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werbewoche 11 | 20.06.2014werbewoche 11 | 20.06.201418 IAB Switzerland
Social, Mobile, Digital Everything –
ein Plädoyer für weniger Experimente
und mehr echte Transformation
Soziale Medien, das durch Smartphone-Flatrates
geförderte «Online-Paradigma» und unerschro-
ckene Unternehmen der Digital Economy treffen auf
eine Managergeneration, die sich mit dieser Ent-
wicklung erst noch anfreunden muss. Die bewähr-
ten Strategien aus den MBA-Kursen der 80er- und
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braucht auch mehr Agilität und eine fast schon radi-
kale Offenheit gegenüber neuen Geschäftsmodel-
len. Der Autor erläutert Herausforderungen und
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Old Economy.
Erfolgreiche Unternehmen haben sich ihre Positi-
on vielfach durch ein grossartiges Produkt oder eine
tolle Dienstleistung erarbeitet. Irgendwann rückt die
QualitätderursprünglichenKernleistungindiezwei-
te Reihe. Vor 50 Jahren konnten Unternehmen wie
beispielsweise Eastman-Kodak oder Singer durchaus
ganze Dekaden komfortabel damit zubringen, dieses
defensiveMelk-Systemzuperfektionieren,ohnegrö-
ssere Probleme zu vergegenwärtigen. In Zeiten von
Globalisierung und der Kräfteverschiebung zum in-
formierten Konsumenten kann diese Strategie fatal
sein. In Westeuropa kennen sich acht von zehn Vor-
schulkindern mit der Bedienung von Smartphones
oder Tablets aus. Dafür kann nur eines von zehn Kin-
dern zu Beginn des ersten Kindergartenjahres die
Schuhebinden.Unternehmenohneodermithalbher-
zigen digitalen Transformationsstrategien gehen ir-
gendwann die Kunden aus. Dies trifft bei weitem
nicht nur Schnürsenkel-Produzenten.
Die Zeit der digitalen Experimente ist vorbei
Im Umfeld von stagnierenden bzw. bescheidenen
Wirtschaftszahlen sticht einzig E-Commerce mit ge-
sundem Wachstum heraus – in den USA und Europa
imzweistelligenProzentbereich,inAsiensogarmehr.
Erst vor kurzem schreckten Schlagzeilen um Shitstorms und Kommunikations-GAUs die Führungsetagen auf. Die
Aussicht nach mehr Einfluss an und Interaktion mit den Märkten sorgte bei vernetzten Konsumenten für freudige
Erregung, in den Vorstandsetagen aber auch für Unbehagen. Die Nachfrageseite entwickelt sich in vielen Branchen
deutlich dynamischer als die Produktstrategien.
Um dieses schon länger andauernde Momentum für
sich zu nutzen, müssten Unternehmen aber aus dem
Experimentiermodus ausbrechen und sich konse-
quenter digital transformieren. Noch vor wenigen
Wochen war «Mobile First» und «alles auf Apps» das
dominierende Paradigma, um die vermeintliche In-
novationsstarre zu durchbrechen. Heute reicht es
nicht mehr, Geschäftsmodelle zu konservieren und
zum Beispiel mit einer mehr oder weniger nützlichen
App zaghafte erste Schritte ins digitale Zeitalter zu
schlagen–96ProzentallereinmalausdemApp-Store
geladenen Apps werden nach einem Monat nicht
mehr verwendet. Bei vielen auch etablierten Firmen
knorzt schon der Versuch, ihre digitale Agenda in
neuen Geschäfts- und Betriebsmodellen fassbar zu
machen. Jede Funktion, jede Geschäftseinheit auf
den digitalen Prüfstand zu stellen und gleichzeitig in
die rasche Entwicklung von Skills (und Mergers-&-
Acquisitions-Aktivitäten) zu investieren, welche sich
massiv vom «Das haben wir schon immer so
gemacht»-Modell unterschei-
den, ist anspruchsvoll. Es
brauchtmehralsnurKarmaund
vage Absichtserklärungen. Erst
die bewusste Verzahnung von
Strukturen, Prozessen, Systems
und Assets mit digitalen Hebeln
schafft Raum für Innovationen
(und Zahlungsbereitschaft!) auf
der Kundenseite.
