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Competence Selling
Das Dokument behandelt die Kompetenzen, die für erfolgreiche Verkäufer erforderlich sind, und kritisiert die negativen Wahrnehmungen, die mit dem Verkäuferberuf verbunden sind. Es plädiert für eine neue Ethik im Vertrieb, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt und auf echte Kundenbeziehungen abzielt, sowie für Innovationen und qualitatives Zielsetzen anstelle von Preisdrückereien und kurzfristigem Umsatzdenken. Der Autor, Marcel Klotz, betont die Notwendigkeit einer professionellen Ausbildung und Entwicklungsmaßnahmen für Verkäufer, um deren persönliche Qualitäten und Kompetenzen zu fördern.
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- 5. Über den Autor.............................................................................................5 Vorwort........................................................................................................ 7 Teil 1 – Einführung ..................................................................................... 13 1.1 Komplexe Welten .............................................................................. 14 1.2 Komplexität im Vertrieb..................................................................... 16 1.3 Kompetenzen .................................................................................. 19 1.4 Kompetenzmanagement in der strategischen und operativen Führungs- und Personalarbeit............................................................. 24 Teil 2 – Was ist ein guter Verkäufer?............................................................ 33 2.1 Über das Verkaufen ........................................................................... 34 2.2 Was ist also ein guter Verkäufer? ........................................................ 36 2.3 Was ist dann ein Top-Seller? .............................................................. 39 2.4 Kompetenzen, ohne die es nicht geht .................................................. 40 2.5 Können Sie Ihre eigene Leistung einschätzen? ...................................... 45 2.6 Schaffen Sie einen Mehrwert für Ihren Kunden? .................................... 49 2.7 Werden Sie ein Untouchable ............................................................... 52 2.8 Sind Sie eine Marke? ......................................................................... 56 Teil 3 – Vertrieb im Unternehmen ................................................................ 63 3.1 Verkaufsprozess................................................................................ 64 3.2 Die organisatorische Vertriebsstrategie ................................................ 68 Teil 4 – Kompetenzen im Vertrieb nach Vertriebszyklen ................................. 75 4.1 Wie Sie eine Geschäftsbeziehung aufbauen – vom Erstkontakt zur „Designed Alliance“ ............................................. 76 4.2 Die Vorbereitung .............................................................................. 77 4.2 Die Kundengespräche – Zuhören ist alles .............................................. 80 4.3 Der Mensch hinter der Aufgabe ........................................................... 84 4.5 Eine „Designed Alliance“ gestalten...................................................... 90 4.6 Achtung Einkäufer – Keine Angst vor der neuen Elite ............................. 96 Inhalt |3
- 6. Teil 5 –Neue Geschäftschancen generieren .................................................. 99 5.1 Die einfache Welt eines Kaufmanns/einer Kauffrau................................100 5.2 Auf der Suche nach Wachstum ...........................................................101 5.3 Ein kleines Spiel mit der Formel .........................................................106 5.4 Und hier ist die Lösung ....................................................................110 5.5 Alles was zählt – der ROI ..................................................................115 Teil 6 – Emotionales Verkaufen...................................................................119 6.1 Der Mensch im Mittelpunkt ...............................................................120 6.2 Emotionale Intelligenz .....................................................................123 6.3 Zehn Kompetenzen für Ihre soziale Intelligenz .....................................129 6.4 Marx, Darwin und Freud ....................................................................138 6.5 Erkenntnisse der Hirnforschung .........................................................141 6.6 Das Structogram® ............................................................................148 Teil 7 – Kommunikation .............................................................................161 7.1 Eloquenz als Kompetenz ...................................................................162 7.2 Klarheit in der Kommunikation ..........................................................167 7.3 Im Gesprächsverlauf ........................................................................168 7.4 Briefe, E-Mails und das Telefon ..........................................................177 7.5 Die Präsentation .............................................................................179 7.6 Reden Sie sich frei...........................................................................183 7.6 Abschluss: Reden wir mal über den Preis .............................................190 Nachworte ................................................................................................195 Erstes Nachwort an alle Vertriebler ..........................................................196 Zweites Nachwort an alle Chefs ...............................................................197 Weiterführende Literatur ...........................................................................199 4 | Inhalt
- 7. Über den Autor Marcel Klotz, Jahrgang 1959, Diplom- Betriebswirt, ist seit 25 Jahren im Ver- trieb von IBM tätig, davon zehn Jahre als Salesdirektor. Neben seinem Beruf beschäftigt sich Marcel Klotz mit der Ausbil- dung im Vertrieb und im Management und ist zertifizierter Salestrainer, Structogram®-Trainer und Coach. In seinem Blog Competence Selling be- schäftigt er sich mit den Kompetenzen in Vertrieb und Chefetagen. Sein Credo: Wir brauchen eine neue Ethik im Vertrieb. Verkaufen auf die ehrliche Art- und Weise, ohne gekün- stelte Methoden, stattdessen mit Menschlichkeit und Persönlichkeit. Und mit Kompetenzen, die dem Kunden wirklich weiterhelfen. „Erfolg entsteht zuerst im eigenen Kopf, nur wer seine Kompetenzen und Stärken kennt, ist ein guter Verkäufer“, sagt Marcel Klotz. Und: „Emotionale Kompetenz ist ebenso wichtig wie das Produkt. Zu einem erfolgreichen Verkaufsgespräch gehören Menschlichkeit, Empathie und Vertrauen. Denn: In Wahrheit verkaufen wir Gefühle.“ Kontakt: Marcel Klotz E-Mail: mk@competence-selling.de Über den Autor |5
- 9.
