Als Dienstleistungs- & Implementierungspartner verfügen wir über viele Jahre Erfahrung in der Umsetzung von IT- und im Speziellen von CRM-Projekten. Dabei verstehen wir eine CRM-Lösung nicht nur als Vertriebsinstrument, sondern als unterstützendes Werkzeug bei allen Prozessen rund um den Kunden wie z.B. Sales, Marketing, Controlling, Support, Zusammenarbeit im Unternehmen und mehr. Wir unterstützen Sie bei der Optimierung Ihrer Prozesse für mehr Produktivität in Ihrem Unternehmen.
ITIL® ist ausgerichtet auf Infrastruktur, wie ja der Name sagt. Doch wie sieht es mit Geschäfts- Applikationen wie SAP aus? Können diese auch effizient mit ITIL® betrieben werden? Was ist zu beachten und wo können Ergänzungen sinnvoll sein? Als Beispiel sei hier Überwachung der Geschäftsprozesse oder Transaktionale Konsistenz genannt.
Als Dienstleistungs- & Implementierungspartner verfügen wir über viele Jahre Erfahrung in der Umsetzung von IT- und im Speziellen von CRM-Projekten. Dabei verstehen wir eine CRM-Lösung nicht nur als Vertriebsinstrument, sondern als unterstützendes Werkzeug bei allen Prozessen rund um den Kunden wie z.B. Sales, Marketing, Controlling, Support, Zusammenarbeit im Unternehmen und mehr. Wir unterstützen Sie bei der Optimierung Ihrer Prozesse für mehr Produktivität in Ihrem Unternehmen.
ITIL® ist ausgerichtet auf Infrastruktur, wie ja der Name sagt. Doch wie sieht es mit Geschäfts- Applikationen wie SAP aus? Können diese auch effizient mit ITIL® betrieben werden? Was ist zu beachten und wo können Ergänzungen sinnvoll sein? Als Beispiel sei hier Überwachung der Geschäftsprozesse oder Transaktionale Konsistenz genannt.
ITIL® ist heute fast der De-facto-Standard als Prozess-Framework in der IT. Mit seiner durchdachten Struktur und seinem Anspruch, die IT vollständig abzudecken, gewinnt aber Cobit® immer mehr Anhänger.
Deshalb stellen sich immer mehr Organisationen die Frage, welches Rahmenwerk nun für das Management der IT geeigneter ist.
In seinem Referat stellte Markus Schweizer beide Frameworks vor, wies auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten hin und zeigte dann, wieso erst die Kombination von Elementen aus beiden Rahmenwerken die ideale Basis für eine Kunden- und Business-orientierte IT ist.
Die vorliegende Ausarbeitung ist eine gute Grundlage für die Vorbereitung auf die Zertifizierung nach PRINCE2, Foundation und Practitoner Level, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung der fünften englischen Ausgabe 2009 „Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2“ des Office of Government Commerce (OGC) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben, welche jedoch ohne separat als solche kenntlich gemacht sind.
Traditionelles Projektmanagement und SCRUMFelix Ruessel
Mehrjährige Beobachtungen beim Einsatz agiler Methoden unter schwierigen Bedingungen haben gezeigt, dass Praktiken aus dem klassischen Projektmanagement nach IPMA oder PMI in Organisationen mit einer agilen Entwicklungsabteilung weiterhin einen großen Mehrwert liefern können, um Projekte erfolgreich abzuschließen.
Dieser Vortrag beleuchtet die Vorteile und Schwächen von agilen und klassischen Methoden in der Praxis und zeigt, wie die Kombination von agilen Methoden mit Praktiken aus dem traditionellen Projektmanagement die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten erhöht.
Dies ist besonders für die Fälle relevant, in denen die Organisation nicht alle die Rahmenbedingungen bieten kann, die für agile Prozesse ideal wären.
Lean Project Management focusses on the value adding activities, adds visibility and makes tracking of project results ways easier and result oriented than traditional methods.
Sie erhalten eine neue Sicht der beiden Rahmenwerke ITIL® und COBIT®. Es geht darum, die gegenseitige «Ergänzung», aber nicht die gegenseitige «Ersetzung» als Botschaft zu transferieren.
ITIL® ist ohne COBIT® nicht steuerbar und der alleinige Einsatz eines Rahmenwerks ist nicht zielführend. ITIL® im Betrieb und COBIT® im Management sollen als ein holistischer Ansatz zur Unternehmensführung eingeführt werden.
Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!? Dies ist das Thema der Präsentation, die Dr. Andreas Wagener und Colette Ziller (OPITZ CONSULTING) auf der OOP 2011 hielten. Wie kann Projektmanagement agil sein? Welche Vorteile hat dies? Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Crum und Prince2? Auf diese Fragen geben die Experten der IT-Beratung OPITZ CONSULTING Antworten.
