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USP-D enhancing effectiveness




Einzel Assessment Center (Mini AC) – Die
Standortbestimmung für KMU
Assessment Center schreiben eine Erfolgsstory. Der Trend setzt sich fort:
Einzel Assessment oder Mini AC eignen sich für alle Unternehmen. Klein-
und Mittelunternehmen (KMU) nutzen sie besonders gern.


White Paper 07/09




Ernst Oberdorfer
USPD Schulte & Ster Consulting GmbH   T +43 1 585 55 94                  www.usp-d.com             Wien-Düsseldorf
Winckelmannstrasse 8                  F +43 1 585 62 26
1150 Wien                             ernst.oberdorfer@usp-d.com
USP-D enhancing effectiveness


Botschaft an den    Sie sind Geschäftsführer, HR Manager oder verantwortlich für
Leser               Personalentwicklung in einem klein- oder mittelständischen Unternehmen?
                    In der Regel entsenden Sie Mitarbeiter in offene Seminare an externen
                    Weiterbildungsinstituten. Vereinzelt organisieren Sie Inhouse-Workshops?
                    Mit Interesse verfolgen Sie Trends der Personalentwicklung und haben sich
                    gelegentlich für die Möglichkeiten von Assessment Centern interessiert und
                    sogar daran gedacht ein AC für Ihr Unternehmen einzusetzen? Nach ersten
                    Recherchen haben Sie jedoch festgestellt, dass es zu kostspielig werden könnte
                    oder im Unternehmen nicht genügend potenzielle Teilnehmer für ein AC
                    vorhanden wären, sodass Aufwand / Nutzen in einer unvernünftigen Relation
                    stehen?
                    Wenn Sie mit ähnlichen Überlegungen bereits beschäftigt waren, lesen Sie
                    bitte weiter und gewinnen Sie einige neue Einblicke in die Möglichkeiten von
                    Assessment Centern für KMU.


Situation für KMU   Viele KMU befinden sich in einer Entwicklungsphase, in der gewachsene
                    Ansprüche von Mitarbeitern aber auch von Bewerberseite an das
                    Unternehmen gerichtet werden.
                    Das Unternehmen bietet nicht länger nur den Arbeitsplatz sondern soll dem
                    Anspruch an mentale und soziale Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter
                    gerecht werden und sozusagen Entfaltungsplattform für verschiedenste
                    Potenziale der Mitarbeiter sein.
                    Mit der Entwicklung des Unternehmens, das größer wird und in den
                    Strukturen hierarchischer (Beispiel: Teamleiter werden eingesetzt) wird häufig
                    auch der Ruf nach einer objektivierten Personalentwicklung lauter. Es wächst
                    der Bedarf zur Schaffung von Perspektiven für Mitarbeiter, die nicht ihr
                    gesamtes Berufsleben im selben Tätigkeitsbereich bleiben wollen. Anreize zur
                    Mitarbeiterbindung sollen geschaffen und Optionen zur Ausweitung von
                    Verantwortungsbereichen genutzt werden. Zudem gewinnt die Stärkung der
                    Kundenorientierung und Teamkultur an Bedeutung, was mit der Durchführung
                    entsprechender Workshops und Seminare antizipiert wird.
                    Ebenso wachsen die Ansprüche an die Auswahl neuer Mitarbeiter. Hat früher
                    der Geschäftsführer die Auswahl getroffen, wird das Recruiting nun häufiger
                    von qualifizierten Mitarbeitern durchgeführt, die Vor- oder/und Endauswahl
                    treffen.
                    An dieser Stelle, ob in Personalauswahl, Potenzialanalyse oder
                    Mitarbeiterentwicklung setzen Assessment Center an, die eine umfassende
                    Stärken / Lernfelder Analyse liefern sollen.

                    Im folgenden wird diskutiert, was ein AC ist, welche Vor- und Nachteile es
                    bietet, welche Alternativen KMU anstelle von ACs häufig verwenden und
                    welche neuen Ansätze KMUs offen stehen.




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Was ist ein AC und      Klassische Assessment Center sind ein- bis mehrtägige Veranstaltungen, die
wo findet es Einsatz?   zur Beurteilung der wesentlichen Kompetenzen (Leistungspotenzial,
                        Motivation, Sozialkompetenz, u.a.) der ca. 8-10 Teilnehmer durchgeführt
                        werden. Gruppen AC werden am häufigsten für Führungskräfte, Potenzial-
                        Führungskräfte sowie für die untere und mittlere Managementebene
                        eingesetzt.
                        Das Ziel des ACs kann je nach Ausgangssituation unterschiedlich sein.
                        Im Selektions AC geht es darum eine oder mehrere Positionen mit den am
                        besten qualifizierten Bewerbern zu besetzen. Im Development Center
                        (Entwicklungs AC) geht es meist um die Definition der individuellen Lernfelder
                        des Teilnehmers und um maßgeschneiderte Entwicklungsempfehlungen.
                        Zudem sind Mischformen stark verbreitet. Gleichzeitig mit der Auswahl für
                        einen Job etwa bekommt der Teilnehmer gezielte Lernhinweise. Und im
                        Development Center wird nicht selten die Auswahl der Teilnehmer für ein
                        nachfolgendes Weiterbildungsprogramm getroffen.


Pro & Con AC            Assessment Center besitzen eine ausgereifte Methodik, haben sich über viele
                        Einsatzjahre bewährt und wurden von zahlreichen Experten über mehrere
                        Jahrzehnte weiterentwickelt.

                        Beliebt und erfolgreich sind sie wegen ihrer hohen Prognosevalidität und nicht
                        zuletzt auch wegen der Lerneffekte, die sie den Teilnehmern vermitteln,
                        obgleich es sich im weitesten Sinne um ein Test- bzw. Analyseverfahren
                        handelt.

                        Durch ein qualitativ hochwertiges Assessment Center, das auf die spezifischen
                        Anforderungen des Unternehmens fokussiert, können viele
                        Fehlentscheidungen in der Personalselektion vermieden und Kosten gespart
                        werden. Dasselbe gilt für Entscheidungen in der innerbetrieblichen
                        Kompetenzentwicklung. Mitarbeiter, Talentträger und Führungskräfte werden
                        nicht mehr ungerichtet in Seminare entsandt, sondern können in ihrer
                        Entwicklung auf Basis einer gezielten, individuellen Standortbestimmung
                        gefördert werden.