- 10. Trotz aller Bemühungender letzten 20 Jahre, eine neue Qualität im Vertrieb zu verankern, leidet der Ruf von Verkäufern immer noch unter einem eher negativen Ansehen. Das Image der verkäuferische nTätigkeit ist damit verbunden, dass sich die Kunden belästigt, „belabert“, bedrängt und manipuliert fühlen. Egal, ob im Einzel- handel („Kann ich Ihnen helfen?“) oder durch tägliche Anrufe aus Callcentern im B2B – unsere Kunden können sich kaum gegen den Ansturm von „bemühten“ Verkäufern wehren. Sie haben schlicht- weg die Nase voll davon, ständig um einen Abschluss angegangen, sogar angebettelt zu werden. Im anderen Extrem ist genau dann kein Verkäufer/Berater zur Hand, wenn der Kunde einen braucht, er wird alleingelassen. Oder erhält keinen Rückruf, obwohl zuge- sagt. Gerade in den Investitionsgüterbranchen rennen Anbieter den Firmen die Türen ein, drängen auf die Chance, Vorstell- oder Prä- sentationstermine zu bekommen. Sie bieten Preisreduzierungen an, bevor ein Kunde überhaupt signalisiert hat, das Produkt kaufen zu wollen. Doch all das geschieht nur dann, wenn ein möglicher Kun- de „interessant“ genug erscheint und das potenzielle Projekt auch hinreichend umsatzträchtig ist. Ist das nicht der Fall, dreht der vor- gabengetriebene Verkäufer gleich wieder ab. Und wer ist schuld? Der Kunde, der sich so massiv gegen diese Art der Belagerung wehrt, selbstständig recherchiert und eine Kaufent- scheidung am liebsten ohne Beteiligung des Verkäufers vornimmt? Oder die Einkäufer, die keinen Wert auf Beratung und persönlichen Kontakt legen, sondern nur ihre Ausschreibungen rausjagen, um dann nach „Aktenlage“ zu entscheiden und langjährige Lieferanten wegen eines geringen Preisunterschiedes in die Wüste schicken? Nein, so einfach ist es nicht. Die Schuld, wenn man überhaupt von Schuld sprechen kann, trägt die Kundenseite nicht alleine. Es ist schon eher die Anbieterseite, die in den letzten Jahren ein paar gravierende Fehler gemacht hat: 8 | Vorwort
- 11. • Statt aufInnovation auf den Preis als Abgrenzungsmerkmal und Wettbewerbsvorsprung zu setzen. • Marketing mit Vertrieb zu verwechseln und damit zu viele Luft- blasen zu erzeugen. Am Ende ist der Kunde enttäuscht, weil das Leistungsversprechen nicht eingehalten wird. • Nicht ausreichend auf wirkliche und intensive Kundenbetreuung zu setzen und keine langfristige loyale Kundenbeziehung anzu- streben. • Zu sehr den schnellen Abschluss zu suchen, um nach Auftrags- vergabe wieder zu verschwinden. Die „Nachsorge“ überlässt man dann anderen. • Mehr und mehr auf den vorgezogenen Abschluss zu setzen, also zulasten des Preises einen Abschluss vorzuziehen, gleichzeitig damit aber den Kunden extrem zu bedrängen. • Umsatz und Gewinn als alleinige Währung zu betrachten, Share- holder als die eigentlichen Kunden einzustufen und die wirk- lichen Kunden plus die eigenen Mitarbeiter sowie die qualitativen Kriterien damit sträflich zu vernachlässigen. • Die Gier nach noch mehr Profit zur Religion erhoben zu haben. • Viel zu wenig in die persönlichkeitsbildende Ausbildung der Mit- arbeiter – besonders der Vertriebsmitarbeiter – investiert zu ha- ben. • Vertrieb als das allein Seligmachende zu betrachten und nicht ganzheitlich zu denken, beispielsweise andie Integration von Ver- trieb und Marketing. • An Methoden, Kontrolle und Druck zu glauben, statt den Men- schen in den Mittelpunkt zu stellen. Mal ehrlich: Sämtliche Verkaufsmethoden der letzten Jahre haben es nicht geschafft, diese Fehler auszugleichen. Wenn wir es jetzt in der Krise nicht schaffen, eine neue Richtung einzuschlagen, dann verpassen wir eine große Chance. Vorwort |9
- 12. Welche Richtung meineich? Ich möchte neue Werte und damit eine neue Ethik in den Vertrieb und in die Unternehmen bringen. Dazu gehört: • Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Sowohl beim Kun- den als auch in der eigenen Organisation. • Kunden wirklich ernst zu nehmen, denn ohne sie gibt es keinen Umsatz. • Faires Miteinander, Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit als Maxime verkäuferischen Handelns zu setzen. • In den Menschen zu investieren, in seine „Soft Skills“ sowie den Auf- und Ausbau seiner Persönlichkeit, in seine Kompetenzen. • In jeder Hinsicht qualitative statt quantitative Ziele in den Vor- dergrund zu stellen. • Eine Abgrenzung zum Mitbewerber auf Basis innovativer Pro- dukte/Leistungen und zusätzlicher Values zu setzen, anstatt über den Preis zu verkaufen. • Und letztlich: Die Fehler der Vergangenheit gut zu analysieren und den Vertrieb plus Marketing neu zu gestalten. Zusätzlich brauchen wir endlich den „Beruf“ des Verkäufers. Also eine klare Definition der Aufgabe, eine Profilgestaltung und eine adäquate Ausbildung, die sich an Standards richtet, die aus der Lehre und Forschung entwickelt werden. Egal, wo diese Ausbildung angesiedelt wird: Es wird Zeit für eine Form der staatlichen Zertifi- zierung. Schaffen wir es, alte „Tugenden“ zu reanimieren und zu leben, öff- nen sich völlig neue Potenziale. Für den Hersteller und Anbieter von Produkten, seine Mitarbeiter, den Verkäufern dieser Firma und ebenso für den Kunden. Nicht nur neue Absatzchancen, sondern – fast wichtiger – Sicherheit für die Zukunft, Finanz- und Innova- tionskraft und ganz entscheidend Zufriedenheit auf allen Ebenen. Gestalten Sie also Ihre Zukunft, ehe Sie den Anschluss verlieren. 10 | Vorwort
- 13. Dieses Buch richtetsich daher an den Verkäufer selbst. Sie sind die erste Adresse, um der oben genannten Fehlentwicklung entgegen- zusteuern. Sie haben es in der Hand, aus sich selbst einen „besse- ren“ Verkäufer zu machen und eine neue Ethik in diese Aufgabe zu bringen. Das Buch befasst sich daher mit den erforderlichen Kompetenzen, die ein (guter) Verkäufer haben muss, um erfolgreich handeln zu können – nicht nur in den Chefetagen. Verfügen Sie über diese Kompetenzen, beachten Sie dabei die neuen alten Tugenden und kennen die eine oder andere Verkaufstechnik, werden sich Ihr Erfolg und Ihre Zufriedenheit erhöhen. Deutlich! Dieses Buch basiert auf verschiedenen Elementen. Erstens auf der Basis meiner Ausbildung als Betriebswirt. Das Thema Betriebswirt- schaft, Wirtschaft generell hat mich schon immer gefesselt und es reizte mich schon als 15- oder 16-Jähriger, BWL zu studieren. Ich wollte einfach verstehen, wie Wirtschaft funktioniert, und habe es immer als das interessanteste Fach überhaupt angesehen. Zweitens basieren meine Ausführungen darauf, dass ich mich von Anfang meiner Berufslaufbahn an für die Ausbildung (nicht nur) junger Kollegen und Mitarbeiter engagierte. Es fiel mir relativ leicht, anderen etwas zu vermitteln, mich in sie hineinzuversetzen und ein „Coaching“ zu betreiben, auch wenn es so etwas in der heute bekannten Form damals noch nicht gab. Daneben stand immer meine – aber auch die der anderen – persön- liche Weiterentwicklung als Mensch im Beruf und Privatleben im Vordergrund. Immer auf der Suche nach neuen Erkenntnissen und neuen Wegen. Was geht besser, was bringt uns weiter und wie kön- nen wir gemeinsam davon profitieren? Vorwort | 11
