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Petra Schulte
White Paper
Die Kraft des
Steering Committee
Als eines der mächtigsten Steuerinstrumente für Projektverantwortliche
gilt das Steering Committee. Auch für Berater, die komplexe Aufträge
meistern wollen, ist der Lenkungsausschuss ein wertvolles Tool.
Projektverantwortliche wissen, dass große, das gesamte Unternehmen
betreffende Veränderungen an vielen Stellen gleichzeitig Irritationen
und Verunsicherung auslösen. Denn viele Maßnahmen finden parallel
statt und beeinflussen sich gegenseitig. Sie setzen daher in Umbruch-
situationen häufig einen Lenkungsausschuss als oberste strategische
Instanz ein. Damit wollen sie Sicherheit signalisieren und eine über-
geordnete Entscheidungsstruktur anbieten, in der alle entscheidenden
Projektstränge zusammen laufen. So wie ein Mobile an der Decke
befestigt ist, findet ein umfangreiches Projekt daher seinen Halt in der
Zusammenführung aller Aktivitäten beim Lenkungsausschuss.
Bekannt ist der Lenkungsausschuss aus Wissenschaftsprojekten.
Aber auch Beratungsunternehmen erleben eine stärker werdende
Verbindung von Change-Projekten und Wachstumsanforderungen,
deren Komplexitätssteigerung nach professionellen Projektstrukturen
verlangt. Das Steering Committee unterstützt dabei auch die
Zusammenarbeit von internen Projektleitern und externen Beratern.
Und in den letzten zwanzig Jahren hat sich der Lenkungsausschuss
daher zur Erfolgsformel für gelungene Projekte in der Organisations-
entwicklung herauskristallisiert.
Zusammensetzung mit Wirkung
Der Erfolg eines Steering Committee und somit eines Projektes hängt in
erster Linie vom internen Auftraggeber oder Projektsponsor ab, der die
Aufgabe hat, diesen Lenkungsausschuss einzusetzen und zusammen-
zustellen. Dabei ist einer der wichtigsten Faktoren die Glaubwürdigkeit
der einzelnen Mitglieder: Je mehr Vertrauen diese im Unternehmen
genießen, desto effektiver kann die Arbeit verlaufen und desto einfacher
erfolgt die spätere Umsetzung der Projektschritte im Unternehmen.
Wichtig ist es, ein Team wichtiger Entscheider zusammenzustellen
und mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen auszustatten.
Der Projektauftraggeber ernennt den Projektleiter, dessen offiziellen
Stellvertreter sowie zumeist auch die einzelnen Mitglieder. In
Organisationen mit erfolgreicher Projekterfahrung wird die
Entscheidung über die Ernennung der Projektmitarbeiter meist dem
Projektleiter überlassen. Idealerweise ist der Auftraggeber des
Projektes – und damit oftmals die Unternehmensleitung – ebenfalls
im Steering Committee dabei. Bei großen Konzernen ernennen die
Vorstandsmitglieder dabei oft ranghohe Stellvertreter.
In Eigentümer geführten Organisationen empfiehlt sich die Einbindung
des Inhabers. Die Erfahrung zeigt: Je kleiner das Unternehmen ist,
desto eher läuft die Projektgruppe Gefahr, dass ihr kein Lenkungs-
2© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee
Vertrauen als
wichtiger
Erfolgsfaktor
ausschuss zur Verfügung steht. Oftmals nimmt sich der Eigentümer für
das von ihm ins Leben gerufene Projekt keine oder nicht ausreichend
Zeit. Dann sind die Überzeugungskraft des Beraters und die Durch-
setzungsgabe des Projektleiters gefragt. Delegiert der Unternehmer
diese Aufgabe an einen Mitarbeiter oder an den Projektleiter, ist der
Projekterfolg schnell gefährdet, weil die betroffenen Fachbereiche die
Wichtigkeit des Projektes nicht erkennen können. Stattdessen nehmen
sie aufgrund der überschaubaren Größe des Unternehmens recht gut
wahr, dass der Eigentümer andere Prioritäten setzt.
In das Steering Committee sind nach Möglichkeit der Finanzchef und
der Personalleiter sowie je nach Projektziel und -inhalt auch die vom
Thema betroffenen Kompetenzträger einzubinden. Bei umfangreichen
Wachstumsprojekten oder in Umbruchsituationen, deren Erfolg über die
Wirtschaftlichkeit und Existenz des Unternehmens entscheidet, gehören
der Geschäftsführer bzw. Vertriebsleiter und gegebenenfalls der
Produktionsleiter mit auf die Liste des Projektteams.
