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Innovation ohne
Geheimwissenschaft
Düsseldorf, 26. Januar 2012
Innovation ohne Geheimwissenschaften

Dr. Michael Ohler, Principal bei BMGI
Michael.Ohler@bmgi.com
http://www.bmgi.com
http://blog.ohlermichael.de
Erwartungen an diesen Workshop

                  Wir haben die Erwartungen zu Beginn des
                  Workshops von allen Teilnehmerinnen und
                  Teilnehmern abgefragt.

                  Nach Beendigung des Workshops haben wir
                  abgestimmt, wie gut sie getroffen wurden.

                  Skala:
                  • Rot: überhaupt nicht getroffen
                  • Gelb: Verbesserungsbedarf
                  • Grün: voll getroffen




                   2
Eindrücke aus dem Workshop




                3
Agenda

    Bis 09:30   Registrierung
09:30 – 09:45   Eröffnung
09:45 – 11:15   Innovation – die Herausforderung
11:15 – 11:30   Pause
11:30 – 12:30   Adaptives und innovatives Lösen von Problemen
12:30 – 13:15   Mittagessen
13:15 – 13:45   Ausgewählte Werkzeuge der Innovation
13:45 – 16:45   Team-Übungen dazu inkl. Pausen
16:45 – 17:00   Zusammenfassung und Feedback

17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken

                                4
Ein Verständnis von „Innovation“?




                    5
… Und unser (vorläufiges) Verständnis
von Innovation …




                            Verbesserung – auch
                              unkonventionell



                                        Methodischer Ansatz,
                                        Ideen zu generieren


                  Sammlung unserer Gedanken auf Post-it…
                        6
Die Zukunft des Unternehmens schaffen:
Die Chancen stehen gegen uns!

Aktuelles Geschäft                                                   Zukünftiges Geschäft



 Etwa 80% aller Risikokapital-Investitionen schlagen fehl

 Über 90% der Unternehmen können sich langfristig nicht auf
  einem Wachstumskurs halten

 Etwa 75% aller Produkte, die etablierte Unternehmen in ihren
  Märkten lancieren, bleiben hinter den Erwartungen zurück.
  D. Leonard-Barton, “Wellsprings of Knowledge” HBS Press, (1995).

                                                           7
Yahoo! … oder der Fehler, nicht bei dem
„Search“ Paradigma zu bleiben




                    8
Kodak – oder der Fehler, das „Film“-
Paradigma zu verlassen
 Das aktuelle               Das zukünftige Gschäft
Geschäft steuern                   finden




                   9
„Die Stimme des Kunden“
basiert auf der Lösung von heute

    Wenn ich meine Kunden gefragt hätte,
      dann hätten sie ein schnelleres Pferd gewollt.
                                         Henry Ford




                              10
Menschliche Bedürfnisse lösungsunabhängig erfassen:
„Job-To-Be-Done“ und „Outcome Expectations“

              Manage meine Finanzen zuhause

            Aktionsverb      Objekt der Aktion Kontext der Aktion

                  Säubere meine Kleider     zuhause



       Maximiere die Genauigkeit, wenn ich meine Finanzen zuhause manage

  Richtungsverb     Attribut des Objekts      Kontext

       Minimiere        die Zeit, die es dauert, meine Kleider
                                  zuhause zu säubern
                                       11
„Jobs“ und „Outcome Expectations“
  sind stabiler als die Stimme des Kunden
„Job to be done“               Alte Lösung               Neue Lösung

Bringe Medizin in den Körper   Pillen und Spritzen       Hautpflaster

Mache Dinge bei Nacht
                               Scheinwerfer              Restlichtverstärkung
sichtbar

Halte Fenster sauber           Seife und Schwamm         Selbstreinigendes Glas


Putze die Zähne                Zahnbürste und Zahnpasta Ultraschall


Suche nach Information         Bücherei                  Internet



                                              12
Extrahieren Sie „Jobs to be done“
und „Outcome Expectations“

Der Chulha Ofen
http://www.youtube.com/watch?v=_qbnyuGfXt0




                       13
Extrahieren Sie „Jobs to be done“
und „Outcome Expectations“
                   Die Erfahrung von BMGI-Workshops
                   zeigt, dass die Konzepte von „Job to be
                   Done“ und „Outcome Expectation“ zwar
                   einfach sind. Es erfordert aber Übung,
                   sie auf die Praxis zu übertragen.
                   Teams lernen dies typischerweise im
                   Laufe eines Tages.

                   Am schwersten fällt es häufig, im
                   Rahmen des eigenen erfinderischen
                   Problems diese Konzepte anzuwenden
                   und sich von der aktuellen, einer
                   gewünschten oder einer „erträumten“
                   Lösung zu trennen.