Prägend dabei sind die Ver-
breitung von Open Source
Codes, die nicht aufzuhaltende
Open-Data-Bewegung, einfach
verfügbare Application Pro-
gramming Interfaces (API),
schier unlimitierte Leistungs-
ressourcen in der Cloud, das üppig fliessende Risiko-
kapitalinvielenHotspotsauchausserhalbdesSilicon
Valley und nicht zuletzt die Eliminierung früherer
Hürden in der Vermarktung beziehungsweise der
Distribution durch App-Stores. Auf diesem neuen
Spielfeld verlieren die alten Regeln ihre Gültigkeit:
Nicht mehr Gross frisst Klein, sondern Schnell
schlägt Langsam. Als Einschränkung gilt: Während
Startup-Entrepreneurs meist nur mit einer Idee (und
etwasKapital)als«Asset»andenStartgehenundsich
im Arsenal der digitalen Hebel bedienen, können In-
trapreneurs etablierter Unternehmen zusätzlich auf
Werte wie Reichweite und Marke zurückgreifen. Die-
se Wettbewerbsvorteile gilt es zu nutzen. Beispiel
gefällig? RedBull, ursprünglich ein durchaus hipper
Energydrink-Hersteller aus Österreich, ist mittler-
weile ein globales Content-Powerhouse.
In vielen traditionellen Industrien herrschen
durchaus ähnlich gute Voraussetzungen. Das trifft
auch auf die Schweizerischen Bundesbahnen SBB
Die IAB Switzerland Association wird von folgenden Sponsoren und Partnern aktiv unterstützt:
Für Kurzentschlossene:
Digital Marketing Breakfast für Führungskräfte zur Auffrischung
ihres Digital Marketing Know-how
Inhalt:
 Marktüberblick und neueste Marktentwicklungen
 Vermarktung vonWebsites undWerbeformen: Cases undTrends
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Daten: 1. Juli / 8. Juli / 19. August / 28. August
Dauer: jeweils 8.00 – 11.00 Uhr
Location: Au Premier am Hauptbahnhof Zürich
Kosten: Fr. 800.– (für 4 Module inkl. Kursunterlagen undVerpflegung)
Weitere Informationen unter www.iab-academy.ch
Hotline +43 800 900 97 70
facebook.com/werbeplanung.at #wpsummit14
www.werbeplanung.at/summit
Unsere Wirklichkeit ist zunehmend geprägt von Technologie und Echtzeit-Analyse.
Dieses Diktat des Real Time fordert blitzschnelles Anpassen. Daher heißt unser roter
Faden für das Programm 2014 „Be adaptive or #fail“.
Wir sehen die erodierenden Erlösmodelle bei den Medien und Agenturen und wie
sie versuchen, ihre Rollen neu zu definieren. Werbetreibende werden Hersteller
gefragter Inhalte und umgehen die Vertriebskanäle der traditionellen Medienhäuser.
Wir werfen einen genauen Blick auf die Digitalisierung von allem. Das Inter-
net schafft neue Beziehungen, während es selbst davor steht, neu geschaffen
zu werden. Virtuelles Geld etabliert sich, während alte Modelle des Verdienens
erodieren. Mensch und Maschine verbinden sich innig, während Zeit und Ort bedeu-
tungslos werden. Wir stellen die Fragen und zeigen die Chancen für Ihr Geschäft.
Kongresspartner
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3. und 4. Juli, Wien
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IAB Switzerland 19
zu, wie die Assetliste illustriert: Die fast 1 Million
Kundinnen und Kunden, welche täglich rund 1000
Bahnhöfe, 3000 Züge, 800 Ladengeschäfte, 10 000
mobile und stationäre Toiletten oder den Bahnhof
im Internet bzw. auf dem Smartphone nutzen, bege-
ben sich damit im Durchschnitt während 67 Minu-
ten in die Obhut der SBB. Diese «captive time» birgt
beträchtliches kommerzielles Potenzial; auch und
gerade in der Drittvermarktung gegenüber Werbe-
treibenden und Zahlungsdienstleistern. Kommerzi-
alisierung – auch wenn da und dort ein Schimpfwort
– bleibt die wichtigste Triebkraft von Innovation.
«Culture Eats Strategy for Breakfast»
Ein smartes Geschäftsmodell alleine reicht aber
nicht. Es braucht einen Kulturwandel und den Mut,
digitale Talente in Teams zu bündeln sowie die mit-
unter bürokratischen Governance-Strukturen an-
zupassen. Wenn der Aufwand für Risikomanage-
ment das Ertragspotenzial digitaler Geschäftsfel-
der um ein Vielfaches übersteigt, läuft etwas falsch.