- 14. Weiterhin bin ichgeprägt von meinen Erfahrungen in drei verschie- denen Berufen, völlig unterschiedlichen Kundengebieten und zahl- reichen verschiedenen Aufgaben in einer sich ständig verändernden Welt, die uns ein lebenslanges Lernen abverlangt – oder, wie ich es sehe, erlaubt. Und letztlich kommt ein Schuss Idealismus dazu. Nämlich zu zei- gen, dass mache Dinge einfach besser gehen, besser gemacht werden können. Dass sich jeder weiterentwickeln kann und vor allem auch, dass es nach wie vor gilt, mit Werten und Respekt vor den Menschen zu agieren. Mit Freude an der Aufgabe, mit Selbstachtung für sich selbst und mit Neugierde auf das Neue, oder das neue Gegenüber. Vieles von dem, was Sie lesen werden, ist geprägt durch die IT- Industrie. Ich habe versucht, es auf andere Branchen zu übertragen. In jedem Fall hoffe ich, Sie können selbst einen Transfer zu Ihrer jeweiligen Branche durchführen. Ebenfalls geht es mir um den Vertrieb in dem Bereich der Inves- titionsgüter, also den Verkauf von komplexen Produkten und von (Dienst-)Leistungen, die einen Bedarf an Erklärung haben, die sich nicht gerade ad-hoc verkaufen und bei denen sich der Verkaufspro- zess manchmal über Wochen oder Monate hinziehen kann. Es sind ebenfalls Produkte, die eher nicht „commodity“ sind und bei denen der Kunde eine gründliche Entscheidung treffen muss, die von gro- ßer Bedeutung für sein Unternehmen ist. Dennoch gelten viele Anmerkungen, Anregungen und Vorschläge auch für den Business-to-Consumer-Bereich. Daher hoffe ich, dass sich der Verkäufer von Autos, Consumer-Electronic oder Schuhen ebenso angesprochen fühlt. Denn das Gesamt-Credo dieses Buches ist: Werden Sie ein „besserer“ und damit erfolgreicher Verkäufer. Mönchengladbach, September 2009 12 | Vorwort
- 15. Teil 1 –Einführung
- 16. 1.1 Komplexe Welten DieWelt ist komplex. Das ist nicht neu. Sie war es immer und schon immer gab es Menschen, die damit gut zurechtkamen. Komplexität ist nicht mit kompliziert zu verwechseln. Komplex wird vom lateinischen complectari abgeleitet und bedeutet wört- lich umarmen, umfassen. In unserem Sprachgebrauch wird der Begriff synonym für vielschichtig und umfassend genutzt. Mit ihm werden die Eigenschaften eines Modells, eines Systems, auch eines Menschen bezeichnet, die schwer zu beschreiben sind, selbst dann, wenn man viele Informationen darüber vor- weisen kann. Komplexe Dinge oder Menschen passen nicht in Schubladen. Sie sind unscharf und erfordern ein hohes Maß an Verständnis und die Be- reitschaft, sich auf ihre Komplexität einzulassen. Schon im ersten Semester BWL brachte man mir bei, dass ein Be- triebswirt immer die „Reduktion von Komplexitäten“ anzustreben habe. Mit diesem Zauberschlüssel sei jeder in der Lage, auch große Unternehmen zu führen und komplexe Sachverhalte Stück für Stück zu analysieren und gemäß der Systemlehre ein bestehendes System in ein Modell zu überführen, um daraus wieder ein System zu ma- chen (siehe kybernetische Systeme oder vergleichende System- lehre). Entscheidend sei die Fähigkeit der Analyse und die daraus entstehende Fähigkeit zu Rückschlüssen und Ableitungen. In Kom- bination mit Entschlusskraft und Durchsetzungsvermögen sei damit das Rüstzeug für erfolgreiches Handeln gewährleistet. Später ging es dann noch um die Themen Organisieren und Pla- nen. Damals hieß es Aufbau- und Ablauforganisation. Das ist nichts anderes als die heutigen Governance-Modelle und -Prozesse. Wir alle sind darauf konditioniert, in große Organisationen Ordnung zu bringen. Zum Teil geschieht dies mit Hilfe einer „Matrix“, die an Komplexität nur von der sogenannten „Doppelmatrix“ übertroffen 14 | Teil 1 – Einführung
- 17. wird, in derjeder Mitarbeiter gleich mehrfache Berichtswege hat. Doch selbst solche Hierarchie-Formen diskutieren wir durch endlose Meetings und Kleinkriege solange aus, bis auch sie einigermaßen funktionieren. Und unsere Prozesse zerlegen wir in hunderte von Einzelschritten, bis sie an Komplexität verloren haben. Workflows werden gestaltet und so detailliert festgelegt, dass der Spielraum des Einzelnen im- mer kleiner wird. Business Process Management – ein Schlagwort, dass Massen von Analysten in Unternehmen beschäftigt hat, um dann festzustellen, dass der Prozess organisch lebt und sich nicht in Zement fundamentieren lässt. Andere versuchen, die Komplexität durch die Suche nach der Diver- sifikation beziehungsweise der Besinnung auf Kernkompetenzen in den Griff zu bekommen. Es ist geradezu eine Modewelle, mit der mal das eine mal das andere propagiert wird. Produktionstiefen, (Out-) sourcing und (Re-)Fokussierung sind weitere Begriffe, mit denen ständig jongliert wird, um ein Unternehmen immer wieder neu auf Kurs zu bringen. Dabei bedeutet eine Reduktion auf Kernkompetenzen letztlich nichts anderes, als sich darauf zu beschränken, genau das zu tun, was man besonders gut kann. Das ist sicher nicht verkehrt und kann dazu führen, besonders schlagkräftig in einem bestimmten Teilbe- reich zu werden. Die Gefahr dieser Strategie liegt darin, den Blick über den Tellerrand zu verlieren und den Horizont zu verkleinern. Wesentlich interessanter erscheint dagegen das On-Demand-Kon- zept. Hier allerdings weniger im Bereich der IT, sondern als Unter- nehmenskonzept, als Maxime eines unternehmerischen Handelns. Dieser Ansatz bedeutet, sich „auf Anforderung“ beziehungsweise „bei Bedarf“ den ständig veränderten äußeren und inneren Rah- menbedingungen schnell und erfolgreich anpassen zu können. So einfach ist das. Nur die Umsetzung, on Demand zu sein, ist dadurch nicht einfacher geworden. Teil 1 – Einführung | 15
- 18. Auch das ThemaWachstum, beziehungsweise Grenzen des Wachs- tums, stellt eine zusätzliche Herausforderung dar. Nicht erst durch die Wirtschaftskrise haben wir eine neue Diskussion zu führen, warum wir nicht ohne Steigerungen bei Umsatz und Marktanteilen auskommen. Manch ein Vertriebler fragt sich, warum er 20 Prozent mehr Geschäft machen soll, wenn doch der Markt um 10 Prozent schrumpft. Es ist schwer deutlich zu machen, dass es keine Alter- native zu einem Wachstum – egal in welchem Gebiet – gibt. So gern wir aus dieser speziellen Komplexität aussteigen wollen, so wenig Ansätze dazu gibt es. Und damit bleibt eines ganz gewiss: Es geht immer weiter, nach vorne, aufwärts oder in die „richtige“ Richtung. Ein wenig Luft zum Nachdenken oder Innehalten erlauben kom- plexe Welten nicht (mehr). 1.2 Komplexität im Vertrieb Komplexität und sich ständig verändernde Rahmenbedin- gungen erfordern also ein angepasstes Verhalten. Doch so we- nig wie sich eine Vielschichtigkeit auf wenige erklärende Sätze reduzieren lässt, so wenig lässt sich ein Mensch erklären, der erfolgreich mit dieser Komplexität umgehen kann. Um diese Vielschichtigkeit durchdringen zu können, ist dieser Mensch ebenfalls komplex, also vielschichtig. Er lässt sich nicht in ein Schema pressen, sondern überrascht immer wieder neu. Den- noch muss der Versuch gemacht werden, die wesentlichen Merkmale eines erfolgreichen „Beherrschers“ der sich ständig verändernden Welt festzuhalten und zu beschreiben. Was sind die Kriterien, die ein Manager oder erfolgreicher Verkäufer, aber auch ein Unterneh- mer oder einfach jeder Mitarbeiter eines Unternehmens kennen und beherrschen sollte? 16 | Teil 1 – Einführung
