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1
Nach oben übers Wir.
Erfahrungen und Learnings zu Leadership next generation
Impulsvortrag
21.04.2015, Wien
2
3
2001
4 Gründer, Ø 23,5 Jahre alt
Die 348. Web Agentur in Österreich
Mitten im Platzen der Blase
Keine Ahnung von Führung
4
Wien
München
Freiburg
Berlin
€ 17,88 Mio
Umsatz/Jahr (2014)
170
2.500+
Projekte
Virtual Identity AG
5
Bewerbungen und Einstellungen im Vergleich zu 2014
Quelle:: HRs
94 (+10%)
Einstellungen
116 (+10%)
Angebote
Absagen
2.961 (+62%)
3.077 (+54%) Bewerbungen
6
VI Academy
Quelle: HR
14
Kommunikaton
84 TN
3
Sketchnote
24 TN
3
Präsentation
21 TN
3
Moderation
18 TN
24 Teilnehmer
3 Sketchnotetrainings
21Teilnehmer
3 Präsentationstrainings
18 Teilnehmer
3 Moderationstrainings
17 Teilnehmer
3 ZAV Trainings
167 Teilnehmer
26 Trainings
84 Teilnehmer
14 Kommunikatonstrainings
7
VI Academy
Quelle: HR
46 von 62 aktiven
MitarbeiterInnen
gehören der GenerationY
an.
Das Durchschnittsalter
beträgt 30,6 Jahre.
8 Genration Y
Y
Generation
Warum?
9 Führungsmodell der GenerationY,
Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
10 Führungsmodell der GenerationY,
Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
11 Führungsmodell der GenerationY,
Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
12 Führungsmodell der GenerationY,
Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
13 Führungsmodell der GenerationY,
Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
"Hältst Du Dich prinzipiell für besser als
deine Kollegen und Kommilitonen?“
„Und wenn ja, warum?“
14 Führungsmodell der GenerationY,
Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
15 Führungsmodell der GenerationY,
Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
16 Generation Y und Erziehung, Bildquelle: http://news.jobs.nzz.ch/2011/11/25/helikopter-mechanikerin__fliegen_ist_langweilig/
Die Generation Y ist die erste
Generation die mit Helikopter
Eltern aufgewachsen ist.
Unter Helikopter-Eltern [...] versteht man
populärsprachlich überfürsorgliche Eltern, die sich [...]
ständig in der Nähe ihrer Kinder aufhalten, um diese
zu überwachen und zu behüten. Ihr Erziehungsstil ist
geprägt von (zum Teil paranoider) Überbehütung und
exzessiver Einmischung in die Angelegenheiten des
Kindes bzw. des Heranwachsenden.
„Der Hintergrund von Überbehütung sei ein Narzissmus der Eltern:
Sie wollten glückliche und erfolgreiche Kinder haben, um sich selbst als
kompetent erleben zu können.“
Jesper Juul
17 Generation Y
Helikopter Unternehmen?
Here are some of the other services
employees can get done for them: oil
changes, dry-cleaning and alterations, car
wash, DVD rental, ATMs and credit union
services, bike repairs, haircuts, laundry, ...
Quelle: businessinsider.com, 2013
"Alles wird einem abgenommen. Man lebt
in Google-WGs, isst Google-Essen, feiert
Google-Partys.“
Quelle: Spiegel, 2013/08
The free shuttle allows employees to live
all over the San Francisco Bay area.
Googlers don't have to worry about how
they will get to work or deal with San
Francisco's public transportation system.
Quelle: businessinsider.com, 2013
Google hat eine private Firma beauftragt,
Mitarbeiter künftig per Fähre von San
Franciso nach Redwood City zu bringen.
Quelle: Wirtschaftsblatt, 2014/01
They provided towels. I don't think I would have used it as
often if I faced dragging a wet towel around all day. They
didn't have conditioner, but I think most dudes would
have been happy with the bodywash/shampoo combo
they provided.
