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Digitale
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– wie gelingt
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Roundtable - Digitale Transformation
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Frank Reinelt
Frank Reinelt verantwortet als Chief Ope-
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dass man ein bestehendes Angebo...
Roundtable - Fokus und Vorgehen
Digitale
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Roundtable Digitale Transformation - Frank Reinelt - Eurodata

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Liebe Leserinnen und liebe Leser,

„Digitale Transformation bleibt in Deutschland meist auf der Technologieebene stecken.“ Spätestens seit diesem Warn- und Weckruf von Holger Schmidt und der Umfrage von BearingPoint ahnt man, dass etwas schief läuft in Deutschland, selbst wenn digitalisiert wird. Zu selten wird wirklich die Logik der Wertschöpfung verändert. So wird im besten Fall die Effizienz optimiert, aber die Chance auf neue „Mehr-Werte“ wird verpasst. Die Frage ist: Warum ist das so?

Noch wichtiger sind aber andere Fragen: Wie sollte es stattdessen sein und wie kommen wir dahin? Was also hilft statt der Technikzentrierung oder der Cargo-Kulte? Es freut uns, dass wir in diesem Roundtable führende Köpfe der Transformation versammelt haben, um diese essentiellen Fragen für unsere Zukunft zu beantworten.

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Team der Competence Site

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Roundtable Digitale Transformation - Frank Reinelt - Eurodata