Jetzt anfragen: http://jira.seibert-media.net - Effektives, zentrales Aufgaben- und Projektmanagement für Unternehmen. Informationen vom deutschen Atlassian-Vertriebspartner //SEIBERT/MEDIA.
Agilität ist in aller Munde – von den einen abgöttisch geliebt und es soll noch andere geben, die sie nicht so gerne mögen. Jedem das Seine. Doch wie sieht die agile Landschaft in der Schweizer IT Community aus? Laden Sie die Agile Trends & Benchmarks 2012 herunter ziehen Sie Ihre eigenen Schlüsse daraus.
Cube Sports Studie zum Einfluss der Bewegungslandschaften auf die motorische ...Cube Sports
Gemeinsames Projekt von „Bewegung macht Schule“ (BMS) und Cube Sports.
Ziel der Untersuchung: Vorhersage und Darstellung des Einflusses der Bewegungslandschaften von Cube Sports auf die motorische Entwicklung von Kindern.
ITIL® ist heute fast der De-facto-Standard als Prozess-Framework in der IT. Mit seiner durchdachten Struktur und seinem Anspruch, die IT vollständig abzudecken, gewinnt aber Cobit® immer mehr Anhänger.
Deshalb stellen sich immer mehr Organisationen die Frage, welches Rahmenwerk nun für das Management der IT geeigneter ist.
In seinem Referat stellte Markus Schweizer beide Frameworks vor, wies auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten hin und zeigte dann, wieso erst die Kombination von Elementen aus beiden Rahmenwerken die ideale Basis für eine Kunden- und Business-orientierte IT ist.
Die vorliegende Ausarbeitung ist eine gute Grundlage für die Vorbereitung auf die Zertifizierung nach PRINCE2, Foundation und Practitoner Level, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung der fünften englischen Ausgabe 2009 „Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2“ des Office of Government Commerce (OGC) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben, welche jedoch ohne separat als solche kenntlich gemacht sind.
Traditionelles Projektmanagement und SCRUMFelix Ruessel
Mehrjährige Beobachtungen beim Einsatz agiler Methoden unter schwierigen Bedingungen haben gezeigt, dass Praktiken aus dem klassischen Projektmanagement nach IPMA oder PMI in Organisationen mit einer agilen Entwicklungsabteilung weiterhin einen großen Mehrwert liefern können, um Projekte erfolgreich abzuschließen.
Dieser Vortrag beleuchtet die Vorteile und Schwächen von agilen und klassischen Methoden in der Praxis und zeigt, wie die Kombination von agilen Methoden mit Praktiken aus dem traditionellen Projektmanagement die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten erhöht.
Dies ist besonders für die Fälle relevant, in denen die Organisation nicht alle die Rahmenbedingungen bieten kann, die für agile Prozesse ideal wären.
Lean Project Management focusses on the value adding activities, adds visibility and makes tracking of project results ways easier and result oriented than traditional methods.
Sie erhalten eine neue Sicht der beiden Rahmenwerke ITIL® und COBIT®. Es geht darum, die gegenseitige «Ergänzung», aber nicht die gegenseitige «Ersetzung» als Botschaft zu transferieren.
ITIL® ist ohne COBIT® nicht steuerbar und der alleinige Einsatz eines Rahmenwerks ist nicht zielführend. ITIL® im Betrieb und COBIT® im Management sollen als ein holistischer Ansatz zur Unternehmensführung eingeführt werden.
Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!? Dies ist das Thema der Präsentation, die Dr. Andreas Wagener und Colette Ziller (OPITZ CONSULTING) auf der OOP 2011 hielten. Wie kann Projektmanagement agil sein? Welche Vorteile hat dies? Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Crum und Prince2? Auf diese Fragen geben die Experten der IT-Beratung OPITZ CONSULTING Antworten.
Jetzt anfragen: http://jira.seibert-media.net - Effektives, zentrales Aufgaben- und Projektmanagement für Unternehmen. Informationen vom deutschen Atlassian-Vertriebspartner //SEIBERT/MEDIA.
Agilität ist in aller Munde – von den einen abgöttisch geliebt und es soll noch andere geben, die sie nicht so gerne mögen. Jedem das Seine. Doch wie sieht die agile Landschaft in der Schweizer IT Community aus? Laden Sie die Agile Trends & Benchmarks 2012 herunter ziehen Sie Ihre eigenen Schlüsse daraus.
Cube Sports Studie zum Einfluss der Bewegungslandschaften auf die motorische ...Cube Sports
Gemeinsames Projekt von „Bewegung macht Schule“ (BMS) und Cube Sports.
Ziel der Untersuchung: Vorhersage und Darstellung des Einflusses der Bewegungslandschaften von Cube Sports auf die motorische Entwicklung von Kindern.
