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► Von digitaler Transformation spre-
chen heutzutage viele. Es geht um neu-
artige Technologien wie Blockchain, das
Internet der Dinge (IoT), Robotics, Virtual
und Augmented Reality oder künstliche
Intelligenz – und wie Unternehmen effi­
zienter werden, Kunden glücklicher ma-
chen und ganz allgemein die Welt ver-
bessern können. Unternehmen aller
Branchen wollen dabei ganz vorne mit-
mischen. Auch für Unternehmen der Mo-
deindustrie sind diese Schlagwörter
nicht fremd und bieten viele Chancen.
So können auf Blockchain basierende
Lösungen dazu beitragen, Missstände
in der Supply Chain aufzuklären oder
Produktfälschungen zu bekämpfen.
Die totale Vernetzung
Wie digitale Technologie in der Textilbran-
che zur Realität wird, wird beispielsweise
bei der britischen Modemarke Burberry
und dem US-Modelabel Tommy Hilfiger
deutlich, die bereits Chatbots in verschie-
denen Sprachen auf ihren digitalen Ka-
nälen implementiert haben und so eine
Interaktion mit Kunden 24/7 ermögli-
chen. Einen Schritt weiter geht die briti-
sche Luxusmode-Plattform Farfetch mit
einem smarten Betriebssystem für den
„Store of the Future“, der Kunden auto-
matisch beim Betreten des Ladenge-
schäfts mit einem individuellen Check-­In
via Smartphone am Store-Eingang iden­
tifiziert. Über RFID-Technik (Radio Fre-
quency Identification Technology) werden
Daten während des gesamten Einkaufs
gesammelt oder Kleidungsstücke mit Hil-
fe eines digitalen, interaktiven Spiegels
virtuell anprobiert – von der Auswahl der
Farbvariationen bis hin zu der passenden
Größe und dem abschließenden Kauf.
Fashion 4.0
Bei Fashion 4.0 geht es aber nicht nur
um den Einsatz von digitalen Technolo-
gien, die innovative Lösungen bieten,
sondern in erster Linie darum, die „Da-
seinsberechtigung“ und die Wettbe-
werbsfähigkeit der Unternehmen im di-
gitalen Zeitalter langfristig zu sichern.
Das Unternehmen zu befähigen, innova-
tive Ideen schnell und agil zu konzipie-
ren, zu entwickeln und zu implemen­
tieren kann durchaus zu einem erfolg­
reichen Wetteinsatz führen. Zahlreiche
Unternehmen wurden bereits von den
vielversprechenden Gewinnen ange-
lockt, die diese sogenannten „Bets“ –
schnelle Ergebnisse durch innovative
Ideen – herbeiführen könnten. Jedoch
kann das Wachstumspotential, das sich
hinter der digitalen Transformation ver-
birgt, nur dann gehoben werden, wenn
ein integrierter Ansatz und Plan unter
Berücksichtigung aller Aspekte der Or-
ganisation durchdacht und mit viel Sorg-
falt durchgeführt wird. Dieser wird von
der Definition einer ganzheitlichen Stra-
tegie abgeleitet.
Neue Spielregeln
Innovation oder nicht? Die digitale Adap-
tion der Kunden nimmt rasant zu. So
kommt es vielen Marktakteuren teuer
zu stehen, dass das konventionelle
­Geschäft im Laden stark rückläufig ist,
während die Umsätze in den virtuellen
Kanälen weiter steigen. Digitale Lösun-
gen am „POS“ sind noch nicht so geläu-
fig, wie zu erwarten wäre. Dabei bieten
gerade sie den Kunden besondere Er-
lebnisse. Die traditionellen Spielregeln
des Fashion-Handels werden dabei kräf-
tig durcheinandergewirbelt. Viele der be-
liebten Marken sind den Erwartungen
des heutigen digital affinen Kunden nicht
mehr gewachsen, der jederzeit über sei-
ne präferierten Social-Media-Kanäle wie
Instagram, Pinterest & Co. angesprochen
werden kann. In der Wechselwirkung zwi-
schen Marke und Kunde hat sich die Rol-
le des Kunden vom passiven Beobachter
zur Posi­tion der Dominanz verschoben.