Verantwortung und Macht
Die Qualität der Projektorganisation hängt maßgeblich von den
Befugnissen ab, mit denen das Steering Committee „von ganz oben“
ausgestattet wird. Im Steuerteam werden grundlegende Projekt-
entscheidungen getroffen, die Veränderungsarchitektur und der Projekt-
plan und seine Meilensteine definiert. Das Gremium verantwortet den
Projekterfolg durch seine gewissenhafte Auseinandersetzung, seine
regelmäßigen Meetings und seine Funktion als Kommunikations-
drehscheibe. Der Personenkreis trägt Beobachtungen, Eindrücke,
Echos aus der Organisation in die Meetings und nimmt von dort auch
den Projektstatus wieder mit in den Alltag, um notwendige Steuerungs-
maßnahmen umzusetzen.
Das Team definiert zudem, wer über das Projektteam hinaus einge-
bunden werden soll und ob es ein Sounding Board geben soll. Das
besteht aus einer Querschnittsgruppe der Gesamtorganisation, die aus
allen Hierarchieebenen und allen Unternehmensbereichen zusammen-
gestellt sein soll. Sie ist verantwortungs- und entscheidungsfrei und
bietet wie ein Echolot Hinweise auf die Auswirkungen des Projekts in
der Organisation.
Zwischen Menschen menschelt es
Soll das Steering Committee mit Tatendrang und Elan seine Aufgaben
effizient wahrnehmen, braucht es nicht nur kompetente, sondern auch
kraftvolle und mitunter kantige, meinungsbildende Mitglieder. Bei der
Zusammenstellung sollte der Projektleiter daher auf einen heterogenen
Funktions- und Personenmix achten. Reibungen und Konflikte sind in
3© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee
Entscheidungs-
kompetenz
wirkt sich auf die
Qualität aus
Die Kraft des
gemischten Teams
Projekten normal und auch fruchtbar. Damit ist zwangsläufig aber auch
Unbequemlichkeit verbunden.
Wie bin jedem Team benötigen Menschen Zeit für die Annäherung.
Ob sich der Projektauftraggeber einen Kick Off oder gar einen
Teambildungsprozess leistet, hängt stark vom Projektkontext, seinem
Rahmen und seinem Umfang ab.
Spielregeln sind wichtig
Im Hinblick auf einen möglichst reibungsarmen Ablauf der Zusammen-
arbeit im Steering Committee sollten Kommunikations-, Feedback- und
Arbeitsregeln eingeführt werden, wie sie aus der Durchführung von
Projekten bekannt sind.
1.	 Von Anfang an sollten Aufgaben, Zuständigkeiten und Zielsetzungen
	 eindeutig geklärt werden. Dabei ist zu definieren, wie die Über-
	 wachung der im Verlauf der Projektarbeit erzielten Zwischen-
	 ergebnisse zu erfolgen hat, eventuell auftretende Planabweichungen
	 gehandhabt und Korrekturmaßnahmen beschlossen und umgesetzt
	 werden.
2.	 Die Meetings benötigen eine vorher festgelegte Regelmäßigkeit
	 und sollten in der Veränderungsarchitektur und dem Projektplan
	 abgebildet sein. Regelmäßig heißt: Monatliche Meetings von zwei
	 Stunden sind in einem ruhigen Projektverlauf die Arbeitsbasis.
	 Besondere Phasen wie der Projektbeginn oder die Bewältigung
	 großer Meilensteine werden kürzere Intervalle fordern.
3.	 In globalen Projekten kann sich ein Steering Committee in Sub-
	 Committees aufsplitten, um eventuell regional bedingte Aspekte
	 und die einzelnen Projektphasen gut aufzufangen. Die Mitglieder
	 kommen in Folge in kleineren Einheiten vor Ort leichter zusammen.
	 Der zunehmend globale Charakter von Veränderungsprojekten
	 erfordert große Toleranz hinsichtlich der Meeting-Struktur. Meetings,
	 bei denen die Mitglieder physisch präsent sind, haben nachweislich
	 mehr Kraft als virtuelle Meetings. Aber: Besser ein virtuelles Meeting
	 als ein ausgefallenes Meeting.
4.	 Zu den Basics gehört es auch, dass die Treffen moderiert und
	 dokumentiert werden, wobei beides in unterschiedlichen Händen
	 liegen sollte. Eine Agenda und überschaubare Vorbereitungs-
	 materialien verhelfen zu ergebnisorientierter Abwicklung. Diese
	 scheinbaren Nebensächlichkeiten führen zu großen Unterschieden
	 im Ergebnis.
