Diese Erlebnis- und Erfahrungswelt beruht nicht nur auf dem Look Feel, son- dern auch auf praktischen Aspekten wie Usability und Effizienz. Spitzentechnologie wie sie von UX-Experten wie Apple oder Google entwickelt wird, hat dazu geführt, dass Verbraucher digitale Services erwarten, die makellos, einfach und benutzerfreundlich sind - unabhängig von Endgerät, Plattform oder Service-Provider. Die Online-Kanäle spielen heutzutage eine entscheidende Rolle in der Wahrnehmung eines Unternehmens oder einer Marke, denn Kunden entdecken einen Großteil von Produkten und Dienstleistungen online. Unternehmen sollten deshalb in die UX ihrer Online-Auftritte und in hochwertige Benutzerschnittstellen investieren, denn sie vermitteln Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und schaffen Vertrauen - die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung. Entscheidend für eine gelungene User Experience ist, regelmäßig Userfeedback und kreativen Input von den Nut- zern einzuholen und auszuwerten – von der Konzeption bis hin zum Prototyping. Alle Beteiligten - einschließlich der (potentiellen) Kunden – sollten schon frühzeitig die Möglichkeit bekommen, einen neuen Kontaktpunkt, ein Produkt oder einen Service kennenzulernen und auszuprobieren, so dass sie von Anfang an Feedback liefern können, das wiederum in die weitere Entwicklung einfließt. In der IT-Welt wird dieser Ansatz als „agile“ bezeich- net und ist zum Standard in der Software-Entwicklung geworden. Die Auswertung von stetigem Nutzerfeedback führt nicht nur zu begeisternden Kundenerfahrungen vom ersten Tag an, sondern stärkt auch das unternehmensinterne Vertrauen, neue Initiativen anzustoßen. Und es spielt auch nach dem Launch eines neuen Produktes eine tragende Rolle, wenn es nämlich darum geht, schnell und unbü- rokratisch auf Feedback und Kundenverhalten mit Korrekturen, Fehlerbehebungen und Updates zu reagieren. Konsistente Serviceerlebnisse über alle Kontaktpunkte ermöglichen Konsistenz ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen User Experience. Deshalb lautet zunächst eine der Kernfragen für jedes Unternehmen: „Wie integriere ich die neuen Kanäle als wirklich harmonisierte und konsistent agierende Service-Organisationen? Die Transformation ist in vollem Gange, aber die Technologie ist häufig veraltet. Somit haben etliche Unternehmen noch einen weiten Weg vor sich. Sie bewegen sich aber in die richtige Richtung und folgen den Bedürfnissen ihrer Kunden. Der Kunde gibt den Takt vor und das Unternehmen reagiert darauf.“105 Interview mit Dirk Scholand, eGain: Wissen für den vernetzten Kundenservice Die Philosophie von eGain lautet, digitale Prozesse mit der klassischen Mitarbeiter- und Call Center-basierten Servicewelt intelligent zu verknüpfen. Das Customer Engagement sollte über alle Kanäle so organisiert werden, dass jederzeit auf Ba- sis einer zentralen Datenbank konsistentes Wissen in allen Service-Kanälen bereitgestellt wird. Multilingual und über alle Anforderungen und Kanäle hinweg kann das Content Management für diese Wissensdatenbank so organisiert werden, dass sehr effiziente Prozesse entstehen. Die Wissensdatenbank, die eGain entwickelt hat, ist mittlerweile auch im diagnostischen Umfeld so stark, dass wir bei- spielsweise Global-Partner von Vodafone sind und Kunden wie z.B. die Telekom Austria gewonnen haben. Wir sind in der Lage, Geschäftsprozesse und Herausforderungen einzelner Branchen zu verstehen und daraus mithilfe eines sehr intelligenten und weit entwickelten Baukastens Lösungen zu entwickeln, um mit dem Unternehmen den idealen Trans- formationsprozess zu beschreiten. Ein konkretes Beispiel ist die E-Mail-Beantwortung. Gerade mittelständische Unternehmen beantworten ihre E-Mails häufig noch mit Outlook oder Lotus Notes und verzichten im Ablauf somit auf Prozessintelligenz. Mithilfe der eGain- Plattform automatisieren wir die Themen, lesen den Content aus, treffen automatisiert bereits Antwort-Entscheidungen und holen den richtigen Artikel direkt aus der Wissensdatenbank heraus und im Zweifel gibt es außerdem Unterstützung durch eine Backend-Information. 105 Interview Dirk Scholand, eGain INHALT
- 99. 99 Ein weiteres Beispiel:Liegt bei einem großen Telekommunikationsunternehmen wie beispielsweise Orange in Frankreich eine Netz-Störung vor, wird dieses Problem mithilfe der eGain-Plattform direkt aus den Vermittlungsstellen abgegriffen. Und noch bevor der erste Mitarbeiter eine E-Mail zu dieser Problemlage auch nur öffnet, bekommt er einen Antwort- Vorschlag mit all dem Content und all den Informationen, die wir aus der Wissensdatenbank und aus externen Informa- tionsquellen bis hin zur internen Diagnostik im Backend gewonnen haben. Das ist realisierte Prozesseffizienz! Sowohl die Antwortgeschwindigkeit als auch die Antwortqualität sind mit der Technologie optimiert worden. Viele Unternehmen investieren mittlerweile in UX-Tools und -Prozesse, in Guidelines, Content-Bibliotheken und Digital-Asset-Management-Systeme. All das ermöglicht es, konsistente Kundenerlebnisse über die verschiede- ne Produkte und Kontaktpunkte hinweg zu liefern. „Konsistent“ heißt aber nicht „identisch“. Es geht nicht darum, überall die gleichen Informationen zur Verfügung zu stellen und für die entsprechenden Schnittstellen aufzubereiten. Viel wichtiger ist es, die Motivation und die Ziele der Nutzer im Auge zu behalten, die sich auf verschiedenen Endgeräten und in verschiedenen Kanälen eben auch unterscheiden. „Vorn breit fächern, hinten bündeln“ heißt es immer wieder, wenn es um die Integration der Service-Kanäle geht und das hat – laut der Forscher von Gartner – durchaus seine Berechtigung: Jeder Kunde sollte idealerweise den Kommunikationskanal wählen können, der ihm gerade passend erscheint. Bietet ein Unternehmen viele Kanäle an, muss das Prozessgeschäft so organisiert werden, dass sich die einzelnen Kanäle bündeln lassen. Nur so kann den Service-Mitarbeitern ein brauchbares Frontend mit einer gut organisierten und abrufbaren Wis- sensdatenbank zur Verfügung gestellt werden. „Die Mitarbeiter arbeiten dann idealerweise mit diagnostischen Funktionen statt mit fragmentiertem Wissen. Wichtig sind außerdem gewisse Workflow-Engines, mit denen Skills, Service-Level und Routing festgelegt werden können.“106 Vom Dialog 2.0 zum Service 2.0 Dass die Service-Kommunikation im Zeitalter von Social Media dialogisch vonstattengehen muss, ist in vielen Unternehmen bereits angekommen. Im nächsten Schritt heißt es, diesen Dialog im Web 2.0 – also den Dialog 2.0 – zum wirklichen Service 2.0 zu erweitern.107 Die dialogische Kultur, die schon jetzt in den meisten Unternehmen in vielen kleineren und größeren Social Media Teams verankert ist – im Callcenter, im Marketing, in der PR- oder Presseabteilung oder im Kundenservice – gilt es unternehmensweit auszurollen, und abteilungsübergreifend ein Grundverständnis dafür zu schaffen. Das bedeutet jedoch nicht, dass jeder Mitarbeiter aktiv twittern oder auf der Facebook Seite des Unternehmens interagieren muss. Es ist ausreichend, wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens die neuen digitalen Kanäle als legitime Kanäle neben den traditionellen akzeptieren und ihre dort aktiven Kollegen bei deren Arbeit unter- stützen. „Dialog 2.0 nach außen ist für viele Unternehmen bereits alltägliche Praxis. Damit das aber noch tiefer etabliert wird, muss man dieses Verständnis auch nach innen schaffen.“108 Der Weg zum Service 2.0 führt über den Dialog, der öffentliche Dialog mit Kunden über die sozialen Netze. Und dieser Dialog lässt sich in zwei Richtungen denken: Einerseits der passive Dialog: Kunden stellen Fragen, Unternehmen antworten. Und andererseits der so genannte „aktive Dialog“. Der passive Dialog findet auf Twit- ter, Facebook, Google+ und in Foren statt. Ein Unternehmen stellt seinen Kunden dort ein Angebot bereit und wartet, dass sich die Kunden mit ihren Anliegen an das Unternehmen wenden. Ein solches Angebot kann eine hervorragende vertrauensbildende Maßnahme sein. Deshalb lohnt es sich für Unternehmen, in den passiven Dialog über die sozialen Medien zu investieren. „Denn nur, wenn man Vertrauen schafft, wird man mit seinen Kunden auf der - viel kolportierten - Augenhöhe sprechen können.“109 Wer diesen Dialog nicht beherrscht und seine Prozesse, Strukturen und Ressourcen nicht darauf ausrichtet, dass dieser Dialog nach außen effizient und authentisch funktioniert, wird nie im Service 2.0 ankommen. Der akti- ve Dialog ist eine weitaus schwierigere Disziplin und erfordert sehr viel mehr Fingerspitzengefühl. Hier gilt es nämlich, (potentielle) Kunden pro aktiv zu kontaktieren: Ein Social Media Nutzer postet beispielsweise, dass er auf der Suche nach einem neuen Kopfhörer ist. Für ein Unternehmen, das Kopfhörer produziert oder vertreibt, heißt es, diesen Nutzer proaktiv ausfindig zu machen, an ihn heranzutreten, und ihm Beratung anzubieten oder ein Angebot zu unterbreiten. 106 Interview Dirk Scholand, eGain 107 Interview Daniel Backhaus, Mindsharing 108 Interview Daniel Backhaus, Mindsharing 109 Interview Daniel Backhaus, Mindsharing INHALT
- 100. 100 Open your Brand Traditionellverlief die Service-Kommunikation zumeist verdeckt vom Kunden hin zum Unternehmen, und in gewisser Form abgekoppelt von den an den Kunden gerichteten CRM-Aktionen. Mit den sozialen Netzwerken hat diese Kommunikation eine Öffnung erfahren, ist transparenter und dialogischer geworden. Die Erlebnis- und Erfahrungswelt des Kunden beruht nicht nur auf dem Look Feel, sondern auch auf praktischen Aspekten wie Usability und Effizienz. Spitzentechnologie wie sie von UX- Experten wie Apple oder Google entwickelt wird, hat dazu geführt, dass Verbraucher digitale Services erwarten, die makellos, einfach und benutzerfreundlich sind. Viele Unternehmen investieren mittlerweile in UX-Tools und -Prozesse, in Guidelines, Content- Bibliotheken und Digital-Asset-Management-Systeme. All das ermöglicht es, konsistente Kundenerlebnisse über die verschiedene Produkte und Kontaktpunkte hinweg zu liefern. Die dialogische Kultur, die schon jetzt in den meisten Unternehmen in vielen kleineren und größeren Social Media Teams verankert ist gilt es unternehmensweit auszurollen, und abteilungsübergreifend ein Grundverständnis dafür zu schaffen. Der Weg zum Service 2.0 führt über den Dialog, der öffentliche Dialog mit Kunden über die sozialen Netze. In Zukunft muss der Kundenservice deshalb auch als elementarer CRM- Bestandteil gesehen werden und in die Aktionen vom Unternehmen hin zum Kunden einbezogen werden. F. Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden auf Augenhöhe F.1 Sind Marken auf die Gnade der Konsumenten angewiesen? Vor zehn Jahren war es tatsächlich noch so, dass wir einstellige Prozentsätze im interaktiven Raum hatten, 40-50 Prozent auf TV sowie sehr viel Outdoor-Werbung. Auf gut Deutsch, es herrschte Top-Down-Kommunikation, bei der die Marke auf die Konsumenten eingeredet hat, anstatt mit den Konsument zu sprechen bzw. zu forcieren, dass Konsumenten auch miteinander sprechen. Das hat sich massiv geändert. Wir haben heute instant-on Austausch in sozialen Netzwerken. Wir haben extrem vernetzte Konsumenten. Wir haben Konsumenten, die sehr stark miteinander sprechen und die mit der Marke sprechen möchten. Und wir haben einen Markenbildungsprozess in den Köpfen der Käufer, der sehr stark davon abhängt, wie dieser Dialog aussieht und wie er in der Öffentlichkeit stattfindet. Es kommt noch ein zweiter, verstärkender Effekt hinzu: Früher waren in der Markenführung Techniken der Wiederholung sehr stark verankert. Das fußt auf dem Effekt, dass wir häufig Wahrheiten danach bilden oder Entscheidungen danach treffen, wie vertraut man mit einer Sache ist. Das funktioniert nicht mehr, denn: „Die Marke spricht, aber der Prosument spricht mehr.“ In diesem Meinungsbildungsprozess, was die Marke letztendlich ausmacht, hat die Markenführung nicht mehr die Lufthoheit über das, was die Menschen über sie denken, weil die Möglichkeiten, andere Meinungen zu rezi- pieren, sehr viel umfangreicher geworden sind. Und, weil der soziale Filter viel wichtiger wird in den verschiedenen Phasen der Meinungsbildung - vom Entdec- ken eines Produktes, über den Kauf bis hin zur Nutzung des Produktes – und weil ich das, was andere mit dem Produkt erlebt haben, schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt meiner Konsumentenreise rezipieren kann. Bevor ich selbst weiß, wie sich ein Produkt anfühlt, weiß ich, wie es sich für andere angefühlt hat. Brian Solis nennt das den „ultimate Moment of Truth“. Der soziale Filter macht es eigentlich unmöglich bzw. viel schwerer möglich, diese reinen Wiederholungstech- niken weiterhin effizient einzusetzen. Es bedarf nämlich nur eines oder zweier aufgeklärter Konsumenten, die tatsächlich im Dialog mit anderen Konsumenten über Schwächen der Marke sprechen. Zum Beispiel darüber, dass bestimmte Aussagen in der Werbung irreführend sind oder dass sie eine andere Erfahrung gemacht haben, als die, die der Marketer in seiner Positionierung gezeichnet hat. INHALT
- 101. 101 YOU-tility: Die Markeals Service denken und so im Leben der Kunden unentbehrlich werden Content-Marketing, Inbound-Marketing und Storytelling sind die aktuellen Buzz-Themen im Marketing. Wer bewegende Geschichten gut und spannend zu erzählen weiß, und in der Lage ist, Inhalte personalisiert auszu- spielen, der gewinnt die Aufmerksamkeit seiner Kunden, so das Credo. Oftmals handelt sich dabei jedoch um die Fortsetzung der Einweg-Kommunikation mit anderen Mitteln. Statt „Folgen Sie uns auf Twitter“, sollte das Motto besser lauten „sprechen Sie mit uns auf Twitter!“ Wer relevant für seine Kunden werden will, muss hilfreich, nützlich, ansprechbar sein und zwar im Moment der Kontaktaufnahme und das vorwiegend Online und sehr stark auf Social Media. Jay Bear empfiehlt in seinem Buch „Youtility“ Marketing als Service zu verstehen, für den Menschen bereit wären Geld zu zahlen. „I don’t mean this in a Trojan horse infomercial that pretends to be useful but is actually a sales pitch” way. I mean a genuine, „how can we actually help you?” Für Dietmar Dahmen ist der Dialog die einzige Chance für die Marke mit dem Kunden intim zu werden. Für beide steht fest, diese „Individual reach, high Relevance“ Situationen sind die entscheidenden Kaufauslöser.110 Markengeschichten müssen erlebbar werden Werbung kann durchaus dazu dienen, eine Markengeschichte zu erzählen und ein konsistentes Markenuniver- sum aufzubauen. Aber der Markencharakter muss auch erlebbar sein, muss über alle Kanäle funktionieren und muss seine Versprechen tatsächlich einlösen. Fallbeispiel: Hyundai USA, „Wir sind euer Verbündeter.“111 Hyundai USA hatte zum Beispiel den Slogan „Wir sind euer Verbündeter.“ Diese Botschaft alleine ist noch nicht glaubwürdig. Während der Wirtschaftskrise 2008/09 aber hat Hyundai das Versprechen einfach in etwas Erleb- bares eingelöst und gesagt: „Alle Leasing-Verträge können sofort aufgelöst werden, wenn der Leasing-Nehmer seinen Job verliert. Ihr könnt einfach euer Auto auf unseren Hof zurückstellen und müsst nichts mehr bezahlen. Wir gehen mit euch gemeinsam durch die Krise.“. Alles eine Frage des Charakters Gilt nicht für Marken das gleiche wie für uns Menschen? Man muss seinen Charakter entdecken, verstehen, was für ein Typ man ist und sich dementsprechend verhalten. Man agiert ja nicht im luftleeren Raum. Jeder hat eine Historie. Ein Startup Unternehmen hat keine, das ist vielleicht die Gnade der späten Geburt. Aber sonst hat jede Marke ihre Historie und eine Identität. Und das ist ähnlich wie beim Menschen. Da gibt es Typen, die sind eher die Leader, andere eher die guten Helfer, wieder andere sind eher inspirierend. 110 Interview Dietmar Dahmen, ecx.io 111 Interview Markus Roder INHALT
- 102. 102 Open your Brand MarkusRoder macht dafür das Kontinuum zwischen kooperativen und aspirativen Marken auf: „Das eine sind Marken, mit denen ich gern ein Bier trinken gehen möchte. Die wollen Input haben und die leben auch vom Input. Das andere sind Marken, von den man denkt: ‚Wow!‘ Das sind Stars. Die machen ohnehin alles perfekt. Typisches Beispiel: Porsche. Ich möchte nicht, dass Porsche mich fragt, was mit dem Türgriff falsch ist und wie ich den besser designen würde. Das macht mir mein gesamtes Gedankengebäude von Porsche, von den genialen Ingenieuren, die in Zuffenhausen um den Tisch herumsitzen und sich mit brillanten Ideen übertreffen, kaputt. Umgekehrt, gleicher Konzern: VW. Das ist etwas für jedermann. Jeder, der einen Golf fährt, hat vielleicht eine Meinung dazu, wie beispielsweise die Gurtaufhän- gung zu verbessern ist. Und wenn VW auf die Konsumenten zutritt und sagt: ‚Unsere Ingenieure haben Ideen dazu, aber wir würden gern genau wissen, was euch stört. Was habt ihr für Ideen, wie man das weiterentwickeln könn- te?‘ Das würde perfekt zur Markenpersönlichkeit von VW passen.“112 Wir haben einen Markenbildungsprozess in den Köpfen der Käufer, der sehr stark davon abhängt, wie Dialog aussieht und wie er in der Öffentlichkeit stattfindet. In diesem Meinungsbildungsprozess, was die Marke letztendlich ausmacht, hat die Markenführung nicht mehr die Lufthoheit über das, was die Menschen über sie denken, weil die Möglichkeiten, andere Meinungen zu rezipieren, sehr viel umfangreicher geworden sind. Wer relevant für seine Kunden werden will, muss hilfreich, nützlich, ansprechbar sein und zwar im Moment der Kontaktaufnahme und das vorwiegend Online und sehr stark auf Social Media-Plattformen. Der Markencharakter muss erlebbar sein, muss über alle Kanäle funktionieren und muss seine Versprechen tatsächlich einlösen F.2 Die Gnade der späten Geburt oder wenn das Erbe zur Last wird Marken geben Orientierung, einen Weg, um die Spreu vom Weizen zu trennen und den Informationsmüll auszu- sortieren. Sie stellen Codes dar, die unsere Intuition ansprechen, ähnlich wie der Frühzeitmensch in der Savanne Wasserquellen anhand von Akazien entdecken konnte. Marken sind die größte Reduktion von Komplexität, sie schaffen Vertrauen. Doch das Konsumentenvertrauen in Großunternehmen und Konzerne erodiert und damit auch das Vertrauen in die bekannten Marken klassischer Prägung. Banken können ein Lied davon singen. Die Werbung der Commerz- bank zum Beispiel zeigt, wie Marken-Erbe zum Ballast für die Glaubwürdigkeit wird. Immer mehr nimmt der soziale Filter mit Ratings, Reviews und den Empfehlungen von Freunden die Rolle der Akazien in der digitalen Welt ein. Springwise berichtet in seinem letzten Trendreport von einem neuen Typus von Marken, die mit weißer Weste geboren werden. Sie werden durch das im Netz artikulierte Vertrauen von Konsumentenmeinungen weiter getragen und erlangen so auch die Aufmerksamkeit anderer vernetzter Konsumenten, die auf der Suche nach dem Neuen sind.113 Die Lust auf Neues: Warum Neu jetzt auch besser bedeutet Viele Marken stammen aus einer Zeit, in der die Marke dem Kunden die Welt erklärte und die Interpretationsho- heit beim Absender der Nachricht lag. Dietmar Dahmen hat in seinem Vortrag „Die Marke spricht, der Prosument spricht mehr” eindrucksvoll erklärt, warum dieses Kräfteverhältnis immer mehr außer Kraft gesetzt wird. 114 Ein anderer Aspekt ist die gestiegene Innovationsgeschwindigkeit durch die gesunkenen Markteintrittsbarrieren in einer zunehmend digital vernetzen Wirtschaft. Bekannte Marken sehen alt aus, im Vergleich zu neuen hippen Produkten und Services, die Ausdruck eines latent artikulierten Bedürfnis nach neuen Lösungen sind. Der Erfin- 112 Interview Markus Roder 113 http://www.trendwatching.com/trends/cleanslatebrands/ 114 http://smarter-service.com/2013/04/04/die-marke-spricht-aber-der-prosument-spricht-mehr/ INHALT
- 103. 103 der von GoogleGlass erklärte kürzlich in einem Interview mit mashable, dass seine Konzentrationsprobleme bei Vorlesungen ihn auf die Idee gebracht haben, einen als Brille tragbaren Computer zu entwickeln.115 Gründerzeiten, Thad Starner und das Google Glass-Entwicklerteam 1993 am MIT Quelle: Mashable 2013 Unmittelbar Vertrauen schöpfen: A brand as a friend Marken haben in der Vergangenheit Jahre benötigt, um das Konsumentenvertrauen zu erlangen. Die bekann- testen und wertvollsten Marken der Welt existieren vielfach seit mehreren Jahrzehnten. Das durchschnittliche Alter der Top100-Brands liegt bei 68 Jahren! Wir sind mit ihnen groß geworden. Vier treibende Kräfte führen laut Springwise dazu, dass vernetzte Kunden unmittelbar Vertrauen zu neuen Mar- ken mit weißer Weste fassen und sie in manchen Fällen sogar den alten Weggefährten vorziehen: »» Durch die Vernetzungsdichte in der digitalen Welt verbreiten sich Empfehlungen – auch zu den neusten Produkten – schneller. Damit fasst man auch schneller Vertrauen und das gefühlte Risiko, eine falsche Entscheidung zu treffen, tritt in den Hintergrund. »» Neue Marken sind oftmals Kind des neuen Zeitgeists. Sie sind clean und tragen nicht das schwere Erbe der Vergangenheit mit sich herum. »» Der neue Typus „weißer” Marken ist einfach zu verstehen und macht das Leben leichter. Sie sind also im besten Sinne Smarter Services116 . Viele Produkte der alten Welt machen uns das Leben durch überbordende Komplexität eher schwer. »» Cleane Marken erhalten Vorschuss-Lorbeeren. Sie müssen sich das Vertrauen nicht mühsam über Jahre erarbeiten, sondern sie enthalten das Versprechen, auch in Zukunft vertrauenswürdig zu agieren und sich an den unausgesprochenen Codex zu halten, nicht ausschließlich den Interessen der Kapitelgeber zu dienen. 115 http://mashable.com/2013/04/22/thad-starner-google-glass/ 116 http://smarter-service.com/2012/10/24/einfachheit-als-gestaltungsprinzip-fur-smart-service/ INHALT
- 104. 104 Open your Brand Transparenzals Preis der Glaubwürdigkeit - aber nicht um jeden Preis! Steve Jobs alter Spruch „Control the Message” hat für diese neue Generation an Marken ausgesorgt. Wenn Glaubwürdigkeit nach der Einlösung des Wirkungsversprechens das höchste Gut ist, dann wissen die Macher dieser neuen Marken, den Dialog auch mit kritischen Nutzern öffentlich zu führen. Transparenz in den Produk- tions- und Betriebsprozessen ist der Preis der Glaubwürdigkeit. Beispielhaft steht hierfür die Twitter-Konversation zwischen Tesla-Kunden und Elon Musk, CEO von Tesla, die vor einigen Monaten zu beobachten war: Fallbeispiel: Tesla - Stelle Dich dem kritischen Dialog in Persona117 Da hatte sich jemand beschwert, der den Luxus Sedan der Marke das Model S gekauft hat. Er schrieb, es sei ein tolles Auto, aber die Kindersitze hinten könne er überhaupt nicht verwenden, weil durch das Lüftungssystem keine Luft dorthin kommt. Daraufhin hat Herr Musk zunächst erklärt, wie man die Lüftungsanlage einstellen kann. Woraufhin der Mann antwortete: „Ja, das habe ich alles schon gemacht, das nützt aber trotzdem nichts. Es wird hinten einfach viel heißer als vorne.“ Daraufhin wurde dann von aller oberster Stelle zugegeben: „Ich habe mir die Testergebnisse eingeholt und es stimmt tatsächlich, dass die dritte Reihe wärmer wird als die erste und zweite. Und wir werden in der nächsten Iteration des Model S daran arbeiten, die Kindersitze genauso gut zu kühlen wie die Sitze davor.“. Muss sich die Marke wirklich komplett nackt machen oder reicht es am Anfang auch aus, das Hemd auszuziehen? Auf Grund der derzeitigen Konkurrenzlage - es gibt einfach tatsächlich wenige Marken, die auch in unbequeme Diskussionen gehen - reicht es wohl aus, nur das Hemd auszuziehen. Und manchmal mag es vielleicht sogar von Vorteil sein, sich nicht komplett nackt zu machen. Denn wenn die komplette Transparenz noch nicht im Markt erreicht ist, und ich vielleicht ein paar Narben am Körper habe, und der Einzige bin, der sie zeigt, dann mag das im Kampf zwischen den Marken nicht unbedingt die beste Strategie sein. Je stärker sich das Marktumfeld mit Transparenz füllt, desto mehr sollte ich beim Striptease ein Kleidungsstück voran sein. Dann habe ich einen Vorteil. Aber ich muss nicht am Anfang sofort den vollen Striptease hinlegen. Open Brand ist mehr als nur Transparenz Bereits 2008 stellten Kelly Mooney und Nita Rollins in ihrem Buch „Open Brand“ die Prinzipien vor, mit denen Unternehmen sich dem Wandel in der Customer Journey stellen und die Vernetzung mit den Kunden als Chance nutzen: »» On-Demand: Wie einfach machen Sie es Ihren Kunden Ihre Produkte zu entdecken, zu kaufen und mit anderen sich dazu austauschen? »» Personal: Bieten Sie Service von der Stange oder Personalisierung? »» Engaging: Laden Sie die Menschen ein, um Zeit mit der Marke zu verbringen und engagieren sich glaubwürdig und ehrlich im Dialog? »» Networked: Beteiligen Sie Ihre Fans an der stetigen Verbesserung und dem Ausbau Ihres Produkt und Service-Angebots und geben Sie ihnen dafür Wertschätzung und Anerkennung? 117 Interview Markus Roder INHALT
- 105. 105 Abb. 32: OpenBrand Prinzipien Quelle: Kelly Mooney 2008 Bekannte Marken sehen zunehmend alt aus, im Vergleich zu neuen hippen Produkten und Services, die Ausdruck eines latent artikulierten Bedürfnis nach neuen Lösungen sind. Wenn Glaubwürdigkeit nach der Einlösung des Wirkungsversprechens das höchste Gut ist, dann wissen die Macher dieser neuen Marken, den Dialog auch mit kritischen Nutzern öffentlich zu führen. Je stärker sich das Marktumfeld mit Transparenz füllt, desto mehr sollte ich beim Striptease ein Kleidungsstück voran sein. F.3 Big-Seed-Strategien: Das Scharnier zwischen Reichweite und Engagement Vor der Ausbreitung der SoLoMo-Technologien fand die Markenkommunikation ausschließlich in den Bereichen Paid Media (TV, Display, Print) und Owned Media (Websites, Blogs, Corporate-Magazines) statt. Mit dem Siegeszug der Social Networks, Mobile Apps und Location Based Services muss sich die Markenführung verändern, um Teil der Empfehlungs-Kommunikation zu bleiben, die sich immer mehr den klassischen Beeinflus- sungsstrategien entzieht. Die sogenannten Earned Media gewinnen immer mehr an Bedeutung, andererseits verschwimmen aber auch die Grenzen zwischen den Medientypen.118 Wie verändert Social Media das Zusammenspiel der drei Medientypen? Um das zu verstehen, ist es wichtig, zunächst die Unterschiede zwischen den einzelnen Kommunikationsformen zu kennen: »» Owned Media – Als Owned Media wird all das bezeichnet, was sich innerhalb der eigenen „vier Wände“ abspielt. Hierzu zählen die Unternehmenswebsites, Onlineshops sowie die vom Unternehmen betriebenen Foren oder Corporate Blogs. »» Paid Media – In den Paid-Media-Bereich gehören alle kostenpflichtigen Maßnahmen auf Fremdseiten. »» Earned Media – Hierbei handelt es sich um Aktivitäten und Diskussionen auf Drittseiten, die sich der Steuerung des Unternehmens entziehen, beispielsweise Einträge in Verbraucherforen, Bewertungen oder die Empfehlungen in Internet-Communitys.119 118 Patrick Vater, Gründerszene, Social-Media-Marketing 1: Funktionsweise und Ziele: http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-1-funktionsweise-und-ziele 119 Vgl. [Steimel 2012] INHALT
- 106. 106 Open your Brand Traditionellführte das Schalten einer TV-Werbung (Paid) zu einem Online-Beitrag etwa auf Spiegel.de (Earned) und im nächsten Schritt zu mehr Traffic auf der eigenen Website (Owned). Diese einfache Mechanik funktioniert im Social Web jedoch nicht mehr. Wer Teil der Kommunikation werden und sich Empfehlungen verdienen will, muss Weiterempfehlungs-Anreize (Gutschriften, Gewinnspiele, Rabatte) bieten und dann bereit sein, zuzuhören sowie in den Dialog mit der Community einzusteigen und auch User-Content weiterzutragen. Die wohl erfolgreichste Kampagne in diesem Sinne ist Old Spice’s „Smell like a men“. Fallbeispiel:120 Old Spice’s „Smell like a man” An der Männerkosmetik Marke Old Spice kam 2010 keiner vorbei – sie gilt als beste Social Media-Kampagne des Jahres. Gestartet wurde sie klassisch durch einen TV-Spot, verlagerte sich dann aber ins Internet. Dort waren weitere Filme zu sehen, der Hauptdarsteller wurde zur Kultfigur. Innerhalb von 36 Stunden wurde der Clip mehr als 23 Millionen Mal geschaut. Höhepunkt: Fans konnten dem „Old Spice Guy“ über Twitter Fragen stellen. Auf besonders witzige Anfragen antwortete er innerhalb weniger Stunden mehr als 180 Mal mit einer Videobot- schaft. Heute hat die tot geglaubte Marke im Netz knapp zwei Millionen Fans. Innerhalb von vier Wochen stiegen die Verkäufe laut Erhebungen von Nielsen um 106 Prozent. Diese Kampagne gilt als Paradebeispiel für eine sogenannte Big-Speed-Strategie: Sie beginnt mit Erstwisser- Potenzialen (Youtube Video), wird dann über Massenmedien bekannt gemacht und von dort aus setzt die Kampagne wieder Anreize zur Interaktion: Menschen, die sich angesprochen fühlen, können auf den Social Media-Kanälen selbst zum Star werden. Laut Duncan. J. Watts bieten Big-Seed-Strategien die Möglichkeit, die Vorteile von klassischen Marketinginstru- menten wie TV- oder Radio-Spots mit Weiterempfehlungsmechanismen im Sinne eines Social-Media-Marke- tings zu kombinieren. Die Neukundenakquise ist ein legitimes Ziel für Social CRM und gelingt besonders dann, wenn bereits begei- sterte Kunden als Markenbotschafter aktiviert werden. Zwei Methoden bieten sich hierzu im Rahmen des Social CRM-Ansatzes an: Social Media-Optimisation (SMO) und Engagement. Obwohl sie gleich bedeutsam sind, um mehr Nutzer auf die Unternehmens-Website zu bekommen, folgen beide sehr unterschiedlichen Regeln. . Mit SMO steigen die Besucherzahlen auf der Website Um die Click-through-Raten durch SMO nachhaltig zu steigern, sind folgende Überlegungen wichtig: »» Lernen Sie als Unternehmen die Nutzer der für sie relevanten Foren, Communitys und sozialen Netzwerke kennen: Wann tauschen sich die Mitglieder zu welchen Themen aus, und warum tun sie dies? Das hilft zu verstehen, welche Inhalte am besten funktionieren, sodass Ihr Unternehmen den Inhalt so ausspielen kann, dass er öfter geklickt wird. »» Timing ist ebenfalls wichtig. Genauso wie Websites haben auch soziale Netzwerke Peaks und Zeiten geringer Nutzung. Jedoch müssen diese nicht übereinstimmen. Die Facebook-Nutzung findet zum Beispiel vielfach nach der Arbeitszeit statt. Entsprechend läuft ein Update nach Feier- abend oder am Wochenende besser. »» Auch sollten Sie ein Verständnis davon erlangen, wozu die unterschiedlichen Plattformen in Anspruch genommen werden. Zum Beispiel sehen 40 Prozent der Twitter Nutzer das Medium primär als Nachrichtenkanal an, während Facebook immer mehr als Kontakt- und Kommunikati- onsmedium fungiert. 120 Interview Markus Roder INHALT
- 107. 107 Fallbeispiel (Adobe): Unicredit-Webanalyse zur Verbesserung der Online-Akquise Das internationale Finanzinstitut UniCredit Group bietet den Kunden über seine Websites vielfältige Dienstlei- stungen. Optimiert werden die Internetangebote mithilfe einer fortlaufenden Analyse der Web-Aktivitäten. Diese Daten stellen auch die Grundlage für Online-Marketing-Kampagnen dar. Aufgrund des kontinuierlichen Return on Investment seiner Online-Strategien hat das Unternehmen die Investitionen in Online-Marketing in den letzten drei Jahren vervierfacht. Das Webteam von UniCredit nutzt die Adobe Digital Marketing Suite, um die Wünsche und Bedürfnisse der Online-Benutzer zu bewerten und attraktive Website-Inhalte bereitzustellen. Die Kunden werden enger an das Finanzinstitut gebunden und die Konversion wird gefördert. Jährlich konnte so die Online-Akquise und rund 60 Prozent gesteigert werden. Für die effektive Gewinnung von Neukunden setzt UniCredit auf Test- und Targeting-Funktionen und sichert die durchgängige Integration der Software-Technologie zwischen den Frontline- und den Backend-Verkaufspro- zessen. Die Kosten pro Lead konnten zunächst um 43 Prozent und in den Folgejahren um 19 Prozent gesenkt werden. Allein die Verbesserung der Exit-Page beim Online-Banking brachte einen 20-prozentigen Anstieg bei den Lead-Zahlen, während die Optimierung der Landing-Page für weitere 20 Prozent Zuwachs sorgte. Die Zahl der Pay-per-Click-Leads konnte um 70 Prozent und die der Affiliation-Leads um 110 Prozent gesteigert werden. Die Reichweite des Unternehmens wird auch durch die wachsenden Social Media-Aktivitäten vergrößert. Dazu gehören Apps, eine Microsite für Sportfans sowie Facebook-, Twitter- und YouTube-Kampagnen. Die Kun- deninteraktionen, das Nutzungserlebnis und die Akquise-Ergebnisse werden kanalübergreifend überwacht. Eine Kampagne zur Kundenbindung ist dabei besonders erfolgreich, da sie einen großen Teil des europäischen Markts anspricht: Sportfans. Als Sponsor der UEFA Champions League unterhält die Bank eine eigene Mi- crosite, die relevante Informationen zum Wettbewerb bietet und Bild- und Textmaterial zur UEFA Champions League Trophy Tour bereitstellt, auf der Fußball Fans an gesponserten Events teilnehmen können.. Engagement bringt die richtigen Besucher In Social Networks versuchen Unternehmen derzeit noch primär, Reichweite aufzubauen und Fans zu generieren. Idealerweise sollte es aber so sein, dass sie dort wirkliche Fans gewinnen und diese Fans dann wiederum etwas für die Marke tun. Fallbeispiel (Adobe): MTV – Social Media-Kampagne mit Co-Viewing steigert Zuschauerzahlen Der Musik- und Unterhaltungssender MTV geht mit seiner Sparte MTV Networks (MTVN) bei der Zuschauerbin- dung neue Wege: Er nutzt Social Media-Netzwerke, um seinen Fans die Möglichkeit zu geben, sich mit ande- ren in Echtzeit über eine gerade laufende Sendung auszutauschen. Dabei sind für das Unternehmen insbeson- dere Facebook und Twitter essenziell, um den Marken Aufmerksamkeit zu verschaffen. MTVN analysiert, wie Kunden auf die Inhalte zugreifen. Ziel ist eine Steigerung der Zuschauerzahlen und somit auch der Werbeein- nahmen. Eigene und zugekaufte Inhalte des Musik- und Unterhaltungssenders sind heute in 150 Kabelnetzen und auf mehr als 450 Websites weltweit zu finden. MTVN nutzt die Adobe Digital Marketing Suite, um Originalsendungen online zur Verfügung zu stellen und um Zuschauer an Co-Viewing-Aktivitäten zu beteiligen. Beim Co-Viewing wird das Programm im Fernsehen ausgestrahlt, während gleichzeitig zugehörige Inhalte online recherchiert werden können oder die Sendung mit anderen Mitgliedern der Community online diskutiert wird. Die Markenforscher des Unternehmens analy- sieren jeweils die Zahl der Zuschauer, die den Online-Video-Viewer von MTVN nutzen. Die Zuschauer werden außerdem über Echtzeitinformationen segmentiert, sodass sich Vergleichsansichten erstellen lassen, wie sie die Inhalte konsumieren. Dank dieser Daten zu den Zuschauersegmenten ist das Unternehmen in der Lage, genau auf den jeweiligen Zuschauer abgestimmte Werbung zu präsentieren. Je länger sich ein User auf der Website aufhält, desto mehr Werbeinhalte bekommt er zu sehen und desto höher fallen die Werbeeinnahmen aus. Die gesammelten und analysierten Daten dienen dabei auch als Grundlage für Empfehlungen für andere sen- dungsspezifische Videos oder Inhalte, die der Zuschauer auch interessant finden könnte, ohne dass er sie je selbst gefunden hätte. Beispielsweise werden Stammzuschauer einer bestimmten Serie für ihre Treue belohnt, indem ihnen konkrete Videos der Serie mit exklusiven Outtakes und einem Blick hinter die Kulissen empfoh- len werden. Hierbei wird gemessen und analysiert, welche Empfehlungen die höchsten Click-through-Raten einbringen. Durch die uneingeschränkten Segmentierungsmöglichkeiten kann das Unternehmen spezifische Kenngrößen generieren, zum Beispiel die Zahl der gestarteten empfohlenen Videos, die Betrachtungsdauer oder die Zahl der wiederkehrenden Besucher im Vergleich zu den erstmaligen Besuchern. Im Ergebnis hat sich der Traffic auf der MTV-Website während eines Jahres um 118 Prozent erhöht und zu verstärktem Co-Viewing- und intensiveren Social-Viewing-Aktivitäten geführt... 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- 108. 108 Open your Brand DiesesVorgehen heißt „Engagement“. Die Facetten sind vielfältig: Fans engagieren sich für die Marke, verbrei- ten eine positive Stimmung, kommunizieren Spaß und Vorfreude und vermitteln an der ein oder anderen Stelle möglicherweise auch Toleranz in dem Sinne, dass der Marke auch Fehler verziehen werden. Denn Fehler unter- laufen jedem Unternehmen und somit auch jeder Marke. An der Toleranz kann gemessen werden, wie gut es dem Unternehmen gelungen ist, ein hohes Engagement der Fans schon im Vorfeld zu erzeugen. „Apple beispielsweise hat einen astronomisch hohen Net Promoter Score von über 78. Wird in einem sozialen Netzwerk ein tatsächlich existierendes Problem geschildert, gehen viele Nutzer in angemessener Weise auf das Problem ein. Aufgrund des hohen Net Promoter Score-Wertes sagt jedoch ein großer Prozentsatz von absolut loyalen Fans ‚Nein, das kann unmöglich sein; meine Marke ist perfekt; das Problem muss beim User liegen‘. Dieser Effekt kommt tatsächlich häufig vor – als eher positives Problem für die Marke“. 121 Social Media Optimisation (SMO) impliziert einen wissenschaftlichen, eher technischen Ansatz: Updates werden mit der Zielsetzung produziert, dass sie gesehen werden und die User darauf klicken. Engagement erfordert einen empathischen Ansatz: Das Unternehmen vernetzt sich stärker mit den eigenen Fans und Followern. Während mit SMO mehr Besucher auf die Website kommen, bringt Engagement die richtigen Besucher: Fans, die etwas für die Marke tun. Eine wissenschaftliche Formel für Engagement gibt es nicht. Unternehmen sollten mit ihren treuesten Kunden starten und mit ihren Markenfans arbeiten. Denn diese Menschen neigen dazu, mehr zu kaufen und sie verschaffen dem Unternehmen neue Kunden. Beispielsweise sind etwa 17 Prozenten der Apple Käufer über persönliche Empfehlungen motiviert worden. F.4 Starten Sie mit einem Lächeln Die Verknüpfung von SMO und Engagement ist reizvoll. GroupM und comScore veröffentlichten eine Studie, die offenlegt, dass ein Prozent der Befragten allein durch Social Media zum Kauf angeregt wurden. Mehr als die Hälfte (51 Prozent) kamen über Suchfunktionen in einen Onlineshop und 48 Prozent über eine Kombination aus beidem. Dieser Effekt wird sich aller Voraussicht nach in Zukunft verstärken. Vor diesem Hintergrund sollte der Fokus auf drei Handlungsmustern liegen, die den Erfolg des Online-Marketings optimieren. Voraussetzung ist wiederum, dass der Social CRM-Ansatz systematisch integriert wird inklusive des Einsatzes von Social Software, damit Kunden smartere Entscheidungen treffen können und sie begeistert werden. 1. Das Entdecken vereinfachen – Welche Wege bevorzugt die Zielgruppe oder Fan-Community bei der Informa- tionsbeschaffung? Verwendet sie eher Suchmaschinen-Funktionen oder hört sie sich in sozialen Netzwerken um? Reagiert sie eher auf Werbeanzeigen oder stärker auf E-Mail-Marketing? Und lässt sie sich von Empfeh- lungen überhaupt zum Kauf motivieren? – Liegen dem Unternehmen hierzu verlässliche Daten vor, ist zu überlegen, wie der Zielgruppe über die relevanten Kanäle substanzieller Mehrwert geliefert werden kann. 2. Entscheidungsprozesse unterstützen – Welche inhaltlichen Formate und Medientypen bevorzugt die Ziel- gruppe oder Community? Befasst sie sich mit ausführlichen Produktinformationen oder braucht sie kurze Übersichten? Sind auch Fotos und Videos zur Illustration nötig? 3. Die Zielgruppe muss ihre Erfahrungen teilen können – Welche Themen, Botschaften und Hintergründe motivieren die Fan-Community, diese weiterzugeben, ihre Erfahrungen zu teilen und darüber hinaus zu interagieren? Fallbeispiel: Nestle122 Mit dem Nestlé Marktplatz bietet der weltweit größte Lebensmittelhersteller seinen Kunden in Deutschland eine Social Commerce Plattform an, die zum Entdecken, Shoppen und Mitmachen einladen soll. Das Ganze ist eine Mischung aus Onlineshop, Informationsportal und Dialogplattform. Es kommt nicht als übliche Online- 121 Markus Roder, freier Berater 122 Vortrag Alexander Decker auf dem Online Handel Kongress 2012 INHALT