- 19. Sicher ist esnicht alleine die Gabe lesen zu können. Das Verinnerli- chen der verschiedenen, schnell konsumierbaren Ratgeber wie „Ver- kaufen leicht gemacht“ oder die „10 goldene Regeln für Manager“ führen nicht dazu, „besser“ zu werden. Auch dann nicht, wenn ein oder zwei dieser austauschbaren Tipps für eine kurze Zeit im Ge- dächtnis bleiben. Mehr erreicht schon der, der in der Lage ist, das Gute vom Schlech- ten zu trennen, und selektiv aufnimmt, was für ihn gut ist. Peter Glotz hat dies in Bezug auf das Fernsehen vortrefflich formuliert: „Fernsehen macht die Klugen klüger und die Dummen dümmer.“ Es ist wohl die Kunst, das eine vom anderen zu unterscheiden und sich selbst zu konditionieren, das Gute zu suchen, in sich zu sam- meln, und seinen Schatz an Kompetenzen anzureichern. Und das gilt nicht nur für das Fernsehprogramm. Wir leben heute in einer Welt des lebenslangen Lernens. Wir sind also gezwungen, stän- dig gute inhalte von schlechten zu trennen und das Wesentliche aus dem großen Angebot herauszufiltern. Auch hier findet sich also die Komplexität. Was ist für mich das Richtige und welche Wirkung auf die Zukunft hat es? Leider hat uns niemand beigebracht, auf diese Fragen richtig zu reagieren. Es gab kein Schulfach „Umgang mit Komplexität“ oder „Wie bewege ich mich in einer Welt, die sich ständig verändert“. Wir sind eher zu Menschen erzogen worden, die Wissen speichern und abrufen können. Und dies teilweise sehr spezialisiert und ohne die vielleicht notwendige Diversifizierung. Heute können Sie fast jedes Spezialgebiet studieren. Es gibt be- triebswirtschaftliche Ausbildungen für Ingenieure, Versicherungs- menschen, Touristik, Werbung, Banken etc. Jede Menge Fachleute also, jeder in seiner Teilbranche ein Spezialist. Damit gibt es für jede Teilbranche Spezialisten, die sehr gefragt und hoch gelobt sind. Teil 1 – Einführung | 17
- 20. Doch wer lobtden Generalisten? Brauchen wir ihn – quasi als Aus- gleich – nicht ebenso? Einen Menschen, der keine Fachtiefe hat, aber dafür querbeet denkt und in der Lage ist, Zusammenhänge zu erkennen und Fäden über verschiedenste Disziplinen zu spannen? Wie jemand zum Spezialisten wird, ist hinlänglich bekannt. Man büffelt Fachstoff und häuft sich ein fundiertes Spezialwissen an. Zusammen mit viel Erfahrung wird man schnell zu einem gefragten Experten, der sich um seine Zukunft keine Sorgen machen muss. Zumindest, solange er sein Wissen permanent aktualisiert. Der Generalist hingegen – was soll er eigentlich lernen? Gibt es ein Studienfach dafür? Nein, nicht mehr. Ein Studium Universale ist lange tot, weder vorgesehen noch bezahlbar. Unser klar definierter Wunsch nach Reduktion von Komplexitäten lässt es nicht zu, dass jemand einfach nur den Umgang mit komplexen Zusammenhängen erlernt. Womit wir beim Punkt sind: Wir brauchen kompetente Menschen – auf allen Ebenen. Dazu zählen kompetente Manager ebenso wie kompetente Verkäufer, kompetente Ingenieure oder kompetente Se- kretärinnen. Diese Kompetenz ist nicht klar definiert, da sie sich ständig ver- ändert. Kompetent ist also jemand, der seine Kompetenzen stän- dig anpasst und erweitert, quasi on demand. Jemand, der mit der Komplexheit lebt und selber vielschichtig ist. Jemand, der so viele Einzelkompetenzen verinnerlicht hat, dass er diese bei Bedarf intu- itiv aus seinem Schatzkästchen herausziehen und aktivieren kann. Er beherrscht viele Techniken, lebt aber aus dem Bauch heraus und improvisiert. Eine Definition dieser notwendigen Kompetenzen ist ein Unterfan- gen, das von vornherein scheitern muss. Denn kaum ist diese nie- dergeschrieben, haben sich die Anforderungen auch schon wieder verändert. Dennoch muss zumindest eine Sammlung von Key-Kom- 18 | Teil 1 – Einführung
- 21. petenzen beschrieben undexemplarisch – beispielsweise am Ver- käufer – aufgestellt werden. “Ich prophezeie Ihnen, dass Unternehmen in 20 Jahren völlig anders ausgerichtet sein werden als heute. Es wird in Zukunft nicht mehr um »Survival of the Fittest« gehen, sondern um »Survival of the Wisest«.” Deepak Chopra 1.3 Kompetenzen Was sind also Kompetenzen? Vom lateinischen competere = zu- sammentreffen, ausreichen, zu etwas fähig sein, zustehen, be- sagt der Begriff im Wesentlichen, dass jemand etwas kann, zu etwas fähig ist. In einem früheren, nicht mehr verfügbaren Artikel listete Wikipedia u.a. folgende Kompetenzen auf: • Handlungskompetenz • Sozialkompetenz • Fachkompetenz, Sachkompetenz • Kernkompetenz • Methodenkompetenz • Personale Kompetenz oder Humankompetenz • Medienkompetenz • Internetkompetenz • Informationskompetenz • Lese- und Schreibkompetenz • Inkompetenzkompensationskompetenz • Interkulturelle Kompetenz • Kompetenz und Performanz in der Sprachwissenschaft • Durchführungskompetenz, Leitungskompetenz • Kompetenzkompetenz Teil 1 – Einführung | 19
- 22. Besonders schön dieaufgeführte Inkompetenzkompensationskom- petenz, bei der jedem, der gerade nichts weiß, das Herz aufgeht: Souveränes Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit. Auch das will gekonnt sein. Übertragen wir das auf die Fähigkeiten, die ein guter Verkäufer ha- ben sollte, dann finden wir sowohl Fach- wie persönliche Kompe- tenzen. Die Kernfrage, die uns beschäftigt, lautet also: Über welche Fähigkeiten muss ein Mensch verfügen, der in seinem Beruf als Ver- käufer erfolgreich sein will? Ein über Jahre im Internet kursierendes Bild veranschaulicht beson- ders gut, um was es geht. Der Titel des Bildes lautet: „Not my Job“. Abbildung 1: „Not my Job“ 20 | Teil 1 – Einführung