This document discusses how organizations can grow to become more agile. It addresses key challenges organizations face in optimizing efficiency, adapting to change, reducing waste, and fostering scalability and innovation. The author advocates adopting agile frameworks like Scrum and Kanban but emphasizes that true agility comes from becoming a learning organization. The document provides a model for growing agility over time through initiatives at the organizational, team, and individual levels. It also offers sample plans and approaches for coaching leadership, ScrumMasters, Product Owners, and teams to continuously improve and foster an agile culture.
wirksames Management braucht keine HeldenHinz.Wirkt!
Immer wenn es schwierig wird, immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, wenn etwas ganz besonderes passieren muss, dann betreten Sie die Bühne: Helden.
Sie verbringen große Taten und in früheren Zeiten wagten Sie für andere sogar ihr Leben.
Diese Heldengeschichten finden sich in neuzeitlichen Organisationen besonders oft in der Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe und schwierige Situationen, auf die unsere Helden lauern, zu Hauf:
Das ist zwar tapfer, aber nicht klug!
Mein Skript zum Impulsdialog über die Voraussetzungen für Agilität in der VUCA Welt und die 5 Entwicklungsschrite um VUCA im Unternehmen zu über-/er-/beleben.
Schöner scheitern – Die beliebtesten Missverständnisse im agilen REoose
In diesem Vortrag präsentieren wir die schönsten Missverständnisse, die wir beim Coachen und Schulen agiler Teams erlebt haben. Angefangenen mit Klassikern wie „Das Lastenheft haben wir schon fertig – wie leiten wir nun daraus die User Stories ab?“ über „Bei anderen mag das ja gehen, aber unsere User Stories kann man nicht kleiner schneiden“ bis hin zu „Vor lauter Änderungen kommen wir gar nicht mehr voran“.
Selbstverständlich erzählen wir nicht einfach nur schöne Anekdoten, sondern analysieren auch, welche Missverständnisse dahinter stecken und wie man ihnen begegnen kann. Es ist ja tatsächlich nicht immer einfach, den Herausforderungen des agilen Vorgehens angemessen zu begegnen. Oder haben Sie sich nicht auch schon mal gefragt, ob der agile Anspruch „Änderungen sind jederzeit willkommen“ wirklich für alle Änderungen gilt, also z.B. auch für Änderungen der Architektur kurz vor Schluss?
This document discusses the process of change and provides interventions for different phases of change. It outlines 5 phases: 1) unaware of the need to change, 2) unclear direction of change, 3) facing problems along the way, 4) losing interest as the problem is almost solved, and 5) oscillating between the old and new. For each phase, the document describes typical experiences and provides examples of interventions such as amplifying problems, allowing trials and errors, appreciating progress, and dealing with negativity to help teams through the change process.
Meine Friseurin und die Agilität - Herbstcampus 2014Udo Wiegärtner
Tagebucheintrag eines Scrum Masters: Beim Friseur gewesen. Mit Erschrecken festgestellt, dass die Friseurin mehr agile Prinzipien lebt als ich mit meinem Software-Team. Wie kann das sein, die kennt Scrum doch gar nicht? Was, wenn da draußen noch viel mehr Berufsgruppen sind, von denen wir uns in Sachen Agilität mehrere Scheiben abschneiden können?
Mein Vorsatz: Ich gehe jetzt raus, beobachte ein paar IT-fremde Berufe und frage nach. Mein Ziel: Am Ende will ich wieder agiler sein als meine Friseurin. Die Ergebnisse dieser Interviews teile ich danach in einem Vortrag mit der Developer-Community.
This document discusses various buzzwords related to agile project management approaches and provides background information on them. It includes terms like Scrum, Kanban, lean management, gamification and more. Links and short descriptions are provided for many of the terms. The document also shares some quotes about finding joy and meaning in work through play and problem solving.
Host Leaders as Good Citizens in Software Development OrganisationsPierluigi Pugliese
This document discusses host leadership as an alternative metaphor for the role of a Scrum Master in software development organizations. It proposes that conceptualizing the Scrum Master as a "host leader" is more easily understood and reduces stress compared to a traditional leadership role. As a host leader, the Scrum Master focuses on initiating discussions, inviting participation, creating space for collaboration, keeping discussions on track, connecting people, and co-participating with the team. This approach aims to position the Scrum Master as a facilitator and good citizen within the team rather than a traditional manager.
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?Birgit Mallow
Welche Art von Führung benötigt Agilität?
In dem Workshop auf dem HR Innovation Day 2015 in Leipzig betrachten wir die "Gewaltenteilung" der Rollen, die für Scrum typisch ist. Und fragen ausgehend von den agilen Werten nach den Werten und Verhaltensweisen, die eine "agile Führung" erfolgreich machen.