- 109. 109 shop-Lösung daher, sondernlädt vordergründig eher zum Recherchieren und Stöbern, denn zum Kaufen ein. Und das ist auch so gewollt. Der Marktplatz soll sich nicht als Konkurrenz zum stationären Handel positionie- ren, sondern eher eine Anlaufstelle für Kunden sein, die sich en détail über die verschiedenen Produkte infor- mieren und darüber austauschen wollen. Ein geschicktes Unterfangen von Nestlé, um mit seinen Kunden in Dialog zu treten und das eigene Image in der Öffentlichkeit zu korrigieren. Damit kann der Konzern zeigen, was er hinsichtlich Transparenz, Dialog- und Kritikfähigkeit und dem Umgang mit Social Media dazugelernt hat. Bei der Konzeption des Marktplatzes – die laut Konzern Angabe schon vor der Palmöl-Krise stattfand – wurden drei Ziele verfolgt: 1. Nestlé will positiv überraschen, sodass man im Social Web auch mal lesen kann: „Mensch schau mal, das waren die mit dem Palmöl, aber die haben was gelernt.“ 2. Nestlé will die Verbraucher im Netz beteiligen – bei der Produktbewertung, beim Produkttest, ja sogar bei der Produktentwicklung. 3. Und Nestlé will vorn dabei sein beim E-Commerce im Lebensmittelbereich, der derzeit noch ein Nischenda- sein führt. Auf dieser Basis wurde das erste Konzept erstellt, das sich in Zukunft und mit Hilfe der Marktplatz Nutzer stän- dig weiterentwickeln wird. Über die beiden ersten Bereiche des Portals, Entdecken und Shoppen, gelangt der Internetnutzer zum Herz- stück des Marktplatzes, dem Produkt-Explorer. Gezeigt werden dort über 1.500 Produkte, von denen knapp über 400 auch tatsächlich online gekauft werden können. .Hinter dem Menüpunkt „Was darf‘s heute sein“, verbirgt sich eine überraschend andere Produktsuche. Dort lässt sich das Portfolio nach unterschiedlichsten Kriterien filtern. Zunächst einmal ganz klassisch nach Marken, Land oder Kategorie, aber auch nach Geschmack, Inhaltsstoffen und Verpackungsfarbe. Was vielleicht nach Spielerei aussieht, erweist sich aber zum Beispiel für Allergiker als sehr hilfreich. Wer beispielsweise an einer Lactoseintoleranz leidet, wählt über den Filter „Inhaltsstoffe“ das Stichwort „ohne Milch“ aus und sieht die lactosefreien Produkte. Die rund 1.500 ausgewählten Produkte wurden auf die Besonderheiten des Onlinehandels abgestimmt, denn die Top-Seller sind hier nicht die gleichen wie im stationären Handel. Der Fokus liegt vor allem auf Spezialitäten und Saisonprodukten, die eher selten im Supermarkt zu finden sind. Darunter rund 100 in Deutschland nicht erhältliche Produkte aus Ländern wie Italien, Tschechien und Malaysia. Unter den Top-24-Produkten sind derzeit 19 ausländische Produkte, zwei Merchandise-Produkte und zwei deutsche Produkte, die eine geringe Distribu- tion haben. Bleibt ein Produkt – ein Klassiker, der die meisten Bewertungen erhalten hat: Pesto Basilico. Gleich zum Start des Marktplatzes wurde das Pesto heftig kritisiert und löste eine ungeahnte Diskussionswelle aus. Doch offensichtlich fördert genau das auch seinen Absatz. Alle Produkte werden für einen Mindestbestellwert von 20 Euro und einer Versandkostenpauschale von 4,90 Euro angeboten und sollen über die Logistikdienstlei- ster Prolog und DHL innerhalb von zwei Tagen ausgeliefert werden. Die dritte große Säule des Portals ist das Mitmachen. Das Buzzword „Social Commerce“ mag hier noch ein wenig zu groß erscheinen, denn die Plattform bietet nicht wesentlich mehr als klassische Bewertungs- und Kommentarfunktionen. Das Besondere ist allerdings: Für Kommentare und Bewertungen muss man sich auf der Nestlé-Plattform nicht registrieren und alles wird erst im Nachgang moderiert. Zunächst einmal kann also jeder schreiben, was er möchte. Es gilt die ganz normale Netikette. Und auch einen Filter für Wörter wie „Green- peace“ und „Palmöl“, wie ihn einige Nutzer vermutet haben, gibt es nicht. Der Menüpunkt „Ideen und Tests“ lädt Verbraucher dazu ein, eigene Ideen einzureichen oder an Produkttests teilzunehmen. Hier also lässt Nestlé mitgestalten: Wie wäre es mit einem herzhaften Riegel? Soll die neue Keksverpackung eher rot oder grün sein? Oder: Soll das neue After Eight nach Marzipan oder Zitrone schmecken? Damit lassen sich für den Konzern auch Marktforschungsstudien betreiben und Tendenzen abgreifen. Nach einem halben Jahr Marktplatz berichtet der verantwortliche Projektleiter Dr. Alexander Decker über die ersten Erfahrungen: „Nach dem Start ist erst einmal genau das passiert, womit wir gerechnet haben. Da kamen die ganzen Aktivisten und wollten mal sehen, was Nestlé so gelernt hat. Wenn Sie sich die ersten Posts in den Blogs anschauen, da ist alles gekommen, was in den letzten 25 Jahren bei Nestle passiert ist: , Nestlé tötet Babys‘, ,KitKat und Palmöl‘, das Thema ,Wasser‘. Wir hatten Backup-Leute im Unternehmen und haben im Vorfeld schon die relevantesten Inhalte zusammengetragen. So konnten wir antworten, schnell antworten. Auf Facebook gab es Leute, die haben uns im Zweistundentakt drangsaliert. Man hat richtig gemerkt, dass die uns testen wollten. Aber das war ja die Herausforderung, und wir haben es herausgefordert. Dann stellten sich zwei Effekte ein: Zum einen ist es den Aktivisten zu langweilig geworden. Und gleichzeitig kamen die Markenadvokaten, die treuen Fans, immer stärker ins Spiel. Inzwischen sind unsere Fans schneller im Moderieren als wir.“ INHALT
- 110. 110 Open your Brand Imersten Jahr erwartet der Konzern rund drei Millionen Visits, einen Jahresumsatz von einer bis drei Millionen Euro und eine Conversion Rate von ein bis vier Prozent. Nestlé geht es um mehr als ums Verkaufen. Es geht um ein Erlebnis, um Emotionen und vielleicht auch um ein anderes Weltbild. Der Konzern sucht den Dialog und setzt dabei nicht auf die große Masse an Fans, sondern auf qualitative Interaktion mit loyalen Markenbotschaftern. Die Plattform soll sich kontinuierlich weiterentwickeln, und in Zukunft noch interaktiver und unterhaltsamer werden. Dabei soll vor allem das Thema Co-Creation vorangetrieben werden. Die oben genannten Handlungsempfehlungen sind durch zwei Regeln zu ergänzen, die Unternehmen helfen, ihre Kunden zu begeistern und ihr Engagement zu fördern: Zuhören und helfen Fragen müssen dort beantwortet werden, wo sie gestellt worden sind. Facebook beispielsweise wird als Kontakt- und Kommunikationsmedium immer wichtiger, insbesondere in der Krisenkommunikation. Holidaycheck berich- tet, dass während der friedlichen Revolution in Ägypten viele Urlauber verunsichert waren. Die Facebook Seite wurde zum Information-Hub für die Echtzeit-Kommunikation, wo schnell und unkonventionell geholfen wurde. Auch dann zuhören, wenn man nicht gefragt wird Von diesem Grundsatz ließ sich Lufthansa USA während eines Fluglotsenstreiks leiten. Das Unternehmen beob- achtete in mehreren sozialen Medien, darunter Facebook und Twitter, welche Kunden sich besorgt über Flugaus- fälle äußerten. Diese Kunden sprach Lufthansa direkt an und informierte sie darüber, ob sie ihren Flug antreten konnten oder nicht. 40.000 Rückmeldungen verbreiteten in den Social Networks, dass der Service bei Lufthansa wesentlich besser sei als bei anderen Fluglinien. Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden zu begeistern. Dies gelingt dadurch, dass Unterneh- men ihnen helfen, smartere Entscheidungen zu treffen. Turning Fans into Advocates Eine weitere wichtige Frage lautet, wie Kunden animiert werden können, Botschafter der eigenen Marke zu werden. Hierbei spielen sozialpsychologische Heuristiken eine entscheidende Rolle. Beispielsweise nutzen viele Shopping-Clubs ein „Kunde-wirbt-Kunde“-Programm über den Social Graph. So bekommt der Werbende eine Gutschrift auf den nächsten Einkauf und die Bekanntheit und Reichweite des Clubs werden weiter gesteigert. Die wichtigsten Heuristiken, die den Trend zum „Empfehlungsmarketing” begünstigen, skizziert die folgende Übersicht:123 » Popularität – „Folge den Massen!” Menschen neigen dazu, „den Massen“ zu folgen. Denn alles, was besonders beliebt und weit verbreitet ist, wird persönlich ebenfalls positiver eingestuft. Social Commerce-Anwendungen: Ratings Reviews, Recommendations Referrals » Autorität – „Folge der Autorität!” Menschen treffen selten Entscheidungen allein. Grundsätzlich stellen die Erfahrungen anderer Personen (Kunden, Fachexperten oder Meinungsführer) eine wichtige Entscheidungshilfe dar. Social Commerce-Anwendungen: Ratings Reviews, Empfehlungen Referrals, Foren Communitys » Knappheit – „Was selten ist, muss gut sein.” Menschen schreiben seltenen Dingen einen höheren Wert zu. Produktangebote, die zeitlich oder in ihrer Menge limitiert sind, gelten als exklusiv und sind somit verlockend. Social Commerce-Anwendungen: Social Media Optimierung (exklusive Informationen und Angebote), Social Shopping, Empfehlungen Referrals » Affinität – „Folge denen, die du magst!” Menschen neigen dazu, Interessengruppen zu folgen und solchen Personen nachzuahmen, die ihnen ähnlich sind. Social Commerce-Anwendungen: Social Shopping, Empfehlungen Referrals, Foren Communitys, Social Media Optimierung (Produktempfehlungen an die eigenen Community ermöglichen etc.) 123 Daniel Hoffmann, CoCoMore, Social Commerce – Die strategische Verbindung von E-Commerce und Social Media: http://www.socialmedia-blog.de/2010/03/social-commerce-die-strategische-verbindung-von-e-commerce-und-social-media/ INHALT
- 111. 111 » Konsistenz –„Sei beständig!” Bei Ungewissheit entscheiden Menschen instinktiv gemäß früherer Erfahrungen und versuchen, durch konsi- stentes Verhalten das Risiko zu minimieren. Social Commerce-Anwendungen: Social Shopping („Frage dein Netzwerk”, Co-Browsing etc.), Empfehlungen Referrals, Ratings Reviews, Foren Communitys » Gegenseitigkeit – „Erwidere Gefälligkeiten!” Menschen haben die angeborene Neigung, Gefälligkeiten zu erwidern. Dies ist ein Grundbedürfnis bei der Bildung von Beziehungen und Gemeinschaften. Social Commerce-Anwendungen: Social Media Optimierung (Angebote und Empfehlungen an Freunde), Social Shopping (Angebote teilen und gemeinsam wahrnehmen), Empfehlungen Referrals, Foren Com- munitys Fallbeispiel: BMW - Meister aller Klassen 124 Dem Autokonzern BMW kommt eine Vorreiterrolle auf Facebook zu. Bereits im Jahr 2008 startete die Marke mit dem Concept X1 die erste konsistente Social Media-Kampagne und bezog dabei auch Facebook mit ein. Aktuell hat BMW mehr als acht Millionen Facebook-Fans und ist in mehr als 50 Märkten auf Facebook aktiv. Im Vergleich mit den Top 30 Marken auf Facebook hat die Automobilbranche das stärkste Fan-Engagement, und unter den Automobilherstellern sind die Fans der Marke BMW am aktivsten. BMW profitiert von seinem Markenwert, der einen Fanaufbau fast ohne Werbung ermöglichte. Die Marke ver- steht die Bedeutung von „Fan generiertem Content“, spielt par excellence die Klaviatur des Content-Marketing und bietet seinen Fans viele Möglichkeiten, sich zu beteiligen. Mehr als 26.000 Fan-Fotos und 400 Fan-Videos sind laut Scott Galloway von L2thinktank der höchste gemessene Wert im Wettbewerbs-Benchmark.125 . Für BMW zahlt sich dieser kommunikative Pioniergeist mehrfach aus. Allein auf der globalen Facebook Seite von BMW erreicht jedes einzelne Posting rund vier Millionen Impressions. Abgesehen davon lassen sich auch Engagement, die Multiplikation von Markenkontaktpunkten, und nicht zuletzt die Anfragen von Interessenten aus dem sozialen Umfeld messen und mit herkömmlichen Online-Marketing-Maßnahmen vergleichen. Für Tino Kühnel, Marketing Innovation Manager bei BMW, ist der zeitgemäße Umgang mit Online daher Social Media.. Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM- Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden als Fans zu gewinnen. Sozialpsychologische Heuristiken spielen eine wichtige Rolle bei den Überlegungen, wie dazu Kunden animiert werden können, Botschafter der eigenen Marke zu werden. Denn Menschen neigen dazu, der Masse sowie den eigenen Interessengruppen zu folgen. Sie erwidern außer- dem Gefälligkeiten und messen der Tatsache, dass ihre Stimme gehört wird, einen sehr hohen Stellenwert zu. F.5 Wie Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen können Auch in den nächsten Jahren wird die Konsum-Welt von etablierten Marken dominiert werden. Die Massenme- dien haben noch nicht ausgedient. Auch wenn ihre Wirksamkeit sinkt, spielen sie doch eine wichtige Rolle bei Big-Seed Strategien neuer Prägung. Jedoch bekommen immer mehr etablierte Marken die mediale Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfra- ger, und die damit verbundenen wirtschaftlichen Auswirkungen, zu spüren. Die Open Brand-Prinzipen lassen sich nicht nur von agilen Start-Ups anwenden, sondern sollten als Teil der Digi- talen Transformation des Nutzenversprechens angegangen werden: 124 Tino Kühnel, Marketing Innovation Manager bei BMW im absatzwirtschaft-Interview: http://www.absatzwirtschaft.de/content/online-marketing/news/der-zeitgemaesse-umgang-mit-online-heisst-social-media;73630;0 125 Vgl. [L2 2011] INHALT
- 112. 112 Next Generation Commerce LernenSie von „cleanen Marken” und machen Sie die Erkenntnisse relevant für Ihr Business, um Chancen frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und sie erfolgreich für die Zukunft Ihres Geschäfts nutzbar zu machen. Machen Sie es einfach! „Mach’s einfach” sollte Teil jeder Initiative sein, die die Marke mit neuer Energie versorgt. Machen Sie sich auf die Suche nach versteckter Komplexität. Übernehmen Sie Verantwortung, arbeiten Sie nachweislich nachhaltig und seien Sie transparent, um Glaubwürdigkeit für Ihr Engagement aufzubauen. Suchen Sie den Dialog und seien Sie hilfreich und auch bei kritischen Meinungen offen und fair. Empathie ist nicht unbedingt die Stärke der meisten Marketers, aber sie wird zukünftig ein wichtiger Erfolgsfaktor sein. Wenn Sie den Eindruck haben, Ihr Unternehmen ist zu groß, die Strukturen zu verkrustet, dann schaffen Sie sich eine Test- und Lernplattform und investieren sie in Start-Ups, die in Ihrer Produkt-Kategorie clean sind. Fahren Sie nach USA. Jeden Tag kann eine technologische Innovation die Spielregeln ändern. Bleiben Sie wachsam. Einfach mal lossegeln, es gibt noch viele grüne Inseln da draußen zu entdecken. G. Next Generation Commerce: Digital-vernetzte Einkaufserlebnisse schaffen G.1 Ist M-Commerce der Tod oder die Rettung des Einzelhandels? Kaum ein Bereich der Konsumgesellschaft wird in nächster Zeit durch Internet und mobile Kommunikations- geräte so weitreichend umgestaltet werden wie das Shopping. Das stellt Einzelhandel und Shoppingcenter in den kommenden Jahren vor große Herausforderungen. Die große Vielfalt sucht und findet der Kunde heute im Internet. Zudem wirkt die zunehmende Verbreitung von Smartphones und Tablets wie ein Brandbeschleuniger auf den Ropo-Effekt (Research-Offline, Purchase-Online und umgekehrt). Einige Experten erwarten, dass bis 2020 die Mehrheit der Konsumenten den Einkaufsbummeln primär zum Produktvergleich und nicht zum Shoppen nutzen wird. Einer der führenden Digital Commerce-Experten, Paul Marsden von der Internet-Agentur SyZyGy, geht noch einen Schritt weiter und prognostiziert: „Wenn Ihr Produkt einen EAN-Strichcode hat, dann wird Amazon Sie „killen“! Es sei denn, Sie adoptieren eine Omnichannel-Retail Strategie“126 Denn gegen den Showrooming-Trend ist kein Kraut gewachsen. Dass wir Menschen Produkte anfassen, testen und Kaufberatung vor Ort nutzen, um dann den günstigsten Preis Online zu checken, ist ein rationales Verhalten. Und je mehr Menschen ein Smartphone besitzen, wird sich der Trend verstärken. Das Gegenmittel liegt nicht im Verhindern dieses Nutzerverhaltens, sondern darin, das Nutzenversprechen neu zu gestalten und digitale POS- Technologien dafür zu nutzen, um bessere Einkaufserlebnisse zu schaffen. Omnichannel als Heilmittel für den Handel? Die Zukunft des Handels ist die Verbindung von allen Touchpoints, sodass der Kunde in der Lage ist, sich entlang seines individuellen Einkaufsprozess zu entscheiden, welchen Kanal er nutzen will. Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischen Handel wird damit immer nutzloser, weil die Übergänge verschwimmen. Ob Online oder Offline es macht mehr Sinn, von Digital-Enhanced Commerce zu sprechen. Ein gutes Beispiel stellt Apple Store dar. Schaffen Sie digital-vernetzte Einkaufserlebnisse im Shop 126 Interview Paul Marsden, SYZYGY INHALT
- 113. 113 Fallbeispiel: Apple FlagshipStore Kaum eine Marke nutzt so konsequent Digital POS-Technologien wie Apple, um den Instore-Service für seine Kunden wertvoll zu gestalten und das Markenversprechen „einfache und perfekte Produkte, die mein Leben bereichern“ erlebbar zu machen. Wer bei einem der Apple-Flagship Stores kauft, der bekommt mit Sicherheit nicht den günstigsten Preis. Und dennoch ist kaum ein Einzelhändler so erfolgreich: Mit einem pro qm-Umsatz von 65.000$ schlägt Apple sogar Tiffany um den Faktor 2! Inspiriert durch den First Class Service von Hilton wird das Einkaufserlebnis bei Apple mit digitalem Services ver- bunden, um es den Kunden zu ermöglichen, smarter einzukaufen. Die DNA dieses Konzept liegt laut Marsden in fünf Schritten: A pproach guests with a personalised, warm welcome P robe politely to understand all the customer’s needs P resent a solution for the customer to take home today L isten for and resolve any issues or concerns E nd with a fond farewell and an invitation to return.. Ein Erfolgsgeheimnis von Apple besteht darin, dass der Software-Unternehmen aus Cupercino exklusive, kosten- freie Services in den Megastores anbietet, wie die Installation und Inbetriebnahme der iDevices, die Übernahme von Inhalten von einem alten Gerät oder auch die schnelle Hilfe bei Hard- und Software-Problemen, bis hin zum Vorort Austausch. Im Apple Store können Kunden weiterhin, die im Store ausliegenden iPads als Einkaufsbegleiter nutzen, um den Warenbestand zu checken, einen Mitarbeiter zur Beratung „rufen“ oder einen Termin an der Genius-Bar machen. Sie können mit ihrem Smartphone Produktinformationen abrufen, Bewertungen lesen und mit der EasyPay App Zubehörartikel bis zu 200 EUR Wert kaufen und bezahlen, ohne an der Kasse warten zu müssen. Der Ropo-Effekt (Research-Online, Purchase-Offline und umgekehrt) verbreitet sich rasant. Je mehr Menschen ein Smartphone bzw. Tablet besitzen, umso mehr wird sich der Trend verstärken. Deshalb ist die Zukunft des Handels die Verbindung von allen Touchpoints, sodass der Kunde in der Lage ist, sich entlang seines individuellen Einkaufsprozess zu entscheiden, welchen Kanal er nutzen will. Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischen Handel wird damit immer nutzloser, weil die Übergänge verschwimmen. Interview: Sind Handelsunternehmen in Deutschland für das Multi-Channel Einkaufserlebnis gerüstet? Die Ergebnisse des Focus-Test „Digital Readiness Index“ zeigen, dass nur wenige Firmen eine gute digitale Performance an den Tag legen: Von 280 möglichen Punkten erreicht Nike als Spitzenreiter 220 Punkte, während der inzwischen in- solvente Baumarkt Praktiker auf 60 Punkte kommt, erreicht Penny sogar nur 40 Punkte. Die Nase vorn in der Kategorie „Mobile Service“ hat laut der Untersuchung Edeka: Der Lebensmittelhändler bietet eine Reihe regionaler und überregio- naler Mobile Apps an, die weitestgehend auf Funktionen, wie individuelle Angebote auf lokaler Basis und Push-Nach- richten basieren. Ein QR-Scanner sorgt dafür, dass Zutaten für Rezepte aus Printmedien identifiziert werden können. Der Food-Shaker beantwortet die Frage „was kann ich heute kochen“? Vorschläge aus einer Datenbank mit über 1400 Rezepten sorgen für Inspiration. Zusätzlich bietet EDEKA eine gesonderte App an, mit der man sich Lebensmittel online liefern lassen kann. Der Index, entwickelt vom Digitalexperten Karl-Heinz Land, untersucht anhand von 85 Kriterien, ob ein Unternehmen schon in der digitalen Welt angekommen ist. INHALT
- 114. 114 Next Generation Commerce ExistierenApps für mobile Geräte, wie gut ist der Auftritt in den sozialen Medien, funktioniert der Online-Shop, taucht das Unternehmen oben in den Suchmaschinen auf und reagiert es schnell auf Kundenanfragen – das sind Kriterien, die Karl-Heinz Land und sein Team von Neuland.me geprüft haben. „Mit dem Blick eines Kunden von außen lässt sich gut erkennen, ob auch die internen Geschäftsprozesse wirklich schon digitalisiert sind“, sagt Land G.2 Die Bedrohung in eine Chance umkehren, die Stärken richtig aus- spielen und den Menschen helfen, smarter einzukaufen Die Antwort auf den vernetzten Kunden muss lauten, die traditionellen Stärken des Vorort-Kaufs mit kosten- günstigen Digital POS-Lösungen zu unterstützen. Statt den vernetzten Kunden mit seinem Smartphone auszu- sperren, sollte man sich das Smartphone in der Tasche des Kunden zunutze machen, um Webseiten, Menschen und Geräte miteinander zu verbinden. Digital POS-Technologien können helfen, die Erwartungshaltung des vernetzten Kunden zu erfüllen, indem sie ihn sofort und mittelbar zum Produkt seiner Wahl bringen, bei der Produktauswahl mit Ratings und Reviews unterstützen und Zugang zu Erfahrungen und Wissen bieten, die Online nicht so verfügbar sind. Dabei gilt es die Kernstärken des stationären Handels zu adressieren: » Sofort. Sephora zum Beispiel nutzt Digital POS, um Warteschlangen an der Kasse zu reduzieren. Mit der Smartphone App ermöglicht das Unternehmen seinen Kunden selbst Kassierer zu spielen, um einen Artikel zu kaufen. » Service. Concierge Services werden zukünftig überall dort eine Rolle spielen, wo die Beratung ein wichtiger Faktor für den Shop Besuch darstellt. Die Möglichkeit ein Beratungsgespräch wie bei Apple zu buchen, ob im Laden vor Ort, im Web oder via App ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Erstaunlich, dass die wenigsten Telekom-Shops diesem Vorbild folgen. » Neue digitale Erlebniswelten. Mit Digital POS Technologien lassen sich aber auch die typischen Schwächen beim Einkaufserlebnis im statio- nären Handel behandeln, wie zum Beispiel die fehlende Informationstransparenz. Das kann vom einfachen kostenfreien Wi-Fi, über Online-Infoterminals, bis hin zum Produkt-Konfigurator und Digital Showroom wie bei Audi City London reichen. INHALT
- 115. 115 Fallbeispiel: Audi CityLondon127 In „Audi City“ kann jeder sein Traumauto virtuell aussuchen, zusammenstellen - und in Originalgröße anschauen. In 2012 wurde in London der erste „reale Cyberstore“ vorge- stellt. Hier stehen auf 690 Quadratmetern gerade mal drei „echte“ Audis, alle anderen Autos sind digital. Vier Riesenbildschirme ge- ben virtuelle Modelle in Originalgröße wieder. Sie reichen vom Boden bis zur 2,67 Meter hohen Decke und sind fast fünf Meter breit. Der Kunde entscheidet selbst, was er sieht. Um etwa das Wunschauto konfigurieren zu können oder sich von Filmchen inspirieren zu lassen, wartet auf ihn vor den Projektionswänden jeweils ein Ter- minal mit berührungsempfindlicher Oberfläche. Mit Hilfe einer speziellen Geste auf dem Terminal schiebt dann der Kunde sein Auto auf den riesigen Bildschirm. Das Terminal hat Multitouch-Funktionalität, so dass Verkäufer und Kunde gemeinsam den Bildschirm steuern können. Man kann bestimmte Modelle in Bewegung setzen. Der Sound ist dabei jeweils auf den A3, A5 oder A7 abgestimmt. Oder der Neugierige lässt einen Audi „explodieren“, um sich jedes Detail des Wagens genau anzuschauen. Digital POS-Technologien, clever eingesetzt, können maßgeblich dabei unterstützen, die Erwartungshaltung des vernetzten Kunden zu erfüllen, indem sie ihn sofort und mittelbar zum Produkt seiner Wahl bringen, bei der Produktauswahl mit Ratings und Reviews unterstützen und Zugang zu Erfahrungen und Wissen bieten, die Online nicht so verfügbar sind. Statt den vernetzten Kunden mit seinem Smartphone auszusperren, sollte man sich das Smartphone in der Tasche des Kunden zunutze machen, um Webseiten, Menschen und Geräte miteinander zu verbinden. Die Kernstärken des stationären Handels können hierbei sehr gut adressiert werden: Service: Das Beratungsgespräch, das man im Shop bevorzugt wahrnimmt, kann vorab online gebucht werden – keine Wartezeiten. Neue digitale Erlebniswelten auch Vorort anzubieten, wie z.B.: kostenfreies Wi-Fi, Online- Infoterminals, bis hin zum Produkt-Konfigurator und Digital Showroom. Vorort: das Produkt kann sofort mit nach Hause genommen werden. G.3 Sell smarter: eCommerce mit den eigenen Waffen schlagen Am Beispiel von Amazon wird jedem klar, was online Shopping für uns Menschen so bequem und angenehm macht. Dank Suchmaschine, Preisvergleichs- und Bewertungsportal fühlen wir uns bestens informiert. Zusatz- services wie 1-Click Bestellung und kostenloser Versand lassen uns dann doch immer wieder beim Online-Riesen kaufen, auch wenn das Angebot hier mal ein paar Euro teurer ist. Zuverlässiger Lieferservice mit 14 Tage Rück- gaberecht ohne große Erklärungen abgeben zu müssen, macht das Einkaufen sicher. Und hinzu kommt, dass die Empfehlungs-Algorithmen zuverlässig und sicher den eignen Geschmack erraten und immer mal wieder einen passenden Kaufvorschlag präsentieren. Es scheint schwierig, Amazon mit den eignen Waffen zu schlagen, dennoch gibt es ein paar Ansätze, die in diese Richtung führen, indem man das eigenen Verkaufspersonal mit ähnlich magischen Kräfte ausstattet und den Verkaufsräumen digitale Intelligenz einhaucht: 127 Vgl. Marco Dettweiler, FAZ, Das Autohaus für die iPad-Generation: http://www.faz.net/aktuell/technik-motor/audi-city-das-autohaus- fuer-die-ipad-generation-11829508.html INHALT
- 116. 116 Next Generation Commerce TanteEmma-Effekte erzeugen: Smarter Selling mit Apps co. Fallbeispiel: O2 Sales App128 Der Mobilfunk- und Festnetzanbieter O2 gehört in Deutschland zu den Vorreitern, wenn es darum geht, di- gitale POS-Technologien intelligent in Shopkonzepte zu integrieren. 2009 sorgte die Telefongesellschaft für Aufsehen, als Microsoft Surface Tische in die O2-Flagshipstores Einzug hielten und zur Attraktion bei Kunden und Interessenten wurden; 2011 zog O2 im Future Store in Ulm mit ersten interaktiven Schaufenstern die Aufmerksamkeit von Passanten auf sich; und 2012 zündete O2 die nächste Stufe in der Optimierung ihrer Be- ratungsprozesse. Die Sales App unterstützt Berater bei der Präsentation und Erklärung des Produkt- und Tarif-Angebotes, erfasst die spezifischen Wünsche des Kunden und macht auf Basis einer intelligenten Empfehlungslogik individuelle Produktvorschläge. Zusatzempfehlungen in allen Beratungsabschnitten liefern den Händlern weitere Verkauf- sargumente und verbessern das Cross- und Upselling. Die Anbindung an das O2-CRM stellt dabei sicher, dass alle Informationen stets auf dem aktuellen Stand sind. A brand as a friend: Digitale Kundenkarten, Kassenzettel und Coupons Digitale Kundenkarten haben in ihrer Nutzungssituation vielfältige Vorteile gegenüber den heutigen realen Karten. Das Smartphone trägt man im Alltag – ähnlich wie den Geldbeutel – stets bei sich. Im Unterschied zum Geldbeutel, macht eine weitere Karte beim Smartphone keinen Unterschied, während sie jedoch den Geldbeutel unnötig verstopft. Im Zweifelsfall hat man die richtige Karte beim nächsten Einkauf deshalb aus dem Portemon- naie entfernt und im richtigen Moment nicht zur Hand. Dies kann bei einer digitalen Karte nicht passieren.129 Fallbeispiel: Euronics Reposito App130 Euronics XXL will dem immer größer werdenden Wettbewerb zwischen Online-Handel und Handel im Laden- geschäft mit einem Pilotprojekt entgegenwirken. Dafür greift die Verbundgruppe auf die kostenlose „Reposito- App“ der Karlsruher Firma Reposito zurück. Mit Hilfe der App bietet Euronics XXL an mehreren Standorten den digitalen Kassenzettel, die digitale Kundenkarte an und versendet sogar mobile Gutscheine direkt auf das Smartphone der Kunden. Wer die kostenlose App bereits auf seinem Apple- oder Android-Smartphone hat, scannt an der Kasse einen QR-Code und erhält die Kundenkarte sowie den Kassenzettel digital. Alle weiteren Einkäufe in der Zukunft werden direkt in das Reposito-Konto des Kunden übertragen. Verbrau- cher können zudem von weiteren Diensten profitieren: Auf Knopfdruck steht beispielsweise eine aktuelle Bedienungsanleitung online aus der App zur Verfügung. Im Fall von Produktrückrufen durch den Hersteller verspricht Reposito ebenfalls die Nutzer automatisch per App zu warnen. Virtuelle Anprobe und praktische Entscheidungshilfen Shoppen kann schnell zum Stress werden und zu Frustration führen, wenn man erst zuhause feststellt, dass Farbe, Größe oder Design nicht passt. Oftmals hätte man gerne beim Kauf noch mal einen Freund gefragt oder eine zweite Meinung eingeholt, um Enttäuschungen zu vermeiden. Viele Menschen können ein Lied davon singen. Der Einsatz von Digital POS-Technologien kann helfen, den Men- schen ein besseres Einkaufserlebnis zu bieten: Fallbeispiel: Sephora Color IQ Die Kosmetik-Kette Sephora hat gemeinsam mit Pantone den „Color IQ“-Scanner entwickelt. Er scannt die ungeschminkte Haut an Hals, Wange und Stirn, die Werte werden in einen vierstelligen Farbcode umgerech- net. Anhand dieses Codes zeigt das iPad alle Foundations an, die exakt zu dem Hautton passen. Jetzt noch Texturpräferenzen und Deckungswünsche angeben, fertig ist die Einkaufsliste. Das Ganze dauert nur zwei bis fünf Minuten! 128 Vgl. [SYZYGY 2012] 129 Interview Marc Pöpplow, Mücke, Sturm Company 130 Vgl. heise.de, Euronics XXL setzt auf App zum Sammeln von Einkaufsbelegen: http://www.heise.de/resale/meldung/Euronics-XXL- setzt-auf-App-zum-Sammeln-von-Einkaufsbelegen-1966693.html INHALT
- 117. 117 Ähnliche Optionen bietetdie virtuelle Anprobe von Kleidungsstücken oder Brillen. Diesel geht noch einen Schritt weiter, und bezieht die Online-Community in den Abstimmungsprozess mit ein. Fallbeispiel: Diesel Cam Diesel Cam ist eine interaktive Installation, mithilfe derer sich die Kunden direkt in der Umkleidekabine fotografieren lassen. Sie können die Bilder auf Facebook veröffentlichen und sich von Freunden vor dem Kauf beraten lassen. Die Shopper verbinden sich via Facebook Connect mit dem sozialen Netzwerk, denn die Aufnahmen können über den Touch Screen Monitor direkt in Facebook publiziert werden. . Nie mehr warten: QR-Code scannen, checken, bezahlen und weg! Apple’s EasyPay App kann als Paradebeispiel für eine gelungene Instore-Service-App angesehen werden. Sie unterstützt gesamten Kaufprozess von der Produktsuche, Beratung bis zum Kauf. Aber auch erste Restaurant und Coffee-Shop-Ketten nutzen die technischen Möglichkeiten, um den vernetzten Kunden das Zahlen zu erleichtern: Fallbeispiel: Starbucks Starbucks hat in Amerika bereits im Jahre 2011 die eigene App mit einer Bezahlfunktion erweitert: Seitdem wurden in den 9.000 Filialen über 45 Mio. mobile Zahlungen abgewickelt! Das System basiert auf dem Prepaid- Ansatz, der Verbraucher lädt dazu per PayPal oder Kreditkarte „Credits“ auf seine Starbucks App. Dies kann einmalig geschehen oder (beim Unterschreiten eines bestimmten Guthabenbetrages) auch automatisch erfol- gen. Bei der Bezahlung wird, wie weiter oben bereits beschrieben, der QR-Code auf dem Smartphone generiert und an der Kasse vorgezeigt. Die Starbucks Kasse liest den QR-Code ein und löst den Einzug des Rechnungsbe- trags aus. Fallbeispiel: Netto Auch die Supermarktkette Netto bietet eine eigene App-Bezahllösung für ihre Kunden an: Der Kunde muss sich dazu die Netto App downloaden, auf seinem Smartphone installieren sowie sich bei Netto einmalig regi- strieren. Die Daten werden dann von der Deutschen Post kontrolliert, die bei positiver Prüfung per SMS einen Freischaltcode auf das Kunden-Handy sendet. Fallbeispiel: Vapinano / Apple Passbook131 Die Restaurantkette Vapiano hat die hauseigene iOS App mit Apple Passbook verknüpft. Damit soll den Kunden der Zahlvorgang, die Pflege von persönlichen Daten und die Verwaltung von Gutscheinen erleichtert werden. Bei aktivierter Funktion erscheint ein QR-Code für das kontaktlose Bezahlen automatisch auf dem Handydisplay. Zur Übertragung der „People ID“ ge- nannten Kundenkarte genügt außerdem ein Klick auf den prominent platzierten Button „Add to Passbook“ unter „Meine Daten“. Ebenso lassen sich Gutscheine in Passbook verwalten. So muss beispielsweise die Geburts- tagseinladung für ein Glas Prosecco nicht mehr per Mail übertragen und ausgedruckt werden, sondern kann direkt aus Passbook heraus angezeigt werden. 131 Vgl. internet World Business, Mit dem iPhone schneller zahlen: http://www.internetworld.de/Nachrichten/E-Commerce/Dienstleistun- gen/Vapiano-integriert-Apple-Passbook-Mit-dem-iPhone-schneller-zahlen INHALT