Nicht nur die eigentliche Umsetzung der Projektergebnisse kostet Geld
– auch der Einsatz eines Steering Committee. Auch wenn unerfahrene
Projektpartner zunächst Sorge vor dem Aufwand haben, lernen sie
4© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee
Regelmäßigkeit
und klare
Zuständigkeiten
meist rasch die Sinnhaftigkeit dieses Gremiums und seinen Einfluss auf
die Identitätsbildung und die Funktionsklärung im Projekt schätzen.
Ein Unternehmer kann die Rentabilität dieser Investition leicht nachvoll-
ziehen, wenn er den Effekt seiner eigenen Mitarbeit im Gremium als
richtungsweisend und beispielgebend erlebt.
Entscheidende Erfolgsfaktoren
1.	 Der Projektauftraggeber ist die wichtigste Person im Steering
	 Committee. Meetings ohne ihn sollten die Ausnahme sein. Er segnet
	 relevante Entscheidungen ab und hat als letzte Instanz das Veto-
	 Recht. Daher ist es wichtig, ihn mit ins Boot zu nehmen.
2.	 Ist für ein komplexes Projekt kein Steering Committee vorgesehen,
	 sollte der Projektleiter die Frage mit dem Auftraggeber aushandeln.
	 Denn: Je wichtiger das Projekt für die Zukunft des Unternehmens,
	 desto notwendiger ist es, sich für einen entscheidungsfähigen
	 Lenkungsausschuss einzusetzen.
3.	 Schwierige Mitglieder im Steering Committee erlauben Reibung im
	 Sinne besserer Ergebnisse und entwickeln sich in der Regel zu
	 guten Mitstreitern.
4.	 Wenn Menschen zusammen kommen, um an einem gemeinsamen
	 Ziel zu arbeiten, entsteht Raum für Wirksamkeit. Hier sollte ein
	 externer Berater die unterschiedlichen Phasen des Vertrauens-
	 aufbaus nutzen, um das Gremium zu einem Team zu formen.
Was tun, wenn es nicht funktioniert?
Externe Berater stehen bei der Einführung und Arbeit mit einem
Lenkungsausschuss immer wieder vor Herausforderungen.
Einige davon sind:	
	 Change-Projekte von hoher wirtschaftlicher Bedeutung und
	 Komplexität sind ohne Steering Committee nur schwer zielführend
	 zu realisieren. Bringt der Kunde kein oder wenig Verständnis dafür
	 auf, gilt es, ihm den großen Nutzen dieses Instruments zu vermitteln.
	 Ein „was wäre, wenn das Projekt scheitert?“ und ein neutraler
	 Austausch mit Partnern aus ähnlichen Projekten helfen, diese
	 Entscheidung positiv zu treffen. Viele Projektauftraggeber schätzen
	 den Dialog mit einem erfahrenen Gesprächspartner aus einem
	 anderen Umfeld.
	 Werden nicht die „richtigen Personen“ in das Steering Committee
	 berufen, ist dies der erste Lern- und Entwicklungsprozess. In diesem
	 Fall ist gemeinsam zwischen dem Projektauftraggeber und dem
	 externen Berater zu definieren, welche Funktionszusammensetzung
5© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee
Ohne Käpt‘n
keine Richtung
Nutzen und
Nachvollziehbarkeit
dem Gremium gut tut. Dabei ist es besonders wichtig, die
	 Funktionen und ihre Bedeutung für das Projekt im Auge zu behalten
	 und sich weniger mit Befindlichkeiten und persönlichen Vorlieben
	 aufzuhalten.
	 Ist bei inhabergeführten Unternehmen der Eigentümer nicht davon
	 zu überzeugen, im Steering Committee mitzuwirken, muss über
	 Auftragsalternativen nachgedacht und der Eigentümer dann damit
	 konfrontiert werden. Das Projekt muss „ganz oben“ verankert sein:
	 Wenn die oberste relevante Instanz ihre Rolle nicht offiziell annimmt,
	 wirkt sich das auf den Projekterfolg und ganz konkret auf die
	 Ergebnisse aus.
	 Finden die Mitglieder des Steering Committee nicht oder nur
	 ungenügend zueinander, sind sie entsprechend durch Team-
	 entwicklungsmaßnahmen oder im Konfliktfall durch Mediation zu
	 begleiten.