Es reicht also nicht mehr aus, kreative
│von Roger Lay
Smart Textiles, Virtual Reality und künstliche Intelligenz – digitale Transformation
kann viel. Was Mode mit digitalen Technologien zu tun hat und vor welchen Chancen
und Herausforderungen die Modebranche steht.
Digitalisierung im Bereich Fashion│
6 e-commerce-magazin 04-05│2018 www.e-commerce-magazin.de
ROGER LAY ...
ist Digital Experience  Innovation
Leader  Director bei Deloitte
Digital Schweiz. Als Experte für digitale Strate-
gien und Marketing begleitete er in
erster Linie globale Marken in der Mode-
und Luxusgüterbranche.
Bildquelle:Ollyy,T_Den/Shutterstock.com
DigitaleTransformation
istkeineModeerscheinung
www.e-commerce-magazin.de 04-05│2018 e-commerce-magazin 7
8 e-commerce-magazin 04-05│2018 www.e-commerce-magazin.de
Auszug aus e-commerce-magazin 04-05/18
Copyright 2018, WIN-Verlag GmbH  Co. KG, alle Rechte ­vorbehalten. Nachdruck, Vervielfältigung
aller Art und digitale Verwertung nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.
E-Mail: info@win-verlag.de.
Digitalisierung im Bereich Fashion│
Werbung zu schalten, die Schaufenster
ansprechend zu dekorieren und beliebte
Persönlichkeiten als Brand-Testimonial
mit Markenkleidung abzulichten. Kunden
wollen nicht mehr nur Kleider kaufen. Sie
wollen mitbestimmen, interagieren, da-
zugehören und sich mit der Marke iden­
tifizieren können – und das überall und
jederzeit. Informiert, selektiv und bestim-
mend ist ihnen die Wahrnehmung ihrer
eigenen Persönlichkeit in der Öffentlich-
keit oder in sozialen Medien wichtig –
und gleichermaßen auch die Wahrneh-
mung der Güter, die sie kaufen. Die Kunst
liegt also darin, den steigenden Erwar-
tungen der Konsumenten gerecht zu
werden in einer Zeit, in der die Verschie-
bung der Wachstumsmärkte vom Wes-
ten in den Osten ein strukturelles Prob-
lem für Modeunternehmen darstellt.
Dies bedeutet zunächst zu verstehen,
wie die virtuelle, physische und emotio-
nale Erlebniswelt des Kunden über den
gesamten Lebenszyklus hinweg aus-
sieht. Zudem ist es wichtig zu begreifen,
welche Erwartungen der Kunde zu wel-
chem Zeitpunkt und an welchem „Touch
Point“ haben könnte – und nicht nur ein
einfacher, standardisierter Shopping-
Prozess digitalisiert wird. Personalisie-
rung und Kontextualisierung sind wichti-
ge Faktoren, um Konsumenten für sich
zu gewinnen.
Daten, Daten, Daten ...
Die Konvergenz zwischen digitalen und
traditionellen Kanälen und die zuneh-
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dass ein zusammenhängendes Marke-
nerlebnis (engl. «Customer Experience»)
bereitgestellt wird, wodurch gleichzeitig
die Nachfrage nach relevanten Informati-
onen und Analytics steigt. Heutzutage
gibt es allerlei Formen und Mengen von
Daten – Stichwort Big Data. Richtig ge-
deutet, können Daten aussagekräftige
Resultate liefern. Beispielweise wäre
es möglich zu bestimmen, zu welchem
Zeitpunkt welcher Kunde mit großer
­Bestimmtheit welches Produkt kaufen
wird. Oder wann welcher Kunde am bes-
ten wie ange­sprochen werden sollte, um
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reicht werden.
Ultimatives Kundenerlebnis
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bar als je zuvor, die Aufschlüsse über das
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ist es unabdingbar zu ­verstehen, was in
den Köpfen der Konsumenten vorgeht.