- 118. 118 Next Generation Commerce Online-Bezahlverfahrenwerden am POS Einzug halten. So wie man heute sich per Facebook „Checkin“ Online zu erkennen gibt, so werden Payment-Apps wie zum Beispiel PayPal Beacon132 zukünftig helfen, das Einkaufen zu vereinfachen. Für den Handel ist das die Chance den Kunden besser zu kennen und zu bedienen. Ehrliches Feedback einholen Bewertungen, Kritiken und Empfehlungen sind im Onlinehandel gang und gäbe und dort auch meist mit ein paar wenigen Klicks möglich. In der Offlinewelt wurde das Ganze bisher recht stiefmütterlich behandelt. Zwar gibt es Plattformen wie Qype oder Yelp, auf denen Kunden andere (potentielle) Kunden über ihre Er- fahrungen mit Restaurants, Ärzten oder Dienstleistern informieren. Allerdings setzt man dort auf öffentliches Feedback, und richtet sich vordergründig eher an andere Kunden als an die Anbieter selbst. Um Anregungen und Kritik einzuholen, greifen Hotels, Restaurants oder Fitnessstudios deshalb oft auf „Ihre Meinung ist uns wichtig”- Fragebögen zurück und hoffen auf handschriftliche Kommentare ihrer Kunden. Mobile Kundenfeedback Apps wie Honestly setzen indes auf Anonymität und den digitalen Draht zum Unter- nehmen. Dabei ist das Kundenfeedback nicht für die Öffentlichkeit bestimmt, sondern soll helfen, Probleme im direkten Austausch miteinander zu lösen. Sales Apps, digitale Kundenkarten, Kassenzettel und Coupons ermöglichen es das eigene Verkaufspersonal mit ähnlich magischen Kräften auszustatten, wie der Kunde es vom Onlineshop gewohnt ist. Mit der Unterstützung von Mobile Apps und Digital POS-Technologien können Sie den Verkaufsräumen digitale Intelligenz einzuhauchen. Apple’s EasyPay App kann als Paradebeispiel für eine gelungene Instore-Service-App angesehen werden. Sie unterstützt den gesamten Kaufprozess von der Produktsuche über die Beratung bis zum Kauf. Online-Bezahlverfahren werden Einzug am POS halten. So wie man heute sich per Facebook „Checkin“ Online zu erkennen gibt, so werden Payment-Apps wie zum Beispiel PayPal Beacon zukünftig helfen, das Einkaufen zu vereinfachen. Für den Handel gibt es noch weitere Chancen den Kunden besser zu kennen und zu bedienen: Mit mobilen Kundenfeedback Apps wie Honestly ermöglicht man Anonymität und den digitalen Draht zum Unternehmen und somit die Möglichkeit, Probleme im direkten Austausch miteinander zu lösen. G.4 Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz? Kaufhäuser müssen ihre Rolle als Begegnungsstätte wieder entdecken lernen. Eine Strategie kann darin beste- hen, Einkaufs-Erlebnisse mit Unterhaltungswert zu bieten, die überraschend, faszinierend und begeisternd sind, und die damit zum Wiederkommen animieren. Inszenierung von Einkaufserlebnisse am POS Fallbeispiel: Burberry133 So hat die Marke Burberry in London einen voll vernetzten Flagship-Store eröffnet, in dem die Markenwelt mithilfe audiovisueller Installationen zelebriert und erlebbar gemacht wird. Ausgelöst von RFID-Chips in ausge- wählten Kleidungsstücken verwandeln sich Spiegel in Bildschirme, die exklusives Videomaterial zeigen. Digitale Regenschauer, die über 100 synchronisierte Screens und 500 Lautsprecher durch den Store fegen, erinnern Kunden an das Erbe des Unternehmens – den Trenchcoat – und machen den Einkaufsbummel zum Erlebnis für die Sinne. Popup Stores Einkaufsstätten der Zukunft: Interaktion statt Inszenierung Allein in Deutschland gibt es 36 Millionen Gamer und täglich kommen 200 Millionen Minuten Angry Birds Spiel- zeit zusammen. Dieses Potential muss sich doch nutzen lassen. 132 Video in: http://www.youtube.com/watch?v=znia0jLRo74 133 Vgl. [SYZYGY 2012] INHALT
- 119. 119 Und warum sollteman den Spieltrieb abseits des Spielfeldes nutzen? Weil er in jedem von uns steckt und – wie die Zukunftsforscherin Nora S. Stampfl erklärt – eine Generation heranwächst, „die mit Computerspielen groß geworden ist. Für diese Menschen ist es selbstverständlich, Aufgaben spielerisch zu lösen, Spiele sind für sie eine zweite Muttersprache.” Und ein gutes Spiel bringt die Menschen in das Flow-Erlebnis. Wir erleben dann Selbst- wirksamkeit wie es die Psychologen nennen. Einen Zustand den wir immer wieder erreichen wollen. Wenn wir vernetzte Kunden erreichen wollen, dann müssen wir ihren Spieltrieb aktivieren. Und genau das wurde im Zürcher Glatt Try Store umgesetzt: Fallbeispiel: Glatt Trystore134 In einer großzügigen und modernen Umgebung können Hersteller von Konsumgütern ihre Ware präsentieren. Daneben stellen die Ladenbetreiber jeweils ein iPad zur Verfügung. Auf einer Applikation kann sich der inter- essierte Besucher informieren und nach einer kurzen Registration auch gleich zur Bestellung übergehen. Die Auswahl, sie beschränkt sich auf zwei Produkte alle vier Tage, kann Minuten später an einem Schalter gratis abgeholt werden. Im Trystore sind Mechanismen im Einsatz, die man aus Computerspielen kennt. Die «Trysumer», wie die Gäste genannt werden, können sich einen exklusiven Mitgliederstatus erspielen. Je häufiger sie den Laden besuchen, je aktiver sie Produkte ausprobieren und über Facebook weiterempfehlen, desto höher steigen sie in der sie- benstufigen Hierarchie. Man startet als «Trystorista Trendsetter», arbeitet sich über den «Trystorista Ambassa- dor» hinauf und krönt seine Karriere schließlich als «Trystorista Royal». Als Wertschätzung erhält ein Royal eine goldene Einkaufstasche. Der Status kann aber auch virtuell mithilfe von Computergames beeinflusst werden: Jedes iPad im Laden hält Games bereit, mit denen die Besucher Punkte sammeln können. Shopping wird zum Spiel. Eine weitere Strategie um gegen Onlineshops zu bestehen, kann sein, Einkaufs-Erlebnisse mit Unterhaltungswert zu bieten, die überraschend, faszinierend und begeisternd sind, und die damit zum Wiederkommen animieren. Augenblicklich wächst eine Generation heran, die mit Computerspielen groß geworden ist. Für diese Menschen ist es selbstverständlich, Aufgaben spielerisch zu lösen, Spiele sind für sie eine zweite Muttersprache. Es geht nicht mehr um Inszenierung, sondern um Interaktion! Wenn wir also vernetzte Kunden erreichen wollen, dann müssen wir ihren Spieltrieb aktivieren. 134 Vgl. Christian Lüscher, Tages Anzeiger, Shopping als Spiel: http://www.tagesanzeiger.ch/wirtschaft/unternehmen-und-konjunktur/ Shopping-als-Spiel/story/17848292 INHALT
- 120. 120 Next Generation Commerce G.5 Wenn die Grenzen zwischen Online und Offline verschwimmen Virtual Shoppingmall: Wartezeit an Flughäfen und in Bahnhöfen sinnvoll nutzen Marktanalysen in Südkorea haben gezeigt, dass die Einwohner meist sehr viel arbeiten und wenig Zeit zum Einkaufen haben. Die Tesco Supermarktkette Home Plus schuf daraufhin eine einzigartige Lösung, mit der War- tezeiten bequem überbrückt und mit Einkäufen sinnvoll verbunden werden. Fallbeispiel: Tesco Virtual Store Mit einem virtuellen Supermarkt in U-Bahnhöfen kombiniert die koreanische Kette Tesco Homeplus online Shopping und mobiles Internet. Tesco hat ein QR-Shopping-Konzept entwickelt, das in Südkorea bereits zum Einsatz kommt. U-Bahn-Pendler, die keine Zeit haben, nach der Arbeit einen Supermarkt aufzusuchen, scannen an den Stationen die QR-Codes der abgebildeten Produkte mit dem Smartphone. Eine App erfasst den Code eines jeden Produkts und funkt den gesamten Warenkorb an Tesco Homeplus, das die Le- bensmittel dann bis zum Abend an die vom Kunden ange- gebene Adresse ausliefert. Mit dem Subway Virtual Store wurde der Umsatz mit Online-Verkäufen um 130 Prozent gesteigert. Mittlerweile gibt es die ersten Tests auch in London am Gattwick Airport. Wenn der Onlineshop offline geht Im Mittelpunkt der Strategie von eBay für die Zukunft steht, seinen Kunden einfache und gleichzeitig inspirie- rende Einkaufserlebnisse zu bieten. Um dies zu erreichen, fokussiert der Online-Marktplatz auf die intelligente Verknüpfung von Mobile und Handel. Der erste Popup Store eBay Kaufraum der letztes Jahr in der Weihnachtzeit für 10 Tage öffnete, zeigt, wie eBay und PayPal mit ihren Technologien die Gegenwart und Zukunft des Handels mitgestalten. Fallbeispiel: eBay Kaufraum und eBay Popup Store, London Covent Garden Der eBay Kaufraum besteht aus drei Bereichen: In der eBay Weihnachtsboutique sind etwa 150 Produkte aus dem Weihnachtssortiment von eBay ausgestellt. Über QR- Codes neben den Produkten können die Artikel schnell und einfach mit dem Smartphone mobil gekauft werden und werden dann bequem vom eBay-Verkäufer nach Hause ge- liefert. So bietet die eBay Weihnachtsboutique entspanntes Weihnachtsshopping, fernab von langen Warteschlangen und schweren Tüten. Im PayPal-Bereich kann man im Coffee Shop Kaffee und Muffins über PayPal mobil bezahlen. Hier stellt PayPal Zah- lungen am Point-of-Sale vor. Außerdem kann man mit der PayPal QR-Shopping-App bei innovativen PayPal Partnern wie mStore, smobsh (smart.mobile.shopping) und Emmas Enkel auf Einkaufstour gehen und Produkte von Heimcomputertechnik bis Lebensmittel direkt mobil bezahlen. Darüber hinaus werfen eBay und PayPal einen Blick in die Zukunft und zeigen, wie das Einkaufen von morgen mit eBay aussehen könnte: vom Wohnzimmer aus und in der Fashion-Boutique. Second Screen: Das Lebenselixier von Zalando Bisher haben sich die Hoffnungen auf TV-Commerce-Umsätze durch interaktives TV – jenseits des klassischen Home Shoppings à la QVC – trotz der kontinuierlich steigenden Anzahl an internetfähigen Fernsehern, nicht erfüllt. Dies ist nicht fehlenden technischen Standards geschuldet, sondern vor allen Dingen der Bedienbarkeit. Denn es ist einfach nicht komfortabel, Eingaben über die TV-Tatstatur zu machen. INHALT
- 121. 121 Die Hoffnungen vonvielen stützen sich deshalb auf den sogenannten Second Screen, denn immer mehr Nutzer surfen während des Fernsehens parallel mit einem zweiten Gerät im Internet. Laut BVDW ist der Second Screen bei 49 Prozent der Deutschen bereits Alltag. 26 Prozent der Online-Aktivitäten während des Fernsehschauens haben dabei einen direkten Bezug zum TV-Inhalt. Tatsächlich steigen die Besucher Zahlen im Onlineshop von Zalando nach eigenen Angaben um das Dreifache, unmittelbar nach der Werbeausstrahlung eines Werbespots. Die Werbung löst somit einen Reiz aus, der zu ei- nem unmittelbaren Shopbesuch des Zuschauers führt. Eine Synchronisation von TV-Programm, Werbeinhalt und Shopangebot könnte dieses Phänomen nochmals verstärken: Fallbeispiel: Toyota / Shazam135 Aktuell experimentiert beispielsweise Toyota in Kooperation mit Shazam an einer Verknüpfung von Werbein- halt und Second Screen. Drückt man bei Ausstrahlung der Toyota-Werbung auf den Shazam Button, erkennt die App via Spracherkennung den Werbeinhalt und leitet direkt auf die Toyota Seite weiter. Allerdings ist eine schnelle Reaktionszeit gefragt. Die Zeit zwischen Werbeausstrahlung, Smartphone Entsperrung und App Auf- ruf ist so knapp bemessen, dass sich dieses Konzept für die Werbeausstrahlung kaum durchsetzen wird.. Emotional Commerce: In die Me-Time eintauchen und auch online Gefühlen wecken Als Menschen brauchen wir Zeit zum Entspannen, einfach mal nichts tun. Bislang wurde bei der Entwicklung von Mobile Apps im Shopping-Kontext systematisch die Bedeutung von „Getting things done” überschätzt. Eine Untersuchung von AOL und BBDO aus dem Jahr 2012 „Seven Shades of Mobile” bestätigt, dass Spiel, Spaß und Freude die vorrangigen Motive sind. (Vgl. SoLoMo-Kapitel) Ein gelungenes Beispiel, wie man in die Me-Time eindringen kann, zeigt der aktuell boomende eShop für Design- Waren FAB.com. Fallbeispiel: Fab, der Meister des Emotional Commerce Beim „heißesten Onlinehändler der Welt” gibt es das „Everyday Design” – jeden Tag und jeden Tag neu – von filigranen Lampen über surreal bedruckte Shirts bis hin zu Cocktail-Kits für den Barkeeper zu Hause. FAB bietet Möbel, Mode, Schmuck, Kunst, Lebensmittel und vieles mehr. Produkte aus aller Welt, die eine Woche lang verkauft werden. Man findet hier Raritäten, vor allem auch von kleinen Labels und Designern und: „90 Prozent davon bekommt man nicht bei Amazon”, beteuert FAB-Gründer und „Emotionalisierer des On- linehandels” Jason Goldberg. Er nennt sein Business „Emotional Commerce”. Aus seiner Sicht ist das die dritte Welle im E-Commerce, die Spiel, Spaß und Freude als zentralen Anker für den Verkaufserfolg definiert. Seine drei Erfolgsfaktoren: » Exciting Merchandise. Winning in Emotional Commerce starts with great products. Stuff that people get excited about. » Amazing Shopping Experiences. It’s about making online shopping not just convenient but downright fun. » Brand Building. Winning in Emotional Commerce will also take building aspirational brands. Wie man Erlebnisse offline wie Online vermarkten kann zeigt Jochen Schweizer: Fallbeispiel (Demandware): Jochen Schweitzer Erlebnisse und Erlebnisreisen zu vermarkten, ist das Kerngeschäft des Unternehmens Jochen Schweizer. Der gleichnamige Geschäftsinhaber und ehemalige Stuntman startete seinen Vertrieb im stationären Handel durch Kooperationen mit Warenhausketten. Mittlerweile ist er Multichannel-Spezialist: In eigenen Einzelhandelsge- schäften und weiterhin auf kleinen Flächen bei den Kooperationspartnern platziert er seine Gutschein-Aufstel- ler, zudem betreibt er über die Demandware-Plattform einen leistungsstarken Onlineshop sowie einen Mobile Shop. 135 Interview Marc Pöpplow, Mücke, Sturm Company INHALT
- 122. 122 Next Generation Commerce Diedigitale Transformation hat die Marktposition des Unternehmens, das unter anderem als Wegbereiter des Bungee-Sports gilt, stark begünstigt. Weil es sich nicht um physische Güter, sondern um Erlebnisse in zahlrei- chen Kategorien handelt, ist der Onlinevertrieb in mehrfacher Hinsicht ideal: Die Angebote werden hier einer- seits geografisch, und andererseits anlassbezogen strukturiert und aufbereitet. Der Kunde sucht nach Erlebnis- produkten in einer bestimmten Region oder lässt sich über Stichworte inspirieren: Fliegen Fallen, Abenteuer Sport, Wasser Wind, Reisen, Erlebnisse mit Tieren, Geschenke für Männer, Frauen, Paare, Kinder. Damit lassen sich auch im Wettkampf mit Amazon, Ebay Co. Differenzierungsmerkmale erarbeiten, die nicht schnell nachgeahmt werden können. Die Hoffnungen auf TV-Commerce-Umsätze durch interaktives TV haben sich nicht erfüllt. Es ist einfach nicht komfortabel, Eingaben über die TV-Tatstatur zu machen. Bessere Chancen verspricht man sich vom sogenannten Second Screen, denn immer mehr Nutzer surfen während des Fernsehens parallel mit einem zweiten Gerät im Internet. Laut BVDW ist der Second Screen bei 49 Prozent der Deutschen bereits Alltag. 26 Prozent der Online-Aktivitäten während des Fernsehschauens haben dabei einen direkten Bezug zum TV- Inhalt. Bislang wurde bei Mobile Apps im Shopping-Kontext systematisch die Bedeutung von „Getting things done” überschätzt. Menschen brauchen jedoch Zeit zum Entspannen, einfach mal nichts tun. Beim Nutzen von Mobile Apps sind Spiel, Spaß und Freude die vorrangigen Motive. Dem wird mit Emotional Commerce Rechnung getragen. Gutes Beispiel dafür ist Zalando: Die Besucher Zahlen im Onlineshop von Zalando steigen nach eigenen Angaben um das Dreifache, unmittelbar nach der Ausstrahlung eines Werbespots. Das bedeutet: die Werbung löst einen direkten Reiz aus, der zu einem unmittelbaren Shop Besuch des Zuschauers führt. Eine Synchronisation von TV-Programm, Werbeinhalt und Shop Angebot könnte dies Phänomen nochmals verstärken. G.5 Der Handel kommt zum Kunden und nicht umgekehrt Preislich kann der stationäre Handel nicht mit Amazon Co., der auf teure Innenstadtlagen und Personal zur Beratung verzichten kann, mithalten. Händler, die sich mit einem breiten Produktsortiment an sämtliche Käu- fergruppen richten können, und die keine streng definierte Zielgruppe vorweisen können, werden es in Zukunft schwer haben. Gute Chancen haben dagegen Händler mit einem überzeugenden Nutzenversprechen, einer klar definierten Zielgruppe und einem Waren- und Service-Angebot, das so Online nicht möglich ist. Denn 50 Prozent der sta- tionären Einzelhandelsumsätze werden durch eine Online-Recherche gestartet, laut Dr. Kai Hudetz von IHF.136 Vor allem Händler mit leicht vergleichbarem Sortiment, müssen sich deshalb überlegen, wie sie ihre Kunden in Zukunft erfolgreich bedienen wollen. Eine starke Positionierung, inklusive Markenbildung und eine klare Ansprache des Kundenklientels auf den relevanten Touchpoints, sind dafür unerlässlich. Der Umbau der Unter- nehmensorganisation und der unterstützenden IT-Systeme sind dafür eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung.137 Multitouchpoint: Freie Wahl für freie Bürger Fallbeispiel (Demandware): Butlers Das deutsche Einzelhandelsunternehmen Butlers betreibt europaweit etwa 160 Filialen für Wohnaccessoires und Möbel. Die Geschäfte – zumeist sind sie in den Top-Lagen der Innenstädte zu finden – sind eng verzahnt mit den Kanälen Online und Katalog. Mit E-Commerce startete Butlers im Jahr 2007 und erweiterte diesen Kanal 2011 sowohl personell, als auch technologisch mit der skalierbaren SaaS-Shop-Software des Anbieters Demandware. Nachdem das Unternehmen mit dem Onlinevertrieb auch ins Ausland expandiert war, führte es 136 Interview Dr. Kai Hudetz, IFH 137 Interview Marc Pöpplow, Mücke, Sturm Company INHALT
- 123. 123 als weitere Servicekomponentefür seine Kunden den Produktkatalog ein und damit die Möglichkeit der telefo- nischen Bestellung. Für das Management von Butlers ist das Bespielen der verschiedenen Kanäle Chefsache. Kunden sollen die Wahl haben, online, im Katalog sowie in der Filiale zu stöbern und einzukaufen. Die Mitarbeiter werden so geschult, dass sie kanalübergreifend denken und handeln. Zeigt ein Kunde im stationären Geschäft beispiels- weise Interesse an einem im Katalog abgebildeten Produkt, das die Filiale nicht vorhält, schaut der Mitarbeiter, ob dieses Produkt online verfügbar ist. Den Verkaufsteams in sämtlichen Filialen steht die Onlineplattform zur Verfügung, auch das Call-Center wurde mit dem stationären Handel verknüpft. Das für Butlers typische Laden-Konzept, das vor allem auf thematisch angeordneter Produktpräsentation be- ruht, ist auch im Onlineshop des Unternehmens zu finden. Hier setzt sich das Einkaufserlebnis so nahtlos wie möglich fort, denn auch hier sind die Warengruppen nach Wohnsituationen sortiert: Küche Essen, Wohnen Schlafen, Deko Lifestyle und andere mehr. Situativ wirken auch die Bildwelten, die das emotionale Shop- ping-Erlebnis unterstreichen. Den Katalog sieht die Unternehmensleitung als logische Fortführung dieses Konzeptes, mit ihm trägt der Kun- de gedruckte Inspiration nach Hause. Die Verbindung zur Online-Welt sichern vor allem QR-Codes, die mit dem Smartphone gescannt werden und direkt zu den Produkterläuterungen im Onlineshop führen. Kennen Sie ihre Kunden, wissen Sie was diese wollen? Während Händler in der Vor-Internet-Zeit in erster Linie die Aufgabe hatten, Angebot und Nachfrage zusam- menzuführen und Kunden auf diese Weise die Suchkosten abzunehmen, übernimmt diese Funktion heute das Internet. Wichtig ist als erstes zu wissen, warum der Kunde bei dem jeweiligen Händler einkauft. Was ist das Alleinstel- lungsmerkmal, sprich der USP? Warum kauft der Kunde nicht bei einem anderen Händler? Wie ist die eigene Positionierung, wen möchte ich ansprechen und was will ich dabei vermitteln – z.B. ein Lebensgefühl oder eine bestimmte Kompetenz, geht es um Image oder Fachwissen? Wann kauft der Kunde bei mir ein, und mit wie viel Vorwissen, sind meine Produkte mit denen anderer Händler vergleichbar oder nicht? Es geht darum, das Leben der Kunden mit einfachen, nützlichen Services zu bereichern. Verkaufen Sie ein Lebensgefühl? Der Händler muss selbst zur Marke werden! Ist der Kunde beispielsweise auf der Suche nach einem gewissen Lebensgefühl beim Kauf seiner Produkte, muss dieses Touchpoint-übergreifend vermittelt werden. Sei es stationär beispielsweise durch eine entsprechende La- dengestaltung und Verkäufer, die dieses Gefühl glaubwürdig repräsentieren sowie das entsprechende Knowhow mitbringen. Fallbeispiel: Globetrotter / Planet-Sport Ein gutes Beispiel hierfür ist Globetrotter, die ihre Filialen mit Nasskammern, Kletterwänden oder Swimming- pools zum Testen von Kanus oder Tauchausrüstung komplett auf den Outdoor-Kunden ausgerichtet haben. Auch Planet-Sports, der größte Onlineshop für Boardsports und Streetwear konzentriert sich bewusst auf die Bereiche „Surf, Skate und Snow”, um ein Lebensgefühl glaubhaft vermitteln zu können. Dieses Lebensgefühl muss sich bei der online Repräsentanz des Unternehmens wiederfinden. Insbesondere bei der stationären Nutzung des Internets ist der Kunde dabei empfänglich für Inspiration, während er bei der mo- bilen Nutzung im herkömmlichen Sinne schnelle und präzise Informationen sowie Kaufimpulse benötigt. Fallbeispiel: Kaufdichglücklich Konsumenten bei Kaufdichglücklich besitzen alle ein ähnliches Wertegefühl und fühlen sich schon beim Eintritt in die meist kleinen, nicht-perfekt durchgestylten Läden einer gewissen, dort zu findenden Gruppe zugehörig. Dieses Gefühl muss zum Aushängeschild des Einkaufserlebnisses werden und sich durch die gesamte Strate- gie des Unternehmens ziehen – Sortiment, Marketing, Ladengestaltung, Beratung, Verkäufer, Aktionen etc. müssen darauf abgestimmt sein. Unternehmen wie Globetrotter, Planet Sports oder Kaufdichglücklich wissen, was ihre Kunden wollen, und verkaufen neben Produkten auch ein Lebensgefühl, das sie an ihre Kunden weitergeben. Der Händler wird so INHALT
- 124. 124 Co-Creation selbst zur Marke,sodass der Kunde das stationäre Einkaufserlebnis und den direkten sozialen Kontakt dem online Shopping vorzieht. Hygienefaktoren und Katalysatoren für Multitouchpoint-Strategien Multitouchpoint erfordert eine Unternehmensstrategie, die digitale Touchpoints mit der stationären Absatzstra- tegie sinnvoll verbindet. Dazu sind gewisse strukturelle Voraussetzungen im Unternehmen unerlässlich: »» Die Organisationsstruktur sowie Unternehmenskultur, die Touchpoint-übergreifend auf Koopera- tion und Effizienz ausgerichtet sein sollte, »» IT- und CRM-Systeme, die Touchpoint-übergreifend Kontinuität und Konsistenz gewährleisten und einen flexiblen Transaktionsprozess garantieren und »» Logistikleistungen, um die komplexen Anforderungen an die Lieferkette bewerkstelligen zu können. Als Katalysatoren wirken: »» Soziale Elemente, die in der Situation des Informationsüberflusses und des Misstrauens gegenüber kommerzieller Kommunikation das Vertrauen beim Kunden generieren, ohne dass eine Transak- tion kaum noch zustande kommt. »» Location Based Services, die das stationäre Einkaufserlebnis in die digitale Wertschöpfungskette integrieren, indem sie Kunden am Point of Interest auf lokale Angebote aufmerksam machen und den Kaufprozess anstoßen. »» Mobile Payment-Verfahren, die Touchpoint-unabhängig einen reibungslosen und unkomplizierten Bezahlprozess ermöglichen. Sie unterstützen den Touchpoint-übergreifenden Kaufprozess und schaffen Mehrwert für den Kunden durch Komfort, Beratung oder Erlebnis.138 Während Händler in der Vor-Internet-Zeit in erster Linie die Aufgabe hatten, Angebot und Nachfrage zusammenzuführen und Kunden auf diese Weise die Suchkosten abzunehmen, übernimmt diese Funktion heute das Internet. Unternehmen wie Globetrotter, Planet Sports oder Kaufdichglücklich wissen, was ihre Kunden wollen, und verkaufen neben Produkten auch ein Lebensgefühl, das sie an ihre Kunden weitergeben. Der Händler wird so selbst zur Marke, sodass der Kunde das stationäre Einkaufserlebnis und den direkten sozialen Kontakt dem online Shopping vorzieht. Es geht darum das Leben der Kunden mit einfachen, nützlichen Services zu bereichern, indem man die digitalen Touchpoints sinnvoll mit der stationären Absatzstrategie verknüpft. Dies schafft Mehrwert für den Kunden durch Komfort, Beratung oder Erlebnis. 138 Interview Marc Pöpplow, Mücke, Sturm Company INHALT
- 125. 125 H. Co-Creation: Kundenund Partner systematisch in den Innovationsprozess einbeziehen H.1 Warum Open Innovation? Je mehr Time-to-Market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich Unternehmen leisten, Produkte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum„ zu entwickeln und zu gestalten. In den letzten Jahren haben viele Unternehmen begonnen, Kunden in Open Innovation-Projekten in den In- novationsprozess zu integrieren, um Fragestellungen zu lösen, die mit der internen Brille nicht zu lösen waren. Dieser sogenannte Outside-in-Prozess hilft, Wissen und Ideen außerhalb des Unternehmens zu generieren. Da 80 Prozent aller Innovationen Rekombinationen von bestehendem Wissen, Technologien und Produkten sind, ist es wichtig Inputs von außerhalb zu holen. Abb. 33: Open Innovation Investment Rationale139 Quelle : Forrester 2012 Diese Unternehmen haben erkannt, dass Kunden, Partner und Fachexperten eine Rolle über den gesamten Innovationsprozess spielen können, um Anforderungen zu ermitteln, Prototypen und Demos zu testen und Verbesserungen im Nutzungskontext aufzudecken. Diese können von einfachen Produktverbesserungen, über erweiterte Funktionen bis hin zu neuen Lösungen reichen. Der Nutzen liegt für sie klar auf der Hand: Beschleunigung des Innovationsprozesses, Senkung der Floprate und eine stärkere Innovationskultur. Dazu müssen Unternehmen einen Weg suchen, die bestehende Community zu identifizieren und Beteiligungsanreize zu setzen, um so Impulse für kundenzentrische Innovationen zu gene- rieren. Durch die Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess steigen gleichzeitig die Chancen, dass die Produkte sich im Markt etablieren können und damit auch die Effizienz der investierten Entwicklungsgelder. Neues Rollenbild des Konsumenten Co-Creation ist ein kollaborativer Prozess, der von Unternehmen gestartet wird, um neue Produkte, Dienstlei- stungen oder Intellectual Property zu erschaffen, die Nutzen für ihre Kunden stiften. 139 Vgl. [InnoCentive 2012] 60% 59% 58% 57% 53% 52% 13% Solve business challenges that we cannot solvte/resolve internally Foster more collaboration internally among our employees and divisions Leverage diverse talent resources (both internal and external) Update and accelerate the ways in which we get product to market Foster more collaboration externally (e.g., to partners or suppliers) Outpace competition It´s an organizational mandate 0 20 40 60 80 100% INHALT
- 126. 126 Co-Creation „Co-creation flips thetraditional innovation model on its head, turning a sequential pro- cess into a parallel one. Co-creation engages consumers directly at the onset of the innovati- on process to gain fresh, fast and creative ideas that are consumer-rooted, streamlining and compressing a complex chain of ideation-validation steps with multiple stakeholders.”140 Die eigentliche Revolution und Faszination des Phänomens: Im Zentrum des Wandels im Innovationsmanage- ment steht ein neues Rollenbild des Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Es stellt einen Paradigmenwechsel in der Geschäftsbeziehung Produzent (Unternehmen) einerseits, und Konsument (individueller Nutzer) andererseits dar. Der Nutzer wird zum aktiven Prosumenten, der fremde Produkte/Inhalte nicht nur konsumiert, sondern selber produziert. Neue Möglichkeiten der Vernetzung mit der Online Community Co-Creation im Zeitalter des vernetzten Kunden macht sich die Mechanismen des Social Web zu nutze. Denn wenn viele Menschen gleichzeitig innerhalb kurzer Zeit online zusammenkommen, um Aufgabenstellungen im Dialog zu lösen, entstehen oftmals bemerkenswerte neue Ideen, Konzepte und Lösungen. Insofern verwundert es nicht, dass immer mehr Unternehmen die Prinzipien des Crowdsourcings im Innovati- onsprozess nutzen wollen. Die meisten der Top 100 Marken weltweit wie Coca-Cola, Unilever, Hyundai, Danone, Starbucks und Nike setzen bereits auf Online Co-Creation Plattformen oder die eigene Community, um Kunden unmittelbar und wiederkehrend in den Innovationsprozess einzubinden. Je mehr Time-to-Market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich Unternehmen leisten, Produkte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum„ zu entwickeln und zu gestalten. Da 80 Prozent aller Innovationen Rekombinationen von bestehendem Wissen, Technologien und Produkten sind, ist es wichtig Inputs von außerhalb zu holen. Der Nutzen liegt für Unternehmen klar auf der Hand: Beschleunigung des Innovationsprozesses, Senkung der Floprate und eine stärkere Innovationskultur. Im Zentrum des Wandels im Innovationsmanagement steht ein neues Rollenbild des Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Der Nutzer wird zum aktiven Prosumenten, der fremde Produkte/Inhalte nicht nur konsumiert, sondern selber produziert. Insofern verwundert es nicht, dass immer mehr Unternehmen die Prinzipien des Crowdsourcings im Innovationsprozess nutzen wollen. 140 François Pétavy, eYeka, Creativity: The New Global Currency: http://www.idgconnectmarketers.com/creativity-the-new-global-curren- cy/ INHALT
- 127. 127 H.2 Ideenwettbewerber versprechenden höchsten Nutzen Denn sie werden überwiegend im „Fuzzy Front End” des Innovationsprozesses durchgeführt, um die Kreati- vität und das Wissen der Massen zu nutzen. Basierend auf dem Prinzip des „Crowdsourcings” wird dabei eine bestimmte Aufgabenstellung an eine große Masse von Individuen kommuniziert und eine Belohnung für die beste(n) Idee(n) ausgelobt. Laut der Open Innovation Accelerator-Studie werden fast 80 Prozent der Open Innovation-Projekte als Ideen- wettbewerb durchgeführt. Abb- 34: Motive in Open Innovation zu investieren141 Quelle: Open Innovation Accelerator Study 2013 Was aktiviert Menschen? – Der Weg ist das Ziel! Menschen sind social animals. Und wie auch in anderen sozialen Netzwerken und Communities im Internet spielt auch bei Ideen‐Plattformen die Anerkennung, durch andere Mitglieder und durch die Unternehmen selbst, eine große Rolle. Viele Menschen haben Spaß an der Lösung von Rätseln und Problemen, speziell in Wettbewerbs- form. Abb. 35: Motive an Open Innovation Projekten teilzunehmen Finnish Consumer-Innovators (sample size = 176) Consumer-Innovators in Whitewater Kayaking (sample size = 201) Output-related motivations Expected from using the innovation 51% 61% Expected from selling the innovation 3% 1% Innovation-process-related motivations Enjoyment from creating the innovation 20% 17% Helping others (altruism) 13% 10% Learning from creating the innovation 12% 8% Other motivations 0% 2% Quelle: MIT Sloan 2013 141 Vgl. [OIA 2013] 1929 1985 1995 1999 2000 2001 2002 2003 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1911 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 THE MARKET FOR OPEN INNOVATION SHOWS CONTINUOUS GROWTH AND DEMONSTRATES STRONG DEMAND FOR OPEN INNOVATION SERVICES In 2006, first success stories on open innovation - search as PG - were published. It took nearly six years until open innovation was breadly adopted by management practice. Median = 2006 First peak = 2000 (+11%) Second peak = 2006-2009 (+54%) THE MARKET FOR OPEN INNOVATION IS HIGHLY DYNAMIC AND EXPECTED TO DOUBLE WITHIN THE NEXT THREE YEARS* The market for market search expects a great change due to social media consulting agencies entering this market. In com- parison, the markets for the other services seem to be rather consolidated. Recently the market for contest is the biggest. The predicted growth rate is 27%. 3,000 2,000 1,000 0 Workshops Contests Market search Technical search Volume estimates (in Mio €) The marketsfor workshop and technical search services are expec- ted to grow more than 100%. The biggest increase is expected for market search (more than 800%). 305 EXPECTED 144 RECENT 2,670 EXPECTED 2,103 EXPECTED 1,942 EXPECTED 223 RECENT 201 RECENT 542 EXPECTED INHALT
- 128. 128 Co-Creation Am stärksten istdie Motivation, wenn ein großes Verlangen nach einem neuen Produkt besteht. Dies belegt auch eine aktuelle Untersuchung zu den Belohnungsmechanismen, die Menschen antreiben, sich im Rahmen des Innovationsprozess ohne erkennbare Vergütung zu engagieren. Der Hauptmotivator ist: Jemand wünscht sich unbedingt ein Produkt, das es noch nicht gibt, und ist bereit, aktiv an der Verwirklichung mitzuwirken. Die richtigen Menschen am richtigen Ort Der dänische Webdesignexperte Jakob Nielsen stellte 2006 die so genannte Nielsen-Regel auf: Danach sind 90 Prozent der Internetnutzer passive Leser, neun Prozent schreiben gelegentlich einen Beitrag, und nur ein Prozent der Nutzer sind richtig aktiv. Abb. 36: Jabob Nielsen Regel gilt auch für Open Innovation142 Quelle: eYeka 2012 Auch für Open Innovation-Projekte gilt es das eine Prozent der Super User im Kontext der eigenen Produktwelt zu identifizieren und zu aktivieren. Letztlich ist die intrinsische Motivation der Co-Creation Teilnehmer entschei- dend. Weitere Enthusiasten können helfen, Innovationschancen weiter zu konkretisieren und die eher passiven Zuschauer über die Ergebnisse abstimmen zu lassen. Die Wahl der richtigen Open Innovation Plattform hängt von der Aufgabenstellung und den gewünschten Ergebnissen ab. Nicht immer bietet Crowdsourcing mit Laien die gewünschte Lösung. Immer dann, wenn ein hohes Maß an Expertise bei der Ideengewinnung notwendig ist, macht ein vorgeschalteter Selektions- und Be- werbungsprozess Sinn, um den Austausch mit Experten zu fördern. 142 Vgl. [eYeka 2012] Unlock innovation opportunities Refine innovation opportunities Validate innovation opportunities 9% Enthusiasts 90% Spectators 1% Creatives Consumers NOT ALL CONSUMERS ARE CREATED EQUAL INHALT