                     14
Strategiefindung über
“Opportunity”
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer aktuellen Fähigkeit, ...




                                                                                  Reif für radikal neue
                                                                                  Konzepte (*)




                                                                                                                                Wichtige
                                                                                                                                Bedürfnisse zu
                                                                                     Bedürfnisse richtig
                                                                                                                                wenig adressiert
                                                                                     adressiert

                                                                                         Wie wichtig ist es für Sie, dass … ?
                                                                                                            15
                                                            (*) Englisch: „disruptive concepts“
Strategie der Innovation –
            Die vier Wachstumsquadranten
                            Aktueller Konsument                      Neuer Konsument
                Kernmarkt                                    Neue Marktteilnehmer
Aktueller Job




                Verstehe den JTBD genau                      Verstehe Barrieren für Konsum
                                                             (Preis, Zugang, …)
                Betrachte soziale und emotionale Jobs
                                                             Verstehe höhere Ziele (kann der Job
                Betrachte „Outcome Expectations“
                                                             obsolet gemacht werden?)
                Angrenzende Märkte                           Neue Märkte
Neuer Job




                Verstehe, was Menschen vorher,               Verstehe die Fähigkeiten des
                während und nach dem Job tun                 Unternehmens
                                                             Welche neuen Jobs können mit diesen
                                                             adressiert werden?


                                                        16
Klassifikation neuer Produkte,
Dienstleistungen, Geschäftsmodelle
 Untersuchen Sie die ausgeteilten Beispiele von Neuerungen

 Klassifizieren Sie diese mithilfe der vier Quadranten des
  Wachstums (in Zweiergruppen).

 Dauer: 10 min

 Gemeinsame Betrachtung: 5-10 min.




                                 17
Klassifikation neuer Produkte,
Dienstleistungen, Geschäftsmodelle
                              Bestehende
                              Erfindungen in dieses
                              Schema zu bringen
                              erfordert ebenfalls
                              Übung und ist nicht
                              immer eindeutig.

                              Es „richtig“ zu
                              machen ist allerdings
                              wichtig, um die
                              richtige Strategie des
                              Wachstums zu
                              finden.



                    18
Die D4 Roadmap für Innovation:
Wiederholbar, erlernbar, unternehmensweit einführbar

                                                Konzepte
                                                entwickelt
                       Opportunity                                      „Plastik“-
                       verstanden                                       Prototyp




Roadmap für die Durchführung eines Innovationsprojektes.
Vergleichbar der DMAIC-Roadmap für die Durchführung eines Verbesserungsprojektes.
                                                   19
Das zukünftige Geschäft mit grundsätzlich
  anderen Methoden erfolgreich machen
             Nachhaltiges Wachstum
  Heutiges Geschäft              Zukünftiges Geschäft
   erfolgreich führen              erfolgreich machen
 (Ausführen & verbessern)          (“Innovation”)

 Vorhersagbares Ergebnis         Unsichere Ursache-
  bei bekannten Eingaben           Wirkungs-Verhältnisse
 Bestimmt durch                  Bestimmt durch
  Kennzahlen                       Experimente
 Verantwortung für               Verantwortung für Handeln
  Ergebnisse                       und Lernen

                            20
Roadmap für die „Einführung von X“:
… auch für die Einführung von „Innovation“

         ALIGN                DESIGN                 DEPLOY           SUSTAIN

                             Deployment               Project             Financial
       Stakeholders
                                Plan                 Selection             Results



        Strategic                                Competency               KPI
                            Infrastructure
        Objectives                               Development          Improvement


                                                     Structured
       Deployment           Programme                                  Leadership
                                                      Problem
        Strategy            Management                                Development
                                                      Solving



         Review                Review                 Review               Review




                      Wesentliche Herausforderung: „Change Leadership“.

                                                21
Agenda

    Bis 09:30   Registrierung
09:30 – 09:45   Eröffnung
09:45 – 11:15   Innovation – die Herausforderung
11:15 – 11:30   Pause
11:30 – 12:30   Adaptives und innovatives Lösen von Problemen
12:30 – 13:15   Mittagessen
13:15 – 13:45   Ausgewählte Werkzeuge der Innovation
13:45 – 16:45   Team-Übungen dazu inkl. Pausen
16:45 – 17:00   Zusammenfassung und Feedback

17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken


                                22
Vielfalt als wahrer Wettbewerbsfaktor

„Der Wettbewerb über die nächsten zehn Jahre hinweg
kann sehr wohl davon geprägt sein, welche
Unternehmen die vielfältigen Fähigkeiten ihrer
Mitarbeiter und Teams am besten einsetzen können.
Um in diesem Wettbewerb zu bestehen, müssen
Unternehmen die Vielfalt der Menschen von einem
wissenschaftlichen Standpunkt aus begreifen, Teams
bilden und ein guten Rahmen aufbauen, damit diese
wertvollste aller Ressourcen zur vollen Entfaltung
kommen kann“.

David Silverstein, CEO of BMGI


                                 23
Das menschliche Leben ist geprägt
von “Probleme lösen”
Ganze Industrien lösen Probleme:
 „Wie komme ich zu einem weit entfernten Ort?“
   „Wie kommuniziere ich mit einer weit entfernten Person?“
   ...

Prozesse lösen Probleme:
   „Wie wird das Finanzergebnis des nächsten Quartals aussehen?“
   „Wie können wir Rohmaterialien ständig verfügbar halten?“
   ...

Das menschliche Leben besteht aus Problemlösung:
   „Wie erhalte ich Essen, Schlaf, Anerkennung, ...?“
   „Wie kann ich meine freie Zeit am schönsten verbringen?“
   ...