Aufgrund der Konvergenz von Big Data,
des Internets der Dinge und Data Sci-
ence kommen Unternehmen zu einem
besseren Verständnis ihrer Kunden, kön-
nen schneller auf Markt-Trends reagie-
ren und Produktionen anpassen, damit
ein weitaus besseres Markenerlebnis
erreicht werden kann.
Das Markenerlebnis definiert sich
durch die Kulmination von hunderten
kleiner Entscheidungen, die Konsumen-
ten während der Auseinandersetzung mit
der Marke treffen. Entscheidungen, die
typischerweise von mehreren Business-
Funktionen und Teams innerhalb des
Unternehmens oder sogar von Partnern
und Zulieferern beeinflusst werden. Um
eine erfolgreiche digitale Transforma­
tion durchführen zu können, müssen
Unternehmen also nicht nur verstehen,
was die Kunden wollen, sondern auch in
der Lage sein, die entsprechenden Maß-
nahmen direkt umzusetzen.
Radikale Kundenzentrierung
Das heißt:neue Business-Fähigkeiten
aufbauen, übergreifende Prozesse defi-
nieren, neue Produkte und Services lan-
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im Rahmen der Customer Experience
erreicht wird. Obwohl die Notwendigkeit
einer übergreifenden digitalen Transfor-
mation durchaus gesehen wird, schrei-
tet der Wandel in der Modebranche sehr
langsam voran. Derzeit wird dieser Ver-
änderungsprozess von vielen Unter­
nehmen fokussiert auf einzelne Prozes-
se oder in isolierten Funktionen nur frag-
mentiert angegangen. Hinzu kommt,
dass der Veränderungsprozess sich res-
triktiv auf einzelne digitale Programme
oder Projekte beschränkt, die nur weni-
ge Abteilungen betreffen – mit kaum
aussagekräftigen und langsamen „Re-
turns“. Der Grund liegt wohl direkt am
Anfang : Die „Build“-Phase, in der heftig
investiert werden muss und kein unmit-
telbarer Mehrwert gestiftet wird. Hier
kämpfen Entscheidungsträger mit der
Rechtfertigung des Aufwandes.
Die Zauberformel
Die Zauberformel für eine digitale Trans-
formation ist eine ausbalancierte Auf­
teilung zwischen „Bets“ mit möglichen
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unternehmen einzuläuten, denn nur all-
zu oft sind es die organisatorischen und
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mationsvorhaben zum Scheitern verur-
teilen und gute Ideen im Keim ersticken
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... Kunden wollen nicht mehr nur Kleider kaufen. Sie wollen
mitbestimmen, interagieren, dazugehören und sich mit der Marke
identifizieren können – und das überall und jederzeit.

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Die Kunst liegt also darin, den steigenden Erwar- tungen der Konsumenten gerecht zu werden in einer Zeit, in der die Verschie- bung der Wachstumsmärkte vom Wes- ten in den Osten ein strukturelles Prob- lem für Modeunternehmen darstellt. Dies bedeutet zunächst zu verstehen, wie die virtuelle, physische und emotio- nale Erlebniswelt des Kunden über den gesamten Lebenszyklus hinweg aus- sieht. Zudem ist es wichtig zu begreifen, welche Erwartungen der Kunde zu wel- chem Zeitpunkt und an welchem „Touch Point“ haben könnte – und nicht nur ein einfacher, standardisierter Shopping- Prozess digitalisiert wird. Personalisie- rung und Kontextualisierung sind wichti- ge Faktoren, um Konsumenten für sich zu gewinnen. Daten, Daten, Daten ... Die Konvergenz zwischen digitalen und traditionellen Kanälen und die zuneh- mende Macht der Kunden verlangen, dass ein zusammenhängendes Marke- nerlebnis (engl. «Customer Experience») bereitgestellt wird, wodurch gleichzeitig die Nachfrage nach relevanten Informati- onen und Analytics steigt. Heutzutage gibt es allerlei