Fazit
Komplexe Umbrüche in Organisationen wie Richtungswechsel,
Geschäftsmodellveränderungen, Neuausrichtung der Gesamtstruktur
erfordern strategische Strukturen. Beim Lenkungsausschuss kommen
dabei die wichtigsten Entscheider zusammen, designen und
besprechen den Projektrahmen, teilen sich die Zuständigkeiten und
Verantwortung und sorgen für einen guten Kommunikationsfluss in der
Organisation. Daraus erwächst Energie und Kraft und es entstehen ein
gegenseitiges Verständnis, ein guter Zusammenhalt und der feste
Willen zum gemeinsamen Erfolg.
Fallstudie
Ausgangssituation
Ein österreichisches, mittelständiges Produktionsunternehmen, das
seinen Platz in einem wachsenden Technologie-Nischenmarkt hart
verteidigt, will sich bis Anfang 2017 für eine überlebensnotwendige
internationale Zertifizierung qualifizieren. Der Eigentümer, sein Vorstand
und die erste Führungsebene sind in die Projektgruppe integriert. Das
Projekt wurde allen Mitarbeitern offiziell als Change und Wachstums-
initiative vorgestellt und ist für drei Jahre konzipiert.
Zielsetzung
Die Kultur der Organisation soll gestärkt und ihre Produktion effektiver
gestaltet werden. Verbesserte, dokumentierte Innovationsprozesse,
eine stabile, transparente Wirtschaftlichkeit und die nachhaltige
Qualitätssicherung sind für die Zertifizierung relevante Ziele.
6© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee
Der Lenkungs-
ausschuss ist der
Erfolgsgarant
Stärkere
Organisation,
Effektivität und
Innovation
Umsetzungsrealität im Steering Committee
Das Projekt ist direkt beim Vorstand aufgehängt. Der Eigentümer selbst
ist als wichtigster Verkäufer im Unternehmen international sehr stark
durch Verhandlungen und Reisetätigkeiten beansprucht. Er steht dem
Lenkungsausschuss kaum zur Verfügung, was sich nachteilig auf seine
Beiträge im Projekt auswirkt.
Probleme im Projektalltag
Die Mitarbeiter zweifeln nach wenigen Monaten an der Bedeutung der
Projektziele für den Unternehmenserfolg. Die Führungskräfte in der
Projektgruppe werden auf Monatsbasis durch eintägige Team-
Coachings in der Definition der Projektschritte und der Entwicklung ihrer
eigenen Führungsrolle begleitet. Sie entwickeln nach wenigen Monaten
in Zusammenarbeit mit dem Vorstand und den externen Beratern
Leistungsprinzipien und Kommunikationsstrukturen für die Gesamt-
organisation. Mit ihrem sich stärkenden Rollenverständnis wachsen ihr
Mut und ihr Vertrauen zueinander. Gleichzeitig sehen sie die fehlende
Unterstützung seitens des Eigentümers zunehmend kritisch.
Projekt in Schieflage
Die Projektgruppe wird durch die Team-Coachings deutlich stärker,
während durch die Abwesenheiten und wiederholten Terminengpässe
des Eigentümers kein funktionierendes Steering Committee installiert
werden kann. Die wenigen, immer wieder verschobenen Meetings
setzen der Vorstand und die externen Berater nur mit Nachdruck durch.
Lösung in Sicht
Schließlich gewinnen der Vorstand und die Berater den Eigentümer
mittels zweier Strategieworkshops zur Teilnahme am Lenkungs-
ausschuss. Im Meeting erwächst das glaubwürdige Einlassen des
Eigentümers auf das von ihm selbst beauftragte Projekt.
Weiterführende Literatur
Norbert Homma und Rafael Bauschke (2010). Unternehmenskultur und Führung – den Wandel gestalten –
Methoden, Prozesse, Tools. Berlin: Springer Verlag
Roswita Königswieser / Martin Hillebrand (2007). Einführung in die systemische Organisationsberatung.
Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag
Reinhard Günzl / Christopher Mallmann (2013). Seite 56. Steuerung als Multitasking-Funktion.