Wenn dem so ist: was ist dann „Probleme lösen“?
                                        24
Teams lösen schwierige Probleme
                                 Kann eine         n                             Wähle eine
  Problem =    Beschreibe                              Bilde und führe ein
                                 Person es                                   geeignete Methode
 „Problem A“   Problem A                               Team (Problem B).
                                  lösen?                                     der Problemlösung


                                       j

                            Lass eine Person das                             Löse Problem A und
                               Problem lösen                                     Problem B




Schwieriges Problem A:
Wir brauchen ein Team …
… und müssen deshalb auch Problem B lösen!

Können wir in einen Vorteil ummünzen, was zunächst nach Aufwand und
Nachteil aussieht?


                                             25
Das Paradox der Struktur:
 Struktur hilft und Struktur engt ein
Außergewöhnliche Ergebnisse dank (einer gewissen) Struktur:
 Blues Schema, klassisches Menuett, ...
 Verkehrsregeln
 ...

Außergewöhnliche Ergebnisse dank eines (gewissen)
  Verzichts auf Struktur:
 Jazz Improvisationen
 Brainstorming
 ...


Wir brauchen aber immer den richtigen „Mix“!

Menschen in ihrerVielfalt
   liefern diesen „richtigen Mix“!
                                     26
Stil und Fähigkeiten dürfen nicht
verwechselt werden
               Fähigkeiten
               („wie gut“)




                                      Stil
                                    („Wie“)




                             27
Der kognitive Stil der Problemlösung



                          Kontinuum von Stilen
Thomas Edison                                                                                Albert Einstein
(1847-1931)                                                                                    (1879-1955)

Im System
Veränderungen                                                                          Das System
herbeiführen                                                                            verändern
                                             Dr. Kirtons Theorie


        Mehr adaptiver Stil                                          Mehr innovativer Stil

Akzeptiert die Definition des Problems und               Betrachtet schon die Problembeschreibung als Teil
nutzt sie, um das Problem zu lösen.                                                        des Problems.
Fokus: Dinge                                                                       Fokus: Dinge
besser machen                                                                    anders machen
Adaptive und innovative Problemlösung:
          „Ein jeder auf seine Weise“
Wenige, aber                         Mehr „wilde“
  oft gut                            und oft nicht
 überlegte                            praktikable
   Ideen                                 Ideen

 Bessere                               Geringere
Ausnutzung                           Einschränkung
der Regeln                            durch Regeln

  Bessere                              Geringere
Einbindung                           Einschränkung
   aller                             durch Konsens
Beteiligten
Gegenseitige Wahrnehmung

                                      So sehen
            So sehen                  Innovatoren die
           Adaptoren die              Adaptoren
           Innovatoren
   Unsolide, “Traumtänzer”              Ängstlich bei der Ideenfindung
   Destruktiv                           Obrigkeitshörig
   Ohne Respekt für andere Ideen        Im System verhaftet
                                         Wählerisch
   Unruhestifter
                                         Engstirnig
   Quelle von Verwirrung                “lahme Enten”
   Stiften schlechte Stimmung           Viel zu vorsichtig
   Viel zu risikofreudig                Zu gruppenorientiert
   Fordern Regeln & Ordnung heraus      Können Zweifel und Fragen
                                          nicht ertragen




                          30
Kognitiver Stil und Verhalten
    sind zwei verschiedene paar Stiefel!



Unser kognitiver Stil ...                   Unser Verhalten ...
   Ist schon bei jungen Kindern sichtbar       Wird durch Umwelt beeinflusst
   Kann ab dem Teenage-Alter zuverlässig       Kann von unseren Vorlieben abweichen.
    gemessen werden
   Ändert sich nicht mit Alter oder        Zurecht kommen mit Unterschieden zwischen
    Erfahrung.                                 Verhalten und Vorlieben
                                             Verlangt uns zusätzliche Energie ab
Wir wollen uns vor allem
konform mit unserem                          Kann Stress erzeugen.

eigenen Stil verhalten
können.                                      Wir können durchaus
                                             einen anderen Stil
                                             simulieren.
                                            31
Fallbeispiele




  32
“Unterschiede erkennen”
Nutzen Sie “Brücken” zu Gruppen eines anderen Stils

                              Brücken-
                                Rolle
  Teamleiterin                                Team (Finance)
  (vorher HR)




  45             Beobachtete KAI-Ergebnisse              145

                                   33
“Unterschiede wertschätzen”:
Ein deutscher Zivildienstleistende in Brasilien


  Leitung vor Ort                                Zivildienstleistender:
  in Brasilien:
                                                 „Warum vergeben wir
  “Ich bin stolz auf                             überhaupt Stipendien?
  unser Dokumentations-                          Wir sollten uns auf den
  system. Das habe                               Studienraum konzentrieren“.
  ich von einer Bank
  übernommen und
  perfektioniert.“



   45               Beobachtete KAI-Ergebnisse                145

                                      34
„Unterschiede als Bereicherung erfahren“:
Kontinuierliche Verbesserung

Schwerpunkt des
Unternehmens:                                         OPEX Team:

                                                      „Kontinuierliche Verbesserung
“Klare Abläufe und
                                                      schaut über den Zaun
Verantwortlichkeiten
                                                      des Tagesgeschäftes hinaus“.
haben uns aus vielem
Ärger herausgehalten.
Wir haben zudem viele
regulatorische
Vorgaben zu erfüllen.“


      45                 Beobachtete KAI-Ergebnisse                145

                                           35
“Das menschliche Leben besteht aus dem
Lösen von Problemen”

              ~ σεαυτον
           Γνωτι   ´
              „Erkenne dich selbst“
                 Inschrift über dem Orakel von Delphi




                                 36
Der kognitive Stil der Problemlösung
  Stil der Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Worshops




 Im System
 Veränderungen                                                                                     Das System
                                                  Dr. Kirtons Theorie
 herbeiführen                                                                                      verändern

            Mehr adaptiver Stil                                            Mehr innovativer Stil
Diese Verteilung ist nicht ungewöhnlich für Workshops mit dem Titel „Innovation“.
„Creation of novelty“ ist jedoch auch möglich und geschieht häufig über adaptive Problemlösung.
Dr. Kirton sagt deshalb: „Die Welt macht einen Fehler, ‚creation of novelty‘ und ‚innovation‘
zu wie Synonyme zu verwenden: Wir grenzen so adaptiv denkende Menschen aus und
verschwenden sehr viel kreatives Potenzial“.                   37
Agenda

    Bis 09:30   Registrierung
09:30 – 09:45   Eröffnung
09:45 – 11:15   Innovation – die Herausforderung
11:15 – 11:30   Pause
11:30 – 12:30   Adaptives und innovatives Lösen von Problemen
12:30 – 13:15   Mittagessen
13:15 – 13:45   Ausgewählte Werkzeuge der Innovation
13:45 – 16:45   Team-Übungen dazu inkl. Pausen
16:45 – 17:00   Zusammenfassung und Feedback

17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken


                                38
Werkzeuge der Innovation selbst
 erleben

Station 1: Widersprüche aufspüren mittels TRIZ
Ihr Problem ist schon von anderen gelöst worden

Station 2: Schauen Sie den Menschen zu - Ethnographie
Grenzen Sie das Problem mittels Beobachtungen ein

Station 3: Denken Sie auf sechs Arten über ein Problem nach
Jenseits des „Advocatus Diaboli“


                                   39
TRIZ – Theorie der erfinderischen
Problemlösung



 Probleme und deren Lösungen haben eine Struktur

 Diese ist durch zu lösende Widersprüche gegeben

 TRIZ ist systematisch und vorhersagbar

 Über 3 Millionen Patente weltweit analysiert.



                            40
TRIZ Roadmap
                         TRIZ Analyse-Werkzeuge
                              Ideales         Funktionale       Ressourcen-     Neun
          Idealität
                            Endergebnis        Analyse           Analayse      Fenster




                  Widerspruch?

                         Yes
                                          Weg der                 Braucht        Evolutions-
                                           Lösung              Verbesserung?
  Technischer            Physischer       bekannt?
                                                                                 Potenzial?
  Widerspruch            Widerspruch
                                                    Ja                 Ja                Ja

  Widerspruchs-           Trennungs-                             Lösungs-           Trend-
                                              Effekte
     Matrix                Prinzipien                              baum            Analyse




    Diese
                                          J                      N
    Übung                Bewerten der
                                                    Lösung
                           Lösung
                                                   gefunden?
TRIZ: Den Widerspruch zu finden ist
 mehr als die „halbe Miete“
                                           „Wenn ich eine Stunde hätte,
                                              um ein Problem zu lösen,
                          dann würde ich 50 Minuten darauf verwenden,
                                             es genau zu beschreiben.“
                                                             A. Einstein
Beispiele:
 Ein Workshop sollte kurz sein UND
  möglichst viel Wissen vermitteln

 Die Produkt-Entwicklungszeit sollte kurz sein
  und die Produktqualität hoch

                             42
TRIZ Widerspruchsmatrix
     Was sich nicht         1          2         14              38 39                                  Widersprüche in einer

                          stationären Objekts
      verschlechtern       bewegten Objekts
                                                                                                           39 x 39 Matrix erfasst




                                                               Automatisierung
                             Gewicht eines

                             Gewicht eines




                                                                                 Produktivität
          soll




                                                  Stabilität



                                                                  Grad der
                                                                                                        In jeder Zelle finden sich
Was wir
verbessern wollen                                                                                          typische Lösungswege
       Gewicht eines                            28, 27,
1    bewegten Objekts                           18, 40                                                  Insgesamt gibt es 40
       Gewicht eines
2   stationären Objekts                                                                                    Lösungswege.