- 23. Ein guter Verkäuferist im Umkehrschluss also jemand, der sich im- mer engagiert, vor allem wenn es um seinen Kunden geht. Er räumt jedes Hindernis weg, wenn es um den Verkaufserfolg oder – noch wichtiger – den „Added Value“ für den Kunden geht. In einem ebenfalls heute nicht mehr verfügbaren Beitrag in Wikipe- dia schrieb der Autor: „Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit (psychologisch) und ist juris- tisch gleichbedeutend mit der Zuständigkeit eines Menschen (oder eines Organs), bestimmte Aufgaben selbstständig durchzuführen.“ Früher stand die letzte Bedeutung im Vordergrund, etwa: ‚Da über- schreiten Sie Ihre Kompetenzen!‘ – gemeint ist, dass die Person etwas tut, was ihr aufgrund bestimmter Rahmenbedingungen (nicht) zu- steht. Zunehmend rücken jedoch Qualitäten der Person in den Vor- dergrund des Verständnisses: ‚Auf dem Gebiet ist sie sehr kompetent!‘ Der Kompetenzbegriff gewinnt in verschiedenen Bereichen zuneh- mend an Bedeutung. So wird etwa in der Pädagogik seit Ende des 20. Jahrhunderts statt von Qualifikation verstärkt von Kompetenz ge- sprochen. Der Qualifikationsbegriff war problematisch geworden, weil er die Passung von situativen Anforderungen (etwa einer Tätigkeit) einerseits und den personalen Voraussetzungen zu deren Bewältigung in einen (zu) engen Zusammenhang bringen wollte. Kompetenzen sind weniger eng auf Anforderungen von Berufen oder Tätigkeiten bezogen, sondern sind allgemeine Dispositionen von Menschen zur Bewältigung bestimmter lebensweltlicher Anforderungen beziehungs- weise die menschliche Fähigkeit zur Teilhabe an gesellschaftlicher Kommunikation …“ Nicht nur, dass hier eine Unterscheidung zur Qualität dargestellt wird. Interessant ist die Aussage, dass es sich um allgemeine Dispo- sitionen von Menschen hinsichtlich der an sie gestellten Anforde- rungen, also die ganz persönliche, menschliche Kompetenz handelt. Teil 1 – Einführung | 21
- 24. „In der Berufs-und Wirtschaftspädagogik werden Kompetenzen teil- weise als sogenannte ‚Selbstorganisationsdispositionen‘ definiert. Eine Person, die über ausreichend Kompetenz verfügt, um sachgerecht bestimmte Dinge zu tun, ist in dieser Hinsicht kompetent. Kompe- tenz erwirbt man unter anderem durch Bildung, Weiterbildungsmaß- nahmen, Erfahrung, Selbstreflexion, informelles Lernen aber auch autodidaktisch.“ Es ist also die Fülle von Maßnahmen, die ein jeder von uns nutzen muss, um diese persönlichen Kompetenzen aufzubauen. Vor allem aber hängen sie voneinander ab. Keine Erfahrung in der Praxis ohne vorherige Bildung, keine Selbstreflexion ohne Erfahrung – und Feedback von außen (Coaching). Kein autodidaktisches Weiterbil- den ohne das richtige Gespür, was zu mir passt und welche meine Stärken und Schwächen sind. Und last but not least: Reichen diese Maßnahmen oder ist es doch eine Frage der grundsätzlichen Veranlagung über die Gene oder den frühzeitig geformten Charakter? Wer wird zum Verkäufer geboren oder wer entwickelt sich dahin? Vor wenigen Monaten erlebte ich den Fall eines jungen Mannes, der gezwungen war, sich einen neuen Job zu suchen. Er wurde Opfer von rein statistischen Betrachtungen: Jung und erst seit kurzer Zeit im Unternehmen. Seine Kompetenzen waren kein Entscheidungs- kriterium und so wurde ihm gekündigt. Wir empfahlen ihm einen Vertriebsjob und halfen bei der Vermittlung. Nach unserer Einschät- zung konnte er ein ausgezeichneter Vertriebler werden, wenn er eine Firma findet, die bereit ist, in seine Ausbildung zu investieren. Er selbst sah sich nicht in dieser Rolle, hatte geradezu Angst davor und sperrte sich. Nachdem wir ihn an eine Firma mit entsprechenden Voraussetzungen vermitteln konnten und er die ersten Monate dort verbracht hatte, verzeichneten wir eine erstaunliche Veränderung an diesem Jungverkäufer. Er hatte seine Rolle angenommen, strahl- 22 | Teil 1 – Einführung
- 25. te sie ausund war nun ganz und gar in ihr aufgegangen. Er wusste, dass er noch viel zu lernen hatt, aber sein Weg war nun klar. An diesem Beispiel zeigt sich in der Tat, dass Menschen eine ge- wisse „Vorprogrammierung“ haben (können). Meist wird sie aber erst wahrgenommen, wenn man bereits mitten im kalten Wasser ist und sich der Job entweder zur Freude oder zur Qual entwickelt. Es ist also durchaus lohnenswert, sich rechtzeitig und früh mit der Frage zu beschäftigen, welche Kompetenzen für einen Salesjob erforderlich sind, welche man bereits mitbringt und welche unter Verwendung der oben angegebenen Maßnahmen entwickelt werden können. Wir wollen uns dabei mit den persönlichen Kompetenzen und nicht mit denen fachlicher Art beschäftigen. Und wir wollen einzelne Kernkompetenzen darstellen, von denen wir glauben, dass sie un- abdingbar sind und zur Grundausrüstung eines Vertrieblers gehören. Keiner dieser Punkte ist neu oder nicht schon mehrfach beleuchtet worden. Wir stellen sie hier allerdings in einen Gesamtkontext und zeigen Querverbindungen auf. Zudem werden diese Kompetenzen in einen Prozess eingebettet, der die Phasen des Verkaufens in Teil- schritten darstellt und so mithilfe von bewertbaren Milestones die Chance eröffnet, sich ständig in seiner Vorgehensweise zu überprü- fen. Teil 1 – Einführung | 23
- 26. 1.4 Kompetenzmanagement inder strategischen und operativen Führungs- und Personalarbeit Die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft ist für jede Unternehmensführung eine große Herausforderung. Die Sachverhalte werden immer komplexer, der Leistungsdruck wird immer stärker. Besonders in der Investitionsgüterbran- che befinden sich die Unternehmen in einem weltweiten, sich ständig verändernden Wettbewerb. In global agierenden Unter- nehmen stellen daher internationales und strategisches Ma- nagement hohe Anforderungen an die Führungskräfte, denn die Kultur einer internationalen Unternehmung ist weltoffen. Speziell in der Personal- und Vertriebsführung ist heute hochpro- fessionelle Mitarbeiterführung gefordert, um Spitzenleistungen im weltweiten Wettbewerb zu erzielen. Der Vertrieb erhält dabei einen immer höheren Stellenwert, denn: Unternehmerischer Erfolg hängt in erster Linie vom Wachstum ab. Konsequenz daraus ist, dass die Anforderungen und Erwartungen an Vertriebsführungskräfte und Vertriebsmitarbeiter ständig steigen. Der Erfolg des Vertriebs resultiert auch aus einem kundenorientierten Management und Marketing. Eine Abgrenzung zum Wettbewerber ist aufgrund immer ähnlicher werdender Produkte und Dienstlei- stungen schwer. Nur wenige marktführende Unternehmen können dem Kunden aus eigener Kraft echte Innovationen anbieten. Bleibt die enge und vor allem ernst gemeinte Beziehung zum Kunden und das Schaffen von Kundenvorteilen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen. Denn nur die konsequente Ausrichtung des Geschäftes auf den Kunden und seine Bedürfnisse verschaffen einen wirklichen Wettbewerbsvorsprung. Und das gilt nicht nur für Konzerne. 24 | Teil 1 – Einführung
