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Der Mensch im Mittelpunkt der Veränderung

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Der Erfolg von Wissensarbeit in Teams hängt im Wesentlichen davon ab, wie gut die beteiligten Menschen Fokus und Übersicht wahren, Routine und Lernen ausbalancieren sowie mit anderen zusammenzuarbeiten. Viel zu oft
• verschwenden wir Energien, um uns abzusichern
• vernachlässigen wir soziale Kompatibilität oder Persönlichkeitsprofile
• ist die Performance von Teams ein Zufallsprodukt
Dabei existieren Erkenntnisse aus Neurobiologie und Psychologie, es besser zu machen. Lernen Sie hier, Teamdynamiken aktiv zu gestalten und zu optimieren.

Zielpublikum: Führungskräfte, Scrum Master, Agile Coaches, Projektleiter
Voraussetzungen: Interesse an Entwicklung von Menschen, Teams und Sozialsystemen
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Unser Hintergrund
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Bernd Müssig und Martin Heider geben Führungskräftetrainings in verschiedenen Firmen und Kontexten. Eine viertägige Trainingsreihe (Lean for Leaders), welche alle Führungskräfte eines Großkonzerns durchlaufen, basiert auf einem Modell, welches die komplette Wirkungskette vom Einzelnen, über Teams bis hin zu den innerhalb der Organisation messbaren Effekten beschreibt. Dieses Modell basiert auf verschiedenen Erkenntnissen der modernen Neurobiologie und Psychologie.

Inhaltliches
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Im Rahmen des Vortrags wollen wir das Modell vorstellen sowie den Teilnehmern zugleich ein paar Werkzeuge zur praktischen Anwendung mitgeben. Wir werden darauf eingehen, dass das Potenzial von Entwicklern und Entwicklungsteams in vielen Organisationen nicht annähernd ausgeschöpft ist. Das Kernproblem ist, dass die Menschen sehr viel ihrer mentalen Energie für die Selbstabsicherung verwenden müssen:
- Werde ich von meinen Kollegen akzeptiert?
- Wird meine persönliche Leistung gesehen?
- Fühle ich mich unter Druck?
- Kann ich meine Vorstellungen verwirklichen? …
Je mehr Bedeutung etwas hat und je höher die persönlich gefühlte Unstimmigkeit ist, umso mehr mentale Energie wird verschwendet. Empfinden die Menschen ein stimmiges Gesamtbild, können mehr PS bzgl. der Sache / der Arbeitsaufgabe auf die Straße gebracht werden. Hier können schnell Faktoren (3-10) an Ergebnisdifferenz entstehen.
Die „Mechaniken“ lassen sich gut aus den Erkenntnissen der modernen Gehirnforschung ableiten und in einfache Modelle fassen. Diese Modelle möchten wir zum einen vorstellen, zum anderen zeigen, wie diese interaktiv genutzt werden können, um Sozialsysteme zu gestalten und zu verbessern (z.B. durch sichtbar machen von Ambivalenzen und zirkuläre Fragetechniken).

Quelle: https://www.oop-konferenz.de/oop2019/programm/konferenzprogramm/sessiondetails/action/detail/session/mi-81-4/title/der-mensch-im-mittelpunkt-der-veraenderung.html (23.01.2019)

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Der Mensch im Mittelpunkt der Veränderung

  1. 1. 23.01.2019 Der Mensch im Mittelpunkt der Veränderung Martin Heider Dr. Bernd Müssig
  2. 2. Seite 2 © CultureWork 2019 1. Warum dieser Vortrag 2. Über Menschen 3. Über Teams 4. Teams im Kontext der Organisationen 5. Das Kohärenzgefühl
  3. 3. Seite 3 © CultureWork 2019 Wandel – Was treibt Sie, was bindet Ihre Aufmerksamkeit? Führung Mitarbeiter Produkte ProzesseOrganisation Weiterentwicklung Kultur Überlast Frustration Innovationsgeschwindigkeit Kosten ??? ??? ??? Digitalisierung Disruption Internet of Things Co-Creation Urbanisierung Mobilität Sicherheit Wissensgesellschaft Artificial Intelligence Automatisierung Globalisierung New Work Individualisierung Gesundheit Vernetzung Neo-Ökologie Gleichstellung der Geschlechter Alterung der Gesellschaft Sharing Economy Postwachstumsökonomie Zero Waste ??? ??? ??? extern intern Trends Probleme
  4. 4. Seite 4 © CultureWork 2019 Worauf richten Unternehmen heute ihre Aufmerksamkeit? EBIT Profit Wachstum Reinvestition Umsatz Kundenzufriedenheit Kundenwert Kundenfeedback Weiterbildungstage Headcount Slack Time Innovation Effizienz Non Conformance Costs Kontinuierliche Verbesserung Liefern in kurzen Zyklen klassischagil klassischagilklassischagil klassischagil Finanzen Prozesse Lernen Kunden
  5. 5. Seite 5 © CultureWork 2019 Die Geschichte vom Tisch Welche Fragen müssen wir beantworten? Werkzeuge Material Idee vom Tisch Fertiger Tisch ? ? ? ? Wieviel dreht sich bei der Veränderung von Organisationen (z.B. Agile) hier drum?
