Welche Kompetenzen und Qualifikationen sind notwendig, um in der Arbeitswelt 4.0 erfolgreich zu sein? Welche neuen Rollen und Berufsbilder entstehen?

1. KOMPETENZEN FÜR DAS
DIGITALE ZEITALTER
WAS UNS IM DIGITALEN ZEITALTER ERFOLGREICH MACHT
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2. TRENDS
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3. RELEVANTE TRENDS
➢ DIGITALISIERUNG
➢ Automation
➢ Vernetzung & schnelle Kommunikation
➢ Volltransparenz
➢ GLOBALISIERUNG
➢ Geschwindigkeit der Innovationen und Anpassungen steigt, hoher
Anpassungsdruck
➢ Hohe Komplexität, Ambiguität und Unsicherheit
➢ DEMOGRAPHISCHE BEDROHUNG
➢ Kippen der Bevölkerungspyramide, Überalterung
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4. ERGEBNIS
➢ WIR LEBEN IN EINER VUCA WORLD
➢ Volatilität
➢ Unsicherheit
➢ Komplexität
➢ Ambiguität
➢ WERTE VERSCHIEBEN SICH GESAMTGESELLSCHAFTLICH
➢ Lebenszeitoptimierung (Ergebnis, Convenience)
➢ Vertrauen
➢ Balance & Ganzheitlichkeit
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5. WAS PASSIERT MIT DEN
JOBS UND
ORGANISATIONEN?
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6. 1. ANFORDERUNGEN STEIGEN
▪ ROUTINEAUFGABEN ENTFALLEN,
KOMPLEXE AUFGABEN NEHMEN ZU
▪ EXTREMER ANPASSUNGSDRUCK UND
ERFORDERNIS HOHE GESCHWINDIGKEIT
▪ KEINE BERUFSPROFILE MEHR, NUR NOCH
ROLLEN & SCHWERPUNKTE, STÄNDIGE
INHALTSANPASSUNG
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7. 2. WISSEN IST WENIGER WICHTIG, ALS
DIE FÄHIGKEIT SICH WISSEN
SELBSTÄNDIG ANZUEIGNEN
▪ LEBENSLANGES LERNEN ERSETZT
AUSBILDUNG
▪ AUSBILDUNG MAXIMAL KICKOFF
▪ UNTERNEHMEN, POLITIK UND MITARBEITER
SIND GLEICHERMAßEN GEFRAGT
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8. BILDUNG BEDEUTET IM DIGITALEN
ZEITALTER VOR ALLEM SICH SELBST IN
DIE LAGE ZU VERSETZEN AUS SICH
SELBST HERAUS ZIELE ZU
ENTWICKELN UND DIESE AUCH ZU
VERFOLGEN.
RICHARD D. PRECHT
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9. 3. ERGEBNISORIENTIERUNG ERSETZT
PROZESSORIENTIERUNG, AGILITÄT
STRUKTUR
▪ AUS STELLEN WERDEN ROLLEN
▪ ROLLEN KOOPERIEREN FÜR ERGEBNIS
▪ ERFORDERT KOLLEKTIV VERNETZTES
ARBEITEN UND WISSENSAUSTAUSCH
▪ GESCHWINDIGKEIT ERFORDERT AGILITÄT
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10. 4. AGILITÄT ERFORDERT EMPOWERMENT
UND SELBSTORGANISATION
▪ REGELN ERSETZEN STRUKTUREN
▪ EXPERTISE LEGITIMIERT ZUR FÜHRUNG
▪ SELBSTORGANISATION ERFORDERT
EIGENVERANTWORTUNG UND FREIRÄUME
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11. 5. ERGEBNISORIENTIERUNG LÖST
BISHERIGE GRENZEN AUF UND
ERFORDERT KOOPERATION &
WISSENSMANAGEMENT
▪ UNTERNEHMENSGRENZEN
▪ BRANCHENGRENZEN
▪ REGIONALE GRENZEN
▪ GENERATIONSGRENZEN
▪ FULLTIMER VS. WORKFORCE
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12. 6. INNOVATION / ADAPTION UND
ERFAHRUNG WERDEN GLEICHWICHTIG
▪ GENERATIONEN MÜSSEN KOOPERIEREN
▪ ERFAHRUNGSWERT SINKT MIT STEIGENDER
KOMPLEXITÄT
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13. 7. STABILITÄT WIRD ANDERS ERZEUGT
▪ ÜBER ALGORITHMEN UND FESTE REGELN
▪ ÜBER BEZIEHUNGEN UND VERTRAUEN
(KOHORTENBILDUNG)
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14. 8. KOMPLEXITÄT LÄSST SICH MIT
DIVERSITÄT EINFACHER BEGEGNEN
▪ NOTWENDIGKEIT DIVERSE TEAMS
AUFZUSTELLEN, DIE SICH
▪ SELBST ORGANISIEREN (AUCH VIRTUELL)
UND
▪ KOOPERIEREN
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15. WAS MUSS MAN
DAFÜR MITBRINGEN?
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16. DIGITAL IST
NICHT IT!
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17. DIGITAL IST NICHT
WISSEN,
SONDERN
MINDSET &
KOMPETENZ
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18. 18