Kürzere Entwicklungszeiten, höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz sind nur einige Ziele, die agile Entwicklungsmethoden versprechen. Scrum, Kanban, XP & Co. werden erfolgreich verbreitet eingesetzt. Aber starre Rahmenbedingungen wie sie häufig im Embedded-Umfeld auftreten, wie z.B. Hardware-Entwicklung mit langen Entwicklungszeiten, Auflagen von Regulierungsbehörden wie der FDA in der Medizintechnik oder hoher Dokumentationszwang sind schnell K.o.-Argumente gegen die Einführung agiler Methoden. Scheinbar sind sie nur für gewöhnliche Softwareprojekte geeignet. Ich zeige Ihnen, dass Agilität und starre Rahmenbedingungen kein Widerspruch sind und kläre Missverständnisse auf.
Biographie Tim Weilkiens
Als Geschäftsführer der oose Innovative Informatik GmbH schaffe ich unseren Mitarbeitern Raum, Ihre innovativen Ideen umzusetzen. Ich entleere meinen Kopf, indem ich mein Wissen in Büchern, Artikeln und Vorträgen festhalte. Das schafft mir Freiraum, mich mit neuen Ideen und Konzepten auseinanderzusetzen. Best Practices manifestiere ich in Standards bei der OMG, wo ich aktiv z.B. die SysML, die UML oder die Zertifizierungsprogramme OCEB und OCSMP mitgestalte.Privat motivieren mich 42,195 km, Ziele zu erreichen.
Arbeitswelt der Zukunft und die Konsequenzen für das Employer BrandingDoD!fferent
Wie Jack Sparrow in Pirates of the Carribean so schön sagt: the problem is not the problem, the problem is how you think about the problem! Es ist Zeit aufzuwachen.
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!Learning Factory
Das moderne Geschäftsprozessmanagement beinhaltet Prozessdesign mit Potenzialanalyse und Soll-Prozessgestaltung mit Potenzialumsetzung.
In der ergebnisorientierten Analysephase, indem i.d.R. das Tagesgeschäft mit Schwachstellen/Potenzialen abgebildet wird, wurden nach der herkömmlichen, klassischen Vorgehensweise Maßnahmen definiert. Nicht selten entstanden dabei „Maßnahmenlisten“ mit mehreren hundert Maßnahmen, die dann auf Quick-Win´s „untersucht“ wurden.
Die mit viel Euphorie gestartete Umsetzung dieser Maßnahmen, bleibt jedoch mit Erledigung wichtiger und eiliger Aufgaben im Tagesgeschäft, oft nach kurzer Zeit „auf der Strecke“.
Da das strategische und operative Prozessmanagement kein Projekt, sondern eine Unternehmensphilosophie ist, haben wir zur Gestaltung der Soll-Prozesse die KATA-Methodik in großen Kommunalunternehmen installiert.
Agilität im Systems Engineering – geht das?HOOD Group
Agilität hat erstmal nichts mit dem Entwicklungsgegenstand zu tun.
Agil zu sein, bedeutet für uns: Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
Agilität beginnt im Kopf…!
www.mimacom.com
“F*** the process“? - Oder was für eine funktionierende Organisation benötigt wird
Referenten: Felix Kubasch und Joscha Jenni, mimacom GmbH
Abstract: Der Vortrag erzählt eine Geschichte aus dem Eco-System der mimacom und fokussiert auf die Verbindung von sogenannten „traditionellen“ und „modernen“ Welten. In diesem Fall CMMI und Agilität.
mimacom ist seit dem August 2012 als einzige Schweizer Unternehmung CMMI Level 5 zertifiziert und hat es als eines von wenigen Unternehmen weltweit geschafft, Level 5 auf der Basis von agilen Frameworks zu erreichen.
Bloss eine weitere Zertifizierung oder was hat dies der mimacom für einen Nutzen gebracht? Wurde überhaupt ein Nutzen generiert? Was sind die Schattenseiten dieser Implementation?
Insbesondere diesen Fragen möchten wir Manage-Agile Vortrag auf den Grund gehen und einen Beitrag aus der Praxis für die Praxis leisten. Die gewonnenen Erfahrungen werden aus einer Management Sicht präsentiert, ohne das Detail aus den Augen zu lassen, denn es sind die kleinen Dinge, die schlussendlich zählen.
Bezug zum Management: Insbesondere werden die folgenden 3 Fragestellungen behandelt:
1. Wie mit agilen Frameworks und CMMI gearbeitet werden kann.
2. Wieso CMMI keine starren Prozesse voraussetzt.
3. Wie die Organisation trotz Prozessframework flexibel gestaltet werden kann und wo die Gefahren eines Over-Engineering liegen.
Joscha Jenni ist Referent der Manage Agile 2015
Joscha Jenni leitet den Bereich Projekte & Projektmanagement in der mimacom ag und ist Mitglied des Management Teams. Er arbeitet als Projektleiter und Berater im Bereich Software Entwicklung und ist ein Enthusiast für schlanke und agile Ansätze. Seit mehreren Jahren beschäftigt er sich mit der Implementierung von agilen Frameworks in KMUs und im Enterprise Bereich.