                        Die Nachteile von Assessment Centern liegen in der Regel in den relativ hohen
                        Einstiegs- und Durchführungskosten. Es schlagen nicht nur Ausgaben für die
                        unternehmensspezifische Konzeption zu Buche, die in der Endabrechnung
                        meist nur einen kleinen Bruchteil der Investition ausmachen, sondern speziell
                        die Organisationskosten (Durchführung im Hotel, oft mit Übernachtung von
                        Teilnehmern, Beobachtern und Moderatoren) sowie die Tagessätze der
                        externen Berater.




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Klassische AC            Unternehmen, die keine Assessment Center anwenden (die Mehrzahl aller
Alternativen             KMU), bedienen sich üblicherweise anderer Methoden, um speziell in der
                         Personalauswahl den Entscheidungsprozess substanziell zu unterstützen.
                         Interviews in den verschiedensten Facetten und (Online) Tests sind effiziente
                         Instrumente, im letzteren Fall auch massentauglich zur Vorauswahl von
                         Bewerbern einsetzbar.
                         In der Personalentwicklung leisten strukturierte Mitarbeitergespräche ihren
                         Beitrag bei der Definition relevanter Weiterbildungsmaßnahmen. Oder
                         Seminare werden nach Analyse oder einfach Gutdünken des Vorgesetzten bzw.
                         auf Basis von Selbsteinschätzung des Mitarbeiters gebucht.
                         Fragen, die dabei beantwortet werden sollten:
                         Welche sind die Stärken des einzelnen Mitarbeiters? Wie können diese noch
                         besser genutzt werden? Wo sind seine Lernfelder und wie sollte er sie
                         beseitigen?
                         Ist dieser Bewerber wirklich für den Job geeignet und wenn ja, was sollte er
                         lernen, um im neuen Umfeld erfolgreich zu bleiben?


Nachteile                Allein eingesetzt schützen Tests oder Interviews Unternehmen in vielen Fällen
                         jedoch nicht ausreichend vor bedenklichen Entscheidungen. Die Validität bei
                         der Einschätzung der Sozialkompetenz durch Tests ist fragwürdig. Aber auch in
                         Interviews bekommt selbst der erfahrene Interviewer oft nur ein vages Bild,
                         das zudem sehr stark vom subjektiven Ersteindruck beeinflusst sein kann. Eine
                         Variante, um Interviews in ihrer Prognose-Validität (Zutreffen der Aussagen
                         über den künftigen Berufserfolg) zu erhöhen, sind biografische, situative und
                         multimodale Interviewtechniken.
                         Sie stellen bei kompetenter Anwendung bereits große Fortschritte in der
                         Interviewführung dar. Und sie helfen dem Interviewer dabei, die eigenen
                         Unsicherheiten nicht durch forcierten Glauben in das eigene Gespür
                         kompensieren zu müssen.


Mini AC als effiziente   Einen Schritt weiter geht das Mini AC, das die Vorteile des Interviews (Effizienz)
Alternative              mit der Ergebnisqualität des AC (Prognosevalidität) verknüpft, während die
                         geschilderten Nachteile des AC (Kosten, Zeitaufwand) weitestgehend eliminiert
                         werden.
                         Vor allem für KMU verliert damit das Instrument AC dadurch den Nimbus des
                         Unpassenden („für uns zu teuer“, „wir haben nicht genügend Teilnehmer,
                         damit sich das lohnt“) und ebnet den Weg in die Welt der High-End-
                         Potenzialanalysen, die bisher fast nur Großunternehmen vorbehalten war.
                         Der Begriff Mini AC soll die Unterscheidung verdeutlichen, dass es sich dabei
                         um ein AC handelt, das nicht im klassischen Gruppenmodus (8-10 Teilnehmer,
                         mit ca. 1 Tag Dauer) sondern deutlich kompakter organisiert ist und den
                         speziellen Bedarf von KMU integriert.




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Wo ordnet sich das      Die nachfolgende Darstellung gibt einen groben Überblick über gängige
Mini AC ein?            Methoden zur Erhebung, Analyse und Auswertung von individuellen Stärken
                        und Lernfeldern. Das Mini AC ist optisch hervorgehoben, um zu verdeutlichen,
                        wo es im Gesamtrepertoire an Methoden einzuordnen ist.



                                                  Mini AC – eine Alternative für KMU

                                   Top-Management                                           Management Audit

                                                                         Multiperspektivische
                                   Mittleres Management                                            Einzel AC        Assessment Center
                     Zielgruppe




                                                                              Verfahren
                                                                           (wie 180° oder                             (für Manager,
                                                                          360° Feedback)            Mini AC          Führungskräfte,
                                   Projekt-/Sales-/ Front Line                                                      Potenzialträger und
                                   Manager                                                  Erweiterte                   Talente)
                                                                                        Interviewtechniken
                                                                                          (Multimodalität)
                                   Sachbearbeiter                           klassische
                                                                         Interviews und
                                                                          Testverfahren
                                   Lehrlinge                                                                 Lehrlings AC



                                                                                       Methodenvielfalt
                                  Mit der Methodenvielfalt sollte gleichzeitig die Prognosevalidität steigen. Voraussetzung dafür sind
                                  entsprechende Sorgfalt in Konstruktion und Durchführung der jeweiligen Methode sowie die
                                  Kompetenz des ausführenden Personals.




                        In dieser Darstellung kommt zum Ausdruck, welche Methode am besten
                        geeignet erscheint, um bei der Auswahl und Entwicklung bestimmter
                        Zielgruppen effiziente und ebenso effektive Anwendung zu finden.
                        Natürlich werden Interviews auch im höheren Managementsegment
                        durchgeführt. Die Verbreitung von ACs ist in diesem Bereich jedoch wesentlich
                        höher als etwa bei der Zielgruppe Sachbearbeiter und auch entsprechend
                        sinnvoll und empfehlenswert.
                        Das Mini AC findet sich bei denselben Zielgruppen wie das klassische Gruppen
                        AC, ist aber durch die geringere Teilnehmeranzahl etwas reduzierter in der Zahl
                        der eingesetzten Methoden. So wird im Einzel AC (als Sonderfall des Mini AC) -
                        ebenso wie im Mini AC mit zwei Teilnehmern - zum Beispiel keine
                        Gruppenarbeit vorkommen.




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Mini AC: Übungsmix   Ein Mini AC kann aus dem folgenden, beispielhaften Mix an Aktivitäten /
                     Übungen bestehen, der durch Multimodalität die Qualität der Bewertung
                     sicherstellt und gleichzeitig zeiteffizient und flexibel durchführbar ist.