Quelle: businessinsider.com, 2013
Die Partner verstorbener Google-Angestellten bekämen
zehn Jahre lang ein halbes Gehalt ausgezahlt, erzählte
Google-Personalmanager Laszlo Bock dem Magazin
„Forbes“. Außerdem würden sofort alle Aktienoptionen
eingelöst und die Kinder bekämen 1000 Dollar im Monat
bis sie 19 werden - bzw. bis 23, wenn sie studieren.
Quelle: Handelsblatt, 2012
18
Unsicherheit
19 Erwartungen
„Was erwartet die GenerationY
von Führung?“
20 Führungsmodell traditionell
entweder
oder
21 Führungsmodell traditionell
Entweder, du arbeitest hart und wirst reich ...
..., oder du schiebst eine ruhige Kugel und hast viel Freizeit.
22 Führungsmodell der GenerationY
sowohl als auch
23 Führungsmodell der GenerationY
Von 09:00 bis
17:00 will ich die
Welt retten, ...
... Aber um 17:30
muß ich zu Yoga!
24 Hypothese zu den Erwartungen
„Die GenerationY erwartet sich von
Führung, dass sie Widersprüche und
Ambivalenzen für sie auflöst.“
25 Media, eine Definition
26
consume
produce
share
Social Media, eine Definition
Social Media ist durch Rückkopplung komplexer als Kommunikation in
klassischen Medien. Ähnlich verhält es sich mit der GenerationY im
Bezug auf Führung.
27 Erwartungen
Social Media ist
KontrollverlustEbenso fühlt sich Führung im Kontext der GenerationY an.
28 Social Media
Social Media ist ein
Selbstbild/Fremdbild
Abgleich
Diesem Selbstbild/Fremdbild Abgleich
muß sich auch „gute Führung“ stellen.
29 Leadership
Druck erzeugt
Widerstand
30 Leadership
Zielbilder
erzeugen
Zugkraft
31 Leadership
Gruppe + Ziel = Team
32
Stellung beziehen
Rückmeldung geben
Absprachen treffen
Social Media ermöglicht Selbstorganisation
organisch
33
Strategie
Taktik
Hierarchie
Was ist der Ursprung der Organisation?
mechanistisch
34
Wo entsteht die Reibung durch Social Media?
Macht
Angst
Hierarchie
Verantwortung
Vertrauen
Reputation
Statisch Dynamisch
35
1. Zugehörigkeit
2. Intimität
3. Status
Tabuthemen
Die durch Social Media sehr organisch erschlossen werden
können
Kompensation
Übermäßige Betonung der Machtfrage
Soziale Prioritäten
36
Social Media erschüttern durch Ihre Erschließung des
Persönlichen unser kollektives Verständnis von
Unternehmen und Arbeit.
Bleiben Sie sachlich!
Werden Sie nicht persönlich!
From arab spring to corporate spring.
„I don‘t think it‘s crazy to ask if
your CEO is the next Mubarak.“
Gary Hamel
38 Leadership
Fördern und fordern am
Weg zu mehr Autonomie.
Raus aus dem Stern, ran
ans System.
Was wir als Führung anbieten wollen:
39 Leadership
Kultur= das was man im Alltag zu tun pflegt
Kultur; lat. cultura: Pflege, Ackerbau. Das was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt.
40
3 Herausforderungen
Wenn 2 Menschen miteinander
sprechen, ist das Ergebnis ein
Missverständnis.
1.
Keiner weiß wo wir hinmüssen, aber
alle laufen hektisch los.2.
Entscheidungen werden getroffen
und Menschen fühlen sich ungerecht
behandelt.
3.
Feedback
ZAV
funktionales
Handeln
41
Feedback. Missverständnis No.1
„Ich habe positives Feedback
und negatives Feedback ...“
Feedback ≠ Kritik
Wer glaubt es gibt negatives Feedback, der bewertet Gefühle.
42
Konflikte
Bildquelle: http://www.karriere.at/blog/generation-y-konflikte-unternehmen.html
„Bleiben Sie sachlich! Werden
Sie nicht persönlich!“
43
Konflikte + Feedback. Unser Ziel:
„Persönlich sein und nicht
verletzend werden!“
Weil Feedback oft verkannt wird und selten beherrscht
wird, bieten wir einen Werkzeugkasten an, der hilft
Missverständnisse zu lösen.