  1. 1. Digitale Transformation – wie gelingt wirklich neue Wertschöpfung jenseits von Technikfixierung & Cargo-Kulten? Roundtable - Digitale Transformation
  2. 2. Roundtable - Digitale Transformation Liebe Leserinnen und liebe Leser, „Digitale Transformation bleibt in Deutschland meist auf der Tech- nologieebene stecken.“ Spätestens seit diesem Warn- und Weckruf von Holger Schmidt und der Umfrage von BearingPoint ahnt man, dass etwas schief läuft in Deutschland, selbst wenn digitalisiert wird. Zu selten wird wirklich die Logik der Wertschöpfung verändert. So wird im besten Fall die Effizienz optimiert, aber die Chance auf neue „Mehr-Werte“ wird verpasst. Die Frage ist: Warum ist das so? Noch wichtiger sind aber andere Fragen: Wie sollte es stattdessen sein und wie kommen wir dahin? Was also hilft statt der Technik- zentrierung oder der Cargo-Kulte? Es freut uns, dass wir in diesem Roundtable führende Köpfe der Transformation versammelt haben, um diese essentiellen Fragen für unsere Zukunft zu beantworten. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Team der Competence Site
  3. 3. Frank Reinelt Frank Reinelt verantwortet als Chief Ope- rating Officer (COO) den Geschäftsbereich „Smart Services“ bei der eurodata AG in Saarbrücken. Als diplomierter Wirtschafsingenieur durchlief der verheiratete Vater von 2 Kindern diverse Funktionen als Berater, im Vertrieb und im Management bei internationalen Firmen wie Cognos (IBM), Siebel (Oracle), VoiceObject (Aspect), Infor und Mindjet (Corel) wo er zu- letzt in London als Regional Vice President die Region UK, NORDICS, Niederlande/ Luxem- bourg, Mittlerer Osten und Afrika die Bereiche Vertrieb, Marketing und Service leitete.
  4. 4. Roundtable - Digitalisierung - was läuft schief? „Digitale Transformation bleibt in Deutschland meist auf der Tech- nologieebene stecken.“ Spätestens seit diesem Weckruf von Holger Schmidt und der Umfrage von BearingPoint ahnt man, dass etwas schief läuft in Deutschland. Selbst wenn digitalisiert wird, kommt man oft über Technik-Fetisch und Cargo-Kulte nicht hinaus. Wie bewerten Sie – vielleicht etwas differenzierter - den Status-Quo der Digitalisierung? Was läuft noch schief und warum? Was verhin- dert den echten Erfolg? Digitalisierung – was läuft schief und warum?
  5. 5. Roundtable - Digitalisierung - was läuft schief? Digitalisierung was läuft schief Frank Reinelt In Deutschland läuft es anders als in den USA, wo mit neuen Technologien an- ders umgegangen wird. Disruption, also der Angriff auf etablierte Geschäfts- modelle und Techniken, wird in Amerika eher als Antrieb gesehen als bei uns. Um mit grundlegenden Neuerungen so umgehen zu können, benötigt es jedoch Innovationkraft und Risikobereitschaft. Hierzulande geht es vielmehr um Nach- haltigkeit und die Bewahrung von Besitzständen, also die Verteidigung eines bestehenden Geschäftsmodells. Beide Strategien sind legitim, d.h. ob etwas schief läuft wird sich zeigen. Letzt- endlich entscheidet der Konsument über Erfolg und Misserfolg der jeweiligen Angebote. „Um mit grundlegenden Neuerungen so umgehen zu können, benötigt es jedoch Innovationkraft und Risi- kobereitschaft. Hierzulande geht es vielmehr um Nach- haltigkeit und die Bewahrung von Besitzständen, also die Verteidigung eines bestehenden Geschäftsmodells.“ Frank Reinelt
  6. 6. Roundtable - Zielszenarien Wertschöpfung Digitalisierung – Zielszenarien für eine neue Wertschöpfung? Zunächst wurde bei der Digitalisierung oft intern und lokal gedacht und Effizienz optimiert. Das ruft nach neuem Marktfokus, Denken in Mehrwerten und Value@Scale. Reicht das? Was ist Ihr Zielszenario für ein Neudenken von Wert- schöpfung, Märkten und Organisationen? Wie würden Sie die per- fekte „Digitalisierung“ beschreiben?
  7. 7. Roundtable - Zielszenarien Wertschöpfung „Jedoch entsteht der Value nicht alleine dadurch, dass man ein bestehendes Angebot mit neuen Features und Funktionen ausstattet. Anders gesagt: Nur, weil ich ein Produkt jetzt mit einer App verbinde, bin ich noch lange nicht fertig.“ Frank Reinelt Frank Reinelt Der Value@Scale Ansatz ist sicherlich richtig. Jedoch entsteht der Value nicht alleine dadurch, dass man ein bestehendes Angebot mit neuen Features und Funktionen ausstattet. Anders gesagt: Nur, weil ich ein Produkt jetzt mit einer App verbinde, bin ich noch lange nicht fertig. Nehmen wir ein Beispiel für das „Neudenken von Wertschöpfung“ aus dem Be- reich Mobilität. Henry Ford sagte einmal: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“ Ford war ja auch nicht der Erfinder des Autos, sondern derjenige, der es durch Fließbandproduktion und Marketing zum begehrten und erschwinglichen Massenprodukt gemacht hat. Ähnlich verhält es sich mit dem iPhone, das nicht das erste Smartphone war oder Google, das nicht die erste Internetsuchmaschine war. Neudenken bedeutet in erster Linie innovativ zu denken. An den o.g. Beispie- len erkennt man aber auch, dass die Innovation nicht alleine im Produkt selbst liegt, sondern auch darin, wie Innovation neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Und genau in dieser Geschäftsmodellinnovation liegt für mich der Schlüssel zur perfekten Digitalisierung. Zielszenarien Wertschöpfung