                                                                                                      Typische Lösungswege:
        Grad der
38   Automatisierung                                                                                  28 Mechanisches System durch ein nicht-
39     Produktivität                                                                                     mechanisches ersetzen
                                                                                                      27 Teures, dauerhaftes Objekt durch ein
                                                                                                         günstiges, kurzlebiges ersetzen
                                                                                                      18 Mechanische Vibration
                                                                                                      40 Zusammengesetzte Materialien
                                                                                                 43
Ethnographie
 Verlassen Sie sich nicht (nur) auf das, was Menschen Ihnen
  sagen (“Voice of the customer”)
 Beobachten Sie, wie Menschen den “Job” erledigen.
  Mehr zu Chotukool: Harvard Business Review, Sep 2010




                     ChotuKool Kühlschrank.
                     Entwickelt mit umfangreichen ethnographischen
                     Studien und Kundeneinbindung.
                                                  44
Sechs Modi des Denkens
„Lassen Sie mich den ‚Advocatus Diaboli‘ spielen“ …
      Konträre Sichtweisen sind wichtig, oder?
      … aber dann werden Teams oft ineffektiv.
Bei „heißen Themen“ denken Menschen oft kontrovers
      „Optimisten“ verteidigen die Veränderung
      „Pessimisten“ heben die Risiken hervor.
Diese Denkrichtungen sind wichtig, aber ...
      Es sind nur zwei Modi des Denkens und …
      Teams sind besser, wenn sie lateral, nicht kontrovers denken.


                                  45
„Opportunities“ ausloten für
   innovative Lösungen …


„Welche Eigenschaften stecken noch in diesem System?“
Wie verwenden es Menschen eigentlich?




                                                             Widersprüche aufdecken ist „die halbe Miete“.
                                                             Hier mittels der TRIZ-„Matrix 2010“.




                                                        46
„Ebay Outlets“ – Innovationswerkzeuge
helfen, die neue Strategie zu finden
                            Sechs Modi des
                                 Denkens …
Typen von Innovation,
   die auf jeden Fall
gebraucht werden, um
dies Strategie robust zu
        machen


                                                         Wichtige Aspekte bei
                                                         der Entwicklung der
 Ebay Outlets                                            Strategie.