Felix Kubasch ist Referent der Manage Agile 2015
Felix Kubasch ist Geschäftsführer der mimacom Deutschland GmbH. Er verfügt über langjährige Erfahrung in verschiedensten Disziplinen bei der Einführung von komplexen und grossen Software Entwicklungsprojekten. Vor seiner Tätigkeit bei mimacom war er verantwortlich für die Umstellung von Entwicklerteams vom Wasserfall-Prozess hin zu zu Agiler Entwicklungsmethodik bei unterschiedlichen Unternehmen in Deutschland und den USA. Er beleuchtet die Vorteile von CMMi Level 5 auf die Geschäftsführung.
www.mimacom.com
“F*** the process“? - Oder was für eine funktionierende Organisation benötigt wird
Referenten: Felix Kubasch und Joscha Jenni, mimacom GmbH
Tag und Uhrzeit: Mittwoch, 07. Oktober 2015, 14:10 - 14:55 Uhr
Abstract: Der Vortrag erzählt eine Geschichte aus dem Eco-System der mimacom und fokussiert auf die Verbindung von sogenannten „traditionellen“ und „modernen“ Welten. In diesem Fall CMMI und Agilität.
mimacom ist seit dem August 2012 als einzige Schweizer Unternehmung CMMI Level 5 zertifiziert und hat es als eines von wenigen Unternehmen weltweit geschafft, Level 5 auf der Basis von agilen Frameworks zu erreichen.
Bloss eine weitere Zertifizierung oder was hat dies der mimacom für einen Nutzen gebracht? Wurde überhaupt ein Nutzen generiert? Was sind die Schattenseiten dieser Implementation?
Insbesondere diesen Fragen möchten wir Manage-Agile Vortrag auf den Grund gehen und einen Beitrag aus der Praxis für die Praxis leisten. Die gewonnenen Erfahrungen werden aus einer Management Sicht präsentiert, ohne das Detail aus den Augen zu lassen, denn es sind die kleinen Dinge, die schlussendlich zählen.
Bezug zum Management: Insbesondere werden die folgenden 3 Fragestellungen behandelt:
1. Wie mit agilen Frameworks und CMMI gearbeitet werden kann.
2. Wieso CMMI keine starren Prozesse voraussetzt.
3. Wie die Organisation trotz Prozessframework flexibel gestaltet werden kann und wo die Gefahren eines Over-Engineering liegen.
Joscha Jenni ist Referent der Manage Agile 2015
Joscha Jenni leitet den Bereich Projekte & Projektmanagement in der mimacom ag und ist Mitglied des Management Teams. Er arbeitet als Projektleiter und Berater im Bereich Software Entwicklung und ist ein Enthusiast für schlanke und agile Ansätze. Seit mehreren Jahren beschäftigt er sich mit der Implementierung von agilen Frameworks in KMUs und im Enterprise Bereich.
Felix Kubasch ist Referent der Manage Agile 2015
Felix Kubasch ist Geschäftsführer der mimacom Deutschland GmbH. Er verfügt über langjährige Erfahrung in verschiedensten Disziplinen bei der Einführung von komplexen und grossen Software Entwicklungsprojekten. Vor seiner Tätigkeit bei mimacom war er verantwortlich für die Umstellung von Entwicklerteams vom Wasserfall-Prozess hin zu zu Agiler Entwicklungsmethodik bei unterschiedlichen UNternehmen in Deutschland und den USA. Er beleuchtet die Vorteile von CMMi Level 5 auf die Geschäftsführung.
Der Socio-Technical Walkthrough als Methode der Dokumentation und Analyse von...integro
Michael Prilla führt in seinem Vortrag die Methoden SeeMe (Prozessmodellierung) und STWT (partizipative Modellierung) ein, die zur Modellierung, Analyse und Gestaltung von Innonvationsflüssen geeignet sind.
Agiles Testen (z.B. in Scrum, Kanban, XP) ist zu einem unverzichtbaren Bestandteil agiler Softwareentwicklung geworden.
Testen in agilen Entwicklungsprojekten unterscheidet sich vom klassischen Testen in erster Linie dadurch, dass Testen eine präventive Maßnahme ist und dass die Tests viel häufiger ausgeführt werden müssen. Der Fokus liegt dabei in der Einbindung von Testern unter Beachtung des agilen Manifests und der Anwendung agiler Prinzipien auf das Testen, wie beispielsweise schnelles Feedback, hoher Automatisierungsgrad, Auflösung starrer Teststufen, enge Zusammenarbeit in selbstorganisierten Teams.
Inhalt
- Definition
- Agiles Testen im Team
- Testkategorien
- Unit-Tests
- TDD/ATDD/BDD
- 3 Amigo
- Akzeptanztests
- Exploratives Testen
- Continuous Integration, Delivery & Deployment
- Integration in Scrum
- Genereller Umgang mit Bugs
Um eine Restrukturierung nachhaltig umzusetzen, müssen Mitarbeiter eingebunden werden und frühzeitig positive Ziele gesetzt werden. Die Präsentation stellt einen Auszug für ein mögliches Vorgehen dar.