In Systemische Unternehmensberatung. Roswita Königswieser / Erik Lang / Ulrich Königswieser /
Marion Keil (Hrsg.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft – Steuern – Recht GmbH
Ulrich Königswieser / Lars Burmeister / Marion Keil (Hrsg.) (2012). Komplementärberatung in der Praxis –
Schnelle Optimierung bei nachhaltiger Entwicklung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft –
Steuern – Recht GmbH
Patzak, Gerold / Rattay, Günter (2014). Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten,
Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Wien: Linde Verlag	
7© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee
Autor:
Petra Schulte
petra.schulte@usp-d.com
USP-D
Deutschland Consulting GmbH
Moltkestraße 101
D-40479 Düsseldorf
Tel. 	+49 (0)211 913 697 00
Fax 	+49 (0)211 913 697 10
office.duesseldorf@usp-d.com
USP-D Consulting GmbH
Winckelmannstraße 8/6+7
A-1150 Wien
Tel.	 +43 (0)1 585 55 94
Fax 	+43 (0)1 585 62 26
office.wien@usp-d.com
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Die Kraft des Steering Committee

  • 1. Petra Schulte White Paper Die Kraft des Steering Committee
  • 2. Als eines der mächtigsten Steuerinstrumente für Projektverantwortliche gilt das Steering Committee. Auch für Berater, die komplexe Aufträge meistern wollen, ist der Lenkungsausschuss ein wertvolles Tool. Projektverantwortliche wissen, dass große, das gesamte Unternehmen betreffende Veränderungen an vielen Stellen gleichzeitig Irritationen und Verunsicherung auslösen. Denn viele Maßnahmen finden parallel statt und beeinflussen sich gegenseitig. Sie setzen daher in Umbruch- situationen häufig einen Lenkungsausschuss als oberste strategische Instanz ein. Damit wollen sie Sicherheit signalisieren und eine über- geordnete Entscheidungsstruktur anbieten, in der alle entscheidenden Projektstränge zusammen laufen. So wie ein Mobile an der Decke befestigt ist, findet ein umfangreiches Projekt daher seinen Halt in der Zusammenführung aller Aktivitäten beim Lenkungsausschuss. Bekannt ist der Lenkungsausschuss aus Wissenschaftsprojekten. Aber auch Beratungsunternehmen erleben eine stärker werdende Verbindung von Change-Projekten und Wachstumsanforderungen, deren Komplexitätssteigerung nach professionellen Projektstrukturen verlangt. Das Steering Committee unterstützt dabei auch die Zusammenarbeit von internen Projektleitern und externen Beratern. Und in den letzten zwanzig Jahren hat sich der Lenkungsausschuss daher zur Erfolgsformel für gelungene Projekte in der Organisations- entwicklung herauskristallisiert. Zusammensetzung mit Wirkung Der Erfolg eines Steering Committee und somit eines Projektes hängt in erster Linie vom internen Auftraggeber oder Projektsponsor ab, der die Aufgabe hat, diesen Lenkungsausschuss einzusetzen und zusammen- zustellen. Dabei ist einer der wichtigsten Faktoren die Glaubwürdigkeit der einzelnen Mitglieder: Je mehr Vertrauen diese im Unternehmen genießen, desto effektiver kann die Arbeit verlaufen und desto einfacher erfolgt die spätere Umsetzung der Projektschritte im Unternehmen. Wichtig ist es, ein Team wichtiger Entscheider zusammenzustellen und mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen auszustatten. Der Projektauftraggeber ernennt den Projektleiter, dessen offiziellen Stellvertreter sowie zumeist auch die einzelnen Mitglieder. In Organisationen mit erfolgreicher Projekterfahrung wird die Entscheidung über die Ernennung der Projektmitarbeiter meist dem Projektleiter überlassen. Idealerweise ist der Auftraggeber des Projektes – und damit oftmals die Unternehmensleitung – ebenfalls im Steering Committee dabei. Bei großen Konzernen ernennen die Vorstandsmitglieder dabei oft ranghohe Stellvertreter. In Eigentümer geführten Organisationen empfiehlt sich die Einbindung des Inhabers. Die Erfahrung zeigt: Je kleiner das Unternehmen ist, desto eher läuft die Projektgruppe Gefahr, dass ihr kein Lenkungs- 2© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee Vertrauen als wichtiger Erfolgsfaktor