- 129. 129 Abb. 37: Fachleuteoder Laien, wer eignet sich für welche Zwecke?143 Wenn Manager Open Innovation einsetzen wollen, haben sie die Wahl: Sie können Konsumenten ins Boot holen, Experten anderer Unternehmen und Universitäten – oder beides. Die Tabelle zeigt, welche Entscheidung wann die richtige ist. KONSUMENTEN EXPERTEN WAS SIE LIEFERN Informationen über Kundenbedürfnisse; Anwendungswissen, das technisch noch nicht sehr ausgereift ist (zum Beispiel Erfahrungen und Lösungsansätze von Konsumenten, Ideen für Variationen von Produkten oder neue Produktideen) Technische Lösungen für Kundenproble- me; zu diesem Fachwissen gehören zum Beispiel neue Technologien, neue Wirk- stoffe und Rezepturen WIE KOOPERIERT WIRD Folgende Auswahl an Werkzeugen hat sich bewährt: • Konfiguratoren • Netnografie • Ideenwettbewerbe • moderierte Diskussionsforen im Internet Folgendes Vorgehen hat sich mit Partnern wie Universitäten, privaten Instituten oder Zulieferern bewährt: • Problemlösungsplattformen • Kooperationen • Technologieakquisition • Technologielizenzierung WANN IHR EINSATZ LOHNT Frühe und späte Phasen im Innovati- onsprozess Technisch geprägte Phasen in der Mitte des Innovationsprozesses WAS SIE ANTREIBT Überwiegend intrinsische Motivation zum Beispiel durch Freude an kreativer Tätig- keit und Neugierde Überwiegend geschäftliche Interessen WEM WAS GEHÖRT Das Management von Schutzrechten spielt noch eine geringe Rolle Vor Beginn der Zusammenarbeit müssen zwingend die Nutzungsrechte geklärt werden Quelle: Eine Allianz gegen Flecken, Havard Business Manager 3/2013 Open Innovation Accelerators: Die Partyveranstalter Um die Suche nach der Nadel im Heuhaufen zu unterstützen, die richtigen Menschen zur Teilnahme zu motivie- ren, einen Veranstaltungsort zu bieten und den Community Prozesse aktiv zu moderieren, hat sich in den letzten Jahren eine neue Gilde herausgebildet. Sogenannte Open Innovation Accelerators kurz OIAs sind Mittler im Prozess und helfen ihren Kunden Open Innovation Projekte zu beschleunigen, indem sie Tools, Methoden und oftmals den Zugang zu einer etablierten Community liefern und Unternehmen in der Projektplanung und Durchführung beratend begleiten. 143 Vgl. [eYeka 2012] INHALT
- 130. 130 Co-Creation Spielregeln, die dieZusammenarbeit für beide Seiten wertvoll gestalten Wer die besten Köpfe und Ideen für sein Unternehmen aktivieren will, muss zur Teilnahme inspirieren. Die Men- schen müssen verstehen, was sie mit ihrer Teilnahme bewirken können. Eine transparente und nachvollziehbare Kommunikation ist die Grundvoraussetzung für jedes erfolgreiche Co- Creation-Projekt. Das von den Nutzern erwartete Interaktionstempo ist sehr hoch und fordert spontane Reaktio- nen der Unternehmen. Es müssen aber auch Mechanismen verfügbar sein, die den direkten Austausch zwischen den kreativsten Köpfen unterstützen. Damit sich die Teilnehmer nicht ausgenutzt fühlen, müssen die Absicht des Unternehmens und die dazugehörige Kommunikation glaubwürdig sein. Die ehrliche Wertschätzung der Mitglieder und ihrer Beiträge ist wie in jedem Community-Projekt wichtig, damit sich Teilnehmer fair behandelt fühlen. Und vielleicht der wichtigste Punkt: Durch das Öffnen der Unternehmensgrenzen und das virtuelle Kooperieren werden (hierarchische) Grenzen zwischen dem Unternehmen und seinen Nutzern und Kunden aufgehoben. Daher sollten Co-Creation Projekte als ein kontinuierlicher Prozess auf Langfristigkeit angelegt sein.144 Eine enge Verknüpfung entlang des Innovations- und Wertschöpfungsprozesses kann die Wirkung steigern. Ideenwettbewerbe machen sich das Crowdsourcing-Prinzip zunutze, indem eine bestimmte Aufgabenstellung an eine große Masse an Individuen kommuniziert und eine Belohnung ausgelobt wird. Hierbei spielt als Motivationsfaktor die Anerkennung, durch andere Mitglieder und durch die Unternehmen selbst, eine große Rolle. Der Hauptmotivator jedoch ist: Jemand wünscht sich unbedingt ein Produkt, das es noch nicht gibt, und ist bereit, aktiv an der Verwirklichung mitzuwirken. Nicht immer aber bietet Crowdsourcing mit Laien die gewünschte Lösung. Gerade wenn spezielle Expertise notwendig ist, macht ein vorgeschalteter Selektions- und Bewerbungsprozess Sinn. Die Wahl der richtigen Open Innovation Plattform hängt dabei von der Aufgabenstellung und den gewünschten Ergebnissen ab. H.3 Co-Creation entlang des gesamten Innovationsprozesses Wie lassen sich Kunden Partner systematisch von der Ideengenerierung, über die Markteinführung bis hin zur kontinuierlichen Produkt-Verbesserung in den Innovationsprozess mit einbeziehen? Ein gutes Beispiel dafür liefert Nivea. Fallbeispiel: Nivea – Allianz gegen Flecken145 Anfang 2011 brachte Beiersdorf, der Hamburger Hersteller von Hautpflegeprodukten, ein Deo auf den Markt, das ein von vielen beklagtes Phänomen beseitigte: Es verhindert die Verfärbung von Textilien im Bereich der Achselhöhle. So simpel das klingt, für die Konsumenten war diese Eigenschaft ein echter Mehrwert. In den er- sten neun Monaten nach dem Start verkaufte Beiersdorf von dem unter der Marke Nivea angebotenen Deodo- rant, mehr als die stärksten Wettbewerber in einem ganzen Jahr. Es war die erfolgreichste Produkteinführung in der Geschichte des Unternehmens. Dieser Erfolg ist das Ergebnis eines für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen ungewöhnlichen Vorgehens. Für die Entwicklung des neuen Deodorants entschied sich der Kosmetikkonzern Beiersdorf, die Ideen von Kon- sumenten und die Hilfe externer Experten zu nutzen: Listen: Das Unternehmen hat im Jahr 2008 über 200 deutsch-, englisch- und brasilianisch-sprachige Foren, Blogs und andere Communities und Social Media-Inhalte auf das Thema Deo Nutzung untersucht. Das Beiers- dorf-Team war überrascht, wie viele Nutzer sich im Internet über diese Fragen austauschten, und wie weit die Meinungen der Konsumenten über die Ursache der Flecken auseinandergingen. Überzeugend war letztlich die 144 Johann Füller, Hyve, Die Gefahren des Crowdsourcing: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-840963.html 145 Volker Bilgram, Johann Füller, Michael Bartl, Stefan Biel und Heike Miertsch, Hyve, Eine Allianz gegen Flecken: http://www.harvard- businessmanager.de/heft/artikel/a-882855.html INHALT
- 131. 131 fachliche Tiefe derDiskussion, gepaart mit der Vielfalt und Breite der Meinungen von mehreren Hundert Kon- sumenten aus verschiedenen relevanten Märkten, ebenso wie Leidensdruck und Leidenschaft der Diskussion. Ideate: Zahlreiche Nutzer erzählten, mit welchen Methoden sich die Flecken verhindern ließen. Sie dokumen- tierten Experimente, um die Flecken zu bekämpfen, wie „The Undershirt Guy„, der sich in seinem Blog aus- schließlich mit diesem Phänomen befasste. Das Experiment mit der Öffnung der Produktentwicklung für Kon- sumenten führte zu einem erfreulichen Nebeneffekt: Die klassischen Hürden an den Schnittstellen des Innovationsprozesses – vom Prototyp zur Produktentwicklung, zum Marketing, zum Design – konnten auf- grund des überzeugenden Konsumentenfeedbacks schneller und einfacher genommen werden. Quelle: Nivea Invisible for Black White Deodorant Enhance: Um herauszufinden, welche Eigenschaften ein neues Deo Produkt haben sollte, organisierte das Prototyping-Team Veranstaltungen, um zunächst intern nach Lösungen, Ideen und Erfahrungen zu suchen – und zwar auf der Basis, der im ersten Schritt mithilfe der Konsumenten ermittelten Bedürfnisse. Dazu wurden auch Jugend-forscht-Gewinner eingeladen, Mitarbeiter aus Unternehmen anderer Bereiche, wie der Medizin- technik oder Nahrungsmittelbranche sowie ausgewählte Lead User. Parallel durchforsteten die Entwickler die internen Ideenpools nach Informationen, die helfen konnten, neben Lösungen für das Fleckenproblem auch neue Produktideen zu finden. Evaluate: Man entschied sich, die bereits gefundenen Produktideen mithilfe einer Studie von einer Gruppe internationaler Konsumenten hinterfragen, ergänzen und evaluieren zu lassen. Dazu wurden etwa 2200 Teilnehmer rekrutiert, zum einen klassisch aus Online-Panels, aber auch aus den bereits untersuchten Online- Communities. Dabei beurteilten die Teilnehmer jede Idee, kommentierten und machten Verbesserungsvorschlä- ge. Die Teilnehmer sollten sich vorstellen, sie seien Teil des Entwicklungsteams. Damit hatten sie das Gefühl, tatsächlich am Entwicklungsprozess eines Nivea-Produkts teilzuhaben, und die Unternehmensentscheidung mit beeinflussen zu können. Revine: In dieser Phase prüfte das Team für jede einzelne Idee, ob sie zur Strategie und Marke des Unterneh- mens passte, wie lange es dauern würde, um ein marktreifes Produkt zu haben und wie die Entwicklung in die Planung des Produktportfolios passen würde. Schließlich blieb neben zwei anderen Produktkonzepten die Idee des Anti-Flecken-Deos „Invisible for Black White„ übrig. Da intern bereits erste Rezepturen zum Thema Textilflecken entwickelt worden waren, bekam diese Idee schließlich eine hohe Priorität in der Innovations- Roadmap von Nivea. Conceptualize: An diesem Punkt änderte das Team das Prinzip der Integration externer Partner. Zwar blieb man der Idee der Open Innovation treu, doch nun ging es nicht mehr darum, die Relevanz einer Entwicklungs- idee zu prüfen, sondern konkret an der einem Deo zugrunde liegenden Chemie zu arbeiten. Um das Problem der Deo Flecken zu lösen, benötigte man Fachwissen aus mehreren unterschiedlichen Bereichen, zum Beispiel aus der Textilbranche, in der Nivea nicht zu Hause ist. Dazu wurde ein Entwicklerteam unter Einbeziehung ex- terner Experten gebildet, um die Erkenntnisse von universitären Grundlagenforschern, Institutspartnern und den Entwicklungsteams der Lieferanten für die Produktentwicklung, zusammen zu führen.. INHALT
- 132. 132 Co-Creation Die Herausforderung bestehtdarin: Kunden Partner systematisch von der Ideengenerierung, über die Markteinführung bis hin zur kontinuierlichen Produkt-Verbesserung in den Innovationsprozess mit einzubeziehen. Durch das Öffnen der Unternehmensgrenzen und das virtuelle Kooperieren werden (hierarchische) Grenzen zwischen dem Unternehmen und seinen Nutzern und Kunden aufgehoben. Dass dieses Vorgehen sehr erfolgsversprechend sein kann, lässt sich Schritt für Schritt am Beispiel von Nivea nachvollziehen, die sich für die Entwicklung eines neuen Deodorants dafür entschieden, die Ideen von Konsumenten und die Hilfe externer Experten zu nutzen. H.4 Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren, bessere Einsichten gewinnen Das Nivea-Beispiel zeigt, dass das Überwachen von sozialen Netzwerken sich zur Identifikation von neuen, unbekannten Trends und Ideen eignet. Denn neben der Produktrecherche und dem Meinungsaustausch ist es gerade auch der Wunsch der Verbraucher, Themen und Trends mitzubestimmen, der sie in die Online-Welt führt. Abb. 38: Engagierte Konsumente146 Quelle: Bilgram 2012 Wer sich auf Lauschstation im Social Web legt, der kann u.a. völlig unbekannte Verwendungsgewohnheiten und Nutzungsgelegenheiten aufdecken. Aber man kommt auch Problemen und neuen Lösungsmustern auf die Spur, die Ausgangspunkte für Produktverbesserungen sein können. Dabei ist diese Form der Ethnographie besonders interessant für Produkte, bei denen übliche Marktforschungs- methoden versagen, weil sie zum Beispiel in die Intimsphäre des Users eingreifen. So konnte Nivea etwaige Nutzungsprobleme effektiver aufdecken. Das Durchsuchen der virtuellen Öffentlichkeit erhöht den Erfolg des Unternehmens mittel- und langfristig. Denn durch den strategischen Einsatz des Social Media-Monitoring können zeitnah und effizient neue oder abflauende Trends sowie schwache Signale, die angesichts ihrer Vernetzung im Internet nicht zu erkennen sind, identifiziert werden. 146 Vgl. [HYVE 2012] vernetzen sich diskutieren artikulieren Bedürfnisse generieren Wissen beurteilen Produkte designen Produkte empfehlen Pro- dukte analysieren Produkte sammeln Spenden kreieren Stars vermarkten Produkte engagieren sich und helfen leisten Widerstand Online Communities Blogs Foren Social Networks Wikis Verbraucherportale INHALT
- 133. 133 Neben der Produktrechercheund dem Meinungsaustausch ist es gerade auch der Wunsch der Verbraucher, Themen und Trends mitzubestimmen, der sie in die Online-Welt führt. Wer Trends aufspüren will, sollte sich einerseits mit hochfrequentierten Beiträgen (Threads) beschäftigen und andererseits durch Tiefenanalyse neue Themen identifizieren. Während allgemein beliebte Gesprächsthemen neue Ideen für das Produkt- und Serviceangebot des Unternehmens liefern, können versteckte Konsumentenmeinungen den höchsten Nutzen versprechen. Zudem werden so Power-User, Experten und die Super-Fans der eigenen Marke auf externen Plattformen, wie Special Interest Foren entdeckt, die man zu eigenen Open Innovation- Projekten einladen kann und so die Community als Innovationsquelle „anzapft“. H.5 Produkte entwickeln: Das Ideenmanagement outsourcen Die effizienteste und beliebteste Form dies zu tun, ist der Ideenwettbewerb. Zumeist wird dieser als offener Auf- ruf zur Mitwirkung an der Lösung eines spezifischen Problems gestaltet und über Online-Plattformen bekannt gemacht. Fallbeispiel: PG lädt Designer und Wissenschaftler auf den eigenen Co-Creation Channel ein Eines der bekanntesten, und wohl auch erfolgreichsten Beispiele, stellt der PG Co-Creation Channel dar. Das Unternehmen stellte sich vor einigen Jahren die Frage, wie man dem Dilemma entgeht, dass es mehr smarte Menschen außerhalb als innerhalb von PG gibt, und wie man das Engagement der kreativen Talente wecken kann, um die Innovationsführerschaft beizubehalten. PG entschied sich dafür, seine eigene Community aufzubauen, um dort gemeinsam mit Designern und Wissenschaftler zu kollaborieren. Neben der intrinsischen Motivation, gemeinsam mit PG Experten neue Lö- sungen zu erarbeiten, bietet das Unternehmen den Dialog mit Gleichgesinnten und attraktive Prämien für die Gewinner der Ideenwettbewerbe. Mit Hilfe des Co-Creation Channels konnte PG die Effizienz der Entwicklungsausgaben um 60 Prozent stei- gern. Die Erfolgsquote bei Produktneueinführung wurde verdoppelt, und heute kommen mittlerweile 35 Pro- zent aller neuen Produkte von außerhalb. Fallbeispiel: Domino’s Think Oven Ideen und Innovationen per Facebook App Während PG auf die Kreativität und das Können von Experten setzt, vertraut Domino’s Pizza seinen Super Fans und auf das Engagement seiner Kunden, mit der Strategie ‘Power of the Community’. Der ‘Think Oven’ ist eine Ideen und Innovationen suchende App auf Facebook, mit der UserInnen schon laufende Pro- jekte beeinflussen, aber auch eigene Ideen und Verbesse- rungsvorschläge formulieren können. Think Oven wurde im Februar 2012 gestartet und bislang wurden über 3.500 Ideen für die Pizzabäcker generiert. Domino´s Erfolgsrezept besteht darin, konkrete Projekte auszuschreiben, Transparenz bei der Verwertung der Ideen zu schaffen und angemessene Prämien für die besten Ideen zu bieten. Das gibt Nutzern das Gefühl, als „Mitarbeiter” respektiert zu werden und motiviert zu einer Teilnahme mit qualitativ hochwertigen Vorschlägen. Denn jeder Vorschlag kann von anderen eingesehen werden. Er kann bewertet, kommentiert und im eigenen Facebook-Netzwerk geteilt werden. So kann sich der Nutzer sicher sein, dass sein Beitrag theoretisch die glei- chen Chancen hat, wie jede andere. Die Idee entscheidet. Aktuell sind je 500$ für die vier besten Ideen je Kam- pagne ausgeschrieben. INHALT
- 134. 134 Co-Creation Ideenwettbewerbe, die zumeistals offener Aufruf zur Mitwirkung an der Lösung eines spezifischen Problems gestaltet und über Online-Plattformen bekannt gemacht werden, gelten als effizient und sind beliebt. PG entschied sich beispielsweise dafür, seine eigene Community aufzubauen, um die Möglichkeit anzubieten gemeinsam mit Designern und Wissenschaftler zu kollaborieren. Hier bietet das Unternehmen den Dialog mit Gleichgesinnten und attraktive Prämien für die Gewinner der Ideenwettbewerbe. Mit dem ‘Think Oven’ bietet Domino’s Pizza seinen Fans eine Ideen und Innovationen suchende App auf Facebook, mit der UserInnen schon laufende Projekte beeinflussen, aber auch eigene Ideen und Verbesserungsvorschläge formulieren können. H.6 Produktangebot bestimmen Die eigene Kunden-Community abstimmen lassen Fallbeispiel: Migipedia.com – Vom Kunden entwickelt, vom Kunden gewünscht147 Das Schweizer Handelsunternehmen Migros sammelt nicht nur auf der eigenen Kunden-Community Migipedia wertvolle Produktbewertungen und Kommentare, sondern lässt Kunden auch über das Produktangebot abstimmen. Die Geschmacksrichtung Vanilla Coke etwa, hat Migros auf- grund von Kunden-Votings wieder ins Sortiment aufgenommen und so eine Umsatzsteigerung von 1900 Prozent über Plan erreicht. „Migipedia hat zurzeit 35 000 Mitglieder; seit Start im Sommer 2010 gab es 150.000 Kunden-Feed- backs“, sagt Sergio Mare, Leiter Online Kommunikation Community Management bei Migros. Die Feedbacks werden ausgewertet und gehen dann als Reports an die verantwortlichen Produktmanager. Auf Crowdsourcing Plattformen über Produktangebot abstimmen lassen Zur Riege der IAOs zählt in Deutschland die Crowdsourcing-Plattform „unserAller.de“. Hier suchen Unternehmen nach Ideen, um in Zukunft genau, getreu den Wünschen ihrer Kunden, produzieren zu können. Fallbeispiel: UnserAller.de148 Die dm-Drogieriemarkt Kette wollte die Aufmerksamkeit für die Eigenmarke Balea erhöhen, und suchte nach einer Line- Extension für die Wintersaison. Innerhalb von nur 12 Wochen wurden 2.382 Vorschläge von 2.721 Teilnehmern eingereicht, die über 4.834 Kommentare generierten. Das Ergebnis ist eine süß riechende Duschcreme, mit dem Namen „Eisschimmer“, die als Limited Edition in allen 2.700 dm-Märkten angeboten wird und die Verkaufserwartungen übertrifft. Die bayrische Senf-Manufaktur Mari nutzte die Facebook Crowd von unserAller, um kollaborativ drei neue Geschmackssorten Senf, inkl. Verpackungskonzept, zur Marktreife zu bringen. Gewünschter Nebeneffekt: Die Markenbekanntheit der eigenen Marke konnte über die bayrischen Grenzen hinaus gesteigert werden. Innerhalb von sechs Wochen haben 1.500 Facebook Nutzer entschieden, welche Eigenschaften der neue Mari-Senf haben soll. Sie haben über Verwendungszweck, Zutaten und Etikett bestimmt. Dazu haben sie auf der Open Innovation Plattform unserAller.de, Vorschläge eingereicht und diskutiert, mit Prototypen-Paketen zuhause Senf gemischt und in Workshops Senf verköstigt. Entstanden sind die Sorten „Wasabi“, „Cassis-Pflau- me“ und „Mango-Curry-Honig“. Virale Effekte haben die Verbreitung der sozialen Produktentwicklungs-Aktion begünstigt: Insgesamt wurden 11.000 Menschen durch Empfehlungen erreicht, und die Weiterempfehlungsquote konnte um 25 Prozent gesteigert werden. 147 Präsentation unter: http://de.slideshare.net/Migros 148 http://de.slideshare.net/cvandelden/kunden-entwerfen-neue-duschcreme-fr-dm-auf-unserallerde INHALT
- 135. 135 Crowdsourcing Plattformen bietenUnternehmen unterschiedlichste Möglichkeiten über Produktangebote abstimmen zu lassen: Die Geschmacksrichtung Vanilla Coke etwa, hat Migros aufgrund von Kunden-Votings wieder ins Sortiment aufgenommen und so eine Umsatzsteigerung von 1900 Prozent über Plan erreicht. Die dm-Drogieriemarkt Kette suchte für die Eigenmarke Balea nach einer Line-Extension für die Wintersaison. Innerhalb von nur 12 Wochen wurden 2.382 Vorschläge von 2.721 Teilnehmern eingereicht, die über 4.834 Kommentare generierten. H.7 Produkte individualisieren: Mass Customizing Der Mass Customization-Ansatz ermöglicht es Konsumenten, eigene individuell ausgestaltete Produkte im Rahmen eines vorgegebenen Lösungsraums zu konfigurieren, die dann vom Unternehmen hergestellt und ausgeliefert werden Fallbeispiel: mymuesli.com Der Kunde kann bei mymuesli.com sein eigenes Müsli zu- sammenstellen und dem Mix auch einen eigenen Namen geben. Dank einer so genannten Mix-ID kann jedes Müsli jederzeit nachbestellt werden. Jeder Kunde hat die Mög- lichkeit, seine eigene Kreation auch auf seiner Seite oder seinem Blog einzubinden oder die Mischung weiterzuemp- fehlen. Ein Bekannter gibt dann die entsprechende Mix-ID an und bekommt die empfohlene Mischung nach Hause geliefert. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, dass der Kunde neue Zutaten vorschlagen kann. H.8 Produkte vermarkten: Co-Marketing Wer zur Markteinführung die Kraft der Weiterempfehlung nutzen will, der setzt auf Produkttester Kampagnen, um zusätzlich Awareness via Social Media, authentisches Kundenfeedback und Neukunden zu generieren. Fallbeispiel: Produktester Swarovski149 So startete Swarovski Optik pünktlich zum Launch des Fern- glases CL Companion die Produkttester Kampagne „World Traveller’s Challenge“. Es wurden innerhalb von 11 Wochen 28 Millionen Kontaktpunkte in zielgruppenspezifischen Online-Communities generiert. Aus den 320 Bewerbern wählte Swarovski 20 Produkttester aus, welche in mehr als 400 authentischen Testberichten ihre Erlebnisse mit dem Produkt online verbreiteten. Der Clou: 88 Prozent der Be- werber würden ein Fernglas von Swarovski weiterempfeh- len, und 10 Prozent haben das Produkt bereits gekauft. Laut Martin Gundolf, Vice President Market and Corporate Communications, bildete die Produkttester Kampa- gne auf Facebook, neben der klassischen Bewerbung, einen essentiellen Baustein für die erfolgreiche, interna- tionale Markteinführung. 149 Interview Dr. Johannes Gebauer, Hyve INHALT
- 136. 136 Co-Creation Mit Crowd-Testing, Feedbackund Promotion via Facebook gewinnen Fallbeispiel150 : Bosch „Echt Bosch! Jetzt testen!“ Die Sparte „Power Tools Professional“ des Unternehmens Bosch (Bosch Blau), sieht Social CRM als strategischen Be- standteil von CRM und Marketing an. Das Unternehmen betreibt die Profi-Community „Bob“ mit rund 35.000 regi- strierten Nutzern. In Facebook baute der Markenanbieter außerdem die Community „Bosch Profi-Elektrowerkzeuge“ auf, um herauszufinden, ob die Facebook Fanpage verwert- bare Erkenntnisse für das Kundenbeziehungsmanagement liefert: Wer sind die 9.500 bekennenden Fans in Deutsch- land? Im Rahmen der Aktion „Echt Bosch! Jetzt testen!“ wurde auch per Fanpage gezielt nach Branchenvertretern mit ganz bestimmten Anwendungen und Interessen ge- sucht, um sicherzugehen, dass man mit den Produkttests die richtigen Zielgruppen anspricht. „Ein Idealfall sind Produkttester, die noch mit Konkurrenzprodukten von Hilti oder Makita arbeiten, gleichwohl an Bosch-Profi- Elektrowerkzeugen interessiert sind“, so Christoph Bühlen, der für das Online-Marketing bei Bosch Professional Power Tools in Europa verantwortlich ist. Ein deutlich zweistelliger Prozentanteil der Fans konnte im Rahmen der Aktion zum Mitmachen bewegt wer- den. Ein Ergebnis, das die strategische Bedeutung des Facebook-Engagements für das Marketing belegt. Invol- viert waren die Community-Mitglieder, auch in Form einer Abstimmung, bei der Benennung von Akku-Klassen für die Profi-Elektrowerkzeuge. Sie konnten zudem an einem Innovationswettbewerb teilnehmen. Aus diesem gingen Verbesserungen des Transport- und Verpackungssystems „L-Boxx“ hervor. Produkttester Kampagnen eignen sich vor allem zur Markteinführung, um zusätzlich Awareness via Social Media, authentisches Kundenfeedback und Neukunden zu generieren. Zum Launch des Fernglases CL Companion wählte Swarovski von den 320 Bewerbern 20 Produkttester aus, welche in mehr als 400 authentischen Testberichten ihre Erlebnisse mit dem Produkt online verbreiteten. 88 Prozent der Bewerber würden ein Fernglas von Swarovski weiterempfehlen, und 10 Prozent haben das Produkt bereits gekauft. Im Rahmen der Aktion „Echt Bosch! Jetzt testen!“ wurde auch innerhalb der Fanpage- Community „Bosch Profi-Elektrowerkzeuge“ gezielt nach Branchenvertretern mit ganz bestimmten Anwendungen und Interessen gesucht, um sicherzugehen, dass man mit den Produkttests die richtigen Zielgruppen anspricht. H.9 Open Brand mit Online-Community kreieren Fallbeispiel (Lithium): Barclaycard Ring Kreditkarten Kunden entwickeln Barclays neuestes Produkt Der Finanzsektor hält sich mit Social Media-Erfolgsgeschichten bislang eher zurück. Ein beachtenswertes Best-Practice-Beispiel liefert Barclaycard in den USA. „Barclaycard Ring“ ist die welt- weit erste Kreditkarte, die von Kunden entwickelt wurde. Das Unternehmen richtete dazu eine Community für die Inhaber seiner Kreditkarten ein. Die Mitglieder haben Einblicke in die Geschäftsprozesse von Barclaycard und können die Ertragskraft des neuen Kartenprodukts mitgestalten. Die Social Media-Strategie von Barclaycard US, einem Unternehmenszweig der britischen Barclays Bank, ist weitreichend gefasst in dem Sinne, dass die Kunden über einen Erfahrungsaustausch hinaus am tatsächlichen 150 http://www.marketing-site.de/content/Knowledge/_b=75839,_p=1004498,_t=ftprint,doc_page=0;printpage INHALT
- 137. 137 Produktentwicklungsprozess teilhaben sollen.Die „Ring Community“, die Barclaycard mit der Plattform- Technologie von Lithium aufbaute, macht die Kreditkarteninhaber zu echten und geschätzten Partnern des Unternehmens. Mithilfe verschiedener, technischer Werkzeuge diskutieren Community-Mitglieder und Unter- nehmensangehörige nicht nur über das Produkt „Barclaycard Ring“ und seine Funktionen, sondern auch über weitergehende, finanzielle Themen. Aktive Teilnahme wird honoriert Wer diese Karte besitzt, ist automatisch Teil der Community. Als „Ring“-Kunde erhält man vollständige Trans- parenz darüber, wie das Finanzunternehmen Geld verdient und kann Statistiken zur finanziellen Performance einsehen. Man hat außerdem Einfluss auf das künftige Angebot, indem man Ideen und Überzeugungen kom- muniziert. Hierzu organisiert Barclaycard unter anderem Umfragen in der Community und stellt Aspekte wie Kundenvorteile, Preise, Regeln und Strafgebühren zur Diskussion. Die Kunden sind außerdem am Gewinn von „Barclaycard Ring“ beteiligt. Sie haben aber auch die Möglichkeit, den Gewinn zu spenden. Welche Hilfsorga- nisationen unterstützt werden, darüber entscheidet ebenfalls die Community. Das starke Engagement der „Ring“-Mitglieder beruht einerseits darauf, dass die Beteiligung beispielsweise an Umfragen mit Credits honoriert wird. Andererseits wird es durch die Plattform-Architektur begünstigt. Hierzu zählen neben „Credits“ und Umfragen auch Themenforen, Fragen-und-Antworten-Bereiche und das wichtige Feld des Ideenaustausches. Die eingesetzten Gamification-Elemente wie „Kunden helfen Kunden“ und die Beteiligungskultur führen zu einem kooperativeren Kundenverhalten, das sich zum Beispiel in den pünktliche- ren Zahlungen niederschlägt. Kundenbeschwerden halbiert Die Kundenresonanz und den Erfolg der neuen Kreditkarten-Community bezeichnet Barclaycard US als überaus positiv. Das Finanzinstitut sieht sich auf einem guten Weg, hin zu einem klar auf den Kunden ausgerichteten Unternehmen. Die Plattform wurde inzwischen mit weiteren Kundenkommunikations-Initiativen vernetzt. Seit dem Launch der Community sind so die Beschwerden von Kartennutzern um etwa 50 Prozent zurückge- gangen, gleichzeitig konnte die Kundenbindung um 25 Prozent verbessert werden, was inzwischen einen jähr- lichen Mehrwert von zehn Millionen US-Dollar einbringt. Das Unternehmen versteht die Kundenbedürfnisse dank des intensiven Social Media-Dialogs besser als zuvor, konnte mehr als 50 Anregungen bereits umsetzen und profitiert außerdem von insgesamt pünktlicheren Zahlungen der Kunden. „Wir sind überzeugt, dass dies der Weg ist, wie Unternehmen ihre Kunden künftig an sich binden werden“, sagt Paul Wilmore, General Ma- nager of Consumer Markets bei Barclaycard US. Der wohl radikalste Schritt ist es die Community zum Teil des Produkt und Markenmanagements zu machen, wie Barclaycard in USA. Das Unternehmen ließ weltweit erstmals eine Kreditkarte „Barclaycard Ring“ von Kunden entwickeln. Die Mitglieder der Community bekamen exklusive Einblicke in die Geschäftsprozesse von Barclaycard und konnten die Ertragskraft des neuen Kartenprodukts mitgestalten. Als „Ring“- Kunde erhält man vollständige Transparenz darüber, wie das Finanzunternehmen Geld verdient und kann Statistiken zur finanziellen Performance einsehen. Seit dem Launch der Community sind so die Beschwerden von Kartennutzern um etwa 50 Prozent zurückgegangen, gleichzeitig konnte die Kundenbindung um 25 Prozent verbessert werden, was inzwischen einen jährlichen Mehrwert von zehn Millionen US-Dollar einbringt. Das starke Engagement der „Ring“-Mitglieder beruht einerseits darauf, dass die Beteiligung beispielsweise an Umfragen mit Credits honoriert wird. Andererseits wird es durch die Plattform-Architektur begünstigt, die starke kollaborative Elemente vorweist. Machen Sie Ihre Kunden zu echten und geschätzten Partnern des Unternehmens! INHALT
- 138. 138 Smart Data I. SmartData: Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting Ist es nicht der Traum eines jeden Marketingleiters, das Werbebudget wirkungsgerecht zu verteilen und Werbe- strategien bei Bedarf ad-hoc anpassen zu können? Big Data und die datengestützten Analyseverfahren machen es möglich, die Wechselwirkungen von Werbung in unterschiedlichen Medien und Vertriebskanälen zu messen und dabei zu ermitteln, wie sie von externen Fak- toren – zum Beispiel die Akzeptanz unterschiedlicher Customer Touchpoints – beeinflusst werden. Die zeitnahe Auswertung von Statistiken ermöglicht eine bessere und schnellere Marktforschung, erlaubt die zügige Anpas- sung von Online-Kampagnen und unterstützt Echtzeit-Cross- und Upselling – online und im stationären Handel. Solche datengestützten Erkenntnisse verbessern laut UCLA-Professor Dominique Hanssen die Marketingwirkung um bis zu 30 Prozent. Die auf statistischen Modellen beruhende Werbewirkungsanalyse 2.0 ermöglicht es, Cross Media und Cross Channel-Wirkungen von Werbemaßnahmen zu quantifizieren und so auch die indirekten Ef- fekte offenzulegen. Abb. 39: Werbewirkungsanalyse 2.0 Quelle: HBM 4/2013 Die Zeiten, in denen ein Marketingplan aufgestellt und dann einfach laufen gelassen wurde, sind damit vorbei. Marketingverantwortliche können mit Prognosemodellen und Echtzeitanalysen – wenn gewünscht auch täg- lich – Kurskorrekturen durchführen. Dafür gilt es, alle Touchpoints entlang der Customer Journey zu messen, um deren Unterstützungswirkung im Modell zu berücksichtigen. Mit diesem Wissen bewaffnet, können Marketer Suchmaschinenwerbung sinnvoller platzieren oder den Wertbeitrag von Facebook auf Umsatz und Markenbil- dung analysieren. Stark vereinfacht kann das so aussehen: Nach der Ausstrahlung eines Werbespots wird bei einer Bannerwerbung im Internet eine höhere Klickrate festgestellt, und dieser Effekt wird mit einer Veränderung im Kaufverhalten in Verbindung gebracht. INHALT
- 139. 139 Noch ist dasfür viele Unternehmen Zukunftsmusik und die Diskussion in den Marketingabteilungen verläuft weitgehend recht abstrakt, ist vordergründig auf die Zukunft ausgerichtet und zumeist sehr technologieorien- tiert151 . Aber es ist eine Vision, die das Herz jedes Managers höher schlagen lassen sollte. Ein Marketingplan wird nicht nur aufgestellt und dann einfach laufen gelassen. Denn mit Hilfe von Prognosemodellen und Echtzeitanalysen, sogenannten Predictive Analytics können Marketingverantwortliche – wenn gewünscht auch täglich – Kurskorrekturen durchführen. Big Data und die datengestützten Analyseverfahren machen es möglich, die Wechselwirkungen von Werbung in unterschiedlichen Medien und Vertriebskanälen zu messen und dabei zu ermitteln, wie sie von externen Faktoren – zum Beispiel die Akzeptanz unterschiedlicher Customer Touchpoints – beeinflusst werden. Zeitnahe Auswertung von Statistiken ermöglicht eine bessere und schnellere Marktforschung, erlaubt die zügige Anpassung von Online-Kampagnen und unterstützt Echtzeit-Cross- und Upselling – online und im stationären Handel. I.1 Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragt Was in anderen Organisationsbereichen längst zum Alltag gehört, muss das Marketing erst nach und nach erlernen: Prozesse, die durch Daten gesteuert werden. Bisher nutzen Marketer Daten eher zur Planung ihrer Kampagnen, als zu deren Steuerung oder als kreativen Input. Doch der datengestützte Rundumblick auf Kunden, Marken, Produkte und Services verspricht die Markenkommunikation effektiver, personalisierter und engagierter zu machen. Mit dem exponentiellen Wachstum der verfügbaren Daten verändert sich nicht nur die Rolle des Marketings, sondern auch das Anforderungsprofil an jeden Mitarbeiter in diesem Bereich. Obwohl auch Erfahrungswerte nach wie vor wichtig sind, werden Entscheidungen zunehmend von klar messbaren Kriterien abhängig gemacht. Kennziffern statt des „Bauchgefühls“ waren bei betriebswirtschaftlich geprägten Funktionen im Unternehmen schon immer die Basis für Entscheidungen. Die Marketing-Funktionen jedoch haben sich in der Vergangenheit von den messbaren betriebswirtschaftlichen Anforderungen auf geschickte Weise entkoppelt. Zum einen ent- wickelte das Marketing eigene Metriken und eine eigene Sprache, zum anderen setzte es kreative Freiräume durch und betonte, diese könnten durch einen zu analytischen Ansatz Schaden nehmen. Mit den neuen datengestützten Marketing-Lösungen nähern sich die Marketing-Metriken nun den klassischen betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien an und können beispielsweise eine direkte Verbindung zwischen Marke- ting-Kampagne und Umsatzentwicklung herstellen. Das Motto lautet: Mache Verhalten messbar, und es wird sich ändern. Somit kann der Ergebnisbeitrag des Marketings sehr viel granularer, sehr viel feiner erhoben werden. 152 Der Wert der Daten wächst aus ihrer Verknüpfung. Gelingt diese sogar in Echtzeit, öffnet sich die Tür zu einem neuen Zeitalter der Interaktion mit Kunden. Unternehmen können damit »» ihre Kunden besser verstehen und gezielter ansprechen, »» die richtigen Kanäle und Kundenkontaktpunkte identifizieren und wirksamer kombinieren, »» Kampagnen individualisieren, aktuell halten und steuern, »» Inhalte anbieten, die relevant und resonanzfähig sind. 151 Vgl. [interone 2013] 152 Interview Andreas Helios, Adobe INHALT
- 140. 140 Smart Data Bisher nutzenMarketer Daten eher zur Planung ihrer Kampagnen, als zu deren Steuerung oder als kreativen Input. Der datengestützte Rundumblick auf Kunden, Marken, Produkte und Services verspricht die Markenkommunikation effektiver, personalisierter und engagierender zu machen. Mit den neuen datengestützten Marketing-Lösungen nähern sich die Marketing-Metriken nun den klassischen, betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien an und können beispielsweise eine direkte Verbindung zwischen Marketing-Kampagne und Umsatzentwicklung herstellen. I.2 Kunden besser verstehen: Vom Fragenden zum Beobachter Wurde im Marketing und Vertrieb vom „360-Grad-Blick auf den Kunden“ gesprochen, handelte es sich lange um eine Wunschvorstellung. Wissen über die Kunden wurde vor allem durch Befragung kleiner Fokusgruppen im Stil klassischer Marktforschung erhoben. Jetzt kann das Marketing die Perspektive des Beobachters einnehmen. Denn wenn Unternehmen Daten auf intelligente Weise miteinander verknüpfen, wird ein tiefes Verständnis auf Einzelkundenebene real möglich. 153 Relevanz und Echtzeitansprache sind somit zukünftig die wichtigsten Eckpunkte im Marketing. Voraussetzung dafür ist jedoch zunächst die genaue Analyse der Bestandskunden. Marketingverantwortliche sollten ihre Kundschaft genau kennen: »» Was macht den eigenen Kundenstamm aus und was unterscheidet ihn von anderen? »» Welches Kauf- oder Serviceverhalten lässt sich beobachten, gibt es besondere Vorlieben und Abnei- gungen usw.? Interview mit Dominik Dommick, Payback: Wer seinen Kunden nicht kennt, versteht ihn nicht! Wie es bei gesellschaftlichen Veränderungen immer der Fall ist, sind es bestimmte Kerngruppen, die neue Technologien etwas schneller und früher adaptieren als andere. Je relevanter eine Veränderung für die Gesamtbevölkerung ist, desto schneller gehen die Impulse von diesen Kernzielgruppen auch in alle anderen Bereiche der Gesellschaft über. Vernetzung ist überhaupt kein neuer Trend, sie betrifft die gesamte Bevölkerung – in allen Schichten, allen Regionen und allen Altersgruppen. Der vernetzte Kun- de nutzt digitale Kanäle nicht ausschließlich, sondern kombiniert Online- wie auch Offline-Kanäle so- wohl beim Kaufen als auch beim Kommunizieren. Dem Kunden, der mit seinem Smartphone ins stationäre Geschäft kommt, kann verkaufsfördernd ein ganz spezifisches, auf ihn zugeschnittenes Angebot gemacht werden. Wir werden mobile Geräte wie Smartphones als primären Zugang zum Internet in den Händen der Kunden vorfinden. Händler sollten überlegen, wie sie dies en Trend nutzen, um darüber Angebote und Kommunikation zu steuern und sie als Rückkanal einzusetzen. Der Händler muss ein Modell finden, mit dem er den Kunden, der sein Geschäft betritt, über diese Geräte erreicht. Für den Kunden ist das am Anfang neu und interessant, aber meine Überzeugung ist, dass man diese Art der Emp- fehlungen nicht übertreiben sollte. Setzt man sie nicht wirklich sehr gezielt und stattdessen zu häufig ein, schaltet der Kunde sein Gerät irgendwann genervt ab. Bis der Handel und seine Partner die besten Modelle hierfür finden und die Kunden sie tatsächlich wahrnehmen, (er)lernen und annehmen, wird es eine gewisse Zeit brauchen. Dies ist (für alle) ein großer Lern- und Umwälzungsprozess. Wer seinen Kunden nicht kennt, kann seinen Kunden auch nicht verstehen. Nur wenn ich dem Kunden Angebote mache, die wirklich für ihn relevant sind, ist dies eine hoch attraktive Werbeform. Aus Daten entstehen erst durch die thesenbasierte Verknüpfung einzelner Datenpunkte tatsächlich Informationen. Und aus Informationen wird Wissen. Und wer über dieses Wissen verfügt, kann ein relevantes Angebot aussteuern. Gut ist es, wenn ich das Kaufverhalten eines Kunden über möglich viele Kaufstätten online wie offline kenne und daraus ableite, welche Angebote für ihn treffend sind. Nur über ein Kundenbindungsprogramm, kann ich erkennen, was für den Kunden attraktiv und relevant sein kann. Realisiere ich das als Händler mit meinem eigenen Kundenbindungspro- gramm, dann habe ich nur die Informationen aus seinem Kaufverhalten in meinen Geschäften. Je größer der Händler ist, desto relevanter mag das sein. Aber: Es reicht nicht an die Summe von Erkenntnissen heran, die Payback über mehrere Handelsunternehmen sowie über mehrere Medien hinweg gewinnt. 153 Vgl. [Data Unser 2012] INHALT