                           Der Wachstumsquadrant
                            definiert wesentliche
                             Elemente der neuen     47
                                 Strategie …
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  • 1. Innovation ohne Geheimwissenschaft Düsseldorf, 26. Januar 2012 Innovation ohne Geheimwissenschaften Dr. Michael Ohler, Principal bei BMGI Michael.Ohler@bmgi.com http://www.bmgi.com http://blog.ohlermichael.de
  • 2. Erwartungen an diesen Workshop Wir haben die Erwartungen zu Beginn des Workshops von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern abgefragt. Nach Beendigung des Workshops haben wir abgestimmt, wie gut sie getroffen wurden. Skala: • Rot: überhaupt nicht getroffen • Gelb: Verbesserungsbedarf • Grün: voll getroffen 2
  • 3. Eindrücke aus dem Workshop 3
  • 4. Agenda Bis 09:30 Registrierung 09:30 – 09:45 Eröffnung 09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung 11:15 – 11:30 Pause 11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen 12:30 – 13:15 Mittagessen 13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation 13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen 16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback 17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken 4
  • 5. Ein Verständnis von „Innovation“? 5
  • 6. … Und unser (vorläufiges) Verständnis von Innovation … Verbesserung – auch unkonventionell Methodischer Ansatz, Ideen zu generieren Sammlung unserer Gedanken auf Post-it… 6
  • 7. Die Zukunft des Unternehmens schaffen: Die Chancen stehen gegen uns! Aktuelles Geschäft Zukünftiges Geschäft  Etwa 80% aller Risikokapital-Investitionen schlagen fehl  Über 90% der Unternehmen können sich langfristig nicht auf einem Wachstumskurs halten  Etwa 75% aller Produkte, die etablierte Unternehmen in ihren Märkten lancieren, bleiben hinter den Erwartungen zurück. D. Leonard-Barton, “Wellsprings of Knowledge” HBS Press, (1995). 7
  • 8. Yahoo! … oder der Fehler, nicht bei dem „Search“ Paradigma zu bleiben 8
  • 9. Kodak – oder der Fehler, das „Film“- Paradigma zu verlassen Das aktuelle Das zukünftige Gschäft Geschäft steuern finden 9
  • 10. „Die Stimme des Kunden“ basiert auf der Lösung von heute Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, dann hätten sie ein schnelleres Pferd gewollt. Henry Ford 10
  • 11. Menschliche Bedürfnisse lösungsunabhängig erfassen: „Job-To-Be-Done“ und „Outcome Expectations“ Manage meine Finanzen zuhause Aktionsverb Objekt der Aktion Kontext der Aktion Säubere meine Kleider zuhause Maximiere die Genauigkeit, wenn ich meine Finanzen zuhause manage Richtungsverb Attribut des Objekts Kontext Minimiere die Zeit, die es dauert, meine Kleider zuhause zu säubern 11
  • 12. „Jobs“ und „Outcome Expectations“ sind stabiler als die Stimme des Kunden „Job to be done“ Alte Lösung Neue Lösung Bringe Medizin in den Körper Pillen und Spritzen Hautpflaster Mache Dinge bei Nacht Scheinwerfer Restlichtverstärkung sichtbar Halte Fenster sauber Seife und Schwamm Selbstreinigendes Glas Putze die Zähne Zahnbürste und Zahnpasta Ultraschall Suche nach Information Bücherei Internet 12
  • 13. Extrahieren Sie „Jobs to be done“ und „Outcome Expectations“ Der Chulha Ofen http://www.youtube.com/watch?v=_qbnyuGfXt0 13
  • 14. Extrahieren Sie „Jobs to be done“ und „Outcome Expectations“ Die Erfahrung von BMGI-Workshops zeigt, dass die Konzepte von „Job to be Done“ und „Outcome Expectation“ zwar einfach sind. Es erfordert aber Übung, sie auf die Praxis zu übertragen. Teams lernen dies typischerweise im Laufe eines Tages. Am schwersten fällt es häufig, im Rahmen des eigenen erfinderischen Problems diese Konzepte anzuwenden und sich von der aktuellen, einer gewünschten oder einer „erträumten“ Lösung zu trennen. 14
  • 15. Strategiefindung über “Opportunity” Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer aktuellen Fähigkeit, ... Reif für radikal neue Konzepte (*) Wichtige Bedürfnisse zu Bedürfnisse richtig wenig adressiert adressiert Wie wichtig ist es für Sie, dass … ? 15 (*) Englisch: „disruptive concepts“
  • 16. Strategie der Innovation – Die vier Wachstumsquadranten Aktueller Konsument Neuer Konsument Kernmarkt Neue Marktteilnehmer Aktueller Job Verstehe den JTBD genau Verstehe Barrieren für Konsum (Preis, Zugang, …) Betrachte soziale und emotionale Jobs Verstehe höhere Ziele (kann der Job Betrachte „Outcome Expectations“ obsolet gemacht werden?) Angrenzende Märkte Neue Märkte Neuer Job Verstehe, was Menschen vorher, Verstehe die Fähigkeiten des während und nach dem Job tun Unternehmens Welche neuen Jobs können mit diesen adressiert werden? 16
  • 17. Klassifikation neuer Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle  Untersuchen Sie die ausgeteilten Beispiele von Neuerungen  Klassifizieren Sie diese mithilfe der vier Quadranten des Wachstums (in Zweiergruppen).  Dauer: 10 min  Gemeinsame Betrachtung: 5-10 min. 17
  • 18. Klassifikation neuer Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle Bestehende Erfindungen in dieses Schema zu bringen erfordert ebenfalls Übung und ist nicht immer eindeutig. Es „richtig“ zu machen ist allerdings wichtig, um die richtige Strategie des Wachstums zu finden. 18
  • 19. Die D4 Roadmap für Innovation: Wiederholbar, erlernbar, unternehmensweit einführbar Konzepte entwickelt Opportunity „Plastik“- verstanden Prototyp Roadmap für die Durchführung eines Innovationsprojektes. Vergleichbar der DMAIC-Roadmap für die Durchführung eines Verbesserungsprojektes. 19