                          Mini AC Übungsmix


                          1. Rollenübung 1 (Bsp. Verhandlung)

                          2. Rollenübung 2 (Bsp. Führung)

                          3. Präsentation / Hearing 1 (vorbereitete Präsentation)

                          4. Interview 1 (ergänzend zum Hearing)

                          5. Schriftliche Aufgaben und Tests (parallel zu anderen Übungen)



                     Ob eine Rollenübung ausreicht oder zwei bis drei Rollenübungen erforderlich
                     sind, hängt von den spezifischen Anforderungen ab, der an die Teilnehmer
                     gerichtet ist. Die Übungsbestandteile sind austauschbar und modular in ein
                     Ablaufschema integrierbar. So kann etwa statt einer Rollenübung eine
                     Gruppenaktivität eingeführt werden, wenn mehr als zwei Personen parallel an
                     dem Mini AC teilnehmen.

                     Eine Präsentation wird nicht bei allen Anspruchssituationen notwendig sein.
                     Allerdings haben sich Präsentationen immer dann bewährt, wenn das AC für
                     Führungs- und Schlüsselkräfte ausgerichtet oder stark in Richtung
                     Potenzialanalyse aufgebaut ist. Es kann dann eine im AC erstellte
                     Spontanpräsentation sein oder eine vorbereitete Präsentation des
                     Teilnehmers, deren Thema er bereits mit der Einladung zum AC erhält. Im
                     letzteren Fall ist nicht nur die spontan abrufbare Leistung beobachtbar,
                     sondern auch die Möglichkeiten, die der Teilnehmer erst mit Hilfe intensiver
                     Vorbereitung von sich zeigen kann.

                     Schriftliche Aufgaben haben die wichtige Funktion, zusätzliche Komponenten
                     für die Wahrnehmung des Gesamtbilds der Person (also auch Daten und
                     Fakten sowie Fragebogen- und Testergebnisse) zu liefern. Darüber hinaus sind
                     sie ein Beitrag zur Face Validity (i.w.S. Akzeptanz des AC durch die Teilnehmer).




                                                                                              Seite 5 von 9
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Ablaufschema          Wie der zuvor beschriebene, beispielhafte Übungsmix in einen zeitlichen
                      Ablauf übersetzt aussehen würde, veranschaulicht die folgende Darstellung
                      eines halbtägigen Mini AC mit zwei Teilnehmern und zwei Moderatoren.



                                                 Mini AC Zeitplan
                           Zeit              Teilnehmer 1                    Teilnehmer 2
                       08.30-08.50           Welcome / Einführung in Ablauf und Übungen
                       09.00-09.25    Hearing / Präsentation
                       09.30-09.55                                     Hearing / Präsentation
                       10.00-10.25    Rollenübung 1
                       10.25-10.50                                     Rollenübung 1
                       10.50-11.00                                Pause
                       11.00-11.30              Interview                       Interview
                       11.35-11.55            Rollenübung 2
                       11.55-12.15                                            Rollenübung 2
                       12.20-12.30                 Closing / Ausblick / Vereinbarungen



Beteiligte Personen   Die Anzahl der Teilnehmer bestimmt die Anzahl der erforderlichen
                      Moderatoren. Zwei bis vier Teilnehmer können sehr gut von zwei Moderatoren
                      betreut werden. Ist es nur ein Teilnehmer, kann auch ein Moderator - nicht in
                      allen Fällen, aber in zahlreichen - ausreichend sein.
                      Zudem können Beobachter (Assessoren) aus dem Unternehmen an der
                      Veranstaltung teilnehmen, zum Beispiel HR-Verantwortliche oder die
                      (künftigen) Vorgesetzten der Teilnehmer. Qualitativ bewährt sich dieses
                      Vorgehen sehr gut. Dabei sollten allerdings zwei Aspekte im Auge behalten
                      werden.
                      Erstens die zusätzlichen Kosten die dadurch entstehen, wenn die Führungskraft
                      oder der HR Mitarbeiter einen halben Tag lang im operativen Geschäft des
                      Unternehmens fehlt.
                      Zweitens der Lerneffekt für die Beobachter.
                      Die Kostenrechnung kann hier kein eindeutiges Ergebnis liefern. Es wird von
                      der individuellen Konstellation abhängen und bedarf einer umsichtigen
                      Abwägung.
                      In der Regel, so zeigt es die Erfahrung mit Mini ACs und ACs generell, hat es
                      sehr positive Effekte, wenn interne Beobachter mit im Boot sind.
                      Wichtig ist dann ein integriertes Lernkonzept, das die Beobachter mit
                      einschließt. Denn auch Beobachter lernen im AC. Ihre Lernerfahrungen bleiben
                      allerdings oft unreflektiert oder passieren zu beiläufig, wenn sie nicht in ihrem
                      vollen Potenzial als Entwicklungschance verankert sind.
                                                                                                Seite 6 von 9
USP-D enhancing effectiveness

Einzel AC       Ein weiteres Design-Beispiel für ein Mini AC ist das sogenannte Einzel AC, das
                bereits eine gewisse Tradition auf Top-Management Ebene hat. Gruppen AC
                sind auf dieser Ebene eher eine Seltenheit und so werden eher andere Wege
                eingeschlagen. Häufiger findet man auf dieser Ebene 360° Feedback oder
                Management Audits.