Formen und Mengen von Daten – Stichwort Big Data. Richtig ge- deutet, können Daten aussagekräftige Resultate liefern. Beispielweise wäre es möglich zu bestimmen, zu welchem Zeitpunkt welcher Kunde mit großer ­Bestimmtheit welches Produkt kaufen wird. Oder wann welcher Kunde am bes- ten wie ange­sprochen werden sollte, um einen dieser „Moments of Truth“ (Zeit- punkt in der Kundeninteraktion, zu dem eine Möglichkeit geschaffen wird, wahre Loyalität zu erzeugen) erlebbar zu ma- chen und so auch die Kundenbindung zu stärken. Durch die Anwendung von Advanced Analytics in Kombination mit den richtigen Prozessen, gut gepflegten Datenquellen und der Integration von technischen Plattformen kann eine große Vorhersage-Genauigkeit und damit auch ein vielversprechendes Wachstum er- reicht werden. Ultimatives Kundenerlebnis Heute sind mehr Informationen verfüg- bar als je zuvor, die Aufschlüsse über das Konsumverhalten, die Gewohnheiten, Trends und Entscheidungstreiber der Kunden geben. Für Modeunternehmen ist es unabdingbar zu ­verstehen, was in den Köpfen der Konsumenten vorgeht. Aufgrund der Konvergenz von Big Data, des Internets der Dinge und Data Sci- ence kommen Unternehmen zu einem besseren Verständnis ihrer Kunden, kön- nen schneller auf Markt-Trends reagie- ren und Produktionen anpassen, damit ein weitaus besseres Markenerlebnis erreicht werden kann. Das Markenerlebnis definiert sich durch die Kulmination von hunderten kleiner Entscheidungen, die Konsumen- ten während der Auseinandersetzung mit der Marke treffen. Entscheidungen, die typischerweise von mehreren Business- Funktionen und Teams innerhalb des Unternehmens oder sogar von Partnern und Zulieferern beeinflusst werden. Um eine erfolgreiche digitale Transforma­ tion durchführen zu können, müssen Unternehmen also nicht nur verstehen, was die Kunden wollen, sondern auch in der Lage sein, die entsprechenden Maß- nahmen direkt umzusetzen. Radikale Kundenzentrierung Das heißt:neue Business-Fähigkeiten aufbauen, übergreifende Prozesse defi- nieren, neue Produkte und Services lan- cieren und ganzheitlich sicherstellen, dass eine radikale Kundenzentriertheit im Rahmen der Customer Experience erreicht wird. Obwohl die Notwendigkeit einer übergreifenden digitalen Transfor- mation durchaus gesehen wird, schrei- tet der Wandel in der Modebranche sehr langsam voran. Derzeit wird dieser Ver- änderungsprozess von vielen Unter­ nehmen fokussiert auf einzelne Prozes- se oder in isolierten Funktionen nur frag- mentiert angegangen. Hinzu kommt, dass der Veränderungsprozess sich res- triktiv auf einzelne digitale Programme oder Projekte beschränkt, die nur weni- ge Abteilungen betreffen – mit kaum aussagekräftigen und langsamen „Re- turns“. Der Grund liegt wohl direkt am Anfang : Die „Build“-Phase, in der heftig investiert werden muss und kein unmit- telbarer Mehrwert gestiftet wird. Hier kämpfen Entscheidungsträger mit der Rechtfertigung des Aufwandes. Die Zauberformel Die Zauberformel für eine digitale Trans- formation ist eine ausbalancierte Auf­ teilung zwischen „Bets“ mit möglichen schnellen und innovativen Lösungen. Noch wichtiger als diese Balance ist es, einen Kulturwandel innerhalb der Mode- unternehmen einzuläuten, denn nur all- zu oft sind es die organisatorischen und operativen Barrieren, die ein Transfor- mationsvorhaben zum Scheitern verur- teilen und gute Ideen im Keim ersticken lassen. ║ ... Kunden wollen nicht mehr nur Kleider kaufen. Sie wollen mitbestimmen, interagieren, dazugehören und sich mit der Marke identifizieren können – und das überall und jederzeit.