  • 20. Das zukünftige Geschäft mit grundsätzlich anderen Methoden erfolgreich machen Nachhaltiges Wachstum Heutiges Geschäft Zukünftiges Geschäft erfolgreich führen erfolgreich machen (Ausführen & verbessern) (“Innovation”)  Vorhersagbares Ergebnis  Unsichere Ursache- bei bekannten Eingaben Wirkungs-Verhältnisse  Bestimmt durch  Bestimmt durch Kennzahlen Experimente  Verantwortung für  Verantwortung für Handeln Ergebnisse und Lernen 20
  • 21. Roadmap für die „Einführung von X“: … auch für die Einführung von „Innovation“ ALIGN DESIGN DEPLOY SUSTAIN Deployment Project Financial Stakeholders Plan Selection Results Strategic Competency KPI Infrastructure Objectives Development Improvement Structured Deployment Programme Leadership Problem Strategy Management Development Solving Review Review Review Review Wesentliche Herausforderung: „Change Leadership“. 21
  • 22. Agenda Bis 09:30 Registrierung 09:30 – 09:45 Eröffnung 09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung 11:15 – 11:30 Pause 11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen 12:30 – 13:15 Mittagessen 13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation 13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen 16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback 17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken 22
  • 23. Vielfalt als wahrer Wettbewerbsfaktor „Der Wettbewerb über die nächsten zehn Jahre hinweg kann sehr wohl davon geprägt sein, welche Unternehmen die vielfältigen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und Teams am besten einsetzen können. Um in diesem Wettbewerb zu bestehen, müssen Unternehmen die Vielfalt der Menschen von einem wissenschaftlichen Standpunkt aus begreifen, Teams bilden und ein guten Rahmen aufbauen, damit diese wertvollste aller Ressourcen zur vollen Entfaltung kommen kann“. David Silverstein, CEO of BMGI 23
  • 24. Das menschliche Leben ist geprägt von “Probleme lösen” Ganze Industrien lösen Probleme:  „Wie komme ich zu einem weit entfernten Ort?“  „Wie kommuniziere ich mit einer weit entfernten Person?“  ... Prozesse lösen Probleme:  „Wie wird das Finanzergebnis des nächsten Quartals aussehen?“  „Wie können wir Rohmaterialien ständig verfügbar halten?“  ... Das menschliche Leben besteht aus Problemlösung:  „Wie erhalte ich Essen, Schlaf, Anerkennung, ...?“  „Wie kann ich meine freie Zeit am schönsten verbringen?“  ... Wenn dem so ist: was ist dann „Probleme lösen“? 24
  • 25. Teams lösen schwierige Probleme Kann eine n Wähle eine Problem = Beschreibe Bilde und führe ein Person es geeignete Methode „Problem A“ Problem A Team (Problem B). lösen? der Problemlösung j Lass eine Person das Löse Problem A und Problem lösen Problem B Schwieriges Problem A: Wir brauchen ein Team … … und müssen deshalb auch Problem B lösen! Können wir in einen Vorteil ummünzen, was zunächst nach Aufwand und Nachteil aussieht? 25
  • 26. Das Paradox der Struktur: Struktur hilft und Struktur engt ein Außergewöhnliche Ergebnisse dank (einer gewissen) Struktur:  Blues Schema, klassisches Menuett, ...  Verkehrsregeln  ... Außergewöhnliche Ergebnisse dank eines (gewissen) Verzichts auf Struktur:  Jazz Improvisationen  Brainstorming  ... Wir brauchen aber immer den richtigen „Mix“! Menschen in ihrerVielfalt liefern diesen „richtigen Mix“! 26
  • 27. Stil und Fähigkeiten dürfen nicht verwechselt werden Fähigkeiten („wie gut“) Stil („Wie“) 27
  • 28. Der kognitive Stil der Problemlösung Kontinuum von Stilen Thomas Edison Albert Einstein (1847-1931) (1879-1955) Im System Veränderungen Das System herbeiführen verändern Dr. Kirtons Theorie Mehr adaptiver Stil Mehr innovativer Stil Akzeptiert die Definition des Problems und Betrachtet schon die Problembeschreibung als Teil nutzt sie, um das Problem zu lösen. des Problems. Fokus: Dinge Fokus: Dinge besser machen anders machen
  • 29. Adaptive und innovative Problemlösung: „Ein jeder auf seine Weise“ Wenige, aber Mehr „wilde“ oft gut und oft nicht überlegte praktikable Ideen Ideen Bessere Geringere Ausnutzung Einschränkung der Regeln durch Regeln Bessere Geringere Einbindung Einschränkung aller durch Konsens Beteiligten
  • 30. Gegenseitige Wahrnehmung So sehen So sehen Innovatoren die Adaptoren die Adaptoren Innovatoren  Unsolide, “Traumtänzer”  Ängstlich bei der Ideenfindung  Destruktiv  Obrigkeitshörig  Ohne Respekt für andere Ideen  Im System verhaftet  Wählerisch  Unruhestifter  Engstirnig  Quelle von Verwirrung  “lahme Enten”  Stiften schlechte Stimmung  Viel zu vorsichtig  Viel zu risikofreudig  Zu gruppenorientiert  Fordern Regeln & Ordnung heraus  Können Zweifel und Fragen nicht ertragen 30
  • 31. Kognitiver Stil und Verhalten sind zwei verschiedene paar Stiefel! Unser kognitiver Stil ... Unser Verhalten ...  Ist schon bei jungen Kindern sichtbar  Wird durch Umwelt beeinflusst  Kann ab dem Teenage-Alter zuverlässig  Kann von unseren Vorlieben abweichen. gemessen werden  Ändert sich nicht mit Alter oder Zurecht kommen mit Unterschieden zwischen Erfahrung. Verhalten und Vorlieben  Verlangt uns zusätzliche Energie ab Wir wollen uns vor allem konform mit unserem  Kann Stress erzeugen. eigenen Stil verhalten können. Wir können durchaus einen anderen Stil simulieren. 31
  • 33. “Unterschiede erkennen” Nutzen Sie “Brücken” zu Gruppen eines anderen Stils Brücken- Rolle Teamleiterin Team (Finance) (vorher HR) 45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145 33
  • 34. “Unterschiede wertschätzen”: Ein deutscher Zivildienstleistende in Brasilien Leitung vor Ort Zivildienstleistender: in Brasilien: „Warum vergeben wir “Ich bin stolz auf überhaupt Stipendien? unser Dokumentations- Wir sollten uns auf den system. Das habe Studienraum konzentrieren“. ich von einer Bank übernommen und perfektioniert.“ 45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145 34