Bei einer akuten Liquidtätskrise bleibt meist keine Zeit für langfristige Mitarbeitereinbindung. Ein typisches Vorgehen in einem solchen Fall ist ebenfalls beschrieben, um auch hier die Nachhaltigkeit und den langfristigen Erfolg der Sanierung sicherzustellen.
Praxis-Workshop: Wie man sich bettet, so liegt man - die erfolgreiche Einbett...Digicomp Academy AG
Um einer ITIL®-Implementation den gewünschten Wirkungsgrad zu verleihen, braucht es eine wirksame Einbettung der ITIL®-Prozesse in Ihre Geschäftsprozesse. Das alleine reicht jedoch noch nicht aus. Ebenso muss die Unternehmenskultur an die neuen Prozesse angepasst werden. Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Einbettung? Wie kann die Organisation mit Ihren Menschen so weiter entwickelt werden, dass die einzelnen Schritte verdaubar und gleichwohl spürbar wirksam sind?
Antworten zu diesen und weiteren Fragen werden wir im Sinne eines Workshops erarbeiten. So erhalten Sie konkrete Anregungen und Handlungsanweisungen für Ihr Geschäft.
Experiencing a large scale agile transition (Deutsch)Hendrik Esser
Fallstudie einer Transition zu Agile in einer sehr großen Organisation. Analyse der Erfolgsfaktoren und Vorstellung eines Tools, das bei der Identifikation und Auswahl von Veränderungexperimenten hilft.
1. • Einführung agiler Entwicklung in
großen Organisationen –
• ein Paradox?
Dr. Thorsten Janning
Januar 2012
KEGON 2012
2. Agilität und Prozesse: Alternative, Tabubruch, oder was?
• Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert,
jetzt soll alles agil werden, aber wie?
Quelle: SQS
KEGON 2012 Seite 2
3. Gründe/Motivation (1)
•Es ist empirisch belegt, dass Projekte und Prozesse mit
agilen Verfahren – teilweise erheblich – effektiver und
effizienter umgesetzt werden.
• Regelmäßige, kurze Plan- und Umsetzungsperioden (Iterationen)
• Feedback durch Auftraggeber nach jeder Iteration
• Frühe Auslieferung von funktionsfähigen Software-Inkrementen sorgen
für ebenso frühe Ergebniskontrolle
...gestützt durch die etablierten Methodenframeworks führen zu:
• Risikominimierung durch permanente Ausrichtung am Ziel
• Flexibilität im Umgang insbesondere mit (neuen) Anforderungen
• Höherer Qualität durch frühzeitiges Testen
• Höherer Mitarbeitermotivation durch aktivere Mitgestaltung an Prozess
und Produkt
KEGON 2012 Seite 3
4. Gründe/Motivation (2)
Die Regel sagt:
„Je länger ein Projekt läuft, desto höher ist das Einsparpotential bei Kosten für
Änderungen innerhalb des Projekts!“
Konventionelle
Verfahren
für Änderungen
Agile
Verfahren
Kosten
Zeit
KEGON 2012 Seite 4
5. Agile Grundsätze
Kundenbedürfnis hat höchste Priorität
Flexible Handhabung von Anforderungen
Zeitnahe Ergebniskontrolle
Enge Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT
Mitarbeitermotivation durch Vertrauen
Selbst-organisierende Teams
Kontinuierlicheres Arbeiten durch Eliminierung von
Arbeitsspitzen
Mut zum Trivialen
Permanentes Lernen durch Selbstreflektion
KEGON 2012 Seite 5
6. Lebenszyklus einer Iteration nach agilen Methoden
Anforderung Flexibilität in
Planung &
Realisierung
der Priorisierung
Feedback Analyse
Kontinuierlich lernende Minimierung von
Organisation, Verbesserungs- Durchlauf-
prozess und Rüstzeiten
Iteration max. 4 Wochen
Go Life Design
Verringerung von
Schnelle Resultate
Verteilzeiten
Feedback kann
sofort wirken Auslieferung
Codierung
Test
Hohes Automatisierungs-
potential
KEGON 2012 Seite 6
7. Themenliste aus dem echten Leben…
• Mehrere Teams in einer agilen Organisation
• Koordination von Anforderungen für mehrere Teams
• Daten- und Prozessmodelle in einer agilen Organisation
• Releaseplanung in einer agilen Organisation
• Qualitätssicherung und Qualitätsplanung in einer agilen
Organisation
• Architektur in einer agilen Organisation
• Agile Organisation und mittleres Management
• Vertrieb und Kundenbetreuung in einer agilen Organisation
• Kann man agile Teams managen?