- 141. 141 Als Händler mussich zunächst herausfinden, welche Relevanz einerseits die Verkaufskanäle und andererseits die Kom- munikationskanäle für mein spezifisches Geschäftsfeld haben. Der Kunde ist über ganz unterschiedliche Kommunika- tions- und Nutzungskanäle erreichbar. Das heißt, die Individuen meiner Zielgruppen unterscheiden sich auch in ihren persönlichen Präferenzen. Manche Kunden bevorzugen Print-Coupons, die sie zugeschickt bekommen, andere Kunden nutzen fast ausschließlich die Mobile App. Wieder andere besuchen häufig Websites. Sehr viele Kunden allerdings nut- zen mehrere Kanäle, wobei sich hier häufig Tageszeiten-Muster ableiten lassen. Nach der Analyse sollte dann aber schnell reagiert und die Ansprache verbreitert werden. Man braucht nicht zwangs- läufig alle Touchpoints zu bespielen, sondern sollte nur die berücksichtigen, die für das eigene Geschäft relevant und lohnenswert sind. Die Erhebung und Auswertung von Daten im Rahmen des CRM ist nicht neu, und dennoch sieht die Realität in Sachen Kundenwissen in vielen Unternehmen ganz anders aus. Laut der interone-Studie sind fehlende Daten- transparenz und Analysekultur die aktuellen Haupthindernisse: 38 Prozent der Befragten geben an, dass unklar ist, welche Daten überhaupt vorhanden sind. Zudem fehlt für 37 Prozent eine Kultur im Umgang mit Daten. Mehr als die Hälfte der Befragten hat intern nur eingeschränkten Zugriff auf Daten. 154 Interview mit Thomas Heinbach, Adobe: Was können Marketer von Obama lernen? Die jüngste Wahlkampf-Kampagne des US-Präsidenten Barack Obama zielte im Marketing- Teil unter dem Stichwort „Air Wulf“ auf die Datenerhebung ab. Für das Sammeln von Wäh- lerdaten nutzte das Wahlkampf-Team eine einfache Basis-Technologie – und setzte eine un- glaubliche Menge an Manpower für die Datenanalyse ein. Das erforderliche Budget für diese Analysen haben Unternehmen in der Regel nicht. Kunden von Adobe setzen daher immer mehr auf Automatisierung und damit auf die verbesserten Möglichkeiten der automatischen Identifizierung von wichtigen Datenclustern. Ein extrem wichtiger Punkt hierbei ist: Es geht nicht mehr nur ums Daten sammeln und Erkenntnisse gewinnen, sondern darum, dass idealerweise die gewonnenen Erkenntnisse sofort und automatisch in Aktionen umgesetzt werden. Die Marketing-Management-Software von Adobe berücksichtigt, dass eine starke Visualisierung hierbei sehr wichtig ist. Es wurden Funktionalitäten eingebaut, um Abweichungen in den einzelnen Metriken deutlich zu machen. Ganz ohne Manpower geht es aber nicht: Sie müssen die Auffälligkeiten systematisch erforschen und identifizieren. Sie müssen außerdem herausfinden, welche anderen Metriken mit einer Auffälligkeit korre- lieren. Ein Beispiel: Die Page-Views eines Unternehmens sind an einem Tag plötzlich um 20 Prozent gestiegen. Das Unternehmen prüft, welche Metriken einen ähnlichen Ausschlag aufweisen, und stellt fest, dass ein spezielles Keyword in einer bestimmten Suchmaschine im Rahmen der bezahlten Suche den Ausschlag gegeben hat. Das per Keyword gesuchte Produkt wird stark nachgefragt und nun ist dem Unternehmen zu wünschen, dass es nicht nur mehr Traffic verzeichnet, sondern die erhöhte Nachfrage auch tatsächlich bedienen kann. Datengestütztes Marketing verbessert im Idealfall den Zugang zu den eigenen Kunden, denn die Daten helfen, Kunden und deren Verhalten besser zu verstehen, sie in feinkörnigere Kundengruppen zu segmentieren, sie dadurch gezielter und passgenauer anzusprechen und persönlicher mit ihnen zu interagieren. Service- und Produktangebote lassen sich so besser auf spezielle Kundensegmente, ja sogar einzelne Kunden zuschneiden und ausspielen – und das zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, via passendem Kanal und der entsprechenden Ansprache. Das vermindert Streuverluste und reduziert Kosten in Marketing und Vertrieb. Darüber hinaus kann diese breite Kundenkenntnis Früh-Indikatoren für Kundenabwanderungen liefern und bei der Entwicklung neuer Produkte und Services unterstützen. 154 Vgl. [interone 2013] INHALT
- 142. 142 Smart Data In Zukunftgeht es um Kunden statt um Zielgruppen! Relevanz und Echtzeitansprache sind zukünftig die wichtigsten Eckpunkte im Marketing. Wenn Unternehmen Daten auf intelligente Weise miteinander verknüpfen, wird ein tiefes Verständnis auf Einzelkundenebene real möglich. Aus Daten entstehen erst durch die thesenbasierte Verknüpfung einzelner Datenpunkte tatsächlich Informationen. Und aus Informationen wird Wissen. Und wer über dieses Wissen verfügt, kann ein relevantes Angebot aussteuern. Die aktuellen Haupthindernisse sind jedoch lt. interone-Studie fehlende Datentransparenz und Analysekultur: 38 Prozent der Befragten geben an, dass unklar ist, welche Daten überhaupt vorhanden sind. Zudem fehlt für 37 Prozent eine Kultur im Umgang mit Daten. Mehr als die Hälfte der Befragten hat intern nur eingeschränkten Zugriff auf Daten. I.3 Werbewirkung 2.0: Wie gelingt die 360-Grad-Touchpoint-Analyse? Für den Erfolg eines Unternehmens ist es ausschlaggebend, den Multichannel Marketing-Mix professionell zu orchestrieren. Häufig stellt sich jedoch die Frage, wie man die Daten von unterschiedlichen Touchpoints zusam- menbringen kann. Anreize für Social Log-in und Code-Nutzung schaffen Grundsätzlich ist es schwierig herauszufinden, was eine Person, die sich auf der Facebook Fanpage des Wer- bungtreibenden positiv oder negativ äußert, vorher bei dem Unternehmen gekauft hat – oder zu kaufen beabsichtigt. Informationen hierüber erhält das Unternehmen nur, wenn ein gemeinsamer Schlüssel erarbeitet wird, etwa das Social Log-in auf der Website. Hierbei ermöglicht es das Unternehmen, dass sich der Nutzer eines Onlineshops beispielsweise mit seinem Facebook Log-in anmeldet. Der Ansporn für Internetnutzer liegt in der Zeitersparnis beim Anmeldevorgang, was insbesondere junge Men- schen zu schätzen wissen und mittlerweile auch erwarten. Wenn sie ein Produkt online kaufen wollen, ersetzt das Social Log-in die manuelle Eingabe von Name und Adresse in ein Formular. Erkenntnisse über das Kundenverhalten liefert auch der Einsatz von Codes auf der Website. Ein Anbieter von Luxusartikeln beispielsweise, hat bei Google Keywords für seine kostspielige SEM-Kampagnen eingetragen und stellt fest, dass bestimmte Suchworte zwar viel Traffic, aber wenig Umsatz auf der Website bringen. In einer Paralleluntersuchung findet das Unternehmen heraus, dass ein Artikel, der über das Suchwort wenig Umsatz brachte, im Call-Center gut verkauft wurde. Der Luxuswarenanbieter platziert nun auf der Produktwebsite neben der Telefonnummer des Call-Centers einen Code. Beim telefonischen Kundenkontakt fragt der Call-Center-Agent, ob der Kunde über die Website kommt und bittet um Nennung des Codes. Das Unternehmen erkennt nun, ob Kunden, die sich für ein bestimmtes Produkt interessieren und über das entsprechende Suchwort auf die Website gekommen sind, den Kaufprozess deshalb abgebrochen haben, weil sie Fragen hatten, die einer telefonischen Klärung bedurften. 155 Vernetztes Denken noch unterentwickelt Dass es sich lohnt, die kanalübergreifende Customer Journey auszuwerten, ist den meisten Unternehmen be- kannt. Häufig sind aber die organisatorischen Voraussetzungen hierfür noch nicht gegeben, sodass Informatio- nen über Querverbindungen zwischen den Verkaufs- und Kommunikationskanälen gar nicht vorliegen. Ein Szenario für die mangelhafte Organisation sieht beispielsweise so aus: Eine Abteilung im Unternehmen beschäftigt sich mit der Optimierung der bezahlten Suche. Daneben gibt es einen SEO-Spezialisten, der aber in einem anderen Gebäude arbeitet. Drittens beauftragt das Unternehmen verschiedene Agenturen für das Kreieren und Schalten von Display-Werbung. Alle drei Bereiche haben ihre eigenen Datenquellen und ziehen für ihre Entscheidungen auch nur diese heran. Kausalketten in der Customer Journey werden nicht vernünftig analysiert – obwohl die Technologie dies durchaus ermöglicht. 156 155 Interview Thomas Heinbach, Adobe 156 Interview Thomas Heinbach, Adobe INHALT
- 143. 143 Fallbeispiel: Lenovo –Multichannel-Analyse: Digital-Marketing-ROI um mehr als 1.000 Prozent gesteigert Das Global Business Intelligence (GBI)-Team von Lenovo führte eine Reihe taktischer Proofs-of-Concept durch – und erhielt eindeutige Antworten. Zum Beispiel stieg die Konversion im Onlineshop um 17 Prozent, wenn der Hinweis auf den kostenlosen Versand in der Hauptgrafik der Website während der gesamten Customer Journey sichtbar war. Erschien der Hinweis auch im Einkaufswagen, registrierte Lenovo ein Umsatzplus von 26 Prozent pro Kunde. Die Strategie des Teams wurde auf drei Kernaspekte ausgerichtet: Weiterentwicklung des Test- und Optimie- rungsprogramms und dessen Einführung weltweit, Aufbau von Möglichkeiten im Bereich Predictive Analytics und Steigerung der Multi-Channel-Analyse. Lenovo setzte die ROI-Messlatte für das Digital-Marketing-Team auf jährlich 800 Prozent, erzielte aber bereits innerhalb der ersten beiden Quartale nach Ausweitung des Pro- gramms einen 12-fachen Return on Investment. Der Schwerpunkt Testprogramms liegt mittlerweile bei strategischen Fragen der Website. Der PC-Hersteller kann den vollständigen Pfad zur Konversion nachvollziehen. Mithilfe der Daten aus Adobe Analytics und Ad- obe Target entwickelte Lenovo außerdem sein eigenes Modell für Segmentierungs-Scoring: Lenovo Index for Scoring Audiences (LISA): In Echtzeit wird die Wahrscheinlichkeit berechnet, mit der ein Besucher einen Kauf abschließt. Das Ergebnis wird jeweils in einem Cookie gespeichert. Adobe Target liest das Cookie aus und stellt den Inhalt bereit, der mit der größten Wahrscheinlichkeit für den betreffenden Besucher relevant und überzeu- gend ist. Der LISA-Wert hat eine Genauigkeit von fast 90 Prozent. Weil nahezu alle Kunden online recherchieren, bevor sie einkaufen, möchte Lenovo Konversion auch kanal- übergreifend verstehen. Das GBI-Team nutzt Adobe Analytics, um die Kundenzufriedenheit zu verfolgen. Der PC-Hersteller fand zum Beispiel heraus, dass der Telesales-Kanal zwar mehr Umsatz generierte als das Web, die Zahl der Retouren aber höher lag. So wurde klar, dass Geschäfte von Verkäufern, die Produkte zu offensiv ab- setzen wollen, eher zu einer Rückgabe führen, weil der Kunde die Kaufentscheidung im Nachhinein bereut. Die Änderung der Verkaufsstrategie brachte Lenovo aufgrund gesunkener Retouren deutliche Einsparungen. Die richtigen Kanäle wirksamer kombinieren: Alles eine Frage der Organisation? Die Vielfalt der Kundenkontaktpunkte und die dort anfallenden Daten werden immer komplexer: Das Kauf- verhalten im stationären Handel fließt dabei genauso ein wie das Surfverhalten und der Online-Konsum. Kein Wunder also, dass nur rund 15 Prozent der Marketingverantwortlichen wissen, welche Kommunikationskanäle welchen Mehrwert liefern.157 Statt Kanalkenntnis zu maximieren empfehlen die Autoren der interone-Studie deshalb, sich an den Touchpoints der Kunden zu orientieren und so Handlungsfähigkeit zurückgewinnen. Verfahren und Tools aus dem Service Design – wie beispielsweise Customer Journey Maps – können Marketer (Vgl. Kapitel Social CRM) dabei unterstüt- zen, auch neue Touchpoints zu identifizieren und die geeigneten Interaktionen dafür zu designen. Entscheidend dafür ist jedoch zunächst, Erkenntnisse aus den gesammelten Daten zu gewinnen und die richtigen Schlüsse zu ziehen.158 Um die organisatorischen Probleme zu überwinden, ist es zunächst empfehlenswert, ein übergreifend denken- des Customer Journey Team einzurichten und mit einem Teamleiter zu besetzen, der das Monitoring in allen ge- nutzten Kanälen zusammenfasst. Dazu muss im Unternehmen geklärt werden, welche Kanäle in eine Kampagne eingebunden sind, hierzu zählen etwa der E-Mail-, Search-, Display-, Mobile und Social Media-Kanal. Wichtig ist auch, dass entsprechende Testszenarien festgelegt werden. Liegen Informationen über die Nutzung der einzelnen Kanäle durch die Kunden vor, kann das sogenannte At- tributionsmodell aufgebaut werden. Aus den gesammelten Daten wird mithilfe verschiedener Algorithmen der tatsächliche Einfluss der Touchpoints ermittelt. Basierend auf diesem Einfluss-Modell kann eine Hochrechnung für die Zukunft erstellt werden – mit zum Teil erschreckender Genauigkeit. 157 Vgl. [interone 2013] 158 Vgl. [interone 2013] INHALT
- 144. 144 Smart Data Abb. 40:Last Click-Win Modell versus Ganzheitlicher Betrachtung Quelle: HBM 4/2013 Bei Betrachtung der Customer Journey wird deutlich, dass das „Last-Click-Win-Modell“ zu kurz greift und den Wertbeitrag eines Kanals verzerrt darstellt. Obwohl der durchaus entscheidende Klick, der letztlich zum Kauf eines Produktes geführt hat, in einem speziellen Fall dem Search-Bereich zuzumessen ist, sollten auch die Touch- points in anderen Kanälen herausgefiltert werden, die für diesen Kauf relevant sind. Nur durch eine ganzheitli- che Betrachtung werden die Wertbeiträge in den verschiedenen Kanälen korrekt dargestellt. Interview mit Ulrich Rohde, Adobe: Wie kann das Silo-Denken überwunden werden? Werden dem CMO Auswertungen präsentiert, die zeigen, dass der Großteil der Konversionen im Onli- neshop über den Search-Bereich generiert wurden, dann wird der Marketingleiter sehr wahrscheinlich einen hohen Anteil des Marketingbudgets in den Bereich Suchmaschinen-Marketing leiten. Die Technologien von Adobe messen aber die Customer Journey und damit auch die Unterstützungs- Leistungen anderer Kanäle und ermöglichen dem CMO somit tiefergehende Einblicke und Argu- mentationen. Denn zwischen den Search-Klicks gibt es Social Media- und Display-Kontakte, die den Kaufentscheidungsprozess maßgeblich beeinflussen. Unsere Systeme erlauben es auch, Influencer zu identifizieren samt der Zahl an Konversionen, die aufgrund ihrer Aussagen oder Empfehlungen zustande kamen. Ein Attributionsmodell ist hilfreich, um die Werbebudgets für die einzelnen Kanäle gemäß ihrer Relevanz zu bestimmen. Dafür werden Prognosen mithilfe der Technologie und im Rahmen von Testbudgets aufgestellt. Ist die Kampagne abgeschlossen und eine neue in Planung, liegt aber nur ein Grundmodell vor, auf das nun aufge- baut werden sollte. Damit für eine neue Kampagne das Media-Budget erneut optimal verteilt wird, muss das Attributionsmodell angepasst werden. Auf diese Weise entsteht mit der Zeit eine Historie. Sie umfasst wichtige Erfahrungs- und Erfolgswerte, die sich auf verschiedene Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens beziehen. Weitere Analysen müssen hinzukommen, denn das Kaufverhalten der Zielgruppe kann sich grundlegend verändert ha- ben. Auch aufgrund anderer Faktoren kann es notwendig werden, das Attributionsmodell zu verändern. Interview mit Andreas Helios, Adobe: Wie kann das Silo-Denken überwunden werden? Sind Unternehmen abteilungsgliedrig aufgebaut, ohne dass sie die jeweiligen Ziele integrieren und ohne dass eine Attribution die Budgetverteilung beeinflusst, führt das natürliche menschliche Verhal- ten dazu, dass eine Abteilung wie ein kleines Königreich um ein stabiles oder höheres Budget kämpft. Diese Abteilung erkennt dann eventuell nicht an, dass der eigene Kanal hinsichtlich der Effizienz nicht den Erfolgsanteil an einer Gesamtkampagne hatte, den man gern realisiert hätte. 50 40 30 20 10 0 Umsatz in Tausend US-Dollar Soziale Medien Display- werbung E-Mail Twitter Organische Suche TV Affiliate- Marketing PR SEA Berechnung des Effekts der Werbung auf den Umsatz Ganzheitlich Schwimmbahnansatz INHALT
- 145. 145 Die neuen, technologischenSysteme von Adobe bieten in diesem Kontext zumindest die Transparenz, die für Verände- rungsprozesse nötig ist. Sie bieten die Chance, die notwendigen Veränderungsprozesse zu beschleunigen, denn Unter- nehmen müssen die verschiedenen Kanäle, die die Kunden nutzen, auch intern sichtbar machen und integrieren. Adobe selbst ist ein Unternehmen mit einer Abteilungsstruktur, einer Matrix-Organisation. Der Erfolg der einzelnen Ele- mente im Marketing-Mix wird bei Adobe durch eigene Attributionsmodelle sehr genau erhoben. Wir messen tatsächlich jeden Parameter, den man erheben kann, und versuchen, exemplarisch optimal an das Thema heranzugehen. Dennoch ist es so, dass immer auch einzelne Bereiche im Sinne von Abteilungen betroffen sind. In dem Maße, in dem Personen die Daten interpretieren, haben sie auch die Möglichkeit, Ergebnisse positiv oder negativ darzustellen. Solange der ma- nuelle Einfluss gegeben ist, wird es so sein, dass die nüchternen Zahlen aufgrund der menschlichen Vorlieben für das eine oder andere Element im Marketing-Mix quasi überschrieben werden. Im Rahmen des Reportings und der Meeting-Kultur erreicht Adobe aber, dass Informationen über die verschie- denen Marketingkanäle ausgetauscht werden und dass das Silo-Denken überwunden wird. In einem separaten Schritt sind gemeinschaftlich integrierende Ziele formuliert worden. Alle im Marketing schauen auf einheitliche Dashboards, verfügen somit über die gleichen Informationen. Die Zahlen zu interpretieren und zu diskutieren, ist immer noch viel Arbeit. Jedoch sind Grundsatzdiskussionen, ob die vorliegenden Daten wirklich stimmen, selten geworden. Big Data erhöht die Effizienz der einzelnen Touchpoints. Diese lassen sich durch die Auswertung und Interpreta- tion der entsprechenden Daten treffender bespielen, und ihr Erfolgsbeitrag lässt sich besser messen. Statt eine einzige Botschaft über alle Kanäle zu verbreiten, gilt es, für den jeweiligen Kanal die passende Geschichte mit der angemessene Ansprache zu finden. All das schafft einzigartige Kundenerlebnisse. Dass es sich lohnt, die kanalübergreifende Customer Journey auszuwerten, ist den meisten Unternehmen bekannt. Häufig sind aber die organisatorischen Voraussetzungen hierfür noch nicht gegeben, sodass Informationen über Querverbindungen zwischen den Verkaufs- und Kommunikationskanälen nicht vorliegen. Die Vielfalt der Kundenkontaktpunkte und die dort anfallenden Daten werden immer komplexer: Das Kaufverhalten im stationären Handel fließt dabei genauso ein wie das Surfverhalten und der Online-Konsum. Kein Wunder also, dass lt. interone-Studie nur rund 15 Prozent der Marketingverantwortlichen wissen, welche Kommunikationskanäle welchen Mehrwert liefern. Um die organisatorischen Probleme zu überwinden, ist es zunächst empfehlenswert, ein übergreifend denkendes Customer Journey Team einzurichten und mit einem Teamleiter zu besetzen, der das Monitoring in allen genutzten Kanälen zusammenfasst. Ein Attributionsmodell ist hilfreich, um die Werbebudgets für die einzelnen Kanäle gemäß ihrer Relevanz zu bestimmen. Es muss jedoch immer wieder neu angepasst werden. Auf diese Weise entsteht mit der Zeit eine Historie. Sie umfasst wichtige Erfahrungs- und Erfolgswerte, die sich auf verschiedene Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens beziehen. I.4 Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing: Kampagnen individualisieren Touchpoints sind die Stellhebel für den Markterfolg. Denn alle Touchpoints werden zu Verkaufskanälen. In der Markenkommunikation kommt deshalb neben dem Image-Aufbau auch zunehmend dem Abverkauf eine tragende Rolle zu. Deshalb gilt es, den Marketing-Mix auf die gesamte Kundenreise auszurichten – die je nach Kunde und je nach Produkt und Service sehr unterschiedlich ausfallen kann. Statt nur eine Botschaft über alle Kanäle zu spielen, ist es deshalb nötig, am jeweiligen Kontaktpunkt die passende Story mit der richtigen Kun- denansprache zu wählen. Interessierte bewegen sich heute in ihrer Customer Journey nicht mehr nach herkömmlichen Marketing-Mustern – online, offline, Above-the-Line und Below-the-Line. Da die erste Kundeninteraktion immer weniger den kauf- auslösenden Impuls darstellt, besteht die Herausforderung darin, den Kunden über alle Phasen bis zum Kauf zu begleiten und ihn auf den relevanten Touchpoints positiv auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen.159 159 Christoph Spenger, Accelerom, 360° Touchpoint-Management: http://smarter-service.com/2013/11/05/360-touchpoint-management INHALT
- 146. 146 Smart Data Fallbeispiel: Shopkick160 Start-upswie Locately oder Shopkick haben Belohnungsprogramme in Form von Apps für den mobilen Kanal entwickelt. Verbraucher erhalten zum Beispiel Gutscheine, wenn sie sich beim Betreten von Geschäften regi- strieren. Die Echtzeit-Bewegungsdaten werden mit Kundensegment-Daten angereichert, um zu verstehen, wann, wo oder wie sich bestimmte Kundengruppen verhalten. Bei Shopkick heißen die Punkte, die Konsumenten sammeln, „Kicks“ – und diese können zum Beispiel gegen einen Kaffee bei Starbucks oder einen Rabatt auf ein Nike-Produkt eingelöst werden. Aktionen, für die es Kicks gibt, sind außer dem Betreten eines Geschäftes und dem Kauf einer Ware auch das Browsen von Produkten innerhalb der App, das Ablegen als Favoriten sowie das Scannen von Barcodes von Produkten im Geschäft. Durch die Digitalisierung bieten sich dem Point-of-Sales-basierten Marketing völlig neue Chancen, die Umsätze durch individuelle In-Store-Kundenansprache zu erhöhen. Das so genannte Location-based Marketing greift direkt vor Ort (siehe auch Kapitel Next Generation Commerce): Betritt beispielsweise ein Kunde den Store, registriert er sich via Smartphone und erhält auf ihn zugeschnittene Informationen oder Angebote. Wenn er bezahlen will, werden ihm Rabatthinweise für Artikel gespielt, die seinen Einkauf ergänzen. Prognose-Modelle als Kompass für die Kampagnenführung Bisher spielten Daten in den Marketingabteilungen meist nur in der Kampagnenvorbereitung eine entscheiden- de Rolle. Jetzt heißt es aber, die Datenmenge auch während einer laufenden Kampagne zu nutzen. Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing erfolgt über Prognose-Modelle so genannte Predictive Analytics. Big Data- Technologien verändern das Marketing – vor allem durch individuelle Echtzeitkampagnen. Das Versprechen lautet: Aus den aggregierten Daten lassen sich valide Vorhersagen über zukünftiges Kunden- verhalten generieren. Fallbeispiel (Adobe): Fashion For Home steigert die Effizienz der Google AdWords-Kampagnen Fashion For Home (FFH) vertreibt Designermöbel über seinen Onlineshop in fünf Ländern und nutzt für digita- les Marketing verschiedene Kanäle. Beim Suchmaschinenmarketing (SEM) steuert Adobe Media Optimizer als Bidding-Engine einen Grundstock von über drei Millionen Keywords alleine in Deutschland aus. Obwohl SEM vergleichsweise teuer ist, erhöhte FFH das Budget, denn der Traffic bringt entsprechenden Umsatz. Das Unternehmen setzt auf eine granulare Longtail-Strategie, bei der die Kampagnen mit Google AdWords so- wohl auf traffic-starke Shorthead-Suchbegriffe als auch auf den „Rattenschwanz“ hinter den meistgesuchten Keywords optimiert werden – etwa auf Begriffe wie „Wohnwand Modul Walnuss“ oder „Robustes Sideboard Kunststoff“. Diese werden weniger von anderen Werbetreibenden beworben, was zu einem günstigeren Klick- preis (CPC) führt. Auch wenn die Anzahl der Suchanfragen für Longtail-Keywords reduziert ist, erreicht FFH damit vor allem jene Interessenten, die sich auch speziell für das so beworbene Produkt interessieren. Die Entscheidung, wann sich ein Gebot auf ein bestimmtes Keyword für das Unternehmen noch lohnt, über- lässt FFH der Bidding-Engine von Efficient Frontier, die inzwischen das Kernstück von Adobe Media Optimizer ist. Ziel ist immer die maximale Effizienz der nach Endgerät differenziert durchgeführten Kampagnen. Genutzt werden verschiedene Features, etwa die Hinterlegung von Attributionsmodellen und detaillierten Parametern für das Bidding. Eine wichtige Rolle spielen die Reports, die das Tool generiert. Sie werden sowohl für die Op- timierung der eigenen Maßnahmen von den SEM-Experten genutzt, als auch – entsprechend aufbereitet und mit den Zahlen aus anderen Marketingkanälen verknüpft – der Geschäftsleitung bereitgestellt. Tracking der gesamten Customer Journey Als Frühwarnsystem dienen Simulationen und Modellrechnungen. Diese sind wichtig, weil die Entscheidungen der Kunden Zeit brauchen. Während dieser Spanne wird die gesamte Customer Journey getrackt, um die Kauf- entscheidung einer bestimmten Kampagne zuordnen zu können. Die Cloud-Lösung unterstützt ebenfalls die zahlreichen Tests, die von den SEM-Experten kontinuierlich durchgeführt werden. Dabei erproben sie ständig neue Werbeformen, geänderte Anzeigentexte oder modifizierte Strategien bei den Geboten. Durch Google Product Listing Ads (PLAs) werden auch Interessenten auf den FFH-Onlineshop aufmerksam, die nach dem nächsten lokalen Möbelhändler gesucht haben. Da die beworbenen Suchbegriffe immer direkt mit 160 Vgl. [interone 2013] INHALT
- 147. 147 einer konkreten Produktbezeichnungin Verbindung stehen müssen, gibt es eine natürliche Grenze für die Zahl der durch die Google PLAs generierten Klicks, die mit Hilfe der PLA-Optimierung ausgelotet wird. Eine Integrati- on aller Werbekanäle und deren fortlaufende Optimierung über ein einziges Tool hält FFH aber für sinnvoll – vor allem, weil in Zukunft die Traffic-Quelle Social Media ausgebaut wird. Echtzeitaktionen: Die Maschine entscheidet Das für Suchmaschinen-Marketing relevante Keyword-Portfolio eines Unternehmens kann gigantische Ausmaße annehmen. Beim Reiseanbieters TUI beispielsweise umfasst es mehrere Millionen Begriffe. Diese berücksichtigen einerseits die große Zahl an Landingpages etwa der Hotels in den verschiedenen Destinationen als auch vielfäl- tige generische Begriffe. Das Marketing-Management-System prüft die Performance jedes einzelnen Keywords und passt es an – mehrmals täglich. Dadurch zeigt sich, an welcher Position in einer konkreten Suchmaschine das optimale Preis-Leistungsverhältnis gegeben ist. Somit reagiert das System auch auf Veränderungen der Nut- zungsbedingungen, denen der User unterliegt. Im Rahmen einer Suchmaschinen-Kampagne sollte im Turnus von zwei oder vier Wochen auch in den anderen Kanälen wie Display-Werbung oder Facebook Apps geprüft werden, was sich genau an den Touchpoints tut und wie sich Messgrößen wie Klicks, Conversions oder die Viewtime entwickeln. Speziell Facebook Advertising oder Programmatic Buying161 sind sehr temporeiche Kanäle, in denen Bids im Millisekundentakt passieren. Historische Daten und das Wissen über das Nutzerverhalten im Kampagnenzeitraum sind wichtig für das Kon- zipieren der mathematischen Modelle, die die Effektivität von Kampagnen in die Zukunft projizieren. Dies geschieht zum einen auf der Keyword-Ebene, als der Bid-Unit-Ebene, und zum anderen auf der Kanal-Ebene. Im Ergebnis kann das Budget optimal zwischen Search, Social und Display aufgeteilt werden. Marketer müssen sich – wie die Beispiele zeigen – auf permanente Lernprozesse einstellen, die zu immer neuen Algorithmen führen. Standards, auf die sich das Marketing verlassen kann, gibt es nicht mehr. Es liegen zwar Rahmengrößen vor, die abgesteckt werden können, aber im Speziellen muss sich der Marketer Systeme suchen, die genauen Einblick in die Vorgänge geben, eine Visualisierung der Daten bieten und Unterstützung bei der Prognose leisten. 162 Kampagnen agiler, automatisierter und dynamischer führen Agile Methoden, wie sie beispielsweise in die Software-Entwicklung längst Einzug gehalten haben, gewinnen auch für das Marketing an Bedeutung. Vorbei sind also die Zeiten, als Kampagnen hinter verschlossenen Türen ausgearbeitet und dann gestartet wurden. Viel zu spät wird so erst offensichtlich, ob die gewählte Strategie überhaupt den gewünschten Effekt erzielt. Auch Marketing-Ideen lassen sich über Prototypen schon in frühesten Entwicklungsphasen testen und die Resonanz im Vorfeld messen. Als Vorreiter für Performance-Tests im E-Commerce gilt der Internet-Versandhändler Amazon. Er setzte schon früh das sogenannte A/B-Testing ein, für das aus zahlreichen Teilnehmern Live-Fokusgruppen gebildet werden. Diese sehen und nutzen verschiedene Versionen einer Website oder eines Banners. Ausgerollt werden nach der Testphase die Versionen mit der besseren Performance. Derzeit wird dieses Prinzip weiterentwickelt – zu sich selbst optimierenden Anzeigen. Für „Dynamic Creative Optimization“ sind nicht mehr fertige Anzeigen nötig, sondern lediglich Bausteine aus den Bereichen Text, Grafik, Rahmen etc. Zusammengefügt werden sie von einem Optimierungsalgorithmus. 163 Fallbeispiel (Adobe): GartenXXL startet Testreihen und steigert Konversionsrate Das Online-Geschäft im Gartensegment hat in Deutschland einen Anteil von weniger als drei Prozent. Der zur Plus Online GmbH gehörende Spezialshop GartenXXL konnte mit rund 15.000 Artikeln und bekannten Mar- kennamen eine Nische besetzen. Hinweise auf Shop-Optimierungen erhält das E-Commerce-Unternehmen durch das ständige Testen von Varianten und das Überprüfen von Hypothesen. Beispielsweise wurde auf der Startseite von GartenXXL ausprobiert, ob bei den dort prominent angezeigten „Bestsellern“ eine Zusammen- 161 Programmatic Buying describes online display advertising that is aggregated, booked, flighted, analyzed and optimized via demand side software interfaces and algorithms vgl. http://www.adexchanger.com/online-advertising/define-programmatic-buying/ 162 Interview Ulrich Rohde, Adobe 163 Vgl. http://econsultancy.com/de/blog/10467-the-real-time-world-of-display-advertising-part-two-dynamic-creative , http://vimeo. com/36690038# in: [interone 2013] INHALT
- 148. 148 Smart Data fassung derVerkaufsstatistik aus den letzten zwei Wochen zu mehr Klicks führt oder die aggregierten Verkäufe der vergangenen drei Tage. Im Ergebnis zeigte sich, dass die Variante mit dem kürzeren Zeitraum eine erheblich bessere Conversion Rate und auch einen höheren Umsatz brachte. Um die Targeting-Funktionen und die Recommendations-Engine aus der Adobe Marketing Cloud optimal zu nutzen, sind A/B oder Multivarianztests die Grundlage. Ziel ist dabei immer die bessere Erschließung von Cross- und Upselling-Potenzialen. So gibt es auf den Produktseiten bei GartenXXL zum Beispiel die Spalte „Kunden interessierten sich auch für …“ mit fünf weiteren empfohlenen Artikeln. Diese wird automatisch erstellt – auf der Basis des Verhaltens anderer Shopbesucher mit ähnlichen Interessen. Ob es besser ist, zusammenpassende Artikel wie Gartentisch und Stuhl vorzuschlagen oder stattdessen vergleichbare Produkte, zeigten wiederum Testreihen: Bei der Variante mit den ähnlichen Artikeln wurden die Cross- und Upselling-Potenziale besser aus- geschöpft. Die Algorithmen der Empfehlungsmaschine wurden danach so eingestellt, dass nun immer Artikel aus der gleichen Produktgruppe vorgeschlagen werden. Individuelle Inhalte für verschiedene Besuchersegmente Als erster Schritt zu mehr Personalisierung soll künftig zwischen neuen und bereits bekannten Shop-Besuchern unterschieden werden. Jede Gruppe bekommt spezielle Inhalte angezeigt. Wer sich beispielsweise Rasenmäher angeschaut hat, und im Laufe eines Monats erneut den Shop besucht, sieht auf der Startseite wieder Rasen- mäher – auch wenn dort aktuell eine Promotion für Gartenhäuser oder Grills läuft. Hat der Besucher dagegen zwischenzeitlich den Rasenmäher im Shop gekauft, bekommt er auf seiner Einstiegsseite dazu passende Pro- dukte wie Vertikutierer oder Rasenkantenscheren angezeigt. Mit Geotargeting sollen die Produkte in einem weiteren Schritt abhängig von Wetterlage und Region präsen- tiert werden. Scheint im Süden Deutschlands die Sonne, sehen die Besucher von dort Strandkörbe und Sonnen- schirme auf ihrem Monitor. Onlineshopper aus dem Norden, in dem gerade Unwetter toben, werden dagegen mit Regenfässern oder Pumpen angesprochen. Dabei spielt nicht nur das Angebot im Shop eine Rolle – auch Newsletter sollen mit Hilfe von Adobe Target automatisiert individualisiert werden – etwa mit speziellen Treue- Angeboten für Stammkunden oder Coupons für Neulinge. Da die erste Kundeninteraktion immer weniger den kaufauslösenden Impuls darstellt, besteht die Herausforderung für Unternehmen darin, den Kunden über alle Phasen bis zum Kauf zu begleiten und ihn auf den relevanten Touchpoints positiv auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen. Mit Hilfe von Big Data lassen sich Marketing-Kampagnen optimieren und deren Wirksamkeit besser kontrollieren. Agile Methoden, wie sie beispielsweise in die Software-Entwicklung längst Einzug gehalten haben, gewinnen auch für das Marketing an Bedeutung. Denn auch Marketing-Ideen lassen sich über Prototypen schon in frühesten Entwicklungsphasen testen und die Resonanz im Vorfeld messen. Agiles Campaigning erlaubt umfangreichere Tests und die Verarbeitung von Echtzeitdaten ermöglicht dynamische, aktuelle und personalisierte Kampagnen. So werden Kampagnen flexibler, effizienter und effektiver. Marketer müssen sich also auf permanente Lernprozesse einstellen, die zu immer neuen Algorithmen führen. Standards, auf die sich das Marketing verlassen kann, gibt es nicht mehr. Denn historische Daten und das Wissen über das Nutzerverhalten im Kampagnenzeitraum sind wichtig für das Konzipieren der mathematischen Modelle, die die Effektivität von Kampagnen in die Zukunft projizieren. I.5 Content-Marketing: Engagierende Inhalte anbieten Die entscheidende Aufgabe für Marketer besteht darin, relevante und resonanzfähige Inhalte zu finden, die (potentielle) Kunden für die Marke, das Unternehmen, dessen Produkte oder Dienstleistungen begeistern. Auch dafür gewinnt das datengetriebene Marketing an Bedeutung. INHALT