19. DER FACHKRÄFTEMANGEL DER ZUKUNFT WIRD DURCH EINEN
MANGEL AN ALLROUNDERN GEKENNZEICHNET SEIN, DIE
SCHNELL ERFASSEN, ENTSCHEIDEN, AUS IHRER KOMFORTZONE
KOMMEN UND SICH RASEND SCHNELL ANPASSEN KÖNNEN.
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20. IN SUMME STELLT SICH DADURCH HOHE ADAPTIONSFÄHIGKEIT,
MENTALE AGILITÄT UND ENTSCHEIDUNGSFÄHIGKEIT EIN UND
ERMÖGLICHT SCHNELLES HANDELN SELBST UNTER
UNSICHERHEIT UND KOMPLEXITÄT.
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21. 
Funktion &
Fähigkeiten
Rolle &
Persönlichkeit
Kultur & Einstellung
i-potentials – 3 KREISE MODELL
Quelle:
Constanze Buchheim & Martina Weiner (2014)“ Springer Gabler: 2014, p.16.
Exzellente Passung
Aufgaben, Zielsetzung,
Anforderungen an
Hard & Soft Skills
Erfahrung, Fachwissen,
Qualifikationen
Soft Skills
Unternehmenswerte & Kultur
Persönliche Werte
Anforderungen an Verhalten,
Auftritt und Rolle
Motivation, Präferenzen,
Auftritt und Rollenziele
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22. …BESTIMMEN MAßGEBLICH DEN CULTURAL FIT
▪ Growth Mindset
▪ Eigenverantwort
▪ Mehrwertdenken und Ergebnisorientierung
▪ Transparenz und Ehrlichkeit
▪ Menschlichkeit
EINSTELLUNG
KÖNNEN
EINSTELLUNG
PERSÖNLICH-
KEIT

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23. …BESTIMMEN MAßGEBLICH DIE ADAPTION
▪ Effektive Selbststeuerung, d.h.
▪ Fokussierung
▪ Zeit-, Informations- und Energiemanagement
▪ Emotionale Intelligenz
▪ Selbstreflektion und Reife
▪ Empathie und Kommunikation
▪ Kognitive Intelligenz (Analytik)
▪ Selbstständiges Lernen, Personal Growth,
Wissensmanagement (Fokus auf Kompetenzen)
FÄHIGKEITEN
KÖNNEN
EINSTELLUNG
PERSÖNLICH-
KEIT