  • 3. ausschuss zur Verfügung steht. Oftmals nimmt sich der Eigentümer für das von ihm ins Leben gerufene Projekt keine oder nicht ausreichend Zeit. Dann sind die Überzeugungskraft des Beraters und die Durch- setzungsgabe des Projektleiters gefragt. Delegiert der Unternehmer diese Aufgabe an einen Mitarbeiter oder an den Projektleiter, ist der Projekterfolg schnell gefährdet, weil die betroffenen Fachbereiche die Wichtigkeit des Projektes nicht erkennen können. Stattdessen nehmen sie aufgrund der überschaubaren Größe des Unternehmens recht gut wahr, dass der Eigentümer andere Prioritäten setzt. In das Steering Committee sind nach Möglichkeit der Finanzchef und der Personalleiter sowie je nach Projektziel und -inhalt auch die vom Thema betroffenen Kompetenzträger einzubinden. Bei umfangreichen Wachstumsprojekten oder in Umbruchsituationen, deren Erfolg über die Wirtschaftlichkeit und Existenz des Unternehmens entscheidet, gehören der Geschäftsführer bzw. Vertriebsleiter und gegebenenfalls der Produktionsleiter mit auf die Liste des Projektteams. Verantwortung und Macht Die Qualität der Projektorganisation hängt maßgeblich von den Befugnissen ab, mit denen das Steering Committee „von ganz oben“ ausgestattet wird. Im Steuerteam werden grundlegende Projekt- entscheidungen getroffen, die Veränderungsarchitektur und der Projekt- plan und seine Meilensteine definiert. Das Gremium verantwortet den Projekterfolg durch seine gewissenhafte Auseinandersetzung, seine regelmäßigen Meetings und seine Funktion als Kommunikations- drehscheibe. Der Personenkreis trägt Beobachtungen, Eindrücke, Echos aus der Organisation in die Meetings und nimmt von dort auch den Projektstatus wieder mit in den Alltag, um notwendige Steuerungs- maßnahmen umzusetzen. Das Team definiert zudem, wer über das Projektteam hinaus einge- bunden werden soll und ob es ein Sounding Board geben soll. Das besteht aus einer Querschnittsgruppe der Gesamtorganisation, die aus allen Hierarchieebenen und allen Unternehmensbereichen zusammen- gestellt sein soll. Sie ist verantwortungs- und entscheidungsfrei und bietet wie ein Echolot Hinweise auf die Auswirkungen des Projekts in der Organisation. Zwischen Menschen menschelt es Soll das Steering Committee mit Tatendrang und Elan seine Aufgaben effizient wahrnehmen, braucht es nicht nur kompetente, sondern auch kraftvolle und mitunter kantige, meinungsbildende Mitglieder. Bei der Zusammenstellung sollte der Projektleiter daher auf einen heterogenen Funktions- und Personenmix achten. Reibungen und Konflikte sind in 3© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee Entscheidungs- kompetenz wirkt sich auf die Qualität aus Die Kraft des gemischten Teams
  • 4. Projekten normal und auch fruchtbar. Damit ist zwangsläufig aber auch Unbequemlichkeit verbunden. Wie bin jedem Team benötigen Menschen Zeit für die Annäherung. Ob sich der Projektauftraggeber einen Kick Off oder gar einen Teambildungsprozess leistet, hängt stark vom Projektkontext, seinem Rahmen und seinem Umfang ab. Spielregeln sind wichtig Im Hinblick auf einen möglichst reibungsarmen Ablauf der Zusammen- arbeit im Steering Committee sollten Kommunikations-, Feedback- und Arbeitsregeln eingeführt werden, wie sie aus der Durchführung von Projekten bekannt sind. 1. Von Anfang an sollten Aufgaben, Zuständigkeiten und Zielsetzungen eindeutig geklärt werden. Dabei ist zu definieren, wie die Über- wachung der im Verlauf der Projektarbeit erzielten Zwischen- ergebnisse zu erfolgen hat, eventuell auftretende Planabweichungen gehandhabt und Korrekturmaßnahmen beschlossen und umgesetzt werden. 2. Die Meetings benötigen eine vorher festgelegte Regelmäßigkeit und sollten in der Veränderungsarchitektur und dem Projektplan abgebildet sein. Regelmäßig heißt: Monatliche Meetings von zwei Stunden sind in einem ruhigen Projektverlauf die Arbeitsbasis. Besondere Phasen wie der Projektbeginn oder die Bewältigung großer Meilensteine werden kürzere Intervalle fordern. 3. In globalen Projekten kann sich ein Steering Committee in Sub- Committees aufsplitten, um eventuell regional bedingte Aspekte und die einzelnen Projektphasen gut aufzufangen. Die Mitglieder kommen in Folge in kleineren Einheiten vor Ort leichter zusammen. Der zunehmend globale Charakter von Veränderungsprojekten erfordert große Toleranz hinsichtlich der Meeting-Struktur. Meetings, bei denen die Mitglieder physisch präsent sind, haben nachweislich mehr Kraft als virtuelle Meetings. Aber: Besser ein virtuelles Meeting als ein ausgefallenes Meeting. 