Es ist daher den Konzernlenkern der SBB nicht
hoch genug anzurechnen, dass sie einen motivie-
renden Rahmen für die Umsetzung digitaler Ge-
schäftsideen geschaffen haben. Sie unterstreichen
damit auch bewusst Offenheit für Kooperationen,
sei es gegenüber den Endkunden, aber auch für Al-
lianzen mit anderen Marktakteuren.
Aus der Natur weiss man, ein Ecosystem ist stär-
ker als ein Individuum (Ecosystem > Egobrand).
Während Partnerschaften auch in der Old Economy
längst zum Alltag gehören, sind Co-Working Spaces
& Inkubatoren für Startups, User Generated Con-
tent, Open-Data-Schnittstellen oder gemeinsame
Vermarktungskampagnen von Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen eher ein Phänomen der
Internetgeneration.
Etwas hat sich auch in der Digital Economy nicht
verändert: Der Erfolg jeder (disruptiven) Strategie
hängt stets davon ab, wie konsequent sie am Ende
umgesetzt wird. Seit kurzem ist der grösste Bahnhof
der Schweiz nicht mehr an der Limmat in Zürich –
sondern im Internet bzw. auf den Smartphones der
SBB-Kundinnen und -Kunden. Das macht Appetit
auf mehr und schafft innerhalb des Unternehmens
Akzeptanz. Wenn dies einem staatsnahen Unter-
nehmen des Öffentlichen Verkehrs gelingt, müsste
das doch eigentlich der ganzen Old Economy Mut
machen. Beharrlichkeit, etwas taktisch-politisches
Geschick und vor allem Demut vor dem emanzipier-
ten Kunden dürfte auch hartnäckige digitale Zweif-
ler überzeugen.
			 Patrick Comboeuf
Patrick Comboeuf, Digital
Transformation Advisor und von
2006 bis im Frühjahr Director
E-Business, Schweizerische
Bundesbahnen SBB; SBB ist
Mitglied der IAB Switzerland.

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Vor 50 Jahren konnten Unternehmen wie beispielsweise Eastman-Kodak oder Singer durchaus ganze Dekaden komfortabel damit zubringen, dieses defensiveMelk-Systemzuperfektionieren,ohnegrö- ssere Probleme zu vergegenwärtigen. In Zeiten von Globalisierung und der Kräfteverschiebung zum in- formierten Konsumenten kann diese Strategie fatal sein. In Westeuropa kennen sich acht von zehn Vor- schulkindern mit der Bedienung von Smartphones oder Tablets aus. Dafür kann nur eines von zehn Kin- dern zu Beginn des ersten Kindergartenjahres die Schuhebinden.Unternehmenohneodermithalbher- zigen digitalen Transformationsstrategien gehen ir- gendwann die Kunden aus. Dies trifft bei weitem nicht nur Schnürsenkel-Produzenten. Die Zeit der digitalen Experimente ist vorbei Im Umfeld von stagnierenden bzw. bescheidenen Wirtschaftszahlen sticht einzig E-Commerce mit ge- sundem Wachstum heraus – in den USA und Europa imzweistelligenProzentbereich,inAsiensogarmehr. 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RedBull, ursprünglich ein durchaus hipper Energydrink-Hersteller aus Österreich, ist mittler- weile ein globales Content-Powerhouse. In vielen traditionellen Industrien herrschen durchaus ähnlich gute Voraussetzungen. Das trifft auch auf die Schweizerischen Bundesbahnen SBB Die IAB Switzerland Association wird von folgenden Sponsoren und Partnern aktiv unterstützt: Für Kurzentschlossene: Digital Marketing Breakfast für Führungskräfte zur Auffrischung ihres Digital Marketing Know-how Inhalt:  Marktüberblick und neueste Marktentwicklungen  Vermarktung vonWebsites undWerbeformen: Cases undTrends  Social Media – Social Business  Möglichkeiten und Grenzen des Mobile Marketing Daten: 1. Juli / 8. Juli / 19. August / 28. August Dauer: jeweils 8.00 – 11.00 Uhr Location: Au Premier am Hauptbahnhof Zürich Kosten: Fr. 800.