  6. 6. Seite 6 © CultureWork 2019 Wenn der Mensch im Mittelpunkt jeder Veränderung steht, dann ist es notwendig möglichst viel über ihn zu wissen.
  7. 7. Seite 7 © CultureWork 2019 Was unterscheidet uns neurobiologisch von Tieren? … und warum blenden wir das im Arbeitsalltag aus? Wahlfreiheit (choice) Lenkung der Aufmerksamkeit (awareness) gezieltes Verfolgen von Absichten, Suchen nach Sinnhaftigkeit (intent) AFFEKTREGULATION Sind wir dazu bewusst in der Lage?
  8. 8. Seite 8 © CultureWork 2019 Die Dynamik unseres Erlebens Wie viel davon überlassen wir dem Zufall? Wie stehe ich dazu? Handle ich danach? Was kommt raus? Fühlt es sich stimmig an? Haltung Handlung Ergebnis Kohärenz
  9. 9. Seite 9 © CultureWork 2019 Das Gefühl der Kohärenz Fühlt es sich stimmig an? Kohärenzgefühl (nach Aaron Antonovsky – Salutogenese) Überzeugungen bezüglich meiner Welt um mich herum … Verstehbarkeit … Handhabbarkeit … Sinnhaftigkeit Wenn 1 Punkt nicht gegeben ist, haben Menschen eine schwere Zeit, Wenn 2 Punkte nicht gegeben sind, werden Menschen krank
  10. 10. Seite 10 © CultureWork 2019 verstärkend hemmend Die Denk- und Bewertungslogiken unseres Gehirns und die zugehörigen Handlungsmuster Lineare Logik: Zirkuläre Logik: Triviale Logik: Limbisches System Präfrontaler Kortex entweder oder wenn dann stark – schwach aktiv – passiv gut – böse Angriff Flucht Erstarrung Empathie Kommunikation Soziale Problemlösung Vorausplanung Strukturierung Sachl. Problemlösung
  11. 11. Seite 11 © CultureWork 2019 Das Verhalten von Menschen ist nicht planbar Warum scheint der Mensch im Weg zu sein? … sein ambivalenter Aufbau! Chaos Freiheit Ordnung Bürokratie Autonomie Egozentriert (Innen) Zugehörigkeit Außenzentriert Stillstand Bewahren Bewegung Veränderung
  12. 12. Seite 12 © CultureWork 2019 Typische Ambivalenzen im Alltag Bewahren Routine Orientierung Vertrauen Verändern Lernen Desorientierung Kontrolle Qualität Schnelligkeit Single-Tasking Co-located Quantität Nachhaltigkeit Multi-Tasking Verteilt Illustrationen von ROCKETPICS
  13. 13. Seite 13 © CultureWork 2019 Balancierung der Ambivalenzen ist Voraussetzung für den Energiehaushalt in unserem Gehirn • uns “entweder … oder …” leichter fällt • wir “es kommt darauf an …” nicht aushalten • wir ein klares “so geht’s …” vorziehen • wir nicht gerne Fehler machen und zugeben Schwierig, weil • wir “sowohl … als auch …” akzeptieren • wir situationsbezogene Unterschiede aushalten • selbst Ausprobieren eine Handlungsoption ist • Fehler als Lernchance sehen Es ist wichtig, dass Wieviel „mentale“ Energie steht uns jeden Tag zur Verfügung?