- 27. Ebenso sind Mittelständlerheute gefordert, den kundenorientierten Ansatz zu gehen. Kunden sind durch die Globalisierung weltoffener und durch technische Informationsmöglichkeiten kritischer gewor- den. Um nachhaltig loyale Kunden gewinnen zu können, müssen Vertriebsmitarbeiter neben Hard Skills heute auch über Soft Skills verfügen, die noch vor Kurzem als nicht brauchbarer Ansatz abge- lehnt wurden. Verkaufen durch soziale oder emotionale Kompetenz stand im Widerspruch zum rationalen Produkt und zur angestrebten Sachlichkeit in der Kundenbeziehung. Spätestens durch die aktu- ellen Erkenntnisse der Hirnforschung muss dies revidiert werden. Erfolgreiche Unternehmen haben heute ein strategisches Kompe- tenzmanagement, das Cultural Diversity und Commitment Manage- ment einschließt. Zur besseren Nutzung der Mitarbeiterfähigkeiten sind Kompetenzentwicklungspotenziale besser auszuschöpfen. Un- ternehmen, die global oder lokal aktiv agieren, müssen sich auf verschiedenen Märkten mit verschiedenen Kulturen beziehungswei- se Verhaltensweisen behaupten. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt der internationalen Konkurrenz hinterher. Wis- sen und grundlegende Kompetenzen (Schlüsselkompetenzen) sind heute die Grundvoraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter effizient und flexibel arbeiten können. So werden die Kompetenzen der Mitarbeiter zu Erfolgsfaktoren in der Entwicklung von innovativen Produkten und Dienstleistungen sowie im professionellen Umgang mit den Kunden. Gravierende ge- sellschaftliche Veränderungen verlangen eine Neuausrichtung im strategischen Management und in der operativen Führungs- und Personalarbeit. Der viel zitierte Paradigmenwechsel ist täglich real. Regelmäßige und teilweise radikale Änderungen im Markt verlangen größte Flexibilität und die Bereitschaft, Strategie und Handlungs- weise ständig zu hinterfragen und eine Veränderung beziehungswei- se schnelle Anpassung möglich zu machen. Starre Hierarchien und lange Entscheidungswege sind dabei zugunsten flexibler Systeme aufzulösen, die sich deutlich schneller den Veränderungen und Ent- wicklungen anpassen. Teil 1 – Einführung | 25
- 28. Führungspersönlichkeiten verfügen heuteüber einen „Commit- ment-Führungsstil“. Das heißt, sie verpflichten ihre Mitarbeiter zu Zielen und bestimmten Arbeitsweisen. Erfolgreiche Führungskräfte werden zudem nach ihrer Fähigkeit beurteilt, die Potenziale ihrer Mitarbeiter freizusetzen. Bestehende Beurteilungssysteme in den Unternehmen, die nur eine kurzfristige Ertragsmaximierung als Be- urteilungskriterium kennen, können langfristig nicht überleben. Hier kommen weitere Kriterien ins Spiel, zum Beispiel die Kunden- zufriedenheit und die Kundenloyalität. Fehlt eine Kultur der Transparenz, Toleranz und gegenseitigen Wert- schätzung, drohen innere Kündigungen oder der Weggang von Mit- arbeitern. Menschen so zu fördern, dass sie von sich aus motiviert sind, gelingt nur, wenn Führungskräfte über eine umfassende Füh- rungskompetenz verfügen. Rein monetäre Anreize reichen zur nachhaltigen Motivation der Mit- arbeiter längst nicht mehr aus. Erfolge von Veränderungsprojekten bleiben aus, weil die innere Bereitschaft der Mitarbeiter fehlt, das Projekt mitzutragen. Erst das Commitment – die freiwillige Selbst- verpflichtung dem Unternehmen gegenüber – sichert den Erfolg von Veränderungsprozessen. Für dieses Commitment-Management ist eine Änderung der Einstellung auf allen Ebenen des Unternehmens notwendig. Voraussetzung dafür ist unter anderem eine optimale unternehmensinterne Kommunikation, viel Vertrauen in die Men- schen und manchmal auch einfach eine große Portion Geduld. Gewünschte Einstellungs- und Verhaltensänderungen sowie indivi- duelle Kompetenzentwicklungen bedeuten für die Mitarbeiter le- benslanges Lernen. Thomas Friedmann („The world is flat“) nennt dies, „ein Untouchable werden“ – also jemand, der über genau die Kompetenzen verfügt, die ihn unentbehrlich für sein Unternehmen machen. Er sieht es als Aufgabe der Mitarbeiter an, einen Wert der eigenen Beschäftigung sicherzustellen (employability). Dann ist auch auf Seiten des Unternehmens das Commtment da, den Arbeits- 26 | Teil 1 – Einführung
- 29. platz zu sichernund entsprechende Leistungen zu geben. Bei allen Personalentwicklungs- und Trainingsmaßnahmen entscheidet daher die aktive Einbindung des Mitarbeiters über den nachhaltigen Erfolg (vergleiche Kapitel 2.7). Gleichzeitig müssen Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Einstellung zum Unternehmen und ihrer Aufgabe befragt werden (Issues-Manage- ment). Soll-Ist-Vergleiche im Anforderungsprofil sollten diskutiert und natürlich muss der Kunde ebenfalls hinsichtlich seiner Erwar- tungshaltung befragt werden. Die Bausteine Kommunikation und emotionales Verkaufen haben deshalb im Veränderungsprozess eine zentrale Bedeutung. Verständnis für Veränderungen wecken, Potenziale bei Mitarbeitern freisetzen und dem Mitarbeiter Neues abverlangen, bedeutet immer, Menschen über Kommunikation zu erreichen, zu motivieren und zu aktivieren. Die Kraft zu einem Veränderungsprozess, bei dem sich alle Mitarbeiter freiwillig engagieren, kommt aus der gemeinsam entwickelten und vorgelebten Vision und ist somit Leitbild für das tägliche strategische und operative Denken und Handeln. Heute wird der Begriff des Kompetenzmanagements und des damit verwandten Skills-Management im Personalmanagement verstärkt gebraucht. In der Praxis werden die Begriffe oft synonym verwen- det. Die wissenschaftliche Literatur dagegen unterscheidet zwischen dem Kompetenzmanagement, das sich an den übergeordneten Un- ternehmenszielen ausrichtet, und dem Skills-Management, das auf die Mitarbeiterkompetenzen fokussiert ist. Der ursprüngliche Skill- Begriff im Sinne von Fertigkeit ist mittlerweile auch im Englischen so weit gefasst, dass praktisch kein Unterschied mehr besteht. Dabei verliert auch die klassische Zweiteilung der Mitarbeiterkom- petenzen an Trennschärfe. Skills sind als Mitarbeiterkompetenzen wie beispielsweise Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verste- hen, die bei der Personalauswahl, der Personalentwicklung sowie Teil 1 – Einführung | 27
- 30. dem Personaleinsatz einenzentralen Stellenwert haben. Die Grund- aufgaben eines Skills-Managements sind die Rekrutierung von ge- eigneten Mitarbeitern mit den entsprechenden Kompetenzen und der gezielte weitere Ausbau dieser Fähigkeiten. In den letzten Jahren hat in der Personalentwicklung die Bedeu- tung der Soft Skills stark zugenommen. Je dynamischer das Ar- beitsumfeld ist, desto schneller verändern sich die erforderlichen Hard Skills, besonders in technischen Berufen. Ständig werden neue Technologien entwickelt. Um so die starke Differenzierung von Kompetenzen gezielt steuern zu können, entwickeln große Unter- nehmen integrative Konzepte. Der Fokus liegt dabei auf dem indi- viduellen und dem organisationalen Lernen, der Nutzung und dem Transfers von Mitarbeiterkompetenzen sowie auf dem Ausbau und Erhalt unternehmerischer Kernkompetenzen. Der Begriff „Kompetenz“ ist zu einem Schlüsselbegriff in der bil- dungspolitischen und wissenschaftlichen Diskussion geworden. In der Berufs- und Arbeitswelt hat Kompetenz zwar eine andere Be- deutung als in der Pädagogik und Psychologie. Jedoch hat der Kom- petenz-Begriff auch in der Weiterbildung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die zwischenzeitlich gewonnenen Erkenntnisse über die Bedeu- tung von Kompetenzen und Potenzialen werden bei den Entschei- dungen über optimale Positionsbesetzungen und der Konzipierung von Maßnahmen der Personalentwicklung genutzt. Bei der Beratung und dem Training von Verkäufern geht es zunächst um die Klarheit des Kompetenzprofils. Neben den grundlegenden berufsrelevanten Kompetenzen des Verkäufers entscheiden Erwartungen des Unter- nehmens über die Eignung des Vertriebsmitarbeiters. Es geht um die Frage, über welche Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale der Verkäufer verfügen muss, um erfolgreich die Arbeitsanforderungen bewältigen zu können. 28 | Teil 1 – Einführung