– (für 4 Module inkl. Kursunterlagen undVerpflegung) Weitere Informationen unter www.iab-academy.ch Hotline +43 800 900 97 70 facebook.com/werbeplanung.at #wpsummit14 www.werbeplanung.at/summit Unsere Wirklichkeit ist zunehmend geprägt von Technologie und Echtzeit-Analyse. Dieses Diktat des Real Time fordert blitzschnelles Anpassen. Daher heißt unser roter Faden für das Programm 2014 „Be adaptive or #fail“. Wir sehen die erodierenden Erlösmodelle bei den Medien und Agenturen und wie sie versuchen, ihre Rollen neu zu definieren. Werbetreibende werden Hersteller gefragter Inhalte und umgehen die Vertriebskanäle der traditionellen Medienhäuser. Wir werfen einen genauen Blick auf die Digitalisierung von allem. Das Inter- net schafft neue Beziehungen, während es selbst davor steht, neu geschaffen zu werden. Virtuelles Geld etabliert sich, während alte Modelle des Verdienens erodieren. Mensch und Maschine verbinden sich innig, während Zeit und Ort bedeu- tungslos werden. Wir stellen die Fragen und zeigen die Chancen für Ihr Geschäft. Kongresspartner TVTHEK Verbandspartner BE ADAPTIVE OR #FAIL 3. und 4. Juli, Wien Jetzt Tickets sichern! IAB Switzerland 19 zu, wie die Assetliste illustriert: Die fast 1 Million Kundinnen und Kunden, welche täglich rund 1000 Bahnhöfe, 3000 Züge, 800 Ladengeschäfte, 10 000 mobile und stationäre Toiletten oder den Bahnhof im Internet bzw. auf dem Smartphone nutzen, bege- ben sich damit im Durchschnitt während 67 Minu- ten in die Obhut der SBB. Diese «captive time» birgt beträchtliches kommerzielles Potenzial; auch und gerade in der Drittvermarktung gegenüber Werbe- treibenden und Zahlungsdienstleistern. Kommerzi- alisierung – auch wenn da und dort ein Schimpfwort – bleibt die wichtigste Triebkraft von Innovation. «Culture Eats Strategy for Breakfast» Ein smartes Geschäftsmodell alleine reicht aber nicht. Es braucht einen Kulturwandel und den Mut, digitale Talente in Teams zu bündeln sowie die mit- unter bürokratischen Governance-Strukturen an- zupassen. Wenn der Aufwand für Risikomanage- ment das Ertragspotenzial digitaler Geschäftsfel- der um ein Vielfaches übersteigt, läuft etwas falsch. Es ist daher den Konzernlenkern der SBB nicht hoch genug anzurechnen, dass sie einen motivie- renden Rahmen für die Umsetzung digitaler Ge- schäftsideen geschaffen haben. Sie unterstreichen damit auch bewusst Offenheit für Kooperationen, sei es gegenüber den Endkunden, aber auch für Al- lianzen mit anderen Marktakteuren. Aus der Natur weiss man, ein Ecosystem ist stär- ker als ein Individuum (Ecosystem > Egobrand). Während Partnerschaften auch in der Old Economy längst zum Alltag gehören, sind Co-Working Spaces & Inkubatoren für Startups, User Generated Con- tent, Open-Data-Schnittstellen oder gemeinsame Vermarktungskampagnen von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen eher ein Phänomen der Internetgeneration. Etwas hat sich auch in der Digital Economy nicht verändert: Der Erfolg jeder (disruptiven) Strategie hängt stets davon ab, wie konsequent sie am Ende umgesetzt wird. Seit kurzem ist der grösste Bahnhof der Schweiz nicht mehr an der Limmat in Zürich – sondern im Internet bzw. auf den Smartphones der SBB-Kundinnen und -Kunden. Das macht Appetit auf mehr und schafft innerhalb des Unternehmens Akzeptanz. Wenn dies einem staatsnahen Unter- nehmen des Öffentlichen Verkehrs gelingt, müsste das doch eigentlich der ganzen Old Economy Mut machen. Beharrlichkeit, etwas taktisch-politisches Geschick und vor allem Demut vor dem emanzipier- ten Kunden dürfte auch hartnäckige digitale Zweif- ler überzeugen. Patrick Comboeuf Patrick Comboeuf, Digital Transformation Advisor und von 2006 bis im Frühjahr Director E-Business, Schweizerische Bundesbahnen SBB; SBB ist Mitglied der IAB Switzerland.