  14. 14. Seite 14 © CultureWork 2019 Welche Ambivalenz gibt es in der Führung? Und welche Möglichkeiten gibt es hier zu agieren? Führen über Begeisterung Führen über Angst Inspirieren Ermutigen Einladen Auffordern Anweisen Zwingen Pull durch Mitarbeiter Push der Mitarbeiter Delegieren Erkundigen Beraten Befragen Verkaufen Verkünden Autonomie gebenAusrichtung ermöglichen Begriffe von Delegation Poker nach Jurgen Appelo
  15. 15. Seite 15 © CultureWork 2019 Plan Do Check Act Backlog (aus Aufgabenquellen) Vorpriorisiert (max. 5) Priorisiert (max. 5) in Bearbeitung (max. 5) zur Bewertung Nächsten Schritt festlegen Pausiert (max. 2) MA 1 MA 2 MA 3 Planung durch den MA Bearbeitung durch den MA Bearbeitung durch den MA Ableitung der Aufgaben Durchsprache im Jour Fixe Entscheidung im Jour Fixe A3 Analyse Planung5 Why’s Kanban Board Beispiele linearer Methoden
  16. 16. Seite 16 © CultureWork 2019 Beispiele zirkulärer Methoden Retrospektive Selbstreflexion Außenperspektive einnehmen Code Retreat
  17. 17. Seite 17 © CultureWork 2019 Ein paar Leitfragen “Wie bekommen Menschen die PS auf die Straße” Wieviel Energie steht uns für die Erledigung unserer Aufgaben zur Verfügung? Wieviel Energie können wir nicht nutzen, weil irgendetwas nicht stimmt? Haben wir die nötigen Fähigkeiten, unsere Energie nutzbringend einzusetzen? Passen unsere Fähigkeiten zur Situation?
  18. 18. Seite 18 © CultureWork 2019 Bewusste und unbewusste Abläufe in unserem Gehirn Unbewusste Bewertung Bewusste Bewertung Langzeit- gedächtnis (unbewusste Routinemuster) Arbeitsgedächtnis (bewusste Entscheidung) System 1 System 2 Sensorische Zentren Motorische Zentren Unbewusste Steuerung der Wahrnehmung Filter durch präfontalen Kortex Intuitive Eingabe, Gedanken Bewusste Aktion Unbegrenzte Kapazität Für die Aufgabe hilfreicher Gedanke Von der Aufgabe ablenkender Gedanke Kapazität 7 ± 2 Chunks 40 bit / sec 11 Millionen bits / sec System 1 und 2 nach Daniel Kahneman Bewusste Steuerung der Wahrnehmung
  19. 19. Seite 19 © CultureWork 2019 Aufmerksamkeit ist eine begrenzte Ressource Die Energie kann nur dorthin fließen, wo unsere Aufmerksamkeit hinfällt. Bedürfnisse der anderen wahrnehmen Methoden anwenden (z.B. Agile) Sicherung und Schutz Spannungen im Team Erlangen von Wertschätzung und Anerkennung Soziale Stellung im Team Verwirklichung persönlicher Interessen Aufgaben- erledigung
  20. 20. Seite 20 © CultureWork 2019 Der Fokus auf einen bestimmten Punkt bedeutet hohe Konzentration Sicherung und Schutz Erlangen von Wertschätzung und Anerkennung Der Fokus der Aufmerksamkeit lässt sich leicht durch vielerlei Impulse ablenken. Verwirklichung persönlicher Interessen Bedürfnisse der anderen wahrnehmen Methoden anwenden (z.B. Agile) Aufgaben- erledigung Soziale Stellung im Team Spannungen im Team
  21. 21. Seite 21 © CultureWork 2019 Visuelles Management 1 4 6 2 3 7 5 Zugesagt (70%) Abgelehnt Unsicher (30%) Backlog Zielzustand Beispiele fokussierender Methoden
  22. 22. Seite 22 © CultureWork 2019 Gleiche Wahrnehmung Gleiche Schlussfolgerung? Postkarte von Edition Filou & Sophie auf Inkognito
  23. 23. Seite 23 © CultureWork 2019 Ein paar Leitfragen “Wie lenken wir unsere Aufmerksamkeit” Was nehmen wir bewusst wahr? Wissen wir, was uns verborgen bleibt? Wie schaffen wir uns immer wieder zu orientieren, ob wir in der richtigen Richtung unterwegs sind? Wie gut gelingt es uns Entscheidungen zu treffen? Wie gut können wir den Fokus halten?