44
Stellung
beziehen
Rückmeldung
einholen
Aktiv
zuhören
Grenzen
aufzeigen
Rückmeldung
geben
Feedbackschleifen Einziehen
JoHari-Fenster
•  Entwickelt 1955 von Joseph
Luft und Harry Ingham
•  Zeigt,als Modell auf, dass
Eigenwahrnehmung und
Fremdwahrnehmung nicht
identisch sind und großen
Einfluss auf das Miteinander
in Gruppen haben.
Öffentliche
Raum
Blinder
Fleck
Kollektiv
Unbewusste
Private / Intime
Raum freier
Aktivität
45
Feedback. Der Dreisprung:
1. Beobachtung 2. Gefühl 3. Deutung
Was war eindeutig
beobachtbar im
Hier und Jetzt
Wie geht’s mir
damit? Was löst
das bei mir aus?
Hast du eine Idee
warum ich das
mache?
46
Feedback. Das Potential:
„Konflikte sind keine Gefahr, der ich
ausweichen muß.
Konflikte sind Chancen aufbrechender
Kreativität.“
Perspektive 1Perspektive 2
Zielkorridor
erweiterter Horizont
47
Analyse Zieldefinition Planung Umsetzung
Ergebnis
Kontrolle
Prozessreflektion
Ziel- und Aufgabenorientiert Vorgehen
Z
Mit ZAFR haben wir ein
Format, um alle Projekte /
Initiativen / Aktivitäten des
Unternehmens einheitlich zu
beschreiben.
Wir machen uns damit die
Rahmenbedingungen des
Projektes bewusst und
sprechen im Team verbindlich
ab.
A
F
R
ZAFR
48
Funktional Handeln
Mitglied
Leiter
Beobachter
Berater
Verhandler
Sich als Teil-Geber ins Team einbringen: Miteinander arbeiten und voneinander
lernen? Sind die Beiträge zielführend und die Zusagen verbindlich? Führen &
Folgen im dynamischen Wechsel?
Als Delegierter Verhandlungen für das Team führen: Fühlt sich das Team gut
vertreten? Wurden die Gegensätze herausgearbeitet und Brücken gebaut? Sind
die Entscheidungen belastbar?
Als Berater dem Team bei der Zielerreichung helfen: Wird Hilfe zur Selbsthilfe
angeboten? Erweitert sich die soziale Kompetenz der Mitglieder? Entfalten sich
die natürlichen Kräfte der Selbstorganisation?
Als Beobachter das Vorgehen reflektieren: Bieten die Beobachtungen ein
differenziertes Bild der Entwicklungsgeschichte? Wird die Sicht von außen
gewahrt? Werden Interaktionsmuster und Trends frühzeitig erkannt?
Als Leiter Entscheidungen beschleunigen: Wird durch schnelle und klare
Entscheidungen Klarheit und Orientierungssicherheit geboten? Werden die
Anweisungen exakt umgesetzt? Wird Leistung gewürdigt?
49
3 Löungsansätze
Feedbackschleifen helfen uns
Missverständnisse aufzulösen. Wir lernen
einander kennen, verstehen und schätzen.1.
ZAV ist eine Methode die uns hilft strukturiert
das Ziel zu erreichen. ZAV vergrößert den
Spielraum autonomen Handelns innerhalb
abgesprochener Rahmenbedingungen.
2.
Funktionales Handeln hilft uns nicht starr zu
werden. Situativ sprechen wir ab, wer an
welcher Stelle wie am besten helfen kann.
3.
Feedback
ZAV
funktionales
Handeln
50
Priorität der Führung
Warum?1.
Was?2.
Wie?3.
51 Generation Y
vi knallgrau: ein Helikopter Unternehmen?