- 149. 149 Fallbeispiel: Schwarzkopf164 Die zumHenkel-Konzern gehörende Marke Schwarzkopf analysierte 16 Millionen Suchanfragen zum Thema „Haare“ und stellte fest, dass nur ein Bruchteil der von den Verbrauchern eingegebenen Such-Texte einen Mar- kennamen enthielt. Der Spezialist für Haarpflegeprodukte schloss daraus, dass seine Zielgruppe Lösungen statt Produkte sucht und entwickelte eine neue Content-Strategie für die eigene Website. Mit den neu gesetzten Themenschwerpunkten erreichte Schwarzkopf eine Verzehnfachung des ursprünglichen Website-Traffics. Neben der Themenanalyse – was ist für die eigene Kundschaft von Interesse – müssen Marketer aus der gefunde- nen Themenmenge die treffenden Inhalte in angemessenem Umfang auswählen und für geeignete Kampagnen bereitstellen. Dabei gilt es, die entsprechenden Inhalte zu personalisieren und der richtigen Kundengruppe, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort zu präsentieren. Um den richtigen Zeitpunkt zu bestimmen, ist die genaue Kenntnis darüber, wann welche Inhalte auf welchen Kanälen die höchste Resonanzfähigkeit haben, von entscheidendem Vorteil. Es gibt mittlerweile unzählige Studien, die sich damit auseinandersetzen, wann ein Post in welchem sozialen Netzwerk am besten läuft. Doch oft bieten unerwartete Ereignisse – richtig genutzt – den besten Rahmen für kontextabhängige, spontane Ak- tionen: Die Marke Oreo beispielsweise machte während des Stromausfalls bei der Superbowl-Übertragung im Jahr 2013 die Dunkelheit – in Anlehnung an die fast schwarze Farbgebung der Oreo-Kekse – zum Thema ihrer Twitter-Nachrichten. Das Unternehmen traf einen Nerv und den richtigen Ton, die Marke wurde millionenfach verbreitet. 165 Fallbeispiel (Lithium): Virgin Atlantic Erfolgreiche Neukundenakquise per Blog Die britische Fluggesellschaft Virgin Atlantic setzte im Rahmen ihrer Multi-Signal-Search-Strategie einen neu- en Blog auf. Hier wird den Internetnutzern insbesondere „destination content“ angeboten, damit klar wird, welche Regionen und Orte die Fluggesellschaft ansteuert. Der Blog stellt zudem eine wichtige Engagement- Plattform für Konversationen mit den Kunden dar. Innerhalb von sechs Monaten verzeichnete die Airline rund 350.000 monatliche Besucher, Tendenz steigend. Virgin Atlantic stellte außerdem fest, dass über Suchmaschinen mehr Nutzer zum Blog gelangen als zur Web- site des Unternehmens. 44 Prozent der Besucher des Blogs kommen durch „natural search“ und 33 Prozent aufgrund von Empfehlungen auf anderen Kanälen wie Facebook, Twitter oder der eigenen Homepage. Als Aprilscherz veröffentlichte Virgin Atlantic eine Meldung, man werde künftig auch ein „Glasboden“-Flugzeug einsetzen. Auf Facebook erhielt das Unternehmen hierfür etwa 4.000 Likes. Nachdem sich die User jedoch zum Blog und damit zur vollständigen Story durchgeklickt hatten, erhöhte sich die Zahl auf rund 13.000 Likes. Für die Fluggesellschaft ist dies ein Beispiel dafür, dass sie mit einer eigenen Plattform ein wesentlich höheres Maß an Inspiration, Beteiligung und Reaktion erreicht, als wenn sie sich lediglich in sozialen Netzwerken engagieren würde, die von anderen Unternehmen verantwortet werden. Mit dem Return on Investment ist Virgin Atlantic hoch zufrieden. Das Volumen im Online-Einkaufskorb erhöhte sich seit dem Launch des Blogs im März 2013 um 20 Prozent. Die Anzahl der Artikel in den Warenkörben stieg um 27 Prozent. Und es kommen deutlich mehr Neukunden über den Blog als über die Homepage. Diesen zu- sätzlichen Umsatz wertet das Unternehmen als überlebenswichtig. „Relevanz“ und „Resonanz“ sind die entscheidenden Stichworte. Beides aber erfordert die Fähigkeit zur Em- pathie. Doch genau diese Fähigkeit fehlt in vielen Marketingabteilungen. Statt relevante Informationen im Kontext zu liefern, Fragen gezielt zu beantworten und hilfreich zu sein, werden Facebook, Twitter Co. zu oft als Spam-Schleuder genutzt. Aber die klassische, einseitige Kommunikation greift in Zeiten des vernetzten Kunden nicht mehr. Jetzt geht es um Dialoge. Jetzt gilt es, ein Gefühl für die Resonanzmuster zu erlangen. Empathie wird zum Marketing-Treibstoff der Zukunft und das Motto sollte lauten: „Anfeuern statt vollquatschen!“ Die entscheidende Aufgabe für Marketer besteht darin, relevante und resonanzfähige Inhalte zu finden, die (potentielle) Kunden für die Marke, das Unternehmen, dessen Produkte oder Dienstleistungen begeistern. Gerade hierbei kann das datengetriebene Marketing unterstützen. 164 Vgl. [interone 2013] 165 Vgl. https://twitter.com/Oreo/status/298246571718483968/photo/1, in: [interone 2013] INHALT
- 150. 150 Smart Data Neben derThemenanalyse müssen Marketer aus der gefundenen Themenmenge die treffenden Inhalte in angemessenem Umfang auswählen und für geeignete Kampagnen bereitstellen. Dabei gilt es, die entsprechenden Inhalte zu personalisieren und der richtigen Kundengruppe, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort zu präsentieren. Um den richtigen Zeitpunkt zu bestimmen, ist die genaue Kenntnis darüber, wann welche Inhalte auf welchen Kanälen die höchste Resonanzfähigkeit haben, von entscheidendem Vorteil. Relevanz und Resonanzfähigkeit sind die Erfolgskriterien. Dafür werden Themenanalysen immer wichtiger. Social Media Monitoring hilft, relevante Themen zu identifizieren. Es ist am Marketer, die richtigen Inhalte auszuwählen und personalisiert auszuspielen. I.6 Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeiten Die Datenvielfalt und -menge und deren immer kürzere Aktualität bringen für Unternehmen große Herausfor- derungen mit sich, denn die Datenmengen allein, sind strategisch zunächst relativ wertlos. Abb. 41: Anforderungen an Big Data-Analysen Quelle: Adobe 2013166 Es gilt, dem Datenvolumen und der Datenvielfalt mit geeigneten Verfahren und Werkzeugen in angemessener Zeit – was mitunter Echtzeit bedeutet – Herr zu werden. Für die Auswertung und Interpretation müssen daneben geeignete Strategien gefunden, und klare Ziele definiert werden. Ohne diesen Überbau und eine fundierte Theorie – was wird in den Daten gesucht, welche Fragen sollen beant- wortet und welche Korrelationen genutzt werden – laufen Unternehmen Gefahr, in Daten zu ersticken und „den Wald vor lauter Bäumen nicht zu sehen“. Dabei darf jedoch nicht „Korrelation mit Kausalität und komplexe, von Menschen programmierte Technik mit Intelligenz verwechselt“167 werden. Eine BITKOM-Studie zeigt, dass Unternehmen die größten Herausforderungen bei der Planung und Umsetzung von Big Data-Projekten in ihrer IT-Infrastruktur sehen. Hinsichtlich des Datenmanagements fehlt es in vielen Unternehmen an den technischen Voraussetzungen und der nötigen Expertise. Verfügbare Big Data-Anwendungen und Technologien sind noch weitgehend unbekannt. Daneben sehen viele Probleme in der Investitionsbereitschaft des Managements und in Datenschutz und Datensicherheit. Doch mit 166 Vgl. [Heinbach 2013] 167 Vgl. [Weichert 2013] INHALT
- 151. 151 gezielter Förderung undTrainings, der Präsentation von Best Practices und Anbieterübersichten sowie verständ- lichen Datenschutzvorgaben könnte hier schnell Abhilfe geschaffen werden. Wie man erfolgreich datengetriebene Marketing-Strategien entwickelt Entscheidend ist, zunächst in die Entwicklung einer geeigneten Strategie zu investieren, die eine sinnvolle Da- tennutzung garantiert. Dabei sollten Unternehmen zu Beginn den eigenen Daten-Status-Quo analysieren und offenlegen, welche Daten in welchen Systemen in welcher Form bereits vorliegen und welche IT- und Softwar- einfrastruktur derzeit zur Datenanalyse im Einsatz ist. Erst dann lassen sich die Fragen hinsichtlich der neuen Big Data-Ausrichtung gezielt beantworten: »» Welche Aufgaben soll die Datennutzung erfüllen und warum? »» Was sind die Absichten und Ziele? »» Wie sieht der Business-Case aus? »» Welche (neuen) Daten werden dafür benötigt? »» Können fehlende Daten als Nebenprodukt bestehender Prozesse erzeugt werden?168 Sind diese Fragen beantwortet, lassen sich die wichtigsten Aspekte zur Infrastrukturstrategie definieren: Welche Systeme werden in Zukunft für die entsprechenden Datensätze relevant? Welche Tools, welche Software wird benötigt (Big Data-Plattform, Schnittstellen zu den Datenquellen, Analyse-Werkezeuge usw.)? Welche technische Infrastruktur ist die geeignete (cloudbasiert oder eigene Hardware)? Bei all dem sollte man zunächst klein anfangen und mit überschaubarem Risiko experimentieren. Denn bewährte Systeme und Prozesse sollten nicht gefährdet und auch nicht völlig über den Haufen geworfen werden. Auch graduelle Übergänge zu Big Data und die Integration in bestehende Strukturen sind möglich. Darüber hinaus lassen sich in einem kleineren Rahmen neue Hypothesen testen und Wege beschreiten, die im großen Rahmen nicht sofort gegangen werden können. Entscheidend ist allerdings die unternehmensweite Relevanz der Big Data-Strategie. Dies ist vor allem für das Marketing von Bedeutung. Denn der Weg ins Echtzeitmarketing führt über folgende Schritte: »» Der Umstieg muss ein unternehmensweites Projekt sein, für das ein Manager auf oberster Führungsebene verantwortlich ist. »» Für die Umsetzung sollte ein analyseaffiner Mitarbeiter verantwortlich sein, der das Projekt voran- treibt. »» Bestandsaufaufnahme mit Hilfe der 360-Grad Touchpoint-Analyse »» Bieten Sie bessere Erlebnisse und Emotionen mit höherer Relevanz, ohne zu technisch zu werden. »» Think big! Start small. Fail Quickly! Scale fast. Transparenz über Daten und Nutzungsrechte Erfolgreiche Big Data-Projekte erfordern Transparenz – nach innen und nach außen. Unternehmensweit muss klar sein, welche Daten überhaupt vorhanden sind und wer in welcher Form Zugriff darauf hat. Denn wer nicht weiß, welche Informationen, in welcher Form überhaupt vorhanden sind, wird scheitern.169 Viele Entscheider sind mit den im Unternehmen vorliegenden Datenmengen schlicht überfordert und somit nicht in der Lage, rechtzeitig Konsequenzen daraus zu ziehen und entsprechende Entscheidungen zu treffen. 168 Dr. Andreas Dietze, Competence Center InfoCom, Vom Hype zur Umsetzung - Checkliste für die Big-Data-Strategie: http://www.ro- landberger.de/expertise/funktionale_expertise/information_management/2012-09-21-rbsc-news-Checkliste_fuer_die_Big_Data_Stra- tegie.html 169 Vgl. [BITKOM Big Data 2012] INHALT
- 152. 152 Smart Data Die interone-Studiemachte eine Reihe interner Hürden gegen die Verwendung der im Unternehmen gesammel- ten Daten aus: „Neun Prozent sehen rechtliche Probleme, 37 Prozent halten eine fehlende Kultur im Umgang mit Daten für die zentrale Barriere. 38 Prozent sehen in der fehlenden Transparenz, welche Daten vorhanden sind, die wichtigste Hürde.“170 Transparenz nach außen ist eng mit dem Thema Datenschutz und Datensicherheit verknüpft. Wer diese Themen ignoriert, kann mit seinen Big Data-Aktivitäten schnell ins Abseits geraten. Das Recht auf digitale Selbstbestimmung wahren Wie Unternehmen mit Daten umgehen, wird öffentlich intensiv und kritisch diskutiert. Entsteht bei den Konsu- menten der Eindruck, sie würden entmündigt, und gibt es darüber hinaus Hinweise für die Diskriminierung von Einzelpersonen oder Gruppen, kann eine allgemeine Akzeptanz für Big Data-Anwendungen nicht erreicht wer- den. Der Mobilfunkanbieter O2 zum Beispiel, musste seine Pläne aufgeben, die Standortdaten der Mobilgeräte seiner Kunden für Marketingzwecke zu monetarisieren. 171 Starken Protesten sah sich auch das Hasso-Plattner-Institut ausgesetzt, als bekannt wurde, dass es im Auftrag der Schufa Daten aus sozialen Netzwerken auszuwerten beabsichtigte, um daraus Rückschlüsse auf die Bonität der Nutzer zu ziehen. Das Projekt wurde wegen des absehbaren, öffentlichen Ansehensverlustes aufgegeben. Und auch der niederländische Anbieter von Navigationsgeräten TomTom büßte an Image ein, als die Öffentlichkeit erfuhr, dass das Unternehmen anonymisierte Verkehrsbewegungsdaten an die Polizei verkaufte. Diese nutzte die Daten für effektivere Geschwindigkeits- oder sonstigen Verkehrskontrollen.172 Den Zugriff auf persönliche Daten zu erlauben, ist bei vielen Nutzern und Konsumenten nicht mehr nur mit Ängsten, sondern zunehmend mit steigenden Erwartungen verbunden. Denn viele entdecken in der gezielten, personalisierten Ansprache durchaus Vorteile. „Konsumenten erwarten, dass Unternehmen schneller reagieren und in der Lage sind, Beziehungen zu pflegen. Wer seine Daten preisgibt, erwartet, zukünftig besser bedient zu werden, und wird die Leistungen einer Marke stärker überprüfen. Statt um ‚Reason to Believe‘ geht es um ‚Proof of Performance‘.“173 Diese Erwartungen sollten nicht enttäuscht werden. Sinnfreie Services ohne erkennbaren Mehrwert, oder aber in sinnvollen Angeboten versteckte Überwachung oder die nicht transparente Weitergabe persönlicher Daten an Dritte, können das bereits aufgebaute Vertrauen wieder vernichten. „Privacy by Design“: Das Vertrauen muss auch technisch hergestellt werden Konsumenten müssen als mündige Geschäftspartner gelten und damit immer die Möglichkeit haben, selbst zu bestimmten, wem sie welche Daten preisgeben. Doch das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung setzt im Zeitalter der Digitalisierung und der mehrere Seiten langen AGBs und Datenschutzrichtlinien mehr Trans- parenz, Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit voraus. Und Transparenz und damit einhergehendes Vertrauen wird – zumindest in Deutschland – zum entscheidenden Faktor im Wettbewerb der personalisierten Angebote. Jedes Tracking zur Auswertung von Datenspuren, jede Lokalisierung und jeder Abgleich mit dem Profil eines Internetnutzers darf nur erfolgen, wenn der Kunde es will. Das Maß aller Dinge ist die Bereitschaft des Kun- den, Daten von sich preiszugeben. Seine digitale Persönlichkeit, seine digitale Repräsentanz und sein digitales Beziehungsnetzwerk müssen in seiner Hand liegen. Er muss als Verbraucher sozusagen ein Recht auf virtuelle Selbstbestimmung haben. Die Nutzung seiner Daten kann der Kunde den Big Data-Systemen zu jeder Zeit wie- der entziehen. Der Datenschlüssel, den er zur Verfügung stellt, kann abhängig sein vom Zeitpunkt der Nutzung, er kann abhängig sein von Personen, er kann definiert sein für bestimmte Aktionen oder Nutzungsszenarien. Entscheidend ist nur, dass ihm die personalisierten Dienste das Leben einfacher machen. Die ersten Anbieter, 170 Vgl. [interone 2013], S. 10 171 Varinia Bernau, Süddeutsche.de, Der gläserne Bürger hat seinen Schrecken verloren: http://www.sueddeutsche.de/digital/verkauf-von- kundendaten-der-glaeserne-buerger-hat-seinen-schrecken-verloren-1.1512857 172 TomTom verkauft Bewegungsprofile an Polizei, DANA 2/2011 173 Peter Wippermann in: [interone 2013], S. 16 INHALT
- 153. 153 die zu einemneuen Datenpakt mit den vernetzten Konsumenten bereit sind, werden zu den Gewinnern der Netzwerk-Ökonomie zählen. 174 Ein sichtbarer Nutzen von maßgeschneiderten Angeboten erleichtert es sicherlich, die Einwilligung von Kunden zu deren Datennutzung zu erhalten. Die Herausforderung besteht allerdings darin, eine rechtswirksame Einwil- ligung zu erhalten. Der rechtliche Rahmen ist sehr restriktiv und die Anforderungen sind hoch. „Die rechtlichen Herausforderungen bestehen darin, in Vertragsverhältnissen zu beurteilen, welche Datenverarbeitung erforderlich ist, für wirksame Einwilligungen zu sorgen und taugliche Verfahren zum Privacy-Preserving Data Mining anzuwenden. Vor allem ist es wichtig, die rechtli- che Zulässigkeit bereits bei der Entwicklung einer Big Data-Anwendung zu prüfen. Die rechtliche Zulässigkeit hängt nämlich stark vom Design des Verfahrens ab. In der Anfangsphase der Entwick- lung lässt sich das einfacher ändern als später, wenn ein Verfahren bereits eingeführt ist.“175 Interview mit Torsten Wingenter, Lufthansa: Es geht vor allem um relevante Kommunikation. Und das bedeutet: Ich lasse einem Kunden auf ihn zugeschnittene Informationen zukommen – solche, die ihn wirklich interessieren. Das geht aber nur, wenn auch unser Unternehmen Informationen hat, zum Beispiel darüber, für welche Destination sich der Kunde interessiert und anderes mehr. Das herauszufinden, ist nicht immer einfach und unter Um- ständen auch für den Kunden anstrengend. Ich möchte ihm ungern einen Fragebogen vorlegen und ihn bitten, alle Destinationen einzutragen, die ihn potenziell interessieren. Denn auch er kann nicht unbedingt absehen, was ihn in einem oder in einem halben Jahr interessieren wird. Ich muss mir also Strategien überlegen, die einen sinnvollen Anreiz für den Kunden schaffen, seine Identität, und noch weitere Informationen über sich, preiszugeben. Schließlich soll der Kunde nicht mit Dingen zugemüllt werden, die ihn nicht interessieren. Ohne das Vertrauen des Kunden ist seine Identifikation schwierig bis unmöglich. Von Vorteil ist es zunächst, über eine starke Marke zu verfügen. Sie hilft, Vertrauen zu schaffen. Gleichsam muss ich dieses Vertrauen auch „technisch“ her- stellen: Ich muss eine möglichst hohe Transparenz schaffen, darüber, was geschieht, welche Daten gespeichert werden und was mit diesen Daten passiert. Dieser Aspekt wird in Zukunft eine immer größere Rolle spielen. Für den Kunden muss ich absolute Transparenz schaffen, sodass er Permissions jederzeit widerrufen oder ändern kann. Er muss auch einen kompletten Account mit all seinen Daten löschen können. Hat er selbst die Souveränität über seine Daten, wird er dem Unternehmen seine größtmögliche Offenheit entgegenbringen. Transparenz über die erhobenen Daten und die verwendeten Analysemethoden und die Kontrolle über die eigenen Daten sind entscheidende Faktoren: Wann, werden welche Daten, von wem, in welchem Umfang und zu welchem Zweck erhoben, womit, und wie werden sie ausgewertet und werden sie an Dritte weitergegeben? Kontrolle bedeutet, ausdrücklich und freiwillig die Einwilligung zur Datennutzung erteilt zu haben und vom Recht auf Auskunft und Datenkorrektur (Berichtigung, Löschung, Sperrung, Gegendarstellung) Gebrauch ma- chen zu können. All das wiederum, kann direkt auf die Qualität der Daten selbst zurückwirken (z.B. durch Korrektur) und zu neuen Daten führen. Denn Nutzer sind durchaus bereit, für ein noch besseres Erlebnis noch mehr von sich preis- zugeben. „Privacy by Design“ wird so zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. 174 Gunnar Sohn, Neue Nachricht, Smart Data: http://www.gdi.ch/de/Think-Tank/GDI-Impuls/Detail-Page?ArticleId=131919 175 Vgl. [BITKOM Big Data 2012], S. 10 INHALT
- 154. 154 Smart Data Datenvielfalt und-menge und deren immer kürzere Aktualität bringen für Unternehmen große Herausforderungen mit sich, denn Datenmengen allein, sind strategisch zunächst relativ wertlos. Die Herausforderung ist, mit geeigneten Verfahren und Werkzeugen in angemessener Zeit – was mitunter Echtzeit bedeutet – den Daten Herr zu werden sowie für deren Auswertung und Interpretation geeignete Strategien zu finden, und klare Ziele zu definieren. Sonst laufen Unternehmen Gefahr, in Daten zu ersticken und „den Wald vor lauter Bäumen nicht zu sehen“. Wie Unternehmen mit Daten umgehen, wird öffentlich intensiv und kritisch diskutiert. Transparenz nach außen ist eng mit dem Thema Datenschutz und Datensicherheit verknüpft. Wer diese Themen ignoriert, kann mit seinen datengestützten Marketing-Aktivitäten schnell ins Abseits geraten. Entsteht bei den Konsumenten der Eindruck, sie würden entmündigt, und gibt es darüber hinaus Hinweise für die Diskriminierung von Einzelpersonen oder Gruppen, kann eine allgemeine Akzeptanz für Big Data-Anwendungen nicht erreicht werden. Den Zugriff auf persönliche Daten zu erlauben, ist jedoch bei vielen Nutzern und Konsumenten nicht mehr nur mit Ängsten, sondern zunehmend mit steigenden Erwartungen verbunden. Denn viele entdecken in der gezielten, personalisierten Ansprache durchaus Vorteile. Diese vielfältigen Erwartungen sollten von Unternehmen nicht enttäuscht werden. Sinnfreie Services ohne erkennbaren Mehrwert, oder aber in sinnvollen Angeboten versteckte Überwachung oder die nicht transparente Weitergabe persönlicher Daten an Dritte, können das bereits aufgebaute Vertrauen wieder vernichten. I.7 Wo wird in Zukunft der Investitionsschwerpunkt liegen? Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren stark in das Customer Relationship Management inve- stiert. Sie verbanden damit hohe Erwartungen an eine Verbesserung der Kundenbeziehungen – und wurden vielfach enttäuscht. Denn oft unterschätzten sie die Komplexität der Datenmodelle und die Bedeutung der Datenqualität. In Zukunft aber können die Versprechen der Vergangenheit eingelöst werden. Investitionen im Marketing werden auf die automatisierte Erhebung und Analyse von Daten ausgerichtet sein. Dabei werden viele Daten entsprechend dem Einverständnis des Kunden automatisiert erhoben, und tragen dadurch permanent zu ei- ner besseren Segmentierung und letztlich besseren Kundenansprache bei. Doch auch hier lauert eine Gefahr: Unternehmen könnten den Überblick verlieren. Sie müssen zunächst klären, was technisch machbar und was ökonomisch sinnvoll ist. Neue Anforderungen werden dabei an Mitarbeiter und Führungskräfte im Marketing gestellt: Gefragt sind künftig Personen, die vom Profil her weniger den kreativen Freigeist verkörpern, sondern mehr das analytische Denkvermögen. Sie müssen eine natürliche Neugierde mitbringen, um Fragen zu beantworten und Thesen aufzuwerfen. Das entspricht einem Forscher, der versucht, durch einen permanenten, iterativen Prozess die Marketingergebnisse besser zu machen. Eine Studie weist auf den Zusammenhang zwischen Karriere und der Fähigkeit, mit Zahlen und Kennziffern zu argumentieren, hin. Jedoch hat nicht jeder Analyse-Fachmann, der in Excel „lebt“, auch die soziale Kompetenz, um Teams zu motivieren und zu führen. Marketer sollten daher sowohl über analytisches Denkvermögen als auch über Dialogfähigkeit verfügen. Dank der Technologien, die Daten zunehmend auch visuell aufbereiten, wird es aber einfacher, diese Daten zu interpretieren und darauf basierend Entscheidungen zu treffen.176 176 Interview Andreas Helios, Adobe INHALT
- 155. 155 Viele Unternehmen verbandenin den vergangenen Jahren hohe Erwartungen an eine Verbesserung der Kundenbeziehungen, indem sie stark in Customer Relationship Management investiert haben und wurden vielfach enttäuscht. Die Komplexität der Datenmodelle und die Bedeutung der Datenqualität wurden oft unterschätzt. In Zukunft aber können die Versprechen der Vergangenheit besser eingelöst werden. Investitionen im Marketing werden auf die automatisierte Erhebung und Analyse von Daten ausgerichtet sein. Daten werden entsprechend dem Einverständnis des Kunden automatisiert erhoben, und tragen dadurch permanent zu einer besseren Segmentierung und letztlich besseren Kundenansprache bei. Neue Anforderungen werden auch an die Skills der Mitarbeiter und Führungskräfte im Marketing gestellt: Gefragt sind künftig Personen, die vom Profil her weniger den kreativen Freigeist verkörpern, sondern mehr das analytische Denkvermögen. Marketer sollten daher sowohl über analytisches Denkvermögen als auch über Dialogfähigkeit verfügen. Dank der Technologien, die Daten zunehmend auch visuell aufbereiten, wird es aber einfacher, diese Daten zu interpretieren und darauf basierend Entscheidungen zu treffen. INHALT
- 156. 156 Software Cluster J. Dieacht Software Cluster für die digitale Transformation Social Software ist als Produkt-Kategorie noch diffus Derzeit ist jeder Versuch zum Scheitern verurteilt, der eine sinnvolle Anbieterkategorisierung für die digitale Transformation eines Unternehmens zum Ziel hat. Ob Gartner, Forrester oder Altimeter, keine der großen Tech- Analysten hat eine konsistente Darstellung dieses Software-Marktes, der die aktuellen Veränderungsschübe reflektiert und in eine nachvollziehbare Heuristik bringt. Nähern wir uns also dem Thema mit einer allgemeinen Definition ausgehend vom nach innen gerichteten Begriff Enterprise 2.0. Der Begriff geht auf Andrew P. McAfee zurück, der in dem Artikel „Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration“ unter dem Begriff Social Software zusammenfasst, was genau die Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen revolutioniert. Zur Beschreibung von Web 2.0-Werkzeugen prägt McAfee dabei den Begriff SLATES, eine Abkürzung für die Begriffe Search, Links, Authoring, Tags, Extensions und Signals. »» Den Versuch einer Übersetzung unternimmt Ehms . Er unterscheidet vier übergeordnete Einsatz- zwecke von sozialer Software: »» Informationsmanagement »» Kollaboration (verstanden als enge Zusammenarbeit) »» Kommunikation »» Vernetzung und Identitätsmanagement Für die Einordnung von relevanten Softwarelösungen ist u.E. diese Kategorisierung noch zu weit gefasst, auch da die Produkte teilweise stark voneinander differieren, andererseits aber auch viele überlappende Funktionalitäten bieten. Wir halten es daher für sinnvoller, die Anbieter nach ihrer Software-Herkunft zu betrachten, jedoch die Kategorien in einem neuen Kontext darzustellen Abb. 42: Next Generation CRM Quelle: Mind 2013 INHALT
- 157. 157 Digital Touchpoint Listening Analytics umfasst alle Anbieter von Social Media Monitoring, Web / Customer Experience und Predivitive Analytics-Lösun- gen. Sie liefern Monitoring und Analyse-Werkzeuge, um (real-time) Einsichten für die Optimierung von Social Media, intern und extern ausgerichtete Social Collaboration, von SEO/SEM/SEA- und Digital Marketing-Strategien und –Maßnahmen zu erlangen, und bilden eine wichtige Grundlage für den Einstieg ins Echtzeitmarketing. Customer Interaction Engagement Platforms schaffen die technische Infrastruktur für den Dialog über alle relevanten Touchpoints. Web Customer Social Me- dia-, Community- und Customer Service-Plattformen ermöglichen Echtzeit-Kommunikation und Self-Service und sie unterstützen die soziale Vernetzung zwischen Anbieter und Kunde sowie Kunden untereinander im Web. »» Community Management-Lösungen sind die Basis für unternehmenseigene Kundenportale. »» Response Management-Lösungen integrieren Knowledge Management-Lösungen (Nutzung der Suchfunktionen) sowie Teile einer Web Selfservice-Lösung wie zum Beispiel Chat-Funktionalitäten oder stellen Avatare (z. B. Selfservice Company) zur Verfügung, die auf Basis dieser Technologien Kundenanfragen beantworten. »» Web Customer Service: Die klassischen E-Mail Management-Systeme, die in der Lage sind, eine strukturierte und automatisierte Bearbeitung großer Mengen von E-Mails sicherzustellen, entwickeln sich immer mehr zu Response Management-Systemen, die auch Kanäle wie SMS oder Chat integrieren (Novomind, Ityx, Attensity u. a.). Die Integration von Social Media-Kanälen ist hier nur der nächste, konsequente Schritt. Die Kategorisierung durch Textanalyse mittels seman- tischer Technologien liegt hier ebenso nahe wie die Nutzung einer gemeinsamen Datenbasis. Die unternehmenseigenen Auftritte werden auch hier von den entsprechenden Anbietern (Face- book, Twitter, eigene Communitys) oder Monitoring Tools bereitgestellt. Selbstverständlich gibt es daneben auch dedizierte Social Media Interaction-Lösungen (z. B. BIG Connect), die Unternehmen die Möglichkeit bieten, den Dialog mit Kunden, Interessenten usw. über Social Media-Plattformen optimal zu managen. Über ein zentrales User-Interface kann mit den Nutzern auf allen Social Media-Plattformen in Dialog getreten werden, ohne sich dabei direkt in jedes System einzuloggen zu müssen. Auch Workflowaspekte sollten dabei abgedeckt werden. Digital Marketing Suites »» Content und Digital Asset Management: Als Content Marketing wird die erfolgreiche Strategie bezeichnet, gezielt mit Mehrwertinhalten Social Media Plattformen zu bespielen, sei es über Blogs und Foren, der eigenen Social Media Plattform oder holistischer über ein Social Media Newsroom. Wie von den Webseiten bekannt, kann das Volumen an digitalen Inhalten schnell eine nicht mehr handhabbare Größe erreichen. Hier helfen Managementsysteme, um textliche, bildliche oder rich- media Inhalte (Ton, Video) strukturiert zu verwalten und auf den einzelnen Plattformen einzu- spielen. »» Marketing Automation und Marketing Ressource Management: Wurden in der Vergangenheit Marketing Automatisierungs- und Management-Systeme eingesetzt, Kampagnen zu planen und repetitive Aktivitäten zu automatisieren, sind die Systeme mit den gestiegenen Anforderungen durch immer mehr Kommunikationskanäle und Inhalte mitgewachsen. Aufgerüstet mit intelli- genten Text-Mining Algorithmen schlagen manche Systeme heute Marketing- und Service-Mitar- beitern ad-hoc Aktivitäten vor, die der Mensch dann nur noch zu bestätigen bzw. zu adaptieren hat. »» Mobile App Development Platforms: Entwicklungsumgebungen wie Adobe AIR ermöglichen Entwicklern, eigene native Applikationen für iPhone, iPad und Android-Endgeräte bereitzustellen. Einerseits führen Trends wie Bring-Your-Own-Device (BYOD) dazu, dass IT-Verantwortliche ihre Mobile-Strategie überdenken, um Kosten zu sparen und die Produktivität zu steigern, ander- seits können Mobile Apps nicht mehr losgelöst von Website und anderen digitalen Touchpoints entwickelt werden. MAD-Anbieter müssen Cross-Plattform-Entwicklung und –Bereitstellung unter- stützen. »» Digital Marketing Agencies: Vieles, was “vernetztes Denken” erfordert, hat noch nicht die Qualität von der Stange gekauft werden zu können bzw. als Lösungsbausteine zum Einsatz zu kommen. Wer die Chancen, die sich aus der Verknüpfung der SoLoMo-Technologien ergeben nutzen will, wird Know-how bei Digital-Agenturen wie SapientNitro, Razorfish oder CoCoMore suchen müssen. Oftmals bieten Sie Vision und Konzepte für die ersten Schritte und Experimente. INHALT
- 158. 158 Software Cluster Sales Commerce Auch hier gibt es zwei Herkunftsrichtungen unter den Lösungsanbietern zu unterscheiden. Zum einen die fast schon traditionell zu bezeichnenden E-Commerce-Lösungen, die durch die Einbindung von Social Plugins in den Onlineshop oder mobilen Vertriebskanal das Social Business ermöglichen. Social Commerce „Pure Player“ auf der anderen Seite, ermöglichen primär die Einbindung von Shop-Funktionalitäten in Social Networks – speziell Facebook. Customer Service »» CRM-Systeme fungieren als Business Hub, um die Kommunikationshistorie auch aus sozialen Netz- werken zu extrahieren, die den Dialog mit dem Kunden unterstützt. Lösungen, die ihren Ursprung in der Vertriebsautomatisierung und Kunden-/Leadgenerierung hatten, binden in ihren Applika- tionen zunehmend Schnittstellen zu sozialen Medien ein (z. B. Oracle) oder kaufen spezialisierte Anwender auf (Salesforce.com/Radian6). Zielsetzung ist es, alle Informationen aus sozialen Netz- werken zu extrahieren, die den Vertriebsprozess unterstützen: (Mit wem redet mein Kunde außer mit mir?, Informationen aus LinkedIn/Xing), Beziehungen zwischen CRM und sozialen Netzwerken herstellen zu können (Zuordnung von Usernamen wie „Blaue Elise“ zu vorhandenen Kunden- daten) sowie Informationen über das Verhalten von Kunden (Wer ist wo aus welchem Grund wie aktiv?) in einem System zusammenzubringen. »» Contact-Center-Lösungen haben als Schaltzentralen im Kundenkontakt die Aufgabe, das Routing der sozialen Kontakte in das Contact Center oder zu Experten im Enterprise Umfeld zu unter- stützen. Contact Center-Lösungen, die ursprünglich nur zur Verteilung von Anrufen dienten (Avaya, Genesys, Siemens u. a.), werden immer mehr in Unified Communication-Lösungen inte- griert und zum Multi-Channel-Management verwandt. Der Kanal Social Media wird hier wie ein weiterer Kanal behandelt und entsprechend in die bestehenden Routing- und Auswertungsmög- lichkeiten integriert. Aktuelle Contact Center-Lösungen integrieren den unternehmenseigenen Auftritt (Facebook, Twitter, eigene Communitys) über die von diesen Anbietern bereitgestellten Schnittstellen. Die Anbindung von externen Social Media Monitoring-Tools erfolgt in Abhängigkeit davon, welche Events aus diesen Tools in das Routing des Contact Centers einfließen sollen. »» Workforce Optimization: Anbieter von klassischen Lösungen für die Personaleinsatzplanung ergänzen ihr Portfolio durch Voice Recording-Anwendungen, Quality Monitoring, Kundenfeed- back und Speech Analytics-Lösungen. Anbieter mit entsprechend leistungsfähigen Produkten sind so in der Lage, die gesamte Kundenkommunikation, die über ein Contact Center oder über andere an Applikationen angeschlossene Abteilungen (Trading, Notrufzentralen etc.) läuft, zu monitoren und auszuwerten. Dies gilt auch für die Konversationen in sozialen Medien, die über diese Kanäle laufen. Größere Anbieter wie Nice oder Verint ergänzen ihre Lösung hierfür mit Partnern wie Attensity oder Clarabridge. Co-Creation Platforms Tools »» Open Innovation Platforms: Wie in anderen Bereichen auch, gibt es auch hier zwei mögliche Ansätze. Zum einen gibt es die klassischen Anbieter von Ideen- und Innovationsmanagement Soft- ware. Zum anderen können Social Media und Community-Plattformen so ausgebaut werden, dass sie als Innovations-Hub (wie z.B. das Ideas-Modul bei Lithium) fungieren. »» Crowdsourcing Platforms: Der Begriff vereint die Terme Outsourcing und Crowd (Menschenmenge) und beschreibt die Auslagerung von Unternehmensaufgaben an eine intrinsisch oder extrinsisch motivierte größere Gruppe an Personen außerhalb des Unternehmens, meist über das Internet. Auch hier geht es also um Softwarelösungen, die es ermöglichen, die Ideen einer größeren Gruppe einzusammeln, zu strukturieren, zuaggregieren und zu bewerten sowie Möglichkeiten der Kommunikation und Zusammenarbeit anzubieten. Collaboration Knowledge Sharing »» Unified Communications: Es ist schwierig generell den perfekten Anbieter für UC zu definieren, denn zu unterschiedlich sind die Kundenanforderungen und Lösungskomponenten. Sowohl die großen etablierten ITC-Player wie Cisco, Microsoft, IBM usw. als auch spezialisierte Unternehmen bieten ein breites Portfolio an unterschiedlichen Lösungen, die synchrone Kommunikationskanäle eines Unternehmens auf einer Plattform zusammen zu führen. »» Collaboration Platforms oder auch Enterprise Social Software: Früher unter dem Begriff Groupware zusammengefasst, haben sich die Lösungen in diesem Bereich durch die aufkommenden Social Media-Technologien wesentlich gewandelt. Es hat sich eine Mischung von traditionellen Aspekten INHALT