  8. 8. Roundtable - Fokus und Vorgehen Digitale Transformation – Fokus und Vorgehen? Selbst wenn Unternehmen die Sinnhaftigkeit eines Wandels z.B. auf Ebene des Top-Managements verstanden haben, fällt die Transfor- mation nicht vom Himmel. Eine Fehlfokussierung auf „vor allem Tech- nik“ muss aktiv überwunden werden und auch das Wegdefinieren in Richtung einzelner unverbundener Inseln. Was ist der richtige Fokus der Transformation und wie identifiziert man die richtigen Prioritäten für den Wandel? Wie sorgt man dafür, dass die Transformation in der Breite jenseits einzelner Inseln der Glückseligkeit gelingt? Wie nimmt man alle mit, die man mitnehmen möchte und überwindet Skepsis und negative „Einstellungseffekte“? Was sind die wichtigsten Maßnahmen, damit der Erfolg am Ende gelingt?
  9. 9. Roundtable - Fokus und Vorgehen „Das Ökosystem in dem sich das Unternehmen bewegt spielt eine entscheidende Rolle, um mit der Geschwindigkeit der Digitalen Transformation Schritt halten zu können.“ Frank Reinelt Frank Reinelt Zunächst ist nichts falsch daran, sich intensiv mit der Technik auseinander zu setzen. Beispielsweise kann ein spielerischer Umgang mit der Technik auch sehr hilfreich sein. Dazu gehört Ausprobieren, Fehler machen und daraus zu lernen. Mit dieser Herangehensweise entwickeln wir mehr Risikobereitschaft und fan- gen an, innovativer zu denken. Der Erfolg kann aber nur dann gelingen, wenn sich diese Haltung quer durch die Organisation zieht und nicht in isolierten Teams, Abteilungen oder der Che- fetage erstickt. Unternehmenslenker sollten deshalb ihren Fokus auf eine offene Innovations- kultur legen. Offen heißt aber auch, offen nach außen. Das Ökosystem in dem sich das Unternehmen bewegt spielt eine entscheidende Rolle, um mit der Ge- schwindigkeit der Digitalen Transformation Schritt halten zu können. Von hier kommen vielfach neue Impulse, Dienstleistungen und Produkte, die in Kombination mit dem eigenen Angebot den bereits genannten Mehrwert schaf- fen und am Ende auch ein neues Geschäftsmodell ermöglichen. Man kann diesen Effekt noch verstärken, indem man sich an Start-Ups beteiligt oder eigene Start-Ups gründet. Allerdings ist nicht jedem Unternehmen die- ser Weg zu empfehlen, denn der Umgang mit den kulturellen Unterschieden solcher Organisationen und eine drohende De-Fokussierung im Kerngeschäft muss dabei durch die Unternehmensführung bewältigt werden. Fokus und Vorgehen
  10. 10. Roundtable - Die Breitenmobilisierung Digitale Transformation – Beispiele für die Breiten-Mobilisierung Deutscher Mittelstand winkt gerne ab, wenn ihm als Benchmark für eine digitale Transformation Unternehmen wie Google oder Zappos präsentiert werden. Zu unterschiedlich sind Business-Modell, finan- zielle Möglichkeiten und Risikobereitschaft. Können Sie Unternehmen nennen, die Ihrer Meinung nach eine erfolgreiche Digitale Transformation realisieren? Was war der Aus- gangspunkt, was wurde transformiert, was wurde erreicht und wie gelang der Erfolg systematisch?
  11. 11. Roundtable - Die Breitenmobilisierung die Breiten- Mobilisierung „Durch die Digitalisierung ihrer Produkte gelang es den Herstellern, Daten über den Zustand der Triebwerke zu sammeln und aus diesen Daten zu lernen. So entstand die Möglichkeit einer präventiven Instandhaltung (Predictive Maintenance).“ Frank Reinelt Frank Reinelt Die Beispiele aus dem B2C Umfeld werden oft genannt. Deshalb schauen wir einmal in Richtung B2B. Früher haben Hersteller von Flugzeugtriebwerken ihre Produkte einfach verkauft und damit die Verantwortung für Wartung und Betrieb entlang der Wertschöpfungskette weitergegeben. Durch die Digita- lisierung ihrer Produkte gelang es den Herstellern, Daten über den Zustand der Triebwerke zu sammeln und aus diesen Daten zu lernen. So entstand die Möglichkeit einer präventiven Instandhaltung (Predictive Maintenance). Das wiederum ermöglichte komplett neue Geschäftsmodelle dahingehend, dass Triebwerke nicht mehr verkauft, sondern nach Nutzung abgerechnet werden. Dieses neue Service-Geschäft läuft zwangsläufig über den Hersteller und ge- neriert im Produktlebenszyklus den mit Abstand größten Wertbeitrag für das Unternehmen. Dieses Beispiel lässt sich auch auf den Deutschen Mittelstand übertragen und ich denke, dass es sich in der Breite etablieren wird. In der Tat ist hier bereits ein Umdenken in den Chefetagen zu erkennen. Jedoch ist der Vollzug nicht al- leine mit der Digitalisierung der Produkte zu vermelden; alle Bereiche des Un- ternehmens müssen umgekrempelt werden. Beispielsweise muss der Vertrieb lernen, Serviceverträge abzuschließen, anstatt Maschinen zu verkaufen. Auch der Einfluss auf die Finanzen einer Organisation ist beträchtlich. Werden die Einnahmen durch den Verkauf von Produkten in der Regel am Anfang realisiert, fließen nutzungsabhängige Einnahmen nachschüssig und in kleinen Tranchen über einen langen Zeitraum zurück. Daraus ergibt sich bei der Umstellung eine Lücke im Cash-Flow des Unternehmens. Aber das sind alles Herausforderungen, die auch von den meisten mittelständi- schen Unternehmen gemeistert werden können.

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