  • 35. „Unterschiede als Bereicherung erfahren“: Kontinuierliche Verbesserung Schwerpunkt des Unternehmens: OPEX Team: „Kontinuierliche Verbesserung “Klare Abläufe und schaut über den Zaun Verantwortlichkeiten des Tagesgeschäftes hinaus“. haben uns aus vielem Ärger herausgehalten. Wir haben zudem viele regulatorische Vorgaben zu erfüllen.“ 45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145 35
  • 36. “Das menschliche Leben besteht aus dem Lösen von Problemen” ~ σεαυτον Γνωτι ´ „Erkenne dich selbst“ Inschrift über dem Orakel von Delphi 36
  • 37. Der kognitive Stil der Problemlösung Stil der Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Worshops Im System Veränderungen Das System Dr. Kirtons Theorie herbeiführen verändern Mehr adaptiver Stil Mehr innovativer Stil Diese Verteilung ist nicht ungewöhnlich für Workshops mit dem Titel „Innovation“. „Creation of novelty“ ist jedoch auch möglich und geschieht häufig über adaptive Problemlösung. Dr. Kirton sagt deshalb: „Die Welt macht einen Fehler, ‚creation of novelty‘ und ‚innovation‘ zu wie Synonyme zu verwenden: Wir grenzen so adaptiv denkende Menschen aus und verschwenden sehr viel kreatives Potenzial“. 37
  • 38. Agenda Bis 09:30 Registrierung 09:30 – 09:45 Eröffnung 09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung 11:15 – 11:30 Pause 11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen 12:30 – 13:15 Mittagessen 13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation 13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen 16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback 17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken 38
  • 39. Werkzeuge der Innovation selbst erleben Station 1: Widersprüche aufspüren mittels TRIZ Ihr Problem ist schon von anderen gelöst worden Station 2: Schauen Sie den Menschen zu - Ethnographie Grenzen Sie das Problem mittels Beobachtungen ein Station 3: Denken Sie auf sechs Arten über ein Problem nach Jenseits des „Advocatus Diaboli“ 39
  • 40. TRIZ – Theorie der erfinderischen Problemlösung  Probleme und deren Lösungen haben eine Struktur  Diese ist durch zu lösende Widersprüche gegeben  TRIZ ist systematisch und vorhersagbar  Über 3 Millionen Patente weltweit analysiert. 40
  • 41. TRIZ Roadmap TRIZ Analyse-Werkzeuge Ideales Funktionale Ressourcen- Neun Idealität Endergebnis Analyse Analayse Fenster Widerspruch? Yes Weg der Braucht Evolutions- Lösung Verbesserung? Technischer Physischer bekannt? Potenzial? Widerspruch Widerspruch Ja Ja Ja Widerspruchs- Trennungs- Lösungs- Trend- Effekte Matrix Prinzipien baum Analyse Diese J N Übung Bewerten der Lösung Lösung gefunden?
  • 42. TRIZ: Den Widerspruch zu finden ist mehr als die „halbe Miete“ „Wenn ich eine Stunde hätte, um ein Problem zu lösen, dann würde ich 50 Minuten darauf verwenden, es genau zu beschreiben.“ A. Einstein Beispiele:  Ein Workshop sollte kurz sein UND möglichst viel Wissen vermitteln  Die Produkt-Entwicklungszeit sollte kurz sein und die Produktqualität hoch 42
  • 43. TRIZ Widerspruchsmatrix Was sich nicht 1 2 14 38 39  Widersprüche in einer stationären Objekts verschlechtern bewegten Objekts 39 x 39 Matrix erfasst Automatisierung Gewicht eines Gewicht eines Produktivität soll Stabilität Grad der  In jeder Zelle finden sich Was wir verbessern wollen typische Lösungswege Gewicht eines 28, 27, 1 bewegten Objekts 18, 40  Insgesamt gibt es 40 Gewicht eines 2 stationären Objekts Lösungswege. Typische Lösungswege: Grad der 38 Automatisierung 28 Mechanisches System durch ein nicht- 39 Produktivität mechanisches ersetzen 27 Teures, dauerhaftes Objekt durch ein günstiges, kurzlebiges ersetzen 18 Mechanische Vibration 40 Zusammengesetzte Materialien 43
  • 44. Ethnographie  Verlassen Sie sich nicht (nur) auf das, was Menschen Ihnen sagen (“Voice of the customer”)  Beobachten Sie, wie Menschen den “Job” erledigen. Mehr zu Chotukool: Harvard Business Review, Sep 2010 ChotuKool Kühlschrank. Entwickelt mit umfangreichen ethnographischen Studien und Kundeneinbindung. 44
  • 45. Sechs Modi des Denkens „Lassen Sie mich den ‚Advocatus Diaboli‘ spielen“ …  Konträre Sichtweisen sind wichtig, oder?  … aber dann werden Teams oft ineffektiv. Bei „heißen Themen“ denken Menschen oft kontrovers  „Optimisten“ verteidigen die Veränderung  „Pessimisten“ heben die Risiken hervor. Diese Denkrichtungen sind wichtig, aber ...  Es sind nur zwei Modi des Denkens und …  Teams sind besser, wenn sie lateral, nicht kontrovers denken. 45
  • 46. „Opportunities“ ausloten für innovative Lösungen … „Welche Eigenschaften stecken noch in diesem System?“ Wie verwenden es Menschen eigentlich? Widersprüche aufdecken ist „die halbe Miete“. Hier mittels der TRIZ-„Matrix 2010“. 46
  • 47. „Ebay Outlets“ – Innovationswerkzeuge helfen, die neue Strategie zu finden Sechs Modi des Denkens … Typen von Innovation, die auf jeden Fall gebraucht werden, um dies Strategie robust zu machen Wichtige Aspekte bei der Entwicklung der Ebay Outlets Strategie. Der Wachstumsquadrant definiert wesentliche Elemente der neuen 47 Strategie …
  • 48. Falls Sie mehr wissen möchten … Fragen: Michael.Ohler@bmgi.com http://www.bmgi.com +49 (0) 151 28 41 51 03 Trainings für Innovation: 26.-30. März Innovation & Design, München 16.-20. Juli TRIZ, München Andere Trainings, auch in USA / Asien: http://www.bmgi.com. Besuchen Sie auch http://www.bmgi.org für Werkzeuge, Fallstudien, online Lernen und vieles mehr über “problem solving”. 51