52 Generation Y
Ein wenig sowohl
als auch steckt auch
in mir
53
Contact details
vi knallgrau GmbH
Schönbrunnerstr. 213-215
1120 Vienna
t +43.1.522 76 37
f +43.1.522 76 38
www.knallgrau.at
www.DIGITALandRETAIL.com
www.virtual-identity.com
Munich| Freiburg | Berlin | Vienna
Contact details
Dieter Rappold
Managing Director, Consumer Brands
dieter.rappold@virtual-identity.com

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Nach oben übers Wir

  • 1. 1 Nach oben übers Wir. Erfahrungen und Learnings zu Leadership next generation Impulsvortrag 21.04.2015, Wien
  • 2. 2
  • 3. 3 2001 4 Gründer, Ø 23,5 Jahre alt Die 348. Web Agentur in Österreich Mitten im Platzen der Blase Keine Ahnung von Führung
  • 4. 4 Wien München Freiburg Berlin € 17,88 Mio Umsatz/Jahr (2014) 170 2.500+ Projekte Virtual Identity AG
  • 5. 5 Bewerbungen und Einstellungen im Vergleich zu 2014 Quelle:: HRs 94 (+10%) Einstellungen 116 (+10%) Angebote Absagen 2.961 (+62%) 3.077 (+54%) Bewerbungen
  • 6. 6 VI Academy Quelle: HR 14 Kommunikaton 84 TN 3 Sketchnote 24 TN 3 Präsentation 21 TN 3 Moderation 18 TN 24 Teilnehmer 3 Sketchnotetrainings 21Teilnehmer 3 Präsentationstrainings 18 Teilnehmer 3 Moderationstrainings 17 Teilnehmer 3 ZAV Trainings 167 Teilnehmer 26 Trainings 84 Teilnehmer 14 Kommunikatonstrainings
  • 7. 7 VI Academy Quelle: HR 46 von 62 aktiven MitarbeiterInnen gehören der GenerationY an. Das Durchschnittsalter beträgt 30,6 Jahre.
  • 9. 9 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  • 10. 10 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  • 11. 11 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  • 12. 12 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  • 13. 13 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html "Hältst Du Dich prinzipiell für besser als deine Kollegen und Kommilitonen?“ „Und wenn ja, warum?“
  • 14. 14 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  • 15. 15 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  • 16. 16 Generation Y und Erziehung, Bildquelle: http://news.jobs.nzz.ch/2011/11/25/helikopter-mechanikerin__fliegen_ist_langweilig/ Die Generation Y ist die erste Generation die mit Helikopter Eltern aufgewachsen ist. Unter Helikopter-Eltern [...] versteht man populärsprachlich überfürsorgliche Eltern, die sich [...] ständig in der Nähe ihrer Kinder aufhalten, um diese zu überwachen und zu behüten. Ihr Erziehungsstil ist geprägt von (zum Teil paranoider) Überbehütung und exzessiver Einmischung in die Angelegenheiten des Kindes bzw. des Heranwachsenden. „Der Hintergrund von Überbehütung sei ein Narzissmus der Eltern: Sie wollten glückliche und erfolgreiche Kinder haben, um sich selbst als kompetent erleben zu können.“ Jesper Juul
  • 17. 17 Generation Y Helikopter Unternehmen? Here are some of the other services employees can get done for them: oil changes, dry-cleaning and alterations, car wash, DVD rental, ATMs and credit union services, bike repairs, haircuts, laundry, ... Quelle: businessinsider.com, 2013 "Alles wird einem abgenommen. Man lebt in Google-WGs, isst Google-Essen, feiert Google-Partys.“ Quelle: Spiegel, 2013/08 The free shuttle allows employees to live all over the San Francisco Bay area. Googlers don't have to worry about how they will get to work or deal with San Francisco's public transportation system. Quelle: businessinsider.com, 2013 Google hat eine private Firma beauftragt, Mitarbeiter künftig per Fähre von San Franciso nach Redwood City zu bringen. Quelle: Wirtschaftsblatt, 2014/01 They provided towels. I don't think I would have used it as often if I faced dragging a wet towel around all day. They didn't have conditioner, but I think most dudes would have been happy with the bodywash/shampoo combo they provided. Quelle: businessinsider.com, 2013 Die Partner verstorbener Google-Angestellten bekämen zehn Jahre lang ein halbes Gehalt ausgezahlt, erzählte Google-Personalmanager Laszlo Bock dem Magazin „Forbes“. Außerdem würden sofort alle Aktienoptionen eingelöst und die Kinder bekämen 1000 Dollar im Monat bis sie 19 werden - bzw. bis 23, wenn sie studieren. Quelle: Handelsblatt, 2012
  • 19. 19 Erwartungen „Was erwartet die GenerationY von Führung?“
  • 21. 21 Führungsmodell traditionell Entweder, du arbeitest hart und wirst reich ... ..., oder du schiebst eine ruhige Kugel und hast viel Freizeit.