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24. ERGEBNIS
NÄCHSTE STUFE DER BEWUSSTSEINSEBENE:
ERWACHSENES, VERANTWORTUNGSVOLLES VERHALTEN
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25. DIVERSITÄT NEU DENKEN
▪ Neugier und Veränderungsbereitschaft
▪ Gebermentalität und Kooperation
▪ Mentale Agilität im Sinne von Herstellen der Balance bzgl. Präferenzen
(MBTI)
PERSÖNLICHKEIT
KÖNNEN
EINSTELLUNG
PERSÖNLICH-
KEIT

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26. 26
26

27. CHANCENREICH
IST ES –
WIE WIRD ES
CHANCENGLEICH?
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28. ▪ Mitarbeiter wie Erwachsene behandeln
▪ Vertrauen in hoher Phase der Unsicherheit schaffen (durch Werte,
Ergebnisausrichtung, EQ und Beziehungsbild)
▪ Balance aus Leistung und Menschlichkeit
▪ Transparenz herstellen, damit Informationen für Empowerment da sind
▪ Teamzusammenstellung und Recruiting im Sinne des Cultural Fit bei
gleichzeitiger Diversität
▪ Anstellungsformat nicht mehr relevant
▪ Ausrichten auf Innovationskraft und Veränderungsgeschwindigkeit (agile
und flexible Strukturen)
28UNTERNEHMEN UND POLITIK
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29. ES WERDEN STÄRKEN, EIGENSCHAFTEN, DIE EHER FRAUEN
ZUGESCHRIEBEN WERDEN
▪ EQ (Vertrauen und Beziehungsbild)
▪ Gebermentalität, keine Ego-Steuerung
▪ Ergebnisorientierung und Kooperation
ABER ES BRAUCHT
▪ Überwindung der Komfortzone,
v. a. Angst, Harmoniestreben,
Kurzfristorientierung
▪ Dafür braucht es klare Lebensziele, Langzeit
-orientierung
▪ Können und müssen wir Frauen zeigen
INDIVDUUM
EINSTELLUNG

KÖNNEN PERSÖNLICH-
KEIT
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30. 30
30

31. ▪ Diversität durch neuen Fokus auf Global Set-Up anstelle von
Einzeleigenschaften
▪ Weg von Skills hin zu Kompetenzen
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TEAMS

32. Je schneller sich die Welt verändert, umso radikal
endlicher wird unser Erfahrungswissen.
Lineare Lösungen, lineares Denken, lineares
Management und lineare Karrieren sind in einer
dynamischen, volatilen, veränderungsstarken und
mehrdeutigen Welt keine Lösung, sondern ein
Problem.
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33. To stay competitive, we need to get
comfortable making difficult, complicated,
higher-order decisions more regularly—
until we’ve achieved what Harvard
psychologist Robert Kegan refers to as
“immunity to change.”
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34. KONTAKT
Constanze Buchheim
Founder and Managing Director
i-potentials GmbH
Zimmerstrasse 79-80, 10117 Berlin
Constanze.buchheim@i-potentials.de
+49 30 609 899 300
Constanze ist Gründerin und Geschäftsführerin von i-potentials. Im Rahmen ihrer Tätigkeit als
HR Manager bei Spreadshirt – dem deutschen E-Commerce-Vorbild – erkannte sie, wie
schwierig es für junge, schnell wachsende Unternehmen der Digitalwirtschaft war, das
Recruiting an traditionelle Headhunter auszulagern oder geeignete Organisations- und
Führungsberatung zu erhalten. Daher gründete sie 2009 mit i-potentials ihr eigenes
Unternehmen, um diese Lücke zu schließen.
Constanze begleitete im Verlauf der Entwicklung der deutschen Startup Szene, das
Wachstum der bekanntesten Startups und Digitalunternehmen. Die in den vergangenen 10
Jahren gewonnene Expertise im Themenfeld Recruiting & Führung im Digitalen Zeitalter gibt
sie als Autor, Business Angel, Vortragsredner und politischer Berater weiter.
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