• Veränderungshindernisse und ihre Ursachen
KEGON 2012 Seite 7
8. Vorgehensmodell agile@enterprise
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Bestandsaufnahme der Auswahl der agilen Auswahl und Definition Dauerhafte Änderung von
vorhandenen Prozesse Praktiken (z.B. Scrum, der Umsetzungsstrategie Werten und Strukturen
und Verfahren Kanban etc.)
Pilotierung/Referenz- Aufsetzen eines
Identifikation von Ausgestaltung der agilen implementierung Prozesscontrolling
Schwachstellen in den Prozesse ausgewählter Prozesse
Prozessen/Verfahren Retrospektive der
Rollen
Rollout-Planung gelebten agilen Prozesse
Aktivitäten Identifikation von Prozessabläufe
Potential zur Abhängigkeiten und Umsetzung/Einführung Kontinuierliche
„Agilisierung“ Schnittstellen der agilen Prozesse Veränderung
Ermittlung der Einbettung in die Qualitätssicherung
Abhängigkeiten/ bestehenden Prozess-
Schnittstellen/ und Organisations-
Rahmenbedingungen strukturen
Erhebung des Status Quo Agiles Zielbild Lessons-learned aus Optimierte Prozess-
Pilotprojekt landschaft
Maßnahmenkatalog Rollen und Prozess-
beschreibungen Umsetzungsplanung Agile Organisation
Ergebnis- Grobe Kosten/Nutzen-
Analyse sowie Risiko- Implikationen auf die Passende Neue Kultur der
typen bewertung Organisation und Kennzahlensysteme Eigenverantwortung
Prozesse
Gemeinsames Ver-
ständnis der Prozesse Detaillierte
und Verfahren Kosten/Nutzen-Analyse
sowie Risikobewertung
KEGON 2012 Seite 8
9. Projektphase I: Bestandsaufnahme und Analyse
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Erhebung des Status Quo der Prozess- und Verfahrenslandschaft mittels standardisierter
Verfahren
Befüllung der Datenerfassungstemplates
Durchführen von Interviews und/oder Workshops mit den Prozessverantwortlichen
Konsolidierung der gesammelten Ergebnisse
Analyse der erhobenen Prozesse/Verfahren und Ableitung von Maßnahmen
Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren
Ermittlung des Potentials zur „Agilisierung“ der Organisation
Erkennen von relevanten Abhängigkeiten und Schnittstellen innerhalb der Organisation sowie
von zusätzlichen Rahmenbedingungen
Grobe Kosten/Nutzen-Analyse zur Quantifizierung des Einspar- bzw. Verbesserungspotentials
Grobe Analyse und Bewertung der Risiken
Gemeinsames Verständnis der Prozesse und Verfahren in
der Organisation
KEGON 2012 Seite 9
10. Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht
Überraschung, Prinzip
Person,
dynamisch Entscheidung, Verantwortung
Wiederholung, Regel
strukturiert Skillprofil
Automatisierung Quelle:
Dr. Gerhard Wohland
Matthias Wiemeyer
Denkwerkzeuge
Problem für dynamische
(z.B. Kunden- Märkte
Anforderung) Verlagshaus Monsenstein und
Vannerdat OHG Münster
www.mv-wissenschaft.com
• Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und
durch seine Lösung beendet.
• Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch
Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil
überraschender Probleme ist gering.
• Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.
KEGON 2012 Seite 10
11. Software-Entwicklung als dynamisches Problem
Überraschung
Prinzip
Person
Entscheidung
Dynamischer Teil
Verantwortung
Wiederholung
1 2 3 4 Regel
Skillprofil
Strukturierter Teil
Automatisierung
• Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch
überraschende Ereignisse getriggert.
• Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis
von Prinzipien.
• Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit
Überraschungen sinnvoll umgehen.
KEGON 2012 Seite 11
12. Agile Management-Werkzeuge
dynamisch Arbeitsbereich
komplex der Projektführung
Trend
strukturiert Arbeitsbereich
des Projektverwaltens
Strukturierte Werkzeuge Komplexe Werkzeuge
• Methode • Theorie
• Regeln • Prinzipien
• Fleiß • Idee
• Verhalten • Werte
• Steuerung • Führung
• Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen
Anteilen.
• Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute
eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch
geführten Projekten.
• Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische
Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen
fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden.
KEGON 2012 Seite 12
13. „Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe
Verhaltens-Kultur Werte-Kultur
(tayloristisch, strukturiert) (post-tayloristisch, dynamisch)
Verhalten (Tun) Werte
≠
besteht aus: Vereinbarung, Pünktlichkeit, Vertrauen/Misstrauen
Höflichkeit, Korrektheit,... Achtung/Missachtung
Liebe/Hass,…
Steuerung
(strukturiert) ≠ Führung
wird erzeugt Argument, Anweisung, Idee, Erkenntnis, Ereignis
durch: Drohung, Belohnung, Strafe,… Erfahrung, Vorbild,…
• Für tayloristische Organisationen reicht eine Verhaltens-Kultur.
• Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur
die unverzichtbare Basis.