                Einzel ACs bieten hier eine zusätzliche Alternative und können zum Beispiel
                folgendermaßen organisiert sein:
                1 Teilnehmer, 2h Dauer, ein Moderator
                1 Präsentation + 1 Rollenübung (etwa 1h, inkl. Vorbereitungszeit)
                + Interview (ca. 30-40 Minuten)
                + schriftliche Aufgaben (findet nicht direkt während des Mini AC
                  statt sondern als Vorbereitungs- oder Nachbereitungsaufgabe)
                In dieser Version ist das Mini AC ein durch Übungen erweitertes Interview und
                impliziert hohe Ansprüche an den Moderator, der in der Lage sein muss in
                kürzester Zeit ein Klima zu erzeugen, in dem der Teilnehmer motiviert ist, sich
                in voller Tragweite einzubringen. Der Moderator hat die anspruchsvolle
                Aufgabe mehrere Rollen zu übernehmen. Er ist sowohl Interviewer als auch
                Publikum, Rollenspieler und Rollenspielmoderator. Die Rollenvielfalt impliziert
                die hohen Anforderungen, die an den Moderator gestellt sind.
                Da in diesem Fall die Bewertung nur durch eine Person vorgenommen wird, ist
                Perspektivenvielfalt natürlich nicht gegeben, was ein deutlicher Nachteil ist.
                Eine erweiterte Version (ein zweiter Moderator oder zumindest
                unternehmensinterne Beobachter) ist jedenfalls anzuraten, wenn das AC die
                Grundlage für eine Auswahl-Entscheidung darstellt.
                Weniger problematisch ist ein Einzel AC mit nur einem Moderator zum Beispiel
                zur Standortbestimmung einzelner Teilnehmer für ein
                Weiterbildungsprogramm. Konkreter Fall aus der Praxis: Alle Teilnehmer eines
                künftigen Gruppencoaching Programms nehmen zunächst an einem Gruppen
                AC teil, um eine differenzierte Analyse von Stärken und Lernfeldern und somit
                eine Entwicklungsplanung für das Programm vorzunehmen. Einer der
                künftigen Teilnehmer ist jedoch am Tag des AC krank und seine
                Potenzialanalyse wird später in Form eines Einzel AC nachgeholt.


Kompetenz und   Zusammenfassend ist festzuhalten: Je ressourcenschonender das AC durch
Erfahrung       Reduktion der Anzahl beteiligter Akteure wird, umso wichtiger ist die
                Kompetenz des Moderators, der über sehr viel praktische Erfahrung mit ACs
                verfügen sollte. Das ist bei der Auswahl des Anbieters besonders zu
                berücksichtigen. Ein Mini AC unterscheidet sich vom Gruppen AC
                hauptsächlich in der Organisationsform und der etwas anderen, familiäreren
                Atmosphäre, was Auswirkung auf die Dynamik zeigt, die der Moderator im
                Bedarfsfall nachjustieren muss.




                                                                                       Seite 7 von 9
USP-D enhancing effectiveness


Faires Geben und   Ein weiterer Aspekt, nicht der Hauptaspekt aber ein nicht unwesentlicher
Nehmen             Nebenaspekt, spricht ebenfalls für Mini ACs.
                   Um dieses dazulegen ist zunächst ein offenes Wort basierend auf persönlichen
                   Erfahrungen in der Konzeption und Durchführung von mehreren hundert
                   Assessment Centern und Development Workshops erforderlich.
                   Gruppen ACs zur Personalauswahl, mit 8-16 Bewerbern, die im Wettbewerb
                   um den selben Job ins Rennen gehen, können von sehr zwiespältigen Gefühlen
                   begleitet sein.
                   Der Grund dafür ist ein Mangel an Ausgleich von Geben und Nehmen.
                   Bewerber geben viel. Sie investieren einen Tag ihres Lebens, manchmal mehr,
                   wenn noch An- und Rückreise hinzuzurechnen sind, setzen sich
                   herausfordernden Aktivitäten aus, strengen sich an, füllen schriftliche Tests
                   und Fragebögen aus, geben Auskunft über sich und versuchen in
                   Rollenübungen so gut wie möglich mit ihren Gesprächspartnern umzugehen.
                   Und das sind nur einige der kognitiven, emotionalen und psychosozialen
                   Investments.
                   Was bekommt der Bewerber? Im besten Fall den Job. Im schlechtesten erhält
                   er „nur“ Feedback und hat einige mehr oder weniger interessante
                   Lernerfahrungen gemacht, die er weiter für sich nutzen und erschließen kann.
                   Natürlich erleben manche Bewerber den Thrill des „härtesten
                   Auswahlverfahrens“ als eine Art bestandener Mutprobe. Und darüber hinaus
                   mag es weitere Aspekte geben, die individuellen Anreiz ausüben.
                   Dennoch erscheinen Aufwand und Entschädigung unausgewogen. AC Designer
                   beschäftigen sich daher häufig und intensiv mit der Frage, wie dieses
                   Ungleichgewicht besser aufzulösen wäre. So kann der Moderator danach
                   streben, den Teilnehmern möglichst wertvolles Feedback zu geben, oder sich
                   in der Nachbereitung der Ergebnisse besonders zu bemühen, damit am Ende
                   ausgefeilte Reports und Analysen vorliegen. So sollen die Teilnehmer nicht nur
                   einen erlebnisreichen und vielleicht unvergesslichen Tag haben, sondern noch
                   weit über das AC hinaus mit Empfehlungen versorgt werden, die einen echten
                   Wert für die weitere Entwicklung darstellen.
                   Im Development Center, dem Assessment Center mit dem Ziel der
                   Personalentwicklung (z.B. Potenzialanalyse, Einstiegsmodul vor einem
                   längeren Weiterbildungsprogramm etwa eines Gruppencoaching) sind Geben
                   und Nehmen bereits von der Grundkonzeption ausgeglichen. Die Teilnehmer
                   genießen spätestens nach dem AC durch den Besuch der Weiterbildung einen
                   konkreten Return on Investment. Diese Art von Potenzialanalyse ACs, in
                   welchen keine Auswahlentscheidungen mehr getroffen werden, sollte
                   jedenfalls weiterhin als Gruppen AC organisiert sein, da sie bereits ein erster
                   Einstieg für die Gruppe sind, der auch im späteren Verlauf eines Programms
                   noch von hohem Wert ist.
                   Mit dem Mini AC ist aber zusätzlich eine Organisationsform geschaffen, die
                   kleineren Teilnehmergruppen (1 bis 4 Personen) gerecht wird, den Anspruch
                   des fairen Geben und Nehmen auch in Auswahlprozessen erfüllt und
                   gleichzeitig die gewohnte AC Qualität sicherstellt.

                                                                                         Seite 8 von 9
USP-D enhancing effectiveness


Fazit                  Es wird weiterhin die klassische Organisationsform des AC geben und das ist
                       gut so. Ebenso wertvoll sind allerdings Alternativen, die zum einen stärker den
                       Bedarf von KMU antizipieren und gleichzeitig ein teilnehmer-gerechtes und
                       effektives Setting aufweisen.