- 31. Methoden des Verkäufertrainingsversuchen häufig, Starverkäufer mit idealen Persönlichkeitsmerkmalen zu kreieren. Menschen sind aber nicht (nach den Wünschen der Verkaufstrainer) beliebig form- bar und eignen sich auch nicht für jeden Arbeitsplatz. So scheitern Verkaufsmitarbeiter wegen mangelnder Eignung und werden wegen fehlender Verkaufserfolge ausgewechselt. Da fehlte eben das Ver- kaufstalent, reden sich Verkaufstrainer und Vertriebsleiter raus. Hier ist vielmehr eine Rückbesinnung auf „alte“ Standards ratsam. An- stelle viel zu komplizierter Methoden bringt vielmehr die Beachtung bestimmter Grundregeln menschlichen Verhaltens den gewünschten Erfolg. Die Wertung der Vertriebstätigkeit erfolgt in den Unternehmen meist nach Umsatzzahlen oder Deckungsbeitrag. Fehlt der Erfolg, liegt es allein am Vertrieb. In den Unternehmen fehlen aber häufig für die Beurteilung Qualitätskriterien, um die Ursachen für schlechte Ver- triebsergebnisse herauszufinden. Die Kernfrage lautet: Können De- fizite im Vertrieb und in der Persönlichkeitsstruktur des Verkäufers zuverlässig diagnostiziert werden? Und nach welchen Kriterien sol- len Verkäufer beurteilt werden? Aussagekräftige Beurteilungen potenzieller Verkäufer sollten auf der realistischen Einschätzung der Potenziale, Kernkompetenzen, Schlüsselqualifikationen und Persönlichkeitsmerkmale, die im Be- rufsalltag zählen und nachhaltig zu beruflichem Erfolg führen, beruhen. Hierbei gibt es aus Sicht von Wirtschaftspsychologen er- hebliche Defizite in der Verkäuferschulung und deren Beurteilung. Aufgrund der fehlenden diagnostischen Kompetenz, die geeigneten Persönlichkeiten für die Tätigkeiten zu finden, gibt es daher im Vertrieb oft eine hohe Fluktuation und das Warten auf die berühmte eierlegende Wollmilchsau. Anstatt gezielt in junge Leute durch Aus- bildung und persönlichkeitsbildende Maßnahmen zu investieren, wartet jeder darauf, dass der Starverkäufer vom Himmel fällt. Teil 1 – Einführung | 29
- 32. Für die Vertriebsführungskräfteund Verkaufstrainer ergeben sich also die Fragen: Wie kann der Vertriebserfolg besser geplant wer- den? Was kann zur Optimierung der Verkaufserfolge praktisch getan werden? Die Antwort lautet: Die pragmatische Professionalisierung der Verkaufsausbildung muss verbessert und es müssen verbindliche Kriterien für die Qualität der Vertriebsarbeit festgelegt werden. Fehlende Vertriebserfolge sind unter anderem auch darin begründet, dass der Vertrieb vom Management und Marketing häufig zu wenig unterstützt wird. Hinzu kommt, dass Verkaufen wegen des schlech- ten Images im Ranking der Wunschberufe ganz hinten liegt. Das ist bisher nur im B2B besser geworden. Im Konsumentenbereich erle- ben wir nach wie vor eine fehlende Akzeptanz und, noch schlimmer, fehlendes Vertrauen gegenüber dem Verkäufer („Andreher“, „Auf- schwätzer“) durch den Kunden. Ungeeignete Verkäufer und schlechte Verkäuferschulung führen zu schlechten Verkaufsergebnissen. Daraus folgt: Der Vertrieb muss aufgewertet werden. Beispielsweise durch eine bessere Rekrutierung von Verkaufsmitarbeitern und eine professionelle Verkäuferausbil- dung. Es gibt darüber hinaus in Deutschland einen eklatanten Mangel an Vertriebsliteratur, die den hohen Erwartungen der Profiver- käufer genügt. „Endlose Regalmeter erbaulicher Ratgeber für den ‚Starverkäufer‘ oder ‚Sales-Profi‘, die in psychologisierender Manier die persönlichen Qualitäten des Musterverkäufers als ‚Kontakter‘,, ‚Rhetoriker‘ und ‚Körpersprachler‘ in Szene setzen, können nicht da- rüber hinwegtäuschen, dass zwischen den harten Verkaufszielen der Führungsetage und den literarischen Seelentröstern für Möchtegern- Starverkäufer ein tiefer Graben klafft.“ 30 | Teil 1 – Einführung
- 33. Diese kritischen Sätzeüber die Situation in Deutschland hat Julian von Hassell in seinem Beitrag „Deutsche Vertriebe verkaufen allzu menschlich“ im Managementteil der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (F.A.Z.) am 26.06.2006 veröffentlicht. Seiner Meinung nach fehlen insbesondere Bedarfsanalysen, die die Wünsche und Erwartungen der Kunden unvoreingenommen in den Blick nehmen. Die „Starver- käufer“ suggerieren häufig den Kunden ein Bedürfnis. Sobald der Kunde sich dann aus den „Fängen“ des Vertriebsmitarbeiters entlas- sen sieht, kommen ihm Zweifel, und der Vertriebler bekommt eine Absage. Der „Starverkäufer“ entpuppt sich dann im Nachhinein als geschwätziger Plauderer, der anstelle von Umsatz Kosten produziert. Um auf diesen Selbstbetrug zu verzichten, müssen in der Verkäu- ferschulung mehr als bisher die sogenannten Sekundärtugenden vermittelt werden, denn die sind nach Julian von Hassells Meinung entscheidend. Es seien Selbstüberwindung, Selbstmotivation und Selbstkritik, die den Vertriebler stark machen, und nicht exaltierte Extrovertiertheit, die man den „geborenen Verkäufern“ nachsagt. Teil 1 – Einführung | 31
- 35. Teil 2 – Wasist ein guter Verkäufer?
- 36. Bücher für IhrenErfolg Erfolg und Karriere Topseller Neu 2009 Neu 2009 Valentin Nowotny Eva Ruppert Anita Hermann-Ruess Sonja Ulrike Klug Die neue Schlagfertigkeit Ihr starker Auftritt Speak Limbic – Konzepte ausarbeiten – schnell 328 Seiten • 24,80 Euro 188 Seiten • 17,90 Euro Das Ideenbuch für und effektiv ISBN 978-3-938358-97-9 ISBN 978-3-938358-90-0 wirkungsvolle 3. Auflage Art.-Nr. 698 Art.-Nr. 788 Präsentationen 125 Seiten • 21,80 Euro 400 Seiten • 79,00 Euro ISBN 978-3-938358-82-5 ISBN 978-3-938358-44-3 Art.-Nr. 772 Art.-Nr. 679 Neu 2009 Neu 2009 Neu 2009 Oliver Groß Matthias K. Hettl Jens Kegel Despeghel • Nickel Spurwechsel – Richtig führen ist einfach Selbstvermarktung BE FIT! Jetzt mach ich es! 103 Min. auf 2 CDs • 19,80 Euro freihändig Das Gesundheitscoaching 165 Seiten • 17,80 Euro ISBN 978-3-938358-85-6 242 Seiten • 24,80 Euro 174 Seiten • 9,90 Euro ISBN 978-3-938358-89-4 Art.-Nr. 779 ISBN 978-3-938358-83-2 ISBN 978-3-938358-91-7 Art.-Nr. 787 Art.-Nr. 769 Art.-Nr. 732 Vertrieb und Verkaufen Neu 2009 Neu 2009 Neu 2009 Topseller Werth • Ruben • Franz Anne M. Schüller Heiko Burrack Marcel Klotz High Probability Selling Erfolgreich verhandeln – Erfolgreiches New Business Competence Selling 228 Seiten • 24,80 Euro Erfolgreich verkaufen für Werbeagenturen 256 Seiten • 34,80 Euro ISBN 978-3-938358-55-9 232 Seiten • 24,80 Euro 288 Seiten • 29,80 Euro ISBN 978-3-86980-009-7 Art.-Nr. 730 ISBN 978-3-938358-95-5 ISBN 978-3-86980-001-1 Art.-Nr. 817 Art.-Nr. 802 Art.-Nr. 796 Update your Knowlegde!