- 159. 159 wie dem Personenverzeichnis,dem Teilen von Inhalten (Dokumente oder Rich-Media) mit Funk- tionen des Social Web vereinigt: In Arbeitsgruppen können User liken, teilen, kommentieren und sich vernetzen, ähnlich wie bei Facebook, Xing oder LinkedIn. »» Knowledge Management-Lösungen (USU, Sabio u. a.) fassen Wissen aus verschiedenen Quellen zusammen, und machen dieses Wissen innerhalb von Unternehmen verfügbar. Dies schließt auch das Wissen ein, das aus den Social Media-Kanälen gewonnen wird. Durch intelligente Suchfunk- tionen wird ein einfacher Zugriff auf dieses Wissen ermöglicht, was für die einheitliche Beantwor- tung von Anfragen wichtig ist. Die Technologie dieser Suchfunktionen und der Zugriff auf das Unternehmenswissen können auch den Kunden über die eigene Webseite zugänglich gemacht werden. Auf der Anbieter-Seite finden sich immer mehr Unternehmen, die nicht nur eine reine Knowledge Management-Software anbieten, sondern ERMS- und CRM- (eGain, Kana u. a.) Funk- tionalitäten anbieten. Business Intelligence »» Business Process Management Software: Die Digitalisierung der Unternehmenswirklichkeit erfor- dert neben technischen, kulturellen und organisatorischen Änderungen auch Prozessänderungen. Viele Unternehmen haben durch die Einführung von ERP und Marketing-/CRM-Systeme ihre nach innen und außen gerichteten Prozesse mit Systemen hinterlegt und strukturiert. Das Social Business zwingt Unternehmen nun, diese erlangte Struktur teilweise wieder aufzubrechen. Sozialer Dialog ist nicht strukturiert und vom Unternehmen initiiert, sondern Kunden und Mitarbeiter führend einen Dialog auf Augenhöhe mit den Unternehmen, sie sind es die den Dialog initiieren, und fügen sich nicht in die Unternehmensstrukturen ein. Die bestehenden Business Process Manage- ment Systeme müssen mit Technologien des Social Business ergänzt oder durch diese sogar mittel- bis langfristig ersetzt werden. Freilich sind die im Markt verfügbaren Social Business Tools noch nicht so weit, den gesamten Unternehmensalltag abzudecken. Insofern ist abzuwarten, wie SAP, Oracle, Update Co ihre Systeme sukzessive modularer gestalten. »» Business Intelligence Platforms: Gerade im Zuge von Big Data bekommen diese Tools einen neuerlichen Aufwind und Fokus. Letztlich ging es in den 90ern genauso wie heute darum, große, strukturierte Datenmengen, egal ob aus dem Finanzbereich oder aus dem CRM-System, zu struk- turieren, Reporting relativ einfach zu definieren und bereit zu stellen sowie intelligente (Data Mining) Analysen zu ermöglichen. Insbesondere durch Social Media haben die Tools zur Analyse von unstrukturierten Daten einen besonderen Fokus bekommen. Die Massen textlicher (unstruk- turierter) Daten in sozialen Netzen sollen verarbeitet und nach Inhalt und Tonalität interpretiert werden. Gleiches gilt für die Analyse von Rich-Media Daten wie Bilder, Ton und Videos. INHALT
- 160. 160 Anbieterübersicht Gesamtverzeichnis der Anbieter Unternehmen BusinessIntelligence BusinessProcessManagement ContentMarketing CRM CrowdSourcing CustomerExperienceAnalytics CustomerServiceApplications eCommerce EnterpriseSocialSoftware MarketingAutomation AccentureAG ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ – ✔ ✔ ✔ Adobe Systems GmbH – – – – – ✔ – ✔ ✔ ✔ Bazaarvoice GmbH ✔ – ✔ ✔ – ✔ ✔ ✔ ✔ – Consline AG ✔ – – – – – – – – – coopmedia AG – ✔ – – – – – ✔ – – Demandware GmbH – – – – – – – ✔ – – Digital Transformation Group GmbH – ✔ – ✔ – – – – – – eGain Deutschland GmbH – – – – – ✔ ✔ – – – Grutzeck-Software GmbH – ✔ – – – – – – – ✔ hybris GmbH – ✔ ✔ – – – ✔ ✔ – ✔ ITyX AG – ✔ – – – – ✔ – – – Lithium Technologies Inc. – – ✔ ✔ ✔ – – – ✔ – Marketing und Management Consulting – – ✔ ✔ – – – – – – MicroStrategy Deutschland GmbH ✔ ✔ – – – – – – – – redhotmagma GmbH – – – ✔ – – – ✔ – ✔ salesforce.com – ✔ – ✔ – – – – – – SCHOLAND BEILING I Partner – ✔ – – – – – – – – Sitecore Deutschland – – ✔ – – ✔ – ✔ ✔ ✔ SugarCRM Deutschland GmbH ✔ – – ✔ – – ✔ – – – Tachilzik Consulting GmbH ✔ – – ✔ – – – – – ✔ Telenet GmbH Kommunikationssysteme – – – ✔ – – ✔ – ✔ – Trendiction S.A. ✔ – – – – – – – – – trnd AG – – – ✔ ✔ – – – – – T-Systems Multimedia Solutions ✔ ✔ – ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ VICO Research Consulting GmbH ✔ – – ✔ ✔ – – – – –INHALT
- 161. 161 KnowledgeManagement PerformanceMarketing SocialMediaMonitoring StrategieBeratung Website ✔ ✔ ✔✔ www.accenture.com – ✔ ✔ – www.adobe.de/marketing ✔ – – ✔ www.bazaarvoice.de – – ✔ ✔ www.consline.com – – – – www.coopmedia.de – – – ✔ www.demandware.de – – – ✔ www.dt-group.de ✔ – – – www.egain.com – – – – www.grutzeck.de – – – ✔ www.hybris.com ✔ – – – www.ityx.de – – – ✔ www.lithium.com, de.lithium.com – ✔ ✔ ✔ – – – – www.microstrategy.de – – – – www.redhotmagma.de ✔ – ✔ – www.salesforce.com/de/ – – – ✔ www.scholand-beiling.com ✔ – – – www.sitecore.de – – – – www.sugarcrm.com/de, www.sugarcrm.com/ibm – – – – www.tachilzik-consulting.de – – – – www.telenet.de – – ✔ ✔ www.talkwalker.com – – – – www.trnd.com/company ✔ – ✔ ✔ www.t-systems-mms.com – – ✔ ✔ www.vico-research.com INHALT
- 162. 162 Anbieterübersicht Ansprechpartner Andreas Helios E-Mail-Adresse ask@adobe.de Telefonnummer +49 893170-5428 Anschrift: Georg-Brauchle-Ring 58 80992 München Webseite www.adobe.de/marketing Produkt- und Dienstleistungsangebot Adobe verändert die Welt durch digitale Erlebnisse. Wir nutzen unsere kreative DNA nicht nur für die Entstehung schöner und eindrucksvoller Bilder, Videos und Apps. Wir unterstützen Unternehmen auch dabei, mit ihren Kunden über jeden erdenklichen digitalen Kanal oder Bildschirm zu kommunizieren. Für die Herausforderungen im Digitalen Marketing steht das Lösungsportfolio der Adobe Marketing Cloud - ein Service, der alle Tools vereint, die Marketer in der heutigen Zeit benötigen. USP Adobe ist angetreten, für komplexe und digitale Marketingstruktuern ein Portfolio an Marketingwerkzeugen zu entwickeln, welches Marketern einen echten Mehrwert bei der Bewältigung großer Datenmengen bietet. Das Herzstück bilden sechs Lösungscluster, die durch eine hochperformante Analyseplattform je nach Businessherausforderung kombiniert werden können. Der cloudbaserte Dienst umfasst Lösungen für Analyse, soziale Netzwerke, digitale Werbung, Targeting, Web Experienence- und Kampa- gnenmanagement. Geschäftsmodell Die Adobe Marketing Cloud ist eine SaaS-Lösung. Je nach Auswahl wird nach Servercalls, Traffic, oder Anteilen am Media Spend abgerechnet. Abgedeckte BereicheAdobe Systems GmbH Unternehmensgründung: 1982 Anzahl der Mitarbeiter: 10.000 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Creative Cloud und Marketing Cloud INHALT
- 163. 163 Referenzprojekte Adobe Experience Manager/AdobeAnalytics Case – Audi www.adobe-solutions.de/uploads/tx_bsrefcat/2013_09_success-story-audi_de.pdf?dl=2013_09_success-story-audi_de.pdf Adobe Experience Manager/Adobe Analytics Case – GartenXXL www.adobe-solutions.de/uploads/tx_bsrefcat/2013_07_success-story-gartenxxl_de_01.pdf?dl=2013_07_success-story- gartenxxl_de_01.pdf Adobe Media Optimizer Case- Fashion4Home www.adobe-solutions.de/uploads/tx_bsrefcat/2013_05_FFH_Case_Study_01.pdf?dl=2013_05_FFH_Case_Study_01.pdf Unternehmensprofil Adobe ist der weltweit führende Anbieter für Lösungen im Bereich digitales Marketing und digitale Medien. Mit den Werkzeugen und Diensten von Adobe können Kunden atemberaubende digitale Inhalte entwickeln und sie auf allen Medien und über alle Geräte hinweg bereitstellen, ihren Erfolg messen und dauerhaft optimieren sowie mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen den Geschäftserfolg maximieren. Adobe ermöglicht es seinen Kunden, Inhalte für alle Kanäle und Bildschirmgrößen zu entwickeln, sie zu verwalten, ihren Erfolg zu messen und die daraus gewonnenen Erkenntnisse gewinnbringend zu nutzen. Weitere Informationen: www.adobe.de/marketing Social Media Kanäle www.facebook.com/AdobeMarketingCloudDACH?ref=hl twitter.com/Adobe_MC_DACH www.xing.com/net/adobeoms/ plus.google.com/116457037294027242639/posts blog.adobe-solutions.de/ INHALT
- 164. 164 Anbieterübersicht Ansprechpartner Stefan Feichtinger E-Mail-Adresse stefan.feichtinger@bazaarvoice.com Telefonnummer +49 8924 21 85 02 Anschrift: Maximilianstrasse 35 80539 München Webseite www.bazaarvoice.de Produkt- und Dienstleistungsangebot Bazaarvoice erschließt das Social Commerce-Potential von Marken, Händlern und Produkten und verbindet diese über alle Vertriebskanäle mit authen- tischen Verbrauchermeinungen. Mit Bazaarvoice lassen sich Plattformen für Bewertungen, Fragen und Erfahrungsberichte in Unternehmensseiten integrieren und nutzbar machen. Mit der Software können Unternehmen diesen Content sammeln, auswerten und informationsbasierte Echtzeit- Entscheidungen für ihre Geschäftsentwicklung treffen. USP Als Shopper Network beeinflusst Bazaarvoice Einkaufserlebnisse, denn es verbindet Marktstimmen. Bei jedem Schritt des Kaufprozesses bringt es Verbraucher, Produkte, Marken und Händler zusammen. Das Netzwerk hilft mehr als 2.000 Unternehmen weltweit, authentische nutzergenerierte Inhalte überall einzubringen, wo Kaufentscheidungen beeinflusst werden. Hierfür moderiert Bazaarvoice Inhalte in 42 Sprachen. Das Unternehmen vertreibt die Produkte Conversations, Connections, Intelligence und Media. Geschäftsmodell Netzwerk (Software-as-a-Service) mit einer Jahresgebühr. Abgedeckte BereicheBazaarvoice GmbH Unternehmensgründung: 2005 Anzahl der Mitarbeiter: 800 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Social Commerce INHALT
- 165. 165 Referenzprojekte Herausforderung: Return-on-Investe- ment bestimmenfür das Einbinden von Kunden Auf Basis von Daten aus dem gesamten Bazaarvoice Netzwerk, können Unter- nehmen den ROI erkennen für das Ein- binden von Kundenmeinungen. Zu- sätzlich lassen sich Branchenvergleiche erstellen hinsichtlich des ROI von Un- ternehmen die Bazaarvoice Rating and Reviews oder Bazaarvoice Questions and Answers nutzen, die durchschnitt- liche Bewertung von Produkten und Services der Branche einsehen sowie die Verteilung der Bewertungen auf einer 1-5 Skala und der Net Promoter Score für Branchenteilnehmer. Herausforderung: Bereitstellung der Produktinformationen, anhand derer Kunden fundierte Kaufentscheidun- gen treffen können Ergebnis: Ein Anstieg der Conversion Rate um 82 %, wenn Kunden Zugang zu Bazaarvoice Ratings and Reviews haben, und um 94 % bei Zugang zu Bazaarvoice Questions and Answers. Die Aufnahme von Verbraucherbe- wertungen in alle Vertriebskanäle zahlt sich aus. Wenn E-Mail-Werbung Bewertungen enthält, ist die Click- Through-Rate um 36 % höher als bei E-Mails ohne Kunden-Feedback. Antworten führen zu einem stärkeren Engagement der Kunden: Vergleich von gleichen Samsung Pro- dukten mit und ohne Samsung Ant- worten auf einer Retail-Seite. Wenn Samsung auf den Webseiten von Händlern Fragen direkt beantwortet, führt dies zu einem stärkeren Enga- gement der Käufer und ihr Interesse wird auf die Kernprodukte gelenkt. Zudem unterstützt dies das Marketing des Unternehmens und bietet ihm Ein- blicke in das Kaufverhalten für Fern- sehgeräte. Unternehmensprofil Bazaarvoice, ist das Netzwerk, das Marken und Einzelhändler über alle Vertriebskanäle mit authentischen Verbrauchermei- nungen verbindet. Mit den Lösungen von Bazaarvoice lassen sich Plattformen für Produktbewertungen sowie Fragen und Erfahrungsberichte von Kunden in die Web- und Facebook-Seiten des Unternehmens integrieren. Verbrauchern wird so ermöglicht, sich in authentischen Rezensionen zu einem Produkt, Unternehmen oder einer Marke zu äußern. Mittels der Software von Bazaarvoice können Unternehmen diesen Content nun sammeln, auswerten und für vielfältige Zwecke nutz- bar machen. So können Kunden informationsbasierte Echtzeit-Entscheidungen treffen, die alle Aspekte ihres Geschäfts betreffen: Marketing, Produktforschung und -entwicklung sowie Betriebsvorgänge. Mit der Strategie, den Verbraucher in den Mittelpunkt Ihrer Geschäftstätigkeit zu stellen, können messbare Ergebnisse im gesamten Unternehmen erzielen werden. Bazaarvoice ist ein SaaS-Unternehmen (Software as a Service), das authentisches verbrauchergesteuertes Marke- ting ermöglicht und dadurch das Potenzial des Social Commerce für die besten Marken der Welt erschließt. Social Media Kanäle www.facebook.com/bazaarvoice twitter.com/#!/Bazaarvoice INHALT
- 166. 166 Anbieterübersicht Ansprechpartner Danielle Rietsch E-Mail-Adresse info@demandware.de Telefonnummer +49 8912189-80 01 Anschrift: Erika-Mann-Str. 57 80636 München Webseite www.demandware.de Produkt- und Dienstleistungsangebot Demandware Commerce ist eine der führenden E-Commerce-Plattformen, die ihren Anwendern Schnelligkeit, Agilität, Innovation und überragende Wirtschaftlichkeit bietet. Die Enterprise-Cloud-Plattform ist für die neuen Herausforderungen des Handels geschaffen. Sie ist skalierbar, sicher und immer aktuell. Sie eliminiert die Barrieren und Komplexität herkömmlicher lizenzierter Software, damit Sie sich darauf konzentrieren können, Ihre bes- ten Kunden zu binden und das Wachstum anzukurbeln. USP Unser einzigartiges Geschäftsmodell basiert auf Partnerschaften und ge- meinsamem Erfolg, denn wir sind nur dann erfolgreich, wenn unsere Kun- den es sind. Durch die Bereitstellung einer höchst skalierbaren, sicheren cloudbasierten E-Commerce-Technologie geben wir Einzelhändlern die Möglichkeit, sich auf das Führen und Expandieren ihres Geschäfts zu kon- zentrieren, ohne sich um die Softwareverwaltung kümmern zu müssen. Wir liefern ein Höchstmaß an Innovation und Nutzerbefähigung. Geschäftsmodell Wir bieten unseren Kunden ein Shared-Success-Model, bei dem wir am Online-Umsatz unserer Kunden beteiligt sind und somit ein gemeinsames Ziel verfolgen. Abgedeckte BereicheDemandware GmbH Unternehmensgründung: 2004 Anzahl der Mitarbeiter: 360 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Cloudbasierte Enterprise-E-Commerce-Plattform INHALT
- 167. 167 Referenzprojekte CLARINS ist einerder weltweit füh- renden Anbieter hochwertiger Haut- pflegeprodukte. Für das weltweite Wachstum von CLARINS war der glo- bale Ausbau des digitalen Handels von zentraler Bedeutung. CLARINS weitete den Einsatz seiner globalen Demandware-Lösung aus, um die Marke in China online in nur 6 Mo- naten einzuführen. Der chinesische Verkaufsstart im September 2012 hat alle Erwartungen übertroffen. Der Umsatz wuchs im ersten halben Jahr zweistellig. Die Quiksilver-Gruppe, einschließlich der Brands Quiksilver, Roxy und DC Shoes hat nach einer Lösung gesucht, die es ermöglicht, schnell neue Märkte online zu erobern und die Kunden- zufriedenheit weiter zu steigern. In nur 12 Monaten wurden 44 Websei- ten (inkl. mobile Webseiten) in 8 ver- schiedenen Sprachen live gestellt. Die Online-Verkäufe in Europa haben sich von 2012 auf 2013 um 95 Prozent er- höht während die Webseiten-Zugriffe um 70 Prozent gestiegen sind. Deckers Outdoor Corporation ist ein Unternehmen, zu dem innovative Schuhmarken, wie UGG Australia, Teva, Sanuk, Mozo, Ahnu und Tsubo zählen. Die E-Commerce-Plattform von Demandware ermöglichte De- ckers, schnell lokalisierte und benut- zerfreundliche Onlineshops für seine Kunden zu schaffen und seinen Markt- anteil zu stärken. Das hat sich auch im Online-Umsatz im ersten Quartal 2013 widergespiegelt - welcher um 22,6 % im gleichen Zeitraum zum Vorjahr ge- stiegen ist. Unternehmensprofil Demandware, eines der führenden E-Commerce-Unternehmen, ermöglicht erfolgsorientierten Markenherstellern und Händlern, sich schneller an den sich stetig verändernden Handel anzupassen und damit schneller zu wachsen und erfolgrei- cher zu werden. Die cloudbasierte Enterprise-E-Commerce-Plattform von Demandware reduziert Kosten und vereinfacht den weltweiten Betrieb über alle Kanäle. So ermöglicht sie dem Handel, sich schnell und agil an den neuen Möglichkeiten des Markts zu orientieren und kontinuierlich den Erwartungen der Endkunden zu entsprechen. Für weitere Informationen besuchen Sie bitte www.demandware.de oder schicken Sie eine E-Mail an info@demandware.de Social Media Kanäle www.facebook.com/demandware twitter.com/demandware www.xing.com/companies/demandware blog.demandware.com INHALT
- 168. 168 Anbieterübersicht Ansprechpartner Albert Brenner E-Mail-Adresse albert.brenner@dt-group.de Telefonnummer +49 (0)173 354 1681 Anschrift: Nord Carree 11 40477 Düsseldorf Webseite www.dt-group.de Produkt- und Dienstleistungsangebot Angebotsbereiche: 1. Consulting; 2. Academy und Coaching; 3. Incubation Consulting: Entwicklung und Umsetzung von Strategien: Analysen: Digital Maturity Assessment; Social Media Maturity Assessment Geschäftsstrategien: Digital und Social Media Strategy; Digital Business Models Kundenstrategien: Social CRM; Social Service; Social Business; Connected Brands; Customer Lead Innovation Organisationsstrategien: Digital Change Engagement; Social Collaboration; Digital Governance USP - Erfahrungs- und Know-How Vorsprung sowie Best Practices durch Deutsch- lands führende Social Media Vereinigung: dem Social Media Excellence Kreis (www.social-media-excellence.de) - Enge Kooperation mit Deutschlands führendem Social Media Intelligence- Anbieter: BIG Social Media (www.big-social-media.com) - Beraternetzwerk sehr erfahrener Social Media Experten - Best-in-bread Analyse Werkzeuge wie die Social Media Maturity und Digital Media Maturity Models mit umfangreichen Benchmarking-Daten Geschäftsmodell Tagessatz-/ Pauschalpreis-basierte Beratungsmodelle; Inhous Schulungen - Erfolgsbasierter Aufbau von Geschäftseinheiten (Incubation) . Abgedeckte BereicheDigital Transformation Group GmbH Unternehmensgründung: 2013 Anzahl der Mitarbeiter: 5 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Consulting,Academy und Incubation im Bereich Social Media und digitale Transformation INHALT
- 169. 169 Referenzprojekte Kunde: Führender internationaler Haushaltstechnikkonzern Projekt:Entwicklung einer ganzheitli- chen Social Media Strategie als Teil der digitalen Transformation Vorgehen: - Social Media Nullmessung - Zieldefinition und Strategieent- wicklung quer durch die Bereiche Marketing, Vertrieb, Service, HR, Innovationsmanagement - Entwicklung und erfolgreiche Imple- mentierung von Umsetzungsprojek- ten in den Bereichen Social Collabo- ration, Social Service, Social Business, Customer Lead Innovation Kunde: Globaler Technologiekonzern Projekt: Entwicklung einer Social Me- dia Plattform zu Interaktion mit und zwischen indirekten Vertriebspartnern Vorgehen: - Social Media Affinitätsanalyse der Vertriebspartner - Konzeptentwicklung unter Einbe- zug Social Media affiner Partner (Co-Creation) - Entwicklung, internationaler Roll- out und Engagement Erfolg: - 50% der Vertriebspartner nutzen mindestens 2-3 Mal monatlich die Plattform - Sehr gute Ergebnisse in der Zufrie- denheitsbefragung Kunde: Konzern der Finanzdienst leistungsbranche Projekt: Coaching Social Media Agents Vorgehen: - Definition eines Fähigkeitssollprofils - Assessment der Social Media Fähig- keit der Agents und Identifikation von Lücken - Entwicklung eines angepassten Trai- nings und Coachingkonzepts - Durchführung einer initialen Trai- ningseinheit - Begleitendes pro-aktives, später re- aktives Coaching Ergebnis: - Steigerung der Agent-Produktivität um 20% - Deutlich verbesserte Social Media Tonalität Unternehmensprofil Die Digital Transformation Group (DTG) wurde von Albert Brenner in Partnerschaft mit der BIG Social Media GmbH als Startup gegründet und positioniert sich als Strategieberatung im Umfeld von Social Media und digitaler Transformation. Die DTG versteht sich als Netzwerkplattform für Social Media Experten und ist so in der Lage, projektbezogen die füh- renden Social Media Köpfe mit den jeweils relevanten Fähigkeiten, Know-How und Erfahrung als Projektteam bereit zu stellen. In der Funktion eines Netzwerkbetreibers übernimmt die DTG auch die Trägerschaft für den im Jahr 2010 von Prof. Dr. Peter Gentsch und anderen gegründete Social Media Excellence Kreis, Deutschlands führende und exklusive Verbindung von Social Media Verantwortlichen von Unternehmen wie z. B. Allianz, Audi, BMW, Daimler, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Deutsche Post, Deutsche Telekom, Lufthansa, Otto u. v. a.. Social Media Kanäle www.facebook.com/SMECircle Digital Transformation Consulting Framework! Operations! Process Digitalisation! Social Recruitment! Social Collaboration! Social Media Governance! Business Model! Social Innovation! Digital Manufactoring! Offering Digitalisation! Incubation! Capabilities! - Social, Digital Maturity Models! - Infrastructure Evaluation! - Training Coaching! - Data Intelligence Evaluation! Customer ! Touchpoints! Customer Intelligence! Social Business! Social Service! Connected Brands! INHALT
- 170. 170 Anbieterübersicht Ansprechpartner Holger Thiede E-Mail-Adresse hthiede@egain.com Telefonnummer +49 23199953600 Anschrift: Westfalendamm 172a 44141 Dortmund Webseite www.egain.com Produkt- und Dienstleistungsangebot Die eGain Customer Service Suite führt das Kanal-Management, die Wissens- datenbank, Geschäftsregeln und die Analyse-Werkzeuge in einer konsoli- dierten und integrierten Multichannel-Plattform zusammen. Diese modu- lare, skalierbare, multilinguale eGain Plattform und die Kompetenz für die digitale Transformation versetzen Unternehmen in die Lage, unabhängig davon, welchen Kontakt-Kanal ein Kunde wählt, jederzeit einen hervorra- genden Service zu liefern. USP eGain ist seit sieben Jahren im Magic Quadrant für Web Customer Service zu finden und ist hier seit 2013 als Leader anerkannt (Quelle: Gartner Inc.). Mehr als 50.000 Agenten verschiedener Telekommunikations-Unternehmen in Europa arbeiten mit der modularen, skalierbaren, multilingualen eGain Service Suite in der Cloud oder On-Premise. eGain bietet Unternehmen die Kompetenz für die digitale Transformation und erfüllt damit alle Anforde- rungen eines dynamischen und ständig wachsenden Marktes. Geschäftsmodell Die eGain Service Suite ist als Saas-Lösung in der Cloud und als Installation On-Premise verfügbar. Abgedeckte BereicheeGain Deutschland GmbH Unternehmensgründung: 1997 Anzahl der Mitarbeiter: über 600 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Multichannel Customer Service Platform INHALT
- 171. 171 Referenzprojekte Die Adler VertriebsGmbH Co. Wer- begeschenke KG bearbeitet mehrspra- chigen Schriftverkehr im Customer Service mit eGains Customer Service Suite. Mit der Einführung von eGain- Mail für die Kanäle E-Mail, Fax und Whitemail wurde einer Reduzierung der AHT um ca. 25% erzielt. Die Au- tomatisierung von Prozessen und die Implementierung einer zentralen und kanalübergreifenden Wissensdaten- bank führte zu einer weiteren Steige- rung der Produktivität und Qualität. NETRADA bietet internationale Full- Service E-Commerce Lösungen in den Bereichen Fashion und Lifestyle an und baut auf die eGain Service Suite als die zentrale Plattform für Agenten zur Bearbeitung von Kundenanfragen aller Mandanten. Die Multi-Sprach- und Multi-Mandantenfähigkeit von eGain ermöglicht NETRADA die Re- duzierung der Bearbeitungszeit über alle Prozesse um 20%. Die Anbindung an das verwendete ACD-System führte zur Reduzierung der Bearbeitungszeit um weitere 20%. Mobilfunkanbieter (lancierte Zweit- marke eines großen Telekommunika- tionsanbieters) für junge und preisbe- wusste Verbraucher nutzt die eGain Service Suite für die Kanäle Web Self- Service, E-Mail und Call-Tracking. Mit der vollständigen Integration in das vorhandene CRM-System nutzt your- fone eGain als konsolidierte und in- tegrierte Multi-Channel Plattform ba- sierend auf EINER Wissensdatenbank. Diese sorgt für kongruentes Wissen unabhängig davon, auf welchem Ka- nal ein Endkunde supportet wird. Unternehmensprofil eGain Communications (NASDAQ: EGAN) ist ein führender Anbieter von cloud-basierter und onsite Customer Interaction Software. Seit mehr als einem Jahrzehnt haben die eGain-Lösungen dazu beigetragen, Kundenerfahrungen zu verbessern, den Service-Prozess zu optimieren und das Geschäft auszuweiten – über das Web, soziale Netze und das Telefon. Hunderte der weltweit größten Unternehmen vertrauen auf eGain, um ihre verteilten Vertriebs- und Kundenserviceanstrengungen in einheitliche Customer Interaction Hubs (CIH) zu überführen. Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Sunny- vale, Kalifornien. eGain betreibt Niederlassungen in Nordamerika, Europa und Asien. Mehr über eGain finden Sie unter www.eGain.com oder rufen Sie uns an: eGain in Deutschland: +49 (0) 231 9995 – 3600 Social Media Kanäle www.facebook.com/eGain twitter.com/eGain INHALT
- 172. 172 Anbieterübersicht Ansprechpartner sales@hybris.com E-Mail-Adresse sales@hybris.com Telefonnummer +49 89 890650 Anschrift: NymphenburgerStr. 86 80636 München Webseite www.hybris.com Produkt- und Dienstleistungsangebot hybris bietet eine zentrale Plattform für Omnichannel Commerce inkl. Funk- tionen für Web, Mobile und mehr in B2C- und B2B-Umgebungen sowie leis- tungsstarke Funktionen für Suche und Merchandising, Master Data Manage- ment (MDM)/PIM, Order Management und Web-Content-Management. hybris befähigt seine Kunden auf die Anforderungen moderner Konsumen- ten zu reagieren, sämtliche Vertriebskanäle auf einer flexiblen Plattform zu integrieren und somit einen konsistenten Markenauftritt zu realisieren. USP Größter Marktanteil in Europa mit massivem Wachstumspotential in Nord- amerika, Asien und anderen Märkten • hybris ist die am schnellsten wachsen- de Commerce Plattform • Größtes RD Team Ecosystem aller Commerce Plattformen • Die modernste, umfassendste Commerce Plattform • Single Stack Technologie • Unterstützung aller Geschäftsmodelle (B2B, B2C, B2B2C, etc.) • Omnichannel-Ansatz: Unterstützung aller Kanäle, Endgeräte und Interaktionspunkte • Maximale Flexibilität und Erweiterbarkeit Geschäftsmodell Bereitstellungsmodelle: Standortgebunden, gehostet oder On-Demand in der Cloud, mit Dauerlizenz, nutzungsabhängiger Abrechnung oder Um- satzanteil. Abgedeckte Bereichehybris GmbH Unternehmensgründung: 1997 Anzahl der Mitarbeiter: 890 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Multichannel Commerce INHALT
- 173. 173 Referenzprojekte Mehr als 500Kunden weltweit setzen bereits auf hybris, darunter bedeutende Marken wie Coca-Cola, Conrad, Douglas, Hornbach, Kaiser+Kraft, Levi Strauss Co, Lufthansa, Migros, Nespresso, Nikon, Rexel und Toys”R”Us und weitere. Siehe www.hybris.com Unternehmensprofil hybris unterstützt Unternehmen dabei, mit ihren Kunden über alle Kanäle, Interaktionspunkte und Geräte hinweg zu kommunizieren und so mehr Produkte, Dienstleistungen und digitale Inhalte zu verkaufen. hybris liefert „OmniCommer- ce™“: modernes Master Data Management und einheitliche Commerce-Prozesse, die Unternehmen eine umfassende Sicht auf ihre Kunden, Produkte und Bestellungen ermöglichen. Gleichzeitig profitieren die Kunden von einem nahtlosen Einkaufserlebnis. Die hybris Omni-Channel Software basiert auf offenen Standards, ist flexibel erweiterbar, global ein- setzbar und zeichnet sich durch geringe Betriebskosten aus. Von den führenden Analysten als „Leader“ positioniert, zählt die hybris Commerce Plattform zu den Top 3 der Branche. hybris bietet seine Lösung als lokale Installation, On-Demand, sowie als Managed-/Hosted-Service an. Unternehmen jeder Größe profitieren dadurch von maximaler Flexibilität. hybris ist mit Niederlassungen in 17 Ländern weltweit vertreten. Weitere Informationen: www.hybris.com Social Media Kanäle www.facebook.com/hybrissoftware twitter.com/hybris_software www.linkedin.com/company/hybris-software?trk=hb_tab_compy_id_97435 www.xing.com/companies/hybrisgmbh plus.google.com/u/0/106423613821773042693/posts www.youtube.com/channel/UCqcbaJ6MTNHGBBZ-BZrDVYg INHALT
- 174. 174 Anbieterübersicht Ansprechpartner Andreas Klug E-Mail-Adresse andreas.klug@ityx.de Telefonnummer +49 220389987-0 Anschrift: Stollwerckstr. 17-19 51149 Köln Webseite www.ityx.de Produkt- und Dienstleistungsangebot ITyX ist einer der führenden internationalen Technologie-Spezialisten für intelligente Multi Channel Input- und Response Management Lösungen. Ein- gehende textbasierte Mitteilungen werden klassifiziert, Fachdaten erkannt und extrahiert - per E-Mail, Papier, im Web und als App. USP Textbasierte Geschäftsvorgänge können im wesentlichen „dunkel“ verarbei- tet und mit den Unternehmensprozessen verbunden werden. Dabei werden Bearbeitungszeiten um bis zu 90 % gesenkt und wesentlich beschleunigt. Ziel ist die automatische Vorgangsbearbeitung in „nahe Echtzeit“. Geschäftsmodell On Premise Cloud (public, hybrid, private) Volumenbasiertes Geschäftsmodel Abgedeckte BereicheITyX AG Unternehmensgründung: 1996 Anzahl der Mitarbeiter: 86 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing KI-basierte Lösungen für Multi-Channel Input und Response Management INHALT
- 175. 175 Referenzprojekte Marktführende Krankenversicherung 2 Mio.Kunden, 2.000 Mitarbeiter. Automatisierung des Tarif-Angebots- Verfahrens: - Trainieren der Software mit Trai- ningsmengen (Klassifikatoren) - Extrahieren und Validieren der Fach- daten - Übertragung in Bestandsführende Systeme Ergebnis: die Dauer der Vorgangsbe- arbeitung konnte von durchschnittlich 10 Minuten auf 1 Minute gesenkt wer- den. Die menschliche Bearbeitung be- schränkt sich auf Qualitätssicherung. Automobilkonzern 20 Mio. Kunden, 500.000 Mitarbeiter Vereinfachung des Händler-Services, Mobility-Management: - Aufbau deiner automatischen Vor- gangsklassifikation - Skill-basierte Vorgangsverteiung- Realisierung einer integrierten Entscheidungmatrix, um bis zu 850 Kombinationen von Geschäftsvorfäl- len abzubilden Ergebnis: drastische Reduzierung des manuellen Prüfaufwands, Vermeiden von Medienbrüchen, Senkung der Reaktionszeiten, kanalübergreifende Kunden- und Vorgangshistorien. Internationaler Technologiekonzern 25.000 Mitarbeiter Erhöhung der Erstlösungsquote im technischen Kundensupport: - Ausrollen eines Response Systems für Kundenanfragen innerhalb we- niger Tage- Lernfähiges System - Spiegeln des Vorgangswissens in einen Web Self Service und Know- ledge Management - Chat CoBrowsing Integration für Dialoge über die Webseiten Ergebnis: Verdoppelung der Erstlö- sungsquote, beschleunigte Vorgangs- abwicklung. Unternehmensprofil Die 1996 gegründete ITyX gehört zu den international führenden Spezialisten für „lernfähige“ Software-Lösungen im Customer Care und ECM-Markt. Auf Basis von Methoden der Neuen Künstlichen Intelligenz (nKI) können ITyX Lösungen textbasierte Informationen über verschiedene Kanäle hinweg (E-Mail, Internet, Brief, Fax, SMS, App, Telefon) erfassen, analysieren, den korrekten Geschäftsprozessen zuordnen, Fachdaten extrahieren und validieren sowie eine weitestge- hend automatisierte Bearbeitung gewährleisten. Zu den Kunden der ITyX zählen Unternehmen wie Air Berlin, Conrad, Comdirect, DEVK, IKEA, Samsung, Simyo und Unicredit. Social Media Kanäle www.facebook.com/ITyX.Gruppe www.twitter.com/ityx INHALT
- 176. 176 Anbieterübersicht Ansprechpartnerin Sandra Teuber, Director EMEAMarketing E-Mail-Adresse deutschland@lithium.com oder sandra.teuber@lithium.com Telefonnummer +49 89 5908-1442 oder +41 43 2682757 Anschrift: Elisabethstr. 91 80797 München HQ: 225 Bush Street, 15th Floor, San Francisco, CA 94104 Webseite www.lithium.com oder de.lithium.com Produkt- und Dienstleistungsangebot Lithium ist führender Anbieter von Social-CRM-Lösungen und einer umfang- reichen „Social Customer Experience“-Plattform, welche es Unternehmen erlaubt, von der eigenen Webseite aus das gesamte Social Web zu verwalten. Lithium bietet u.a. bewährte Lösungen für Blogs, Ideen oder Wissensda- tenbanken, bi-direktionale Anbindungen zu Facebook und Twitter, CRM- Integrationen, mobile Anwendungen, Moderations-Tools, RatingsReviews und eine Analyse-Portal zur Messung und Optimierung des Social ROI. USP Mit Lithium reduzieren Unternehmen ihre Supportkosten deutlich, steigern messbar ihre Verkaufszahlen, beschleunigen Innovation, verbessern ihre Marketing-Reichweite und erhöhen die allgemeine Kundenzufriedenheit. Zudem bietet Lithium ein einmaliges, ausklügeltes RankReputation-System mit Gaming Dynamics basierend auf 12jährigen Daten, Algorthythmen und wissenschaftlichen Erhebungen sowie Customer Success Services und Social Strategy Workshops. Geschäftsmodell Lithium bietet einen sicheren, zertifizierten Cloud-Serive mit monatl. Up- grades und individuellen Visualisierungsmöglichkeiten im Kunden-Interface. Abgedeckte BereicheLithium Technologies Inc. Unternehmensgründung: 2001 Anzahl der Mitarbeiter: 350+ in San Francisco, New York, Austin, London, Paris, München, Zürich, Sydney, Singapur und Dubai Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Social Customer Experience / Social CRM / Community-Building INHALT
- 177. 177 Referenzprojekte A1 Telekom Austria Ziel:Aufbau einer Support-Community Resultat: 25% aller A1-Support-Com- munity-Besucher nehmen inzwischen die gehostete Webseite als primären Service-Kanal war. Dies spart 168‘000 Service-Aktionen ein. Ebenso beacht- lich: 26% der Community-User fanden innerhalb von wenigen Minuten Lö- sungen für ihre Probleme, indem sie die Support-Community aufsuchten. „Zudem konnten wir gleichzeitig un- sere Kundenzufriedenheit deutlich steigern“, so Wolfgang Sturm, Head of Social Media bei A1. Barclaycard Ziel: Lancierung der ersten von einer Kunden-Community entworfenen Kreditkarte, dem „Barclaycard-Ring“. Resultat: Eine absolute Innovation in der Finanz- und Service-Industrie. „Unsere Community-Mitglieder sind im Vergleich zu unseren anderen Kun- den mit einer Wahrscheinlichkeit von 70% weniger geneigt, ihren Account zu kündigen. Lithium ermöglicht es uns, in diesen langjährigen Beziehun- gen ganz neue Wege zu gehen“, so Paul Wilmore, Managing Director bei Barclaycard. homegate.ch Immobilienportal Ziel: Markposition stärken mit einer eigenen Community. Das Crowdsourding war ein zentraler Bestandteil beim Aufbau der Platt- form. „Wir wollten früh sogenannte Super-User finden und involvieren, damit wir bei der Lancierung bereits ein relevantes inhaltliches Angebot haben“, so Daniel Bruckhoff, Mitglied der GL. „Engagement zu halten ist eine der grössten Herausforderungen. Das funktioniert bisher mit Lithium‘s Gamification-Methoden hervorra- gend.“ Unternehmensprofil Lithium ist führender Anbieter einer end-to-end Social CRM und „Social Customer Experience“-Plattform, die als bidi- rektionales Bindeglied zwischen Markt und Unternehmens-IT fungiert. Viele der weltweit erfolgreichsten und meist beachtetsten Initiativen von Unternehmen wie HP, Best Buy, Sephora, Sony Playstation, Paypal, Telefonica, Skype, Spotify, TomTom, Sky und vielen anderen basieren auf der „Engagement“ Plattform von Lithium. Durch die Integration von exter- nen sozialen Netzwerken mit einer webeigenen Community und Ihren internen CRM-, Service- und Support Plattformen eröffnet Lithium Unternehmen den Weg zum „Social Enterprise“. Investitionen in Social Media werden endlich messbar, effizient, beschleunigen Innovationen und erhöhen die Kundenzufriedenheit. Unabhängige Analysten wie Gartner und Forrester bestätigen dies seit Jahren. Lithium ist ein SAAS zertifizierter Cloud-Service mit Hauptsitz in San Francisco und Büros in London, Paris, Singapur, Sydney, München, Dubai und Zürich. Weitere Information unter: de.lithium.com oder www.lithium.com Social Media Kanäle www.facebook.com/LithiumTechnologies twitter.com/LithiumTech plus.google.com/u/0/108235398709206556291/posts www.linkedin.com/company/28789?trk=tyah INHALT
- 178. 178 Anbieterübersicht Ansprechpartner Dominik Hertzog E-Mail-Adresse info-de@microstrategy.com Telefonnummer +49 2203107-0 Anschrift: Kölner Str. 263 51149 Köln Webseite www.microstrategy.de Produkt- und Dienstleistungsangebot Wir wandeln „Big Data“ in intuitive Dashboards und Reports um bessere analytische Einblicke zu gewinnen und fundierte, datengestützte Entschei- dungen zu treffen. Die MicroStrategy-Plattform ist ein Ansatz, um Business Intelligence schneller, einfacher und anwenderfreundlicher zu nutzen. Mit der hochleistungsfähigen, skalierbaren Business Intelligence-Plattform können Unternehmen ihre Produktivität steigern, Trends im Blick behalten, Anomalien erkennen und Geschäftschancen vorhersagen. USP MicroStrategy bietet höchste Sicherheit, eine unerreichte Skalierbarkeit, einfache Administration, leichte Bedienung, eine vereinheitlichte Architek- tur mit wiederverwendbaren Metadaten, ein pervasives Konzept und ein WYSIWYG Reportdesign in Echtzeit. Die programmierfreie und schnellste mobile BI Lösung von MicroStrategy bildet einen weiteren Vorteil gegenüber dem Wettbewerb aus. Geschäftsmodell MicroStrategy bietet sowohl ein Lizenzmodell als auch einen Cloud Service für seine Kunden an. Abgedeckte BereicheMicroStrategy Deutschland GmbH Unternehmensgründung: 1989 (USA) Anzahl der Mitarbeiter: 3.200 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Business Intelligence / Mobile Intelligence INHALT