                       Interessant ist das Mini AC für Unternehmen, die:
                       • qualitativ hochwertige Auswahlprozesse durchführen
                       • Stärken, Defizite und Potenziale einzelner Mitarbeiter erheben, um sie
                         noch gezielter in ihrer Entwicklung zu fördern
                       • eine kleinere Anzahl von potenziellen Kandidaten haben, die zum
                         selben Zeitpunkt ein AC besuchen können


Literatur              Sarges, W. (2000): Management-Diagnostik (3. Aufl.). Hogrefe.
                       Schuler, H. (2002): Das Einstellungsinterview. Hogrefe.
                       Schuler, H. (1992): Das Multimodale Einstellungsinterview. In: Diagnostica.
                       1992, 38.
                       Bäcker, R. & Etzel, S. (Hrsg.), (2002): Einzel-Assessment – Neue Verfahren zur
                       Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. symposion.
                       Wübbelmann, K. (Hrsg.), (2005): Handbuch Management Audit, 1. Aufl. 2005,
                       Hogrefe.
                       Gerhardt, T. & Ritter, J. (2004): Management Appraisal - Kompetenzen von
                       Führungskräften bewerten und Potenziale erkennen. Campus Verlag.




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Autor:        Ernst Oberdorfer              ernst.oberdorfer(at)usp-d.com