  24. 24. Seite 24 © CultureWork 2019 Kulturwandel und organisatorisches Lernen erfolgt über das Aufbrechen und Bilden von Mustern Erkenntnis => Dilemma Innere Haltung Bewusste Handlung Unbewusste Handlung Innere Ruhe Bewusste Kompetenz Bewusste Inkompetenz Unbewusste Kompetenz Unbewusste Inkompetenz Routine Lernen Musterbruch Musterbildung Selbst- lüge 10 1 Energiebedarf
  25. 25. Seite 25 © CultureWork 2019 Logik + Darstellung Blinder Fleck braucht AndereSelbstreflexion ist nicht einfach Veränderung bedarf mehr Energie Veränderung braucht Kontakt
  26. 26. Seite 26 © CultureWork 2019 Slacktime Lernspiel Beispiele für Lern-Methoden Meister und Lehrling Foto von Vance Osterhout auf Unsplash
  27. 27. Seite 27 © CultureWork 2019 UnterstützungÜbung & Ausdauer
  28. 28. Seite 28 © CultureWork 2019 Ein paar Leitfragen “Wie gelingt unser Lernprozess” Wieviel freie Energie, Zeit und Bedeutung messen wir und unser Umfeld dem Lernen zu? Wie gut sind wir in der Lage aus Erfahrungen zu lernen? Wie gut gelingt es uns Wissen niederzulegen, zu verteilen und aufzunehmen? Wie gut erlangen wir neue Fähigkeiten und Fertigkeiten für zukünftige Situationen?
  29. 29. Seite 29 © CultureWork 2019 Wenn Menschen so funktionieren, … Balance der Bedürfnisse Verfügbare mentale Energie Reflexion & Richtungsfindung Fokussierung Veränderung & Lernen Bildung von Routinen
  30. 30. Seite 30 © CultureWork 2019 … wie müssen wir dann Organisationen gestalten? Ich Team Familie … Ziele des Unternehmens Verhalten der Führungskraft … Arbeitskontext Andere Kontexte Potentielle Konflikte?
  31. 31. Seite 31 © CultureWork 2019 Teams sind hochdynamische soziale Systeme und nicht nur eine Gruppierung von Ressourcen und Kompetenzen.
  32. 32. Seite 32 © CultureWork 2019 Was sind soziale Größenordnungen, die funktionieren? Anleihe beim Militär Trupp 2-3 Gruppe/Team 5-9 Zug 40-60 Stab Kompanie 150-250 >250: Verwaltungseinheiten Operative Einheiten
  33. 33. Seite 33 © CultureWork 2019 Lässt sich Performance steuern? Der Teamgeist als entscheidender Parameter Zeit Performance 100 % 33 % 3 - 6 Monate 2 – 3 Jahre Forming Storming Norming Performing
  34. 34. Seite 34 © CultureWork 2019 Die Voraussetzung Wie geht man mit (Loyalitäts-)konflikten um? Zielkonflikte zwischen Funktionen „Splittkopf“ aufgrund Kapazitätsengpass Teamgeist Klare Rahmung Welche Umgangskultur haben wir bei „nicht-entscheidbaren“ Fragen? Harmonieerzeugung Konfliktvermeidung Konfliktlösung Dies ist ein Aushandlungsprozess. Darin müssen die Ambivalenzen wechseln können. Hierarchische Beziehung Crossfunktionales Team Wen enttäusche ich heute?
  35. 35. Seite 35 © CultureWork 2019 Formung von skalierten Teams in Selbstorganisation Wo ist die Grenze? Mitarbeiter ordnen sich selbst Teams und Rollen zu - Aushandlungsprozess
  36. 36. Seite 36 © CultureWork 2019 Passt das Teamprofil zur Aufgabe? Eher typischer Setup in industriellen Kontexten Bearbeitete Aufgaben Richtig gelöste Aufgaben Qualität 3 2 1 7 6 4 9 8 5 12 11 10 13 14 Aktivierung: Fokus Quantität & Risiko
  37. 37. Seite 37 © CultureWork 2019 Bearbeitete Aufgaben Richtig gelöste Aufgaben Qualität Hochleistungssetup eher risikoavers 10 1 3 2 7 6 4 9 8 5 12 11 13 Aktivierung: Fokus Quantität & Risiko
  38. 38. Seite 38 © CultureWork 2019 Hochleistungssetup eher konflikthaft 1 2 3 4 5 6 7 8 9 12 10 11 13 Fokus Quantität & Qualität Aktivierung: Fokus Quantität & Risiko
  39. 39. Seite 39 © CultureWork 2019 Gehemmter Setup nach einer Restrukturierung focus on quantity and quality focus on quantity and risk completed tasks correct tasks quality 18 20 11 13 7 8 17 16 3 2 12 10 5 14 4 19 15 9 6 1 Aktivierung: Fokus Quantität & Risiko Fokus Quantität & Qualität
  40. 40. Seite 40 © CultureWork 2019 Sichtbarmachung von Beziehungsstrukturen Soziogramm Mitläufer Trendsetter Beobachter Opfer Notgemeinschaft Autonome Gruppe Unsichtbare Täter Soziales Gewissen Zirkuläre Fragen als Diagnose- und Interventionswerkzeug
  41. 41. Seite 41 © CultureWork 2019 Beispiele für Team-Methoden Fotos von rawpixel und Val Vesa auf Unsplash Aufstellung (Storming) Mediation (Storming) Erfolg feiern (Performing) Working Agreement (Norming)
  42. 42. Seite 42 © CultureWork 2019 Ein paar Leitfragen “Wie gelingt Organisation (von Teams)” Wie gut hilft uns die Rahmung, Klarheit und Sicherheit zu geben? Was sind die entscheidenden Mitglieder bzw. Elemente der Organisation? Wie hilfreich ist die innere (informale) Struktur unserer Organisation (unseres Teams)? Wie gut ist die Beziehung der einzelnen Mitglieder bzw. Elemente untereinander?