  • 22. 22 Führungsmodell der GenerationY sowohl als auch
  • 23. 23 Führungsmodell der GenerationY Von 09:00 bis 17:00 will ich die Welt retten, ... ... Aber um 17:30 muß ich zu Yoga!
  • 24. 24 Hypothese zu den Erwartungen „Die GenerationY erwartet sich von Führung, dass sie Widersprüche und Ambivalenzen für sie auflöst.“
  • 25. 25 Media, eine Definition
  • 26. 26 consume produce share Social Media, eine Definition Social Media ist durch Rückkopplung komplexer als Kommunikation in klassischen Medien. Ähnlich verhält es sich mit der GenerationY im Bezug auf Führung.
  • 27. 27 Erwartungen Social Media ist KontrollverlustEbenso fühlt sich Führung im Kontext der GenerationY an.
  • 28. 28 Social Media Social Media ist ein Selbstbild/Fremdbild Abgleich Diesem Selbstbild/Fremdbild Abgleich muß sich auch „gute Führung“ stellen.
  • 31. 31 Leadership Gruppe + Ziel = Team
  • 32. 32 Stellung beziehen Rückmeldung geben Absprachen treffen Social Media ermöglicht Selbstorganisation organisch
  • 33. 33 Strategie Taktik Hierarchie Was ist der Ursprung der Organisation? mechanistisch
  • 34. 34 Wo entsteht die Reibung durch Social Media? Macht Angst Hierarchie Verantwortung Vertrauen Reputation Statisch Dynamisch
  • 35. 35 1. Zugehörigkeit 2. Intimität 3. Status Tabuthemen Die durch Social Media sehr organisch erschlossen werden können Kompensation Übermäßige Betonung der Machtfrage Soziale Prioritäten
  • 36. 36 Social Media erschüttern durch Ihre Erschließung des Persönlichen unser kollektives Verständnis von Unternehmen und Arbeit. Bleiben Sie sachlich! Werden Sie nicht persönlich!
  • 37. From arab spring to corporate spring. „I don‘t think it‘s crazy to ask if your CEO is the next Mubarak.“ Gary Hamel
  • 38. 38 Leadership Fördern und fordern am Weg zu mehr Autonomie. Raus aus dem Stern, ran ans System. Was wir als Führung anbieten wollen:
  • 39. 39 Leadership Kultur= das was man im Alltag zu tun pflegt Kultur; lat. cultura: Pflege, Ackerbau. Das was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt.
  • 40. 40 3 Herausforderungen Wenn 2 Menschen miteinander sprechen, ist das Ergebnis ein Missverständnis. 1. Keiner weiß wo wir hinmüssen, aber alle laufen hektisch los.2. Entscheidungen werden getroffen und Menschen fühlen sich ungerecht behandelt. 3. Feedback ZAV funktionales Handeln
  • 41. 41 Feedback. Missverständnis No.1 „Ich habe positives Feedback und negatives Feedback ...“ Feedback ≠ Kritik Wer glaubt es gibt negatives Feedback, der bewertet Gefühle.
  • 43. 43 Konflikte + Feedback. Unser Ziel: „Persönlich sein und nicht verletzend werden!“ Weil Feedback oft verkannt wird und selten beherrscht wird, bieten wir einen Werkzeugkasten an, der hilft Missverständnisse zu lösen.