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  • 1. USP-D enhancing effectiveness Einzel Assessment Center (Mini AC) – Die Standortbestimmung für KMU Assessment Center schreiben eine Erfolgsstory. Der Trend setzt sich fort: Einzel Assessment oder Mini AC eignen sich für alle Unternehmen. Klein- und Mittelunternehmen (KMU) nutzen sie besonders gern. White Paper 07/09 Ernst Oberdorfer USPD Schulte & Ster Consulting GmbH T +43 1 585 55 94 www.usp-d.com Wien-Düsseldorf Winckelmannstrasse 8 F +43 1 585 62 26 1150 Wien ernst.oberdorfer@usp-d.com
  • 2. USP-D enhancing effectiveness Botschaft an den Sie sind Geschäftsführer, HR Manager oder verantwortlich für Leser Personalentwicklung in einem klein- oder mittelständischen Unternehmen? In der Regel entsenden Sie Mitarbeiter in offene Seminare an externen Weiterbildungsinstituten. Vereinzelt organisieren Sie Inhouse-Workshops? Mit Interesse verfolgen Sie Trends der Personalentwicklung und haben sich gelegentlich für die Möglichkeiten von Assessment Centern interessiert und sogar daran gedacht ein AC für Ihr Unternehmen einzusetzen? Nach ersten Recherchen haben Sie jedoch festgestellt, dass es zu kostspielig werden könnte oder im Unternehmen nicht genügend potenzielle Teilnehmer für ein AC vorhanden wären, sodass Aufwand / Nutzen in einer unvernünftigen Relation stehen? Wenn Sie mit ähnlichen Überlegungen bereits beschäftigt waren, lesen Sie bitte weiter und gewinnen Sie einige neue Einblicke in die Möglichkeiten von Assessment Centern für KMU. Situation für KMU Viele KMU befinden sich in einer Entwicklungsphase, in der gewachsene Ansprüche von Mitarbeitern aber auch von Bewerberseite an das Unternehmen gerichtet werden. Das Unternehmen bietet nicht länger nur den Arbeitsplatz sondern soll dem Anspruch an mentale und soziale Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter gerecht werden und sozusagen Entfaltungsplattform für verschiedenste Potenziale der Mitarbeiter sein. Mit der Entwicklung des Unternehmens, das größer wird und in den Strukturen hierarchischer (Beispiel: Teamleiter werden eingesetzt) wird häufig auch der Ruf nach einer objektivierten Personalentwicklung lauter. Es wächst der Bedarf zur Schaffung von Perspektiven für Mitarbeiter, die nicht ihr gesamtes Berufsleben im selben Tätigkeitsbereich bleiben wollen. Anreize zur Mitarbeiterbindung sollen geschaffen und Optionen zur Ausweitung von Verantwortungsbereichen genutzt werden. Zudem gewinnt die Stärkung der Kundenorientierung und Teamkultur an Bedeutung, was mit der Durchführung entsprechender Workshops und Seminare antizipiert wird. Ebenso wachsen die Ansprüche an die Auswahl neuer Mitarbeiter. Hat früher der Geschäftsführer die Auswahl getroffen, wird das Recruiting nun häufiger von qualifizierten Mitarbeitern durchgeführt, die Vor- oder/und Endauswahl treffen. An dieser Stelle, ob in Personalauswahl, Potenzialanalyse oder Mitarbeiterentwicklung setzen Assessment Center an, die eine umfassende Stärken / Lernfelder Analyse liefern sollen. Im folgenden wird diskutiert, was ein AC ist, welche Vor- und Nachteile es bietet, welche Alternativen KMU anstelle von ACs häufig verwenden und welche neuen Ansätze KMUs offen stehen. Seite 1 von 9
  • 3. USP-D enhancing effectiveness Was ist ein AC und Klassische Assessment Center sind ein- bis mehrtägige Veranstaltungen, die wo findet es Einsatz? zur Beurteilung der wesentlichen Kompetenzen (Leistungspotenzial, Motivation, Sozialkompetenz, u.a.) der ca. 8-10 Teilnehmer durchgeführt werden. Gruppen AC werden am häufigsten für Führungskräfte, Potenzial- Führungskräfte sowie für die untere und mittlere Managementebene eingesetzt. Das Ziel des ACs kann je nach Ausgangssituation unterschiedlich sein. Im Selektions AC geht es darum eine oder mehrere Positionen mit den am besten qualifizierten Bewerbern zu besetzen. Im Development Center (Entwicklungs AC) geht es meist um die Definition der individuellen Lernfelder des Teilnehmers und um maßgeschneiderte Entwicklungsempfehlungen. Zudem sind Mischformen stark verbreitet. Gleichzeitig mit der Auswahl für einen Job etwa bekommt der Teilnehmer gezielte Lernhinweise. Und im Development Center wird nicht selten die Auswahl der Teilnehmer für ein nachfolgendes Weiterbildungsprogramm getroffen. Pro & Con AC Assessment Center besitzen eine ausgereifte Methodik, haben sich über viele Einsatzjahre bewährt und wurden von zahlreichen Experten über mehrere Jahrzehnte weiterentwickelt. Beliebt und erfolgreich sind sie wegen ihrer hohen Prognosevalidität und nicht zuletzt auch wegen der Lerneffekte, die sie den Teilnehmern vermitteln, obgleich es sich im weitesten Sinne um ein Test- bzw. Analyseverfahren handelt. Durch ein qualitativ hochwertiges Assessment Center, das auf die spezifischen Anforderungen des Unternehmens fokussiert, können viele Fehlentscheidungen in der Personalselektion vermieden und Kosten gespart werden. Dasselbe gilt für Entscheidungen in der innerbetrieblichen Kompetenzentwicklung. Mitarbeiter, Talentträger und Führungskräfte werden nicht mehr ungerichtet in Seminare entsandt, sondern können in ihrer Entwicklung auf Basis einer gezielten, individuellen Standortbestimmung gefördert werden. Die Nachteile von Assessment Centern liegen in der Regel in den relativ hohen Einstiegs- und Durchführungskosten. Es schlagen nicht nur Ausgaben für die unternehmensspezifische Konzeption zu Buche, die in der Endabrechnung meist nur einen kleinen Bruchteil der Investition ausmachen, sondern speziell die Organisationskosten (Durchführung im Hotel, oft mit Übernachtung von Teilnehmern, Beobachtern und Moderatoren) sowie die Tagessätze der externen Berater. Seite 2 von 9
  • 4. USP-D enhancing effectiveness Klassische AC Unternehmen, die keine Assessment Center anwenden (die Mehrzahl aller Alternativen KMU), bedienen sich üblicherweise anderer Methoden, um speziell in der Personalauswahl den Entscheidungsprozess substanziell zu unterstützen. Interviews in den verschiedensten Facetten und (Online) Tests sind effiziente Instrumente, im letzteren Fall auch massentauglich zur Vorauswahl von Bewerbern einsetzbar. In der Personalentwicklung leisten strukturierte Mitarbeitergespräche ihren Beitrag bei der Definition relevanter Weiterbildungsmaßnahmen. Oder Seminare werden nach Analyse oder einfach Gutdünken des Vorgesetzten bzw. auf Basis von Selbsteinschätzung des Mitarbeiters gebucht. Fragen, die dabei beantwortet werden sollten: Welche sind die Stärken des einzelnen Mitarbeiters? Wie können diese noch besser genutzt werden? Wo sind seine Lernfelder und wie sollte er sie beseitigen? Ist dieser Bewerber wirklich für den Job geeignet und wenn ja, was sollte er lernen, um im neuen Umfeld erfolgreich zu bleiben? Nachteile Allein eingesetzt schützen Tests oder Interviews Unternehmen in vielen Fällen jedoch nicht ausreichend vor bedenklichen Entscheidungen. Die Validität bei der Einschätzung der Sozialkompetenz durch Tests ist fragwürdig. Aber auch in Interviews bekommt selbst der erfahrene Interviewer oft nur ein vages Bild, das zudem sehr stark vom subjektiven Ersteindruck