- 179. 179 Referenzprojekte dm Drogeriemarkt. Datenbank: IBMDB2 auf AIX 64-Bit Größe: 7 TB # Nutzer: 2.500 Intern, 1.000 Extranet # Berichte/ Tag: ca. 30.000 Das Datawarehouse und damit Mi- croStrategy sind zu einem zentralen Bestandteil der täglichen Arbeit ge- worden. Die Mitarbeiter nutzen die Informationen für ihre täglichen Ent- scheidungen. Unternehmensweite BI ist bei dm Drogeriemarkt schon zur Normalität geworden. Sparda-Banken Datenbank: DB2 UDB auf IBM pSeries unter AIX Größe: 13 TB Benutzer: ca. 1.800 Von den detaillierten und aussage- kräftigen Analyseergebnissen, die mit MicroStrategy erreicht werden, profitieren insbesondere die Bereiche Controlling, Marketing und Vertrieb. Die strukturierte Marktbearbeitung erfolgt durch ein klassisches Kampag- nen-Management mit Hilfe der Busi- ness Intelligence-Plattform, die sowohl die Kommunikation übernimmt als auch die Daten bereitstellt. Sennheiser Datenbank: IBM DB2/400 Größe: circa 250 GB Anzahl User: circa 300 Mit der neuen Lösung können alle Prozesse der Supply Chain vom Liefe- ranten bis zum Kunden über Kennzah- len gesteuert werden, zudem sind die persönlichen Ziele der Mitarbeiter an die KPI gekoppelt. Die Bereitstellung der zentralen Berichte erfolgt über die MicroStrategy Web-Oberfläche. Die Mitarbeiter finden die Reportings im E-Mail Posteingang. Unternehmensprofil MicroStrategy wurde 1989 gegründet und ist einer der führenden globalen Hersteller von Enterprise Software-Platt- formen für Anwendungen in Business Intelligence (BI), Mobile Intelligence sowie Identity- und Loyalty-Management. Diese Lösungen stehen sowohl On Premise als auch in der Cloud zur Verfügung. Mit der BI-Plattform von MicroStrategy analysieren führende Unternehmen auf der ganzen Welt ihre umfangreichen und unternehmensweitverteilten Daten- bestände. Das Ziel: effizientere Entscheidungen treffen. Dabei schätzen Kunden besonders die einfache Bedienung, die differenzierten Analysen und die sonst unerreichte Skalierbarkeit von Daten und Benutzerzahlen.Fachanwender erhalten mit dieser BI-Plattform aussagekräftige Informationen als Dashboards und Reports über den Browser auf Desktop und Laptop oder auf ihre mobilen Endgeräte. Die Mobile Intelligence-Plattform von MicroStrategy unterstützt Kunden bei der Erstellung, Bereitstellung und Administration mobiler Apps. In verschiedensten Anwendungslösungen können Intelli- gence, Transaktionen und Multimedia in die Apps integriert werden. Über die MicroStrategy Identity Plattform Usher kön- nen Unternehmen individuelle Hochsicherheits-Apps entwickeln. Dabei lassen sich flexibel eindeutige Identifikation von Personen und Berechtigungen realisieren. Mit der MicroStrategy Loyalty Plattform Alert haben Kunden die Möglichkeit in kürzester Zeit mobile Kundenbindung zu umzusetzen – und dies mit einer der modernsten Lösungen in diesem Bereich. Social Media Kanäle www.facebook.com/MicroStrategy.Deutschland?ref=hl www.twitter.com/MicroStrategy linkedin.com/groups/German-Network-of-Business-Intelligence-3125401?gid=3125401trk=hb_side_g INHALT
- 180. 180 Anbieterübersicht Ansprechpartnerin Claudia Linsenmeier E-Mail-Adresse clinsenmeier@salesforce.com Telefonnummer +49 162-2589336 Anschrift: Erika-Mann-Str. 63 80636 München Webseite www.salesforce.com/de Produkt- und Dienstleistungsangebot Salesforce.com ist der Pionier im Cloud-Computing und bietet eine Reihe erfolgreicher Lösungen an, die Unternehmen helfen, sich auf völlig neue Art und Weise mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern zu vernetzen. Wir unterstützen unsere Kunden bei der technischen und geschäftlichen Planung für die Transformation der Unternehmen. Damit helfen wir unseren Kunden zugleich, sich zu einer völlig auf den Kunden ausgerichteten Customer Com- pany zu transformieren. USP Salesforce.com stellt Unternehmenslösungen, z. B. für Kundenbeziehungs- management (CRM), online bereit. Das macht unsere Anwendungen zu den optimalen Werkzeugen für Unternehmen jeder Größe: Es senkt die Kosten für Hard- und Software, IT-Management und Wartung deutlich. Gleichzeitig erhöht es die Flexibilität und Effizienz. Alles, was unsere Kunden für Ge- schäftsanwendungen von salesforce.com brauchen, ist ein Browser. Geschäftsmodell Salesforce.com Lösungen werden als Lizenzen vergeben. Abgedeckte Bereichesalesforce.com Unternehmensgründung: 1999 Anzahl der Mitarbeiter: 8.300 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Cloud Computing INHALT
- 181. 181 Referenzprojekte Das Medizintechnologie-Unterneh- men Brainlabnutzt die Salesforce Sales Cloud für seine hochmobilen Vertriebsmitarbeiter. Die Lösung bie- tet vor Ort die 360-Grad-Sicht auf die Kunden mithilfe weniger Klicks. Dazu zählen Details zu Gesprächspartnern im Haus, bereits installierte Brainlab- Produkte, offene und abgeschlossene Opportunities. So erschließt sich das gesamte Verkaufspotential der Kun- den mobil, transparent und in einem einheitlichen Frontend. Die FVW Mediengruppe, führende Anbieterin für deutschsprachige Tou- rismusmedien, hat mithilfe der Sales- force Sales Cloud größere Kundeno- rientierung bei flexibleren Strukturen erzielt. Insgesamt wurden vier Alt- Systeme in eine moderne Branchen- lösung überführt. Heftproduktion und Auftragsmanagement für zent- rale Geschäftsbereiche wie Print-Wer- bung, Online-Werbung, E-Learning, Event-Sponsoring, Messeabwicklung, Stellenmarkt laufen jetzt über eine einheitliche und leicht skalierbare Plattform. Bei tolingo, dem Hamburger Start-up für Übersetzungen, basiert der Web- shop auf der Salesforce Sales Cloud. Damit werden Bestandskundenma- nagement, Auftragsbuchungen, Rechnungslegung und Projektma- nagement dargestellt. Die Kollabora- tionslösung Chatter und Drittsysteme wurden in das neue CRM-System inte- griert. Mit Unterstützung der Entwick- lerplattform Force.com lies tolingo zusätzliche Applikationen wie einen Produkt-Konfigurator, ein Margentool sowie eine Rechnungsstellungskompo- nente entwickeln. Unternehmensprofil Salesforce.com wurde 1999 von Marc Benioff, dem heutigen CEO gegründet, und ist einer der weltweit führenden Anbieter von Enterprise Cloud Computing-Lösungen sowie von Customer Relationship Management (CRM)-Software. Salesforce.com bietet soziale und mobile Cloud-Technologien, mit denen sich Unternehmen auf völlig neue Art und Weise mit Kunden, Partnern, Mitarbeitern und Produkten vernetzen können. Das Produktportfolio umfasst Lösungen für den Vertrieb, Kundenservice, Marketing sowie die Salesforce Platform zur Entwicklung von Cloud-Apps. Alle Lösungen ba- sieren auf der Echtzeit- und Multi-Tenancy-Architektur von salesforce.com. Das Unternehmen beschäftigt weltweit über 10.000 Mitarbeiter und hat seinen Hauptsitz ist San Francisco (USA). Social Media Kanäle de-de.facebook.com/SalesforceDE @SalesforceDE INHALT
- 182. 182 Anbieterübersicht Ansprechpartner Dirk Scholand, SvenBeiling E-Mail-Adresse info@scholand-beiling.com Telefonnummer +49 231 4257795-0 Anschrift: Westfalendamm 172a 44141 Dortmund Webseite www.scholand-beiling.com Produkt- und Dienstleistungsangebot SCHOLAND BEILING I Partner entwickelt Servicestrategien, die im Einklang mit Ihrer Unternehmensstrategie steht und arbeitet nach einem 360° Ansatz, der zu jeder Zeit die Endkunden Ihres Unternehmens in den Mittelpunkt rückt und alle Serviceprozesse aus Kundensicht begreift. Wir denken in unserer Arbeit von Ihrem Kunden aus und bringen schließlich Ihre Unterneh- mensziele mit den Mitarbeiterinteressen und dem zielgerichteten Einsatz von Technologie für Ihre Service Organisation in Einklang. USP WIR KENNEN IHR BUSINESS: Alle Berater verfügen über langjährige Erfah- rung im Aufbau und der Führung nationaler sowie internationaler Multi- Channel Customer Service Einheiten. HÖCHSTE FACH- UND METHODENKOMPETENZ: Aufgrund weitreichender Erfahrung in den Bereichen Prozess- und Projektmanagement, kennen wir Ihre Abläufe, Strukturen und Ihre Technologie. MESSBARE ERGEBNISSE: Unser Arbeiten ist geprägt von Ergebnis- und Lö- sungsorientierung, Durchsetzungsstärke und Leidenschaft. Geschäftsmodell SCHOLAND BEILING stellt seinen Kunden für die definierte Projektlaufzeit Top-Experten zur Seite; umsetzungsstark, ziel- und ergebnisorientiert. Abgedeckte BereicheSCHOLAND BEILING Partner Unternehmensgründung: 2007 Anzahl der Mitarbeiter: 10 Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Customer Experience Consulting INHALT
- 183. 183 Referenzprojekte Entwicklung einer MultiChannelServicestrategie und Definition der MultiChannel Soll-Prozesse für einen Teleshopping- Sender mit dem Ziel, die operative Exzellenz über alle Servicekanäle hinweg zu gewährleisten. Definition der Anforderungen und phasenweise Einführung eines MultiChannel Systems für einen Mobilfunkdiscounter zur vollständigen Integration der vorhandenen Servicekanäle und Standardisierung der Serviceprozesse. Unternehmensprofil SCHOLAND BEILING | Partner gehört mit Abstand zu den erfahrensten Customer Care Consulting Unternehmen in Deutschland. Die beiden Gründer blicken auf weit reichende Erfahrungen von mehr als 10 Jahren in Top-Führungspositio- nen internationaler Key Market Player innerhalb der Customer Service Industrie in Deutschland und Europa zurück. Basie- rend auf dieser umfangreichen Erfahrung hat SCHOLAND BEILING | Partner einen ganzheitlichen 360° Beratungsansatz entwickelt, der es den Kunden von SCHOLAND BEILING | Partner ermöglicht, deren Customer Service- Organisationen in kunden- und zukunftsorientierte Multi Channel Service Organisationen zu überführen. SCHOLAND BEILING I Partner garantiert die optimale Balance zwischen kundenseitig wahrnehmbarer Service Qualität, höchster Effizienz und größtmöglichem Vertriebserfolg. Führende Markenunternehmen unterschiedlicher Branchen in Deutschland und Europa vertrauen heute in die Erfahrung von SCHOLAND BEILING | Partner zur Verbesserung ihrer Customer Care Organisationen. Sehr gerne stellen wir uns neuen Herausforderungen und freuen uns, auch Ihren Customer Service noch erfolgreicher zu machen. Kontaktieren Sie uns unter info@scholand-beiling.com. INHALT
- 184. 184 Anbieterübersicht Ansprechpartner Gregor Hufenreuter, TanjaGerisch E-Mail-Adresse sales-emea@sugarcrm.com ibm@sugarcrm.com Telefonnummer +49 89 189172100 Anschrift: SugarCRM Deutschland GmbH Erika-Mann-Str. 53 80636 München (Hauptsitz EMEA) Webseite www.sugarcrm.com/de www.sugarcrm.com/ibm Produkt- und Dienstleistungsangebot Mit Sugar können Unternehmen Kunden gewinnen und die Kundenbindung erhalten, weil es allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt eine 360°-Sicht auf den Kunden entsprechende Daten ermöglicht, Vertriebsaufgaben automa- tisiert die Marketingeffizienz verbessert. Resultat: Die Kundenzufriedenheit wird erhöht. SugarCRM liefert eine reine CRM-Suite: Sie ermöglicht es jedem Unternehmen, seine Plattform für das Kunden-Management so zu implemen- tieren, auszuführen und zu personalisieren, dass die Version von SugarCRM mit minimalen Gesamtbetriebskosten läuft. USP Sugar bietet den Anwendern die relevanten Kundeninformationen, damit sie wissen, was für ihre Kunden wichtig ist. Sie werden Kundenexperten, machen das Beste aus jedem Kontakt: ob persönlich, am Telefon, per Chat, E-Mail oder über Social Media. Als IBM Global Alliance Partner setzt Sug- arCRM auch auf eine enge Integration seiner und der IBM-Produkte. Zum Beispiel wird ab Anfang November 2013 die neue Version Cognos for Sugar gemeinsam von Sugar und IBM-Resellern vertrieben. Geschäftsmodell Sugar-Nutzer können sich für eine Cloud-Option (z.B. Public, Private oder Partner Cloud) entscheiden oder für eine Bereitstellung auf eigenen Servern hinter der Firewall, um etwaigen Compliance-Anforderungen gerecht zu werden. Abgedeckte BereicheSugarCRM Gegründet: 2004 Hauptsitz: Cupertino, CA Standorte weltweit: München, Deutschland Sydney, Australien Raleigh, North Carolina Cambridge, Großbritanni- en Paris, Frankreich Minsk, Weißrussland Mitarbeiter: ca. 400 Partner: Über 350 Partner auf 6 Kontinenten Geschäftskunden: Über 6,500 Sugar-Nutzer: Über 1,2 Millionen Unternehmen, die Sugar nutzen: Über 80,000 Heruntergeladene Anwendungen: Über 12 Millionen Business Intelligence Business Process Management Contact Center Content Marketing Couponing Crowd Sourcing Customer Experience Analytics Customer Service Applications Digital@POS eCommerce / Shop-Lösungen eLearning Employee Engagement Employer Branding / Social Recruitment Enterprise Application Integration Enterprise Social Software Inbound Marketing / Marketing Automation Knowledge Management Mobile Apps Mobile CRM Payment-Systeme Performance Marketing Predictive Marketing Produkt Information Management SEO/SMO/Website Optimisation Social CRM Social Media Marketing Social Media Monitoring Strategie Beratung Training Coaching Viral Marketing Customer Relationship Management (CRM) INHALT
- 185. 185 Referenzprojekte Sennheiser entschied sichfür Sugar als globale Lösung, da die CRM-Platt- form einfach zu bedienen und flexi- bel ist und eine enge Integration zu IBM-Produkten aufweist. Der Hi-Fi- Audio-Hersteller nutzt IBM Notes für die weltweite E-Mail-Kommunikation. Mit dem Sugar Plug-In für IBM Notes können Mitarbeiter besser mit ihren Kunden in Kontakt treten, relevante Informationen einfacher mit Kollegen teilen und erhalten eine 360-Grad- Sicht über alle Kanäle hinweg. Implementierungspartner: Insignio CRM BR Industrie-Elektronik wollte sein früheres CRM-System mit Sugars of- fener Lösung ersetzen. BR benötig- te eine CRM-Lösung, die sich in SAP, IBM Notes sowie andere Systeme integrieren und mehrsprachig be- treiben lässt. Derzeit arbeiten global rund 500 Mitarbeiter mit Sugar, die der Partner KINAMU für BR auf Basis von SugarCRM realisiert hat. Neben einem einheitlichen Opportunity- Management und Angebotsprozess wurde auch ein global standardisiertes Vertriebs-Reporting eingeführt. Fahrzeug-Werke LUEG hat sein Dealer Business Mgmt. System SAP Carbon durch gezielte CRM-Funktionen wei- terentwickelt. Systemübergreifend wurden Informationen zu einem Kontakt sowie Social Media-Kommu- nikation integriert, um Zielgruppen für Marketingkampagnen Vertriebs- steuerung individuell zusammenzu- stellen. Ein flexibles Arbeitsplatzsys- tem, das über PC mobile Geräten genutzt wird, entstand, um Geschäfts- prozesse in Vertrieb, Marketing Ser- vice zu beschleunigen. Implementierung: provalida Unternehmensprofil SugarCRM bietet eine integrierte Lösung, mit der jeder Anwender mit Kundenkontakt seine Kunden besser verstehen und binden kann, damit jeder Kundenkontakt einen Mehrwert schafft. Die marktführende offene Customer-Relationship- Management (CRM)-Plattform von SugarCRM liefert die nötige Agilität, Flexibilität und Sicherheit, um allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt die erforderlichen Informationen und Werkzeuge für ein besseres Kundenverständnis und eine effizientere Arbeitsweise an die Hand zu geben. So wird im gesamten Unternehmen jeder Kundenkontakt zu einem angenehmen Erlebnis. Die Anwendungen von SugarCRM wurden bisher über 12 Millionen Mal heruntergeladen. Derzeit setzen mehr als 1,2 Millionen Endanwender in allen Branchen bei der erfolgreichen Kundenbindung auf die Unterstützung von SugarCRM. Über 6.500 Kunden haben sich für die On-Site- und Cloud-Computing-Services von SugarCRM entschieden. Sugar ist Global Alliance Partner der IBM und bietet sein CRM-System integriert mit diversen IBM-Lösungen, z.B. Business Analytics, Cross-Channel Marketing, Collaboration, Notes etc. Für seinen Kundenerfolg und seine Produktinnovation ist SugarCRM bereits von führenden Fachmagazinen wie CRM Magazine, InfoWorld und Customer Interaction Solutions ausgezeichnet worden. Social Media Kanäle www.facebook.com/SugarCRM.de twitter.com/sugarcrm www.youtube.com/user/DiscoverSugarCRM INHALT
- 186. 186 Anhang Fallstudienverzeichnis Fallbeispiel: favor.it verbindetKunden mit ihren Lieblingsgeschäften...............................................25 Fallbeispiel: Nike FuelStation .................................................................................................................26 Fallbeispiel: Virtueller Spiegel ................................................................................................................26 Fallbeispiel: Stuffle ..................................................................................................................................28 Fallbeispiel: General Electric - Industrial Internet..................................................................................39 Fallbeispiel: Axel Springer IdeAS.............................................................................................................45 Fallbeispiel: myTaxi...................................................................................................................................55 Fallbeispiel Nike+.....................................................................................................................................59 Fallbeispiel (Adobe): Audi Car-Konfigurator.........................................................................................72 Fallbeispiel (B.I.G.): ARTDECO Kampagnen Erfolgsmessung................................................................73 Fallbeispiel (SugarCRM) : Wie Lindner Group die Mitarbeiter besser vernetzt..................................74 Fallbeispiel (SugarCRM) : Fahrzeug-Werke LUEG AG, Kombinieren ohne zu speichern“.................75 Fallbeispiel (Salesforce): „Dramatische Verbesserungen“ im Verkaufsprozess bei BrainLab............77 Fallbeispiel: Nestlé Marktplatz................................................................................................................78 Fallbeispiel (Bazaarvoice): Einführung von Ratings Reviews mit A/B-Tests ....................................79 Fallbeispiel (Salesforce): FVW Mediengruppe, Agile Einführungsform für schnelle erste Erfolge.........................................................................................................................80 Fallbeispiel (Salesforce): Tolingo, Change-Projekte intern diskutieren...............................................81 Fallbeispiel: LiveShop und Google Helpouts .........................................................................................89 Fallbeispiel (Lithium): 1A-Kundenservice bei A1 Österreich , Loyality-Programme für engagierte Nutzer...........................................................................................91 Fallbeispiel (Lithium): Sephora Community - Immer im Kontakt über alle digitalen Kontaktpunkte.........................................................................92 Fallbeispiel (Lithium): AutoDesk spart mehr sechs Millionen Dollar jährlich durch Community-Support............................................................................96 Fallbeispiel (Lithium): giffgaff – höherer Net Promoter Score als Apple mit nur 16 Mitarbeitern....97 Fallbeispiel: Hyundai USA, „Wir sind euer Verbündeter.“..................................................................101 Fallbeispiel: Tesla - Stelle Dich dem kritischen Dialog in Persona.......................................................104 Fallbeispiel: Old Spice’s „Smell like a man” .........................................................................................106 Fallbeispiel (Adobe): Unicredit- Webanalyse zur Verbesserung der Online-Akquise.......................107 Fallbeispiel (Adobe): MTV – Social Media-Kampagne mit Co-Viewing steigert Zuschauerzahlen.107 Fallbeispiel: Nestle..................................................................................................................................108 Fallbeispiel: BMW - Meister aller Klassen ............................................................................................111 Fallbeispiel: Apple Flagship Store.........................................................................................................113 Fallbeispiel: Audi City London...............................................................................................................115 Fallbeispiel: O2 Sales App......................................................................................................................116 Fallbeispiel: Euronics Reposito App......................................................................................................116 Fallbeispiel: Sephora Color IQ...............................................................................................................116 Fallbeispiel: Diesel Cam ........................................................................................................ 117 Fallbeispiel: Starbucks............................................................................................................................117 Fallbeispiel: Burberry .............................................................................................................................118 Fallbeispiel: Glatt Trystore.....................................................................................................................119 Fallbeispiel: Tesco Virtual Store.............................................................................................................120 INHALT
- 187. 187 Fallbeispiel: eBay Kaufraumund eBay Popup Store, London Coven Garden...................................120 Fallbeispiel: Toyota / Shazam.................................................................................................................121 Fallbeispiel: Fab, der Meister des Emotional Commerce....................................................................121 Fallbeispiel (Demandware): Jochen Schweitzer..................................................................................121 Fallbeispiel (Demandware): Butlers......................................................................................................122 Fallbeispiel: Globetrotter / Planet-Sport...............................................................................................123 Fallbeispiel: Kaufdichglücklich..............................................................................................................123 Fallbeispiel: PG lädt Designer und Wissenschaftler auf den eigenen Co-Creation Channel ein ..133 Fallbeispiel: Domino’s Think Oven Ideen und Innovationen per Facebook App..............................133 Fallbeispiel: Migipedia.com – Vom Kunden entwickelt, vom Kunden gewünscht ..................... 134 Fallbeispiel: UnserAller.de .................................................................................................... 134 Fallbeispiel: mymuesli.com ...................................................................................................................135 Fallbeispiel: Produktester Swarovski....................................................................................................135 Fallbeispiel: Bosch „Echt Bosch! Jetzt testen!“....................................................................................136 Fallbeispiel: Lenovo – Multichannel-Analyse: Digital-Marketing-ROI um mehr als 1.000 Prozent gesteigert...........................................................143 Fallbeispiel: Shopkick.............................................................................................................................146 Fallbeispiel (Adobe): Fashion For Home steigert die Effizienz der Google AdWords-Kampagnen ........................................................................................ 146 Fallbeispiel (Adobe): GartenXXL startet Testreihen und steigert Konversionsrate..........................147 Fallbeispiel: Schwarzkopf......................................................................................................................149 Fallbeispiel (Lithium): Virgin Atlantic Erfolgreiche Neukundenakquise per Blog............................149 INHALT
- 188. 188 Anhang Abbildungsverzeichnis Abb. 1: GartnerHype Cycle ....................................................................................................................21 Abb. 2: Der soziale Filter entscheidet.....................................................................................................22 Abb. 3: Home sweet Home......................................................................................................................23 Abb. 4: Der RoPo-Effekt...........................................................................................................................24 Abb. 5: Mobile bringt den stationären Handel in Schwung.................................................................25 Abb. 6: SoLoMo-Servicelandschaft für Deutschland.............................................................................27 Abb. 7: D21-Digital-Index Onliner-Typologie.........................................................................................29 Abb. 8: Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter....................................................................................30 Abb. 9: Entscheidungsprozess des vernetzten Kunden.........................................................................31 Abb. 10: Zero Moment of Truth.............................................................................................................32 Abb. 11: Zero Moment of Truth.............................................................................................................33 Abb. 12: Me-Time für Emotional Commerce nutzen.............................................................................34 Abb. 13: Service-Touchpoints und Loyality Loop...................................................................................34 Abb. 14: SoLoMo-Verhaltensweisen und Erwartungen........................................................................35 Abb. 15a: Digitale Elite ist wirtschaftlich erfolgreicher.........................................................................37 Abb. 15b: Digital Advantage...................................................................................................................38 Abb. 16: Digitale Transformationshürden in der Praxis........................................................................39 Abb. 17: Social Media Maturity Modell - Übersicht...............................................................................49 Abb. 18: Verortung beispielhafter Branchen im SM.............................................................................50 Abb. 19: Die vier Dimensionen des Digital Media Maturity Model.....................................................51 Abb. 20: Positionsbestimmung mittels des DM3-Score.........................................................................51 Abb. 21: Die Wirkung einer Vision..........................................................................................................60 Abb. 22: Alternative Transformationspfade...........................................................................................62 Abb. 23: Status Quo der Digitalen Transformation - Schwerpunkte in den Kernprozessen..............63 Abb. 24: Ziele der Verortung...................................................................................................................64 Abb. 25: Prozessmodell für den 9-Punkteplan.......................................................................................66 Abb. 26: Das Social CRM Framework als Basis für Echtzeit-Marketing ...............................................68 Abb. 27: Wertbeitrag von Owned, Earned und Paid Media.................................................................71 Abb. 28: Wertbeitrag von Owned, Earned und Paid Media.................................................................72 Abb. 29: Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt...........................................................79 Abb. 30: Connected Customer Service....................................................................................................83 Abb. 31: Vom Multi Channel zum Omnichannel...................................................................................85 Abb. 32: Reliability-Modell für proaktiven Service...............................................................................88 Abb. 32: Open Brand Prinzipien............................................................................................................105 Abb. 33: Open Innovation Investment Rationale................................................................................125 Abb- 34: Motive in Open Innovation zu investieren ...........................................................................127 Abb. 35: Motive an Open Innovation Projekten teilzunehmen.........................................................127 Abb. 36: Jabob Nielsen Regel gilt auch für Open Innovation.............................................................128 Abb. 37: Fachleute oder Laien, wer eignet sich für welche Zwecke?.................................................129 Abb. 38: Engagierte Konsumente.........................................................................................................132 Abb. 39: Werbewirkungsanalyse 2.0....................................................................................................138 Abb. 40: Last Click-Win Modell versus Ganzheitlicher Betrachtung..................................................144 Abb. 41: Anforderungen an Big Data-Analysen..................................................................................150 Abb. 42: Next Generation CRM.............................................................................................................156 INHALT
- 189. 189 Literaturverzeichnis • [BBDO 2012]Seven Shades of Mobile, AOL und BBDO 2012 • [BITKOM 2012] Social Media in deutschen Unternehmen, BITKOM 2012 • [BITKOM Big Data 2012] Big Data im Praxiseinsatz – Szenarien, Beispiele, Effekte, BITKOM 2012 • [comScore 2013] Future in Focus - Digitales Deutschland 2013, comScore, Inc. 2013 • [Data Unser 2012] Data Unser: Wie Kundendaten die Wirtschaft revolutionieren, Björn Bloching, Lars Luck, Thomas Ramge, Redline Verlag 2012 • [Deloitte 2013] The digital transformation of customer services - Our point of view, Deloitte 2013 • [ECC 2012] Mobile Commerce in Deutschland – Die Rolle des Smartphones im Kaufprozess, E-Com- merce-Center Handel (ECC Handel) in Zusammenarbeit mit PayPal und Shopgate 2012 • [eYeka 2012] Online Co-creation to Accelerate Marketing Innovation, François Pétavy, Joël Céré, Christine Tan, Yannig Roth, eYeka 2012 • [Faktenkontor 2013] Wachstumstreiber Kundenkommunikation – Sechs kritische Erfolgsfaktoren, Faktenkontor und DIE WELT-Entscheiderpanel 2013 • [GDI 2011] Servicekultur im Netzzeitalter. Zwischen Algorithmen und Intuition - Wie digitale Dien- ste zu sinnlichen Erlebnissen werden, Martina Kühne, GDI 2011 • [Goldmedia 2013] Location-based Services 2013, Vorstudie zu Angeboten, Nutzung und lokalen Werbemarktpo-tenzialen ortsbezogener mobiler Dienste in Deutschland, Goldmedia GmbH 2013 • [Greenberg 2009] CRM at the Speed of Light, Fourth Edition Social CRM 2.0 Strategies, Tools, and Techniques for Engaging Your Customers, Paul Greenberg, Mcgraw-Hill Professional 2009 • [Heinbach 2013] Web Analyse war nur der Anfang – Die Wahrheit über Big Data!, Thomas Hein- bach, Adobe Systems 2013 • [Horton 2012] The Small Business Field Guide to SoLoMo, Chris Horton 2012 • [HYVE 2012] Social Commerce beginnt in der Neuproduktentwicklung, Volker Bilgram, HYVE AG 2012 • [IBM 2011] Digital Transformation, IBM Institute for Business Value 2011 • [InnoCentive 2012] The 2012 State of Global Open Innovation, InnoCentive 2012 • [interone 2013] Big Context - Aus Daten wird innovative Kommunikation, interone 2013 • [KPMG 2012] Trends im Handel 2020, KPMG AG 2012 • [L2 2011] Facebook IQ 2011, Scott Galloway, L2 Think Tank 2011 • [MITSloan 2013] Embracing Digital Technology - A New Strategic Imperative, Michael Fitzgerald, Nina Kru-schwitz, Didier Bonnet, Michael Welch, 2013 • [OIA 2013] The 2013 RWTH Open Innovation Accelerator Survey - The Market for Open Innovation, Kathleen Diener and Frank T. Piller, RWTH Aachen 2013 • [Salesforce 2013] Vernetzung verändert alles! Wie deutsche Firmen sich für vernetzte Kunden wan- deln, Sales-force 2013 • [smama 2013] SoLoMo – Megahype oder was?, Fritz Reust, smama 2013 • [Steimel 2012] Praxisleitfaden Social Commerce - „Show me the money!“, Bernhard Steimel, Peter Gentsch, Tanya Dimitrova 2012 • [SugarCRM 2013] Creating Customer Experts - Every Customer. Every User. Every Time., SugarCRM und crm-works 2013 • [SYZYGY 2012] Digital at Point of Sale - Reinventing Retail for the Connected Customer, SYZYGY 2012 • [Weichert 2013] Big Data und Datenschutz, Thilo Weichert, Unabhängiges Landeszentrum für Datenschutz Schleswig-Holstein 2013 INHALT
- 190. In Zusammenarbeit mit ÜberBernhard Steimel Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf und begleitet Führungsteams Chancen in den digitalen Zukunftsmärkten frühzeitig zu erkennen und die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Strategie- und Geschäftsentwicklung und hat in den vergangenen Jahren den technologischen Wandel in Studien-, Innovations- und Marktentwicklungsprojekten begleitet. Durch zahlreiche Publikationen und Vorträge gehört Herr Steimel zu den Vordenkern der digitalen Transformation und heranbrechenden Service Ökonomie. Bernhard Steimel ist unter anderem Herausgeber von smarter-service.com, Autor des Praxisleitfadens Social Commerce sowie zahlreicher Trendstudien zu den Zukunftsmärk- ten der digitalen Wirtschaft. Herr Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Uni- versität GH Wuppertal und den Bachelor‘s Degree in Economic Sciences an der Univer- sité de Paris, Sorbonne Mehr Infos unter www.smarter-service.com Über die Studie Der digitale Kunde ist bereits heute ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den nächsten 5 bis 10 Jahren werden! Er erwartet Wertschätzung, Persona- lisierung, maßgeschneiderte Angebote und verzichtet auf unaufgeforderte Kontakt- aufnahme. Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten Service und erwartet in der Interaktion mit Unternehmen und Marken eine unmittel- bare Kontaktaufnahme, schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten und dies alles unabhängig von Zeit, Raum, Technologie, Kanälen und Geräten. Diese Studie wendet sich an Entscheider, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren und die digitale Transformation ihrer Organisation vorantreiben möchten. Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische Unter- suchungen und internationale Studien ausgewertet, die sich mit der digitalen Transfor- mation von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung auseinandersetzen. 250 Best Practice-Cases wurden zusammengetragen und Pionierunternehmen inter- viewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele. Mit über 40 Fachexperten, darunter Vordenker wie Prof. Wippermann, Pero Micic, Dave Gray, Bill Price und Brian Solis, wurden Interviews geführt, um alternative Transformationsstrate- gien zu beurteilen. Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt Digital Marketing und CRM-Lösungen, die mehr als 100 Unternehmen adressierte und über 25 Teilnehmer gewinnen konnten. Mit freundlicher Unterstützung von