  • 44. 44 Stellung beziehen Rückmeldung einholen Aktiv zuhören Grenzen aufzeigen Rückmeldung geben Feedbackschleifen Einziehen JoHari-Fenster •  Entwickelt 1955 von Joseph Luft und Harry Ingham •  Zeigt,als Modell auf, dass Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung nicht identisch sind und großen Einfluss auf das Miteinander in Gruppen haben. Öffentliche Raum Blinder Fleck Kollektiv Unbewusste Private / Intime Raum freier Aktivität
  • 45. 45 Feedback. Der Dreisprung: 1. Beobachtung 2. Gefühl 3. Deutung Was war eindeutig beobachtbar im Hier und Jetzt Wie geht’s mir damit? Was löst das bei mir aus? Hast du eine Idee warum ich das mache?
  • 46. 46 Feedback. Das Potential: „Konflikte sind keine Gefahr, der ich ausweichen muß. Konflikte sind Chancen aufbrechender Kreativität.“ Perspektive 1Perspektive 2 Zielkorridor erweiterter Horizont
  • 47. 47 Analyse Zieldefinition Planung Umsetzung Ergebnis Kontrolle Prozessreflektion Ziel- und Aufgabenorientiert Vorgehen Z Mit ZAFR haben wir ein Format, um alle Projekte / Initiativen / Aktivitäten des Unternehmens einheitlich zu beschreiben. Wir machen uns damit die Rahmenbedingungen des Projektes bewusst und sprechen im Team verbindlich ab. A F R ZAFR
  • 48. 48 Funktional Handeln Mitglied Leiter Beobachter Berater Verhandler Sich als Teil-Geber ins Team einbringen: Miteinander arbeiten und voneinander lernen? Sind die Beiträge zielführend und die Zusagen verbindlich? Führen & Folgen im dynamischen Wechsel? Als Delegierter Verhandlungen für das Team führen: Fühlt sich das Team gut vertreten? Wurden die Gegensätze herausgearbeitet und Brücken gebaut? Sind die Entscheidungen belastbar? Als Berater dem Team bei der Zielerreichung helfen: Wird Hilfe zur Selbsthilfe angeboten? Erweitert sich die soziale Kompetenz der Mitglieder? Entfalten sich die natürlichen Kräfte der Selbstorganisation? Als Beobachter das Vorgehen reflektieren: Bieten die Beobachtungen ein differenziertes Bild der Entwicklungsgeschichte? Wird die Sicht von außen gewahrt? Werden Interaktionsmuster und Trends frühzeitig erkannt? Als Leiter Entscheidungen beschleunigen: Wird durch schnelle und klare Entscheidungen Klarheit und Orientierungssicherheit geboten? Werden die Anweisungen exakt umgesetzt? Wird Leistung gewürdigt?
  • 49. 49 3 Löungsansätze Feedbackschleifen helfen uns Missverständnisse aufzulösen. Wir lernen einander kennen, verstehen und schätzen.1. ZAV ist eine Methode die uns hilft strukturiert das Ziel zu erreichen. ZAV vergrößert den Spielraum autonomen Handelns innerhalb abgesprochener Rahmenbedingungen. 2. Funktionales Handeln hilft uns nicht starr zu werden. Situativ sprechen wir ab, wer an welcher Stelle wie am besten helfen kann. 3. Feedback ZAV funktionales Handeln
  • 51. 51 Generation Y vi knallgrau: ein Helikopter Unternehmen?
  • 52. 52 Generation Y Ein wenig sowohl als auch steckt auch in mir
  • 53. 53 Contact details vi knallgrau GmbH Schönbrunnerstr. 213-215 1120 Vienna t +43.1.522 76 37 f +43.1.522 76 38 www.knallgrau.at www.DIGITALandRETAIL.com www.virtual-identity.com Munich| Freiburg | Berlin | Vienna Contact details Dieter Rappold Managing Director, Consumer Brands dieter.rappold@virtual-identity.com