  43. 43. Seite 43 © CultureWork 2019 Wer die Potentiale in Teams entfalten will, muss die übergeordneten Dynamiken kennen und berücksichtigen können.
  44. 44. Seite 44 © CultureWork 2019 Der Wunsch nach Plan- und Steuerbarkeit Warum wünschen wir uns ein statisches Weltbild? Chaos Freiheit Ordnung Bürokratie Autonomie Egozentriert Zugehörigkeit Außenzentriert Stillstand Bewahren Bewegung Veränderung Gewünscht, weil einfacher Gewünscht, weil sicherer Gewünscht, weil weniger energieverbrauchend Nur tote Systeme sind nicht ambivalent
  45. 45. Seite 45 © CultureWork 2019 Die Transition von Organisation ist ein Lernprozess Wo setzt das Lernen an? Erkenntnis => Dilemma Innere Haltung Bewusste Handlung Unbewusste Handlung Innere Ruhe Routine Lernen Musterbruch Musterbildung An die Hand nehmen Inspirieren Spiegel vorhalten gemeinsam reflektieren Schulen Stetig trainieren und coachen In Ruhe lassen
  46. 46. Seite 46 © CultureWork 2019 Eine erfolgreiche Transition kann nur vernetzt erfolgen Sprint X-functionales Team Zielzustand Führungskraft als Coach Führungsmodell Menschenbild Direkte Beeinflussung Starke Rückkopplung Langfristiger Kulturwandel Risiko, da Vorgänger einen höheren Reifegrad benötigen als die Nachfolger Einführung von Methodik ist leicht, schmerzfrei und von geringer Wirkung. Die Änderung der Haltung wirkt nachhaltig, ist aber schmerzhaft.
  47. 47. Seite 47 © CultureWork 2019 Dynamiken in einer Organisation (das vollständige Bild) Antrieb Innere Haltung Mentale Energie Aufmerksamkeit Orientierung und Fokus Lernen Verändern (Selbst-)Organisation Struktur, Rahmung Prozesse Routinen Bewahren Ergebnis Lösung Effekt Symptom KohärenzgefühlDirekte Beeinflussung Rückkopplung
  48. 48. Seite 48 © CultureWork 2019 Die Bewertung zum Abschluss Wo schauen wir hin und wann sind wir zufrieden? Der Gewinn stimmt Wir arbeiten effizient Es fühlt sich gut an lagging KPI leading KPI Kohärenzgefühl Haltung Handlung Ergebnis Kohärenz
  49. 49. Seite 49 © CultureWork 2019 Routinemuster einer agilen Organisation Was wollen wir bei den Menschen beobachten? Kundenwert vor Eigennutzen Beitrag zum Ganzen vor Selbstoptimierung Konsequente Fokussierung vor Multitasking Aushalten von Unbestimmtheit vor Planerfüllung Ausprobieren vor Absichern Evidenz schaffen vor Meinung durchsetzen Demut vor Ego Fehler zugeben vor Schuld suchen Konflikte lösen vor Harmonisieren
  50. 50. Seite 50 © CultureWork 2019 Das Leben ist weder einfach noch verzwickt, weder klar noch dunkel, weder widerspruchsvoll noch zusammenhängend. Das Leben ist. Die Sprache allein ordnet oder verwirrt es, erhellt oder verdunkelt es, zerstreut oder vereinigt es. Antoine de Saint-Exupéry
  51. 51. Seite 51 © CultureWork 2019 Kontakt Martin Heider Agile Coach, Trainer & Consultant Isaak-Loewi-Straße 9 D-90763 Fürth Tel: +49 172 8216546 E-Mail: mh@infomar.de Dr. Bernd Müssig Culture Work GmbH Isardamm 119c D-82538 Geretsried Tel: +49 171 3865682 E-Mail: bernd.muessig@culture-work.com

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