beeinflusst sein kann. Eine Variante, um Interviews in ihrer Prognose-Validität (Zutreffen der Aussagen über den künftigen Berufserfolg) zu erhöhen, sind biografische, situative und multimodale Interviewtechniken. Sie stellen bei kompetenter Anwendung bereits große Fortschritte in der Interviewführung dar. Und sie helfen dem Interviewer dabei, die eigenen Unsicherheiten nicht durch forcierten Glauben in das eigene Gespür kompensieren zu müssen. Mini AC als effiziente Einen Schritt weiter geht das Mini AC, das die Vorteile des Interviews (Effizienz) Alternative mit der Ergebnisqualität des AC (Prognosevalidität) verknüpft, während die geschilderten Nachteile des AC (Kosten, Zeitaufwand) weitestgehend eliminiert werden. Vor allem für KMU verliert damit das Instrument AC dadurch den Nimbus des Unpassenden („für uns zu teuer“, „wir haben nicht genügend Teilnehmer, damit sich das lohnt“) und ebnet den Weg in die Welt der High-End- Potenzialanalysen, die bisher fast nur Großunternehmen vorbehalten war. Der Begriff Mini AC soll die Unterscheidung verdeutlichen, dass es sich dabei um ein AC handelt, das nicht im klassischen Gruppenmodus (8-10 Teilnehmer, mit ca. 1 Tag Dauer) sondern deutlich kompakter organisiert ist und den speziellen Bedarf von KMU integriert. Seite 3 von 9
  • 5. USP-D enhancing effectiveness Wo ordnet sich das Die nachfolgende Darstellung gibt einen groben Überblick über gängige Mini AC ein? Methoden zur Erhebung, Analyse und Auswertung von individuellen Stärken und Lernfeldern. Das Mini AC ist optisch hervorgehoben, um zu verdeutlichen, wo es im Gesamtrepertoire an Methoden einzuordnen ist. Mini AC – eine Alternative für KMU Top-Management Management Audit Multiperspektivische Mittleres Management Einzel AC Assessment Center Zielgruppe Verfahren (wie 180° oder (für Manager, 360° Feedback) Mini AC Führungskräfte, Projekt-/Sales-/ Front Line Potenzialträger und Manager Erweiterte Talente) Interviewtechniken (Multimodalität) Sachbearbeiter klassische Interviews und Testverfahren Lehrlinge Lehrlings AC Methodenvielfalt Mit der Methodenvielfalt sollte gleichzeitig die Prognosevalidität steigen. Voraussetzung dafür sind entsprechende Sorgfalt in Konstruktion und Durchführung der jeweiligen Methode sowie die Kompetenz des ausführenden Personals. In dieser Darstellung kommt zum Ausdruck, welche Methode am besten geeignet erscheint, um bei der Auswahl und Entwicklung bestimmter Zielgruppen effiziente und ebenso effektive Anwendung zu finden. Natürlich werden Interviews auch im höheren Managementsegment durchgeführt. Die Verbreitung von ACs ist in diesem Bereich jedoch wesentlich höher als etwa bei der Zielgruppe Sachbearbeiter und auch entsprechend sinnvoll und empfehlenswert. Das Mini AC findet sich bei denselben Zielgruppen wie das klassische Gruppen AC, ist aber durch die geringere Teilnehmeranzahl etwas reduzierter in der Zahl der eingesetzten Methoden. So wird im Einzel AC (als Sonderfall des Mini AC) - ebenso wie im Mini AC mit zwei Teilnehmern - zum Beispiel keine Gruppenarbeit vorkommen. Seite 4 von 9
  • 6. USP-D enhancing effectiveness Mini AC: Übungsmix Ein Mini AC kann aus dem folgenden, beispielhaften Mix an Aktivitäten / Übungen bestehen, der durch Multimodalität die Qualität der Bewertung sicherstellt und gleichzeitig zeiteffizient und flexibel durchführbar ist. Mini AC Übungsmix 1. Rollenübung 1 (Bsp. Verhandlung) 2. Rollenübung 2 (Bsp. Führung) 3. Präsentation / Hearing 1 (vorbereitete Präsentation) 4. Interview 1 (ergänzend zum Hearing) 5. Schriftliche Aufgaben und Tests (parallel zu anderen Übungen) Ob eine Rollenübung ausreicht oder zwei bis drei Rollenübungen erforderlich sind, hängt von den spezifischen Anforderungen ab, der an die Teilnehmer gerichtet ist. Die Übungsbestandteile sind austauschbar und modular in ein Ablaufschema integrierbar. So kann etwa statt einer Rollenübung eine Gruppenaktivität eingeführt werden, wenn mehr als zwei Personen parallel an dem Mini AC teilnehmen. Eine Präsentation wird nicht bei allen Anspruchssituationen notwendig sein. Allerdings haben sich Präsentationen immer dann bewährt, wenn das AC für Führungs- und Schlüsselkräfte ausgerichtet oder stark in Richtung Potenzialanalyse aufgebaut ist. Es kann dann eine im AC erstellte Spontanpräsentation sein oder eine vorbereitete Präsentation des Teilnehmers, deren Thema er bereits mit der Einladung zum AC erhält. Im letzteren Fall ist nicht nur die spontan abrufbare Leistung beobachtbar, sondern auch die Möglichkeiten, die der Teilnehmer erst mit Hilfe intensiver Vorbereitung von sich zeigen kann. Schriftliche Aufgaben haben die wichtige Funktion, zusätzliche Komponenten für die Wahrnehmung des Gesamtbilds der Person (also auch Daten und Fakten sowie Fragebogen- und Testergebnisse) zu liefern. Darüber hinaus sind sie ein Beitrag zur Face Validity (i.w.S. Akzeptanz des AC durch die Teilnehmer). Seite 5 von 9
  • 7. USP-D enhancing effectiveness Ablaufschema Wie der zuvor beschriebene, beispielhafte Übungsmix in einen zeitlichen Ablauf übersetzt aussehen würde, veranschaulicht die folgende Darstellung eines halbtägigen Mini AC mit zwei Teilnehmern und zwei Moderatoren. Mini AC Zeitplan Zeit Teilnehmer 1 Teilnehmer 2 08.30-08.50 Welcome / Einführung in Ablauf und Übungen 09.00-09.25 Hearing / Präsentation 09.30-09.55 Hearing / Präsentation 10.00-10.25 Rollenübung 1 10.25-10.50 Rollenübung 1 10.50-11.00 Pause 11.00-11.30 Interview Interview 11.35-11.55 Rollenübung 2 11.55-12.15 Rollenübung 2 12.20-12.30 Closing / Ausblick / Vereinbarungen Beteiligte Personen Die Anzahl der Teilnehmer bestimmt die Anzahl der erforderlichen Moderatoren. Zwei bis vier Teilnehmer können sehr gut von zwei Moderatoren betreut werden. Ist es nur ein Teilnehmer, kann auch ein Moderator - nicht in allen Fällen, aber in zahlreichen - ausreichend sein. Zudem können Beobachter (Assessoren) aus dem Unternehmen an der Veranstaltung teilnehmen, zum Beispiel HR-Verantwortliche oder die (künftigen) Vorgesetzten der Teilnehmer. Qualitativ bewährt sich dieses Vorgehen sehr gut. Dabei sollten allerdings zwei Aspekte im Auge behalten werden. Erstens die zusätzlichen Kosten die dadurch entstehen, wenn die Führungskraft oder der HR Mitarbeiter einen halben Tag lang im operativen Geschäft des Unternehmens fehlt. Zweitens der Lerneffekt für die Beobachter. Die Kostenrechnung kann hier kein eindeutiges Ergebnis liefern. Es wird von der individuellen Konstellation abhängen und bedarf einer umsichtigen Abwägung. In der Regel, so zeigt es die Erfahrung mit Mini ACs und ACs generell, hat es sehr positive Effekte, wenn interne Beobachter mit im Boot sind. Wichtig ist dann ein integriertes Lernkonzept, das die Beobachter mit einschließt. Denn auch Beobachter lernen im AC. Ihre Lernerfahrungen bleiben allerdings oft unreflektiert oder passieren zu beiläufig, wenn sie nicht in ihrem vollen Potenzial als Entwicklungschance verankert sind. Seite 6 von 9