- 37. Bücher für IhrenErfolg Marketing/Online-Marketing Topseller Neu 2009 Neu 2009 Neu 2009 Christian Kalkbrenner Wolfgang Hünnekens Thomas Kilian Eisinger • Rabe • Thomas (Hrsg.) High-Speed-Marketing Die Ich-Sender Der Igel-Faktor Performance Marketing – 248 Seiten • 24,80 Euro 156 Seiten • 17,90 Euro 256 Seiten • 24,80 Euro Erfolgsbasiertes ISBN 978-3-938358-98-6 ISBN 978-3-86980-005-9 ISBN 978-3-938358-86-3 Online-Marketing Art.-Nr. 804 Art.-Nr. 808 Art.-Nr. 768 3. Auflage 372 Seiten • 39,80 Euro ISBN 978-3-86980-008-0 Art.-Nr. 723 Neu 2009 Neu 2009 Topseller Anne M. Schüller Busch • Kastner • Thomas Kaiser Frank Reese (Hrsg.) Zunkunftstrend Vaih-Baur Top-Platzierungen Website-Testing Empfehlungsmarketing Die Kunst der Marken- bei Google & Co. 328 Seiten • 39,80 Euro 3. Auflage führung 127 Seiten • 21,80 Euro ISBN 978-3-938358-58-0 135 Seiten • 21,80 Euro 174 Seiten • 17,90 Euro ISBN 978-3-938358-49-8 Art.-Nr. 806 ISBN 978-3-938358-63-4 ISBN 978-3-934424-81-4 Art.-Nr. 810 Art.-Nr. 753 Art.-Nr. 603 Claudia Hilker Kalkbrenner • Lagerbauer Frank Reese Godau • Ripanti WOW-Marketing – Kleines Der Bambus-Code – Schneller Web Analytics – Damit aus Online-Communitys Budget und große Wirkung wachsen als die Konkurrenz Traffic Umsatz wird im Web 2.0 110 Seiten • 21,80 Euro 116 Seiten • 21,80 Euro 2. Auflage 214 Seiten • 34,90 Euro ISBN 978-3-938358-57-3 ISBN 978-3-938358-75-7 287 Seiten • 34,90 Euro ISBN 978-3-938358-70-2 Art.-Nr. 712 Art.-Nr. 755 ISBN 978-3-938358-71-9 Art.-Nr. 741 Art.-Nr. 693 Update your Knowlegde!
- 38. Zukunftstrend Empfehlungsmarketing Anne M. Schüller Zukunftstrend Empfehlungs- marketing Der beste Umsatzbeschleuniger aller Zeiten 3. Auflage 122 Seiten; 2009; 21,80 Euro ISBN 978-3-938358-63-4; Art-Nr.: 753 Empfehlungsmarketing schlägt klassisches Marketing. Massenwerbung wird zunehmend zur Plage und Werbebotschaften verpuffen wirkungs- los. Wer konsumieren oder investieren will, glaubt eher den Botschaften seiner Freunde und Kollegen als den Hochglanzbroschüren. Aktive Empfehler sind die besten Verkäufer – hochwirksam und zum Null- tarif. Ganz gleich welcher Branche Sie angehören: Ihr Erfolg hängt maß- geblich davon ab, was der Markt und die Kunden über Sie sagen – online wie offline. Und am Anfang und am Ende eines jeden Verkaufsgespräches steht die Empfehlung – das Ziel aller Marketing- und Vertriebsanstren- gungen – der effizienteste Weg zu neuen Kunden. Doch wie macht man seine Angebote empfehlenswert? Während Vi- ral- und Mundpropaganda-Marketing sich meist auf adhoc-Maßnahmen beschränken, setzt Empfehlungsmarketing auf nachhaltigen Erfolg. Dazu braucht es ein solides Fundament: Spitzenleister, die auch tatsächlich Spitzenleistungen erbringen. Auf einer Basis von Vertrauen und Begeiste- rung werden genau diese Leistungen dann vehement weiterempfohlen. Anne M. Schüller zeigt in dieser dritten Auflage, wie facettenreich das moderne Empfehlungsmarketing heute ist, welche Gewinnpotenziale darin stecken und wie Sie Ihr Empfehlungsgeschäft Schritt für Schritt ent- wickeln. Kompakt und locker zu lesen bietet dieses Buch wertvolle Tipps, nützliche Checklisten, viele Beispiele und eine Fülle von Anregungen. www.BusinessVillage.de
- 39. High Probability Selling Jacques Werth, Nicholas E. Ruben, Michael Franz High Probability Selling – Verkaufen mit hoher Wahrscheinlichkeit So denken und handeln Spitzenverkäufer! 3., ungekürzte Auflage 228 Seiten; 2009; 24,80 Euro ISBN 978-3-938358-55-9; Art-Nr.: 730 „High Probability Selling – Verkaufen mit hoher Wahrscheinlichkeit“, ba- siert auf den amerikanischen Longseller „High Probability Selling“ der sich bisher über 100.000 Mal in den USA verkauft hat. Der Verkäufer Sal Esman hat schon alles versucht ... … mehr Motivation, bessere Präsentationen, härtere Abschlusstechniken. Ohne durchschlagenden Erfolg. Dann wechselt er den Job. Dort lernt er etwas völlig Neues: High Probability Selling. Mit dieser Verkaufsmethode schafft er endlich den Aufstieg: Auf einfache, ehrliche und erfreuliche Wei- se verkauft er an Kunden, die seine Produkte und Dienstleistungen jetzt wollen, brauchen und bezahlen können. Und er hat wieder Spaß an der Arbeit. Ist das etwas, das Sie auch wollen? „Aufgebaut als Gespräch zwischen Verkäufer und Vertriebschef liest sich das Buch vergnüglicher und praxisnäher als die meisten Ratgeber zum Thema.“ (cash Daily, Dezember 2008) „Wenn Sie das nicht lesen, findet die Revolution im Verkauf ohne Sie statt!“ (getAbstract) In den TOP TEN im Tagesanzeiger im November! „Bei erfolgreichen Verkäufern läuft immer ein Film ab. Hier das Drehbuch dazu.“ (Tagesanzeiger, 24.11.2008) www.BusinessVillage.de
- 40. Körpersprache Jan Sentürk Körpersprache Erkennen, was dahinter steckt 1. Auflage Edition PRAXIS.WISSEN 2010; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-011-0; Art-Nr.: 803 Zahlreiche Irrtümer und Halbweisheiten kursieren über Körpersprache. In diesem Buch räumt Jan Sentürk damit auf und zeigt, was hinter Gesten aus Alltag und Beruf wirklich steckt und wie Körpersprache im jeweiligen Kontext gedeutet wird. Denn eine immer und überall gültige Körpersprache gibt es nicht: Erst durch die Verbindung von Situation, Personen und deren Verhältnis zueinander wird eine Bedeutung erzeugt. Anschaulich zeigt Sentürk nicht nur, wie man Körpersprache aktiv einsetzt, sondern hilft, die Signale des Körpers zu lesen, um losgelöst von Gesten und Wörtern Wahres zu erkennen. Mit praktischen Tipps hilft dieses Buch, die eigene Körpersprache zu optimieren und dauerhaft zu verändern, um so die persönliche Kommunikation Stück für Stück vorteilhafter zu gestalten. Jan Sentürk ist Experte für Körpersprache und Kommunikation. Er ist Redner und Trainer und seit 2000 festes Mitglied im Dozentenstamm der Kasseler Akademie für Absatzwirtschaft. www.BusinessVillage.de