4. Zu den Basics gehört es auch, dass die Treffen moderiert und dokumentiert werden, wobei beides in unterschiedlichen Händen liegen sollte. Eine Agenda und überschaubare Vorbereitungs- materialien verhelfen zu ergebnisorientierter Abwicklung. Diese scheinbaren Nebensächlichkeiten führen zu großen Unterschieden im Ergebnis. Nicht nur die eigentliche Umsetzung der Projektergebnisse kostet Geld – auch der Einsatz eines Steering Committee. Auch wenn unerfahrene Projektpartner zunächst Sorge vor dem Aufwand haben, lernen sie 4© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee Regelmäßigkeit und klare Zuständigkeiten
  • 5. meist rasch die Sinnhaftigkeit dieses Gremiums und seinen Einfluss auf die Identitätsbildung und die Funktionsklärung im Projekt schätzen. Ein Unternehmer kann die Rentabilität dieser Investition leicht nachvoll- ziehen, wenn er den Effekt seiner eigenen Mitarbeit im Gremium als richtungsweisend und beispielgebend erlebt. Entscheidende Erfolgsfaktoren 1. Der Projektauftraggeber ist die wichtigste Person im Steering Committee. Meetings ohne ihn sollten die Ausnahme sein. Er segnet relevante Entscheidungen ab und hat als letzte Instanz das Veto- Recht. Daher ist es wichtig, ihn mit ins Boot zu nehmen. 2. Ist für ein komplexes Projekt kein Steering Committee vorgesehen, sollte der Projektleiter die Frage mit dem Auftraggeber aushandeln. Denn: Je wichtiger das Projekt für die Zukunft des Unternehmens, desto notwendiger ist es, sich für einen entscheidungsfähigen Lenkungsausschuss einzusetzen. 3. Schwierige Mitglieder im Steering Committee erlauben Reibung im Sinne besserer Ergebnisse und entwickeln sich in der Regel zu guten Mitstreitern. 4. Wenn Menschen zusammen kommen, um an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten, entsteht Raum für Wirksamkeit. Hier sollte ein externer Berater die unterschiedlichen Phasen des Vertrauens- aufbaus nutzen, um das Gremium zu einem Team zu formen. Was tun, wenn es nicht funktioniert? Externe Berater stehen bei der Einführung und Arbeit mit einem Lenkungsausschuss immer wieder vor Herausforderungen. Einige davon sind: Change-Projekte von hoher wirtschaftlicher Bedeutung und Komplexität sind ohne Steering Committee nur schwer zielführend zu realisieren. Bringt der Kunde kein oder wenig Verständnis dafür auf, gilt es, ihm den großen Nutzen dieses Instruments zu vermitteln. Ein „was wäre, wenn das Projekt scheitert?“ und ein neutraler Austausch mit Partnern aus ähnlichen Projekten helfen, diese Entscheidung positiv zu treffen. Viele Projektauftraggeber schätzen den Dialog mit einem erfahrenen Gesprächspartner aus einem anderen Umfeld. Werden nicht die „richtigen Personen“ in das Steering Committee berufen, ist dies der erste Lern- und Entwicklungsprozess. In diesem Fall ist gemeinsam zwischen dem Projektauftraggeber und dem externen Berater zu definieren, welche Funktionszusammensetzung 5© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee Ohne Käpt‘n keine Richtung Nutzen und Nachvollziehbarkeit
  • 6. dem Gremium gut tut. Dabei ist es besonders wichtig, die Funktionen und ihre Bedeutung für das Projekt im Auge zu behalten und sich weniger mit Befindlichkeiten und persönlichen Vorlieben aufzuhalten. Ist bei inhabergeführten Unternehmen der Eigentümer nicht davon zu überzeugen, im Steering Committee mitzuwirken, muss über Auftragsalternativen nachgedacht und der Eigentümer dann damit konfrontiert werden. Das Projekt muss „ganz oben“ verankert sein: Wenn die oberste relevante Instanz ihre Rolle nicht offiziell annimmt, wirkt sich das auf den Projekterfolg und ganz konkret auf die Ergebnisse aus. Finden die Mitglieder des Steering Committee nicht oder nur ungenügend zueinander, sind sie entsprechend durch Team- entwicklungsmaßnahmen oder im Konfliktfall durch Mediation zu begleiten. Fazit Komplexe Umbrüche in Organisationen wie Richtungswechsel, Geschäftsmodellveränderungen, Neuausrichtung der Gesamtstruktur erfordern strategische Strukturen. Beim Lenkungsausschuss kommen dabei die wichtigsten Entscheider zusammen, designen und besprechen