  • 8. USP-D enhancing effectiveness Einzel AC Ein weiteres Design-Beispiel für ein Mini AC ist das sogenannte Einzel AC, das bereits eine gewisse Tradition auf Top-Management Ebene hat. Gruppen AC sind auf dieser Ebene eher eine Seltenheit und so werden eher andere Wege eingeschlagen. Häufiger findet man auf dieser Ebene 360° Feedback oder Management Audits. Einzel ACs bieten hier eine zusätzliche Alternative und können zum Beispiel folgendermaßen organisiert sein: 1 Teilnehmer, 2h Dauer, ein Moderator 1 Präsentation + 1 Rollenübung (etwa 1h, inkl. Vorbereitungszeit) + Interview (ca. 30-40 Minuten) + schriftliche Aufgaben (findet nicht direkt während des Mini AC statt sondern als Vorbereitungs- oder Nachbereitungsaufgabe) In dieser Version ist das Mini AC ein durch Übungen erweitertes Interview und impliziert hohe Ansprüche an den Moderator, der in der Lage sein muss in kürzester Zeit ein Klima zu erzeugen, in dem der Teilnehmer motiviert ist, sich in voller Tragweite einzubringen. Der Moderator hat die anspruchsvolle Aufgabe mehrere Rollen zu übernehmen. Er ist sowohl Interviewer als auch Publikum, Rollenspieler und Rollenspielmoderator. Die Rollenvielfalt impliziert die hohen Anforderungen, die an den Moderator gestellt sind. Da in diesem Fall die Bewertung nur durch eine Person vorgenommen wird, ist Perspektivenvielfalt natürlich nicht gegeben, was ein deutlicher Nachteil ist. Eine erweiterte Version (ein zweiter Moderator oder zumindest unternehmensinterne Beobachter) ist jedenfalls anzuraten, wenn das AC die Grundlage für eine Auswahl-Entscheidung darstellt. Weniger problematisch ist ein Einzel AC mit nur einem Moderator zum Beispiel zur Standortbestimmung einzelner Teilnehmer für ein Weiterbildungsprogramm. Konkreter Fall aus der Praxis: Alle Teilnehmer eines künftigen Gruppencoaching Programms nehmen zunächst an einem Gruppen AC teil, um eine differenzierte Analyse von Stärken und Lernfeldern und somit eine Entwicklungsplanung für das Programm vorzunehmen. Einer der künftigen Teilnehmer ist jedoch am Tag des AC krank und seine Potenzialanalyse wird später in Form eines Einzel AC nachgeholt. Kompetenz und Zusammenfassend ist festzuhalten: Je ressourcenschonender das AC durch Erfahrung Reduktion der Anzahl beteiligter Akteure wird, umso wichtiger ist die Kompetenz des Moderators, der über sehr viel praktische Erfahrung mit ACs verfügen sollte. Das ist bei der Auswahl des Anbieters besonders zu berücksichtigen. Ein Mini AC unterscheidet sich vom Gruppen AC hauptsächlich in der Organisationsform und der etwas anderen, familiäreren Atmosphäre, was Auswirkung auf die Dynamik zeigt, die der Moderator im Bedarfsfall nachjustieren muss. Seite 7 von 9
  • 9. USP-D enhancing effectiveness Faires Geben und Ein weiterer Aspekt, nicht der Hauptaspekt aber ein nicht unwesentlicher Nehmen Nebenaspekt, spricht ebenfalls für Mini ACs. Um dieses dazulegen ist zunächst ein offenes Wort basierend auf persönlichen Erfahrungen in der Konzeption und Durchführung von mehreren hundert Assessment Centern und Development Workshops erforderlich. Gruppen ACs zur Personalauswahl, mit 8-16 Bewerbern, die im Wettbewerb um den selben Job ins Rennen gehen, können von sehr zwiespältigen Gefühlen begleitet sein. Der Grund dafür ist ein Mangel an Ausgleich von Geben und Nehmen. Bewerber geben viel. Sie investieren einen Tag ihres Lebens, manchmal mehr, wenn noch An- und Rückreise hinzuzurechnen sind, setzen sich herausfordernden Aktivitäten aus, strengen sich an, füllen schriftliche Tests und Fragebögen aus, geben Auskunft über sich und versuchen in Rollenübungen so gut wie möglich mit ihren Gesprächspartnern umzugehen. Und das sind nur einige der kognitiven, emotionalen und psychosozialen Investments. Was bekommt der Bewerber? Im besten Fall den Job. Im schlechtesten erhält er „nur“ Feedback und hat einige mehr oder weniger interessante Lernerfahrungen gemacht, die er weiter für sich nutzen und erschließen kann. Natürlich erleben manche Bewerber den Thrill des „härtesten Auswahlverfahrens“ als eine Art bestandener Mutprobe. Und darüber hinaus mag es weitere Aspekte geben, die individuellen Anreiz ausüben. Dennoch erscheinen Aufwand und Entschädigung unausgewogen. AC Designer beschäftigen sich daher häufig und intensiv mit der Frage, wie dieses Ungleichgewicht besser aufzulösen wäre. So kann der Moderator danach streben, den Teilnehmern möglichst wertvolles Feedback zu geben, oder sich in der Nachbereitung der Ergebnisse besonders zu bemühen, damit am Ende ausgefeilte Reports und Analysen vorliegen. So sollen die Teilnehmer nicht nur einen erlebnisreichen und vielleicht unvergesslichen Tag haben, sondern noch weit über das AC hinaus mit Empfehlungen versorgt werden, die einen echten Wert für die weitere Entwicklung darstellen. Im Development Center, dem Assessment Center mit dem Ziel der Personalentwicklung (z.B. Potenzialanalyse, Einstiegsmodul vor einem längeren Weiterbildungsprogramm etwa eines Gruppencoaching) sind Geben und Nehmen bereits von der Grundkonzeption ausgeglichen. Die Teilnehmer genießen spätestens nach dem AC durch den Besuch der Weiterbildung einen konkreten Return on Investment. Diese Art von Potenzialanalyse ACs, in welchen keine Auswahlentscheidungen mehr getroffen werden, sollte jedenfalls weiterhin als Gruppen AC organisiert sein, da sie bereits ein erster Einstieg für die Gruppe sind, der auch im späteren Verlauf eines Programms noch von hohem Wert ist. Mit dem Mini AC ist aber zusätzlich eine Organisationsform geschaffen, die kleineren Teilnehmergruppen (1 bis 4 Personen) gerecht wird, den Anspruch des fairen Geben und Nehmen auch in Auswahlprozessen erfüllt und gleichzeitig die gewohnte AC Qualität sicherstellt. Seite 8 von 9
  • 10. USP-D enhancing effectiveness Fazit Es wird weiterhin die klassische Organisationsform des AC geben und das ist gut so. Ebenso wertvoll sind allerdings Alternativen, die zum einen stärker den Bedarf von KMU antizipieren und gleichzeitig ein teilnehmer-gerechtes und effektives Setting aufweisen. Interessant ist das Mini AC für Unternehmen, die: • qualitativ hochwertige Auswahlprozesse durchführen • Stärken, Defizite und Potenziale einzelner Mitarbeiter erheben, um sie noch gezielter in ihrer Entwicklung zu fördern • eine kleinere Anzahl von potenziellen Kandidaten haben, die zum selben Zeitpunkt ein AC besuchen können Literatur Sarges, W. (2000): Management-Diagnostik (3. Aufl.). Hogrefe. Schuler, H. (2002): Das Einstellungsinterview. Hogrefe. Schuler, H. (1992): Das Multimodale Einstellungsinterview. In: Diagnostica. 1992, 38. Bäcker, R. & Etzel, S. (Hrsg.), (2002): Einzel-Assessment – Neue Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. symposion. Wübbelmann, K. (Hrsg.), (2005): Handbuch Management Audit, 1. Aufl. 2005, Hogrefe. Gerhardt, T. & Ritter, J. (2004): Management Appraisal - Kompetenzen von Führungskräften bewerten und Potenziale erkennen. Campus Verlag. Mehr zu diesem Thema erfahren Sie gerne von mir. Autor: Ernst Oberdorfer ernst.oberdorfer(at)usp-d.com Auf unserer Website können Sie sich für die regelmäßige Zusendung unserer White Papers anmelden. USPD Schulte & Ster Consulting GmbH Winckelmannstrasse 8, 1150 Wien T: +43 1 585 55 94 www.usp-d.com Seite 9 von 9