den Projektrahmen, teilen sich die Zuständigkeiten und Verantwortung und sorgen für einen guten Kommunikationsfluss in der Organisation. Daraus erwächst Energie und Kraft und es entstehen ein gegenseitiges Verständnis, ein guter Zusammenhalt und der feste Willen zum gemeinsamen Erfolg. Fallstudie Ausgangssituation Ein österreichisches, mittelständiges Produktionsunternehmen, das seinen Platz in einem wachsenden Technologie-Nischenmarkt hart verteidigt, will sich bis Anfang 2017 für eine überlebensnotwendige internationale Zertifizierung qualifizieren. Der Eigentümer, sein Vorstand und die erste Führungsebene sind in die Projektgruppe integriert. Das Projekt wurde allen Mitarbeitern offiziell als Change und Wachstums- initiative vorgestellt und ist für drei Jahre konzipiert. Zielsetzung Die Kultur der Organisation soll gestärkt und ihre Produktion effektiver gestaltet werden. Verbesserte, dokumentierte Innovationsprozesse, eine stabile, transparente Wirtschaftlichkeit und die nachhaltige Qualitätssicherung sind für die Zertifizierung relevante Ziele. 6© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee Der Lenkungs- ausschuss ist der Erfolgsgarant Stärkere Organisation, Effektivität und Innovation
  • 7. Umsetzungsrealität im Steering Committee Das Projekt ist direkt beim Vorstand aufgehängt. Der Eigentümer selbst ist als wichtigster Verkäufer im Unternehmen international sehr stark durch Verhandlungen und Reisetätigkeiten beansprucht. Er steht dem Lenkungsausschuss kaum zur Verfügung, was sich nachteilig auf seine Beiträge im Projekt auswirkt. Probleme im Projektalltag Die Mitarbeiter zweifeln nach wenigen Monaten an der Bedeutung der Projektziele für den Unternehmenserfolg. Die Führungskräfte in der Projektgruppe werden auf Monatsbasis durch eintägige Team- Coachings in der Definition der Projektschritte und der Entwicklung ihrer eigenen Führungsrolle begleitet. Sie entwickeln nach wenigen Monaten in Zusammenarbeit mit dem Vorstand und den externen Beratern Leistungsprinzipien und Kommunikationsstrukturen für die Gesamt- organisation. Mit ihrem sich stärkenden Rollenverständnis wachsen ihr Mut und ihr Vertrauen zueinander. Gleichzeitig sehen sie die fehlende Unterstützung seitens des Eigentümers zunehmend kritisch. Projekt in Schieflage Die Projektgruppe wird durch die Team-Coachings deutlich stärker, während durch die Abwesenheiten und wiederholten Terminengpässe des Eigentümers kein funktionierendes Steering Committee installiert werden kann. Die wenigen, immer wieder verschobenen Meetings setzen der Vorstand und die externen Berater nur mit Nachdruck durch. Lösung in Sicht Schließlich gewinnen der Vorstand und die Berater den Eigentümer mittels zweier Strategieworkshops zur Teilnahme am Lenkungs- ausschuss. Im Meeting erwächst das glaubwürdige Einlassen des Eigentümers auf das von ihm selbst beauftragte Projekt. Weiterführende Literatur Norbert Homma und Rafael Bauschke (2010). Unternehmenskultur und Führung – den Wandel gestalten – Methoden, Prozesse, Tools. Berlin: Springer Verlag Roswita Königswieser / Martin Hillebrand (2007). Einführung in die systemische Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag Reinhard Günzl / Christopher Mallmann (2013). Seite 56. Steuerung als Multitasking-Funktion. In Systemische Unternehmensberatung. Roswita Königswieser / Erik Lang / Ulrich Königswieser / Marion Keil (Hrsg.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft – Steuern – Recht GmbH Ulrich Königswieser / Lars Burmeister / Marion Keil (Hrsg.) (2012). Komplementärberatung in der Praxis – Schnelle Optimierung bei nachhaltiger Entwicklung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft – Steuern – Recht GmbH Patzak, Gerold / Rattay, Günter (2014). Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Wien: Linde Verlag 7© USP-D 2016 / Petra Schulte: Die Kraft des Steering Committee Autor: Petra Schulte petra.schulte@usp-d.com USP-D Deutschland Consulting GmbH Moltkestraße 101 D-40479 Düsseldorf Tel. +49 (0)211 913 697 00 Fax +49 (0)211 913 697 10 office.duesseldorf@usp-d.com USP-D Consulting GmbH Winckelmannstraße 8/6+7 A-1150 Wien Tel. +43 (0)1 585 55 94 Fax +43 (0)1 585 62 26 office.wien@usp-d.com www.usp-d.com