KEGON 2012 Seite 13
14. Projektphase II: Definition des agilen Zielbilds
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Auswahl der einzuführenden agilen Praktiken an Hand zu definierender Kriterien und Best
Practices
Scrum, Kanban, XP, etc.
Ausgestaltung der agilen Prozesse und Verfahren
Beschreibung der in den Prozessen/Verfahren benötigten Rollen
Definition der Prozess- bzw. Verfahrensabläufe
Festlegungen von Prozessverantwortlichkeiten
Beschreibung der Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Prozessen
Einbettung der agilen Prozesse in die bestehenden Prozess- und Organisationsstrukturen unter
Berücksichtigung der bekannten Rahmenbedingungen
Anpassung der bestehen Prozesse an den betroffenen Prozessschnittstellen
Überarbeitung und Detailierung der Kosten/Nutzen-Analyse und Risikobewertung
Vollständige Dokumentation der zukünftigen agilen
Prozesslandschaft
KEGON 2012 Seite 14
16. Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation
Architektur-Board
Team 1
Release-Board
Team 2
Produkt-Board
………..
Team n
• Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt
• Man kann die Querschnittsfunktionen als Prozess oder als Scrum of
Scrum organisieren
KEGON 2012 Seite 16
17. Einbindung von Vertrieb/Kundenbetreuung
•Definiton Standard
Produktstrategie •Defintion Zielbild
•Roadmap
•Aufnahme von Marktbedürfnissen
Anforderungsmanagement •Aufnahme und Steuerung von
Kundenanforderungen
Durchsetzen von
•Notwendige Beratungskompetenz
Produktstandard und - •Systemintegrationsstrategie
strategie
•Integration des First Level Support
Professionelle des Kunden
Fehlerbearbeitung •SLA-Vereinbarungen
KEGON 2012 Seite 17
18. Modelle und Architektur als Rahmen
Generische Prozesse
Gesudh Workflow- Vers.- Deckungs-
eit Beratung Abrechnung
Konfig Identifikation prüfung
Hausr
at / Workflow- Vers.- Deckungs-
Wohn Beratung Abrechnung
Konfig Identifikation prüfung
geb.
KFZ- Personen-
Durchstich KFZ-Schaden Rücktransport Rücktransport
….
GUI-Design GUI-Design
GUI-Impl. GUI-Implementierung
Modell Modell-Schicht Software-Architektur
Zugriffe Zugriffs-Schicht
Daten- und
Prozessmodell
KEGON 2012 Seite 18
19. Projektphase III: Umsetzung des agilen Zielbilds
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Festlegung und Ausarbeitung der Umsetzungsstrategie (inkl. Risikobewertung)
Iterative Einführung (Einführung in mehreren, kleineren Schritten)
Big Bang (Vollständige Umsetzung zu einem definierten Zeitpunkt)
Pilotierung bzw. Referenzimplementierung ausgewählter Prozesse
Erprobung des agilen Zielbilds anhand ausgewählter Prozesse oder Prozessfragmente
Ggf. Anpassung des Zielbilds aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse
Verifikation von Kosten und Nutzen
Erarbeitung einer abgestimmten Detailplanung für den Rollout
Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse
Rollout der agilen Prozesse gemäß der definierten Umsetzungsstrategie und Rollout-Planung
Kontinuierliche umsetzungsbegleitende Qualitätssicherung
Das vorgeschlagene Vorgehen stellt eine kontrollierte
Einführung der agilen Prozesse sicher
KEGON 2012 Seite 19
20. Release-Planung in einer agilen Organisation
• Der Releaseplan wird vom Product Owner erstellt und
aktualisiert. Er bietet eine Übersicht zum Zeit- und
Kostenrahmen und zu Terminen für Zwischenergebnisse
und der Fertigstellung des Produktes.
Zudem enthält er die grobe Reihenfolge der Umsetzung
der Anforderungen und die erwartete Anzahl von Sprints.
• Um in Scrum einen Releaseplan erstellen zu können,
müssen zwei wichtige Größen ermittelt werden:
· Aufwand, der zur Umsetzung aller Anforderungen
notwendig ist
· Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams
KEGON 2012 Seite 20
21. Releaseplanung und Sprintziele
Sprint 1 2 3
Sprint-Ziel
Einträge
Product Backlog
Geschwindigkeit
Kommentare
KEGON 2012 Seite 21
23. Releases in einer agilen Organisation
4 Wochen 4 Wochen 2w 4 Wochen
Potenziell Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2
R2 X
auslieferbar 1 2 3 4
Y Auslieferung in Neue Funktionen
Produktion
Neues Release Hochziehaufträge
Real.Zyklus1 Real.Zyklus 22 1
R1 1 3 4 5 6 7 8 9 0
Neue Funktionen Stabilis. Abnahme Wartung
Neues Release Hochziehaufträge
1 1 1 1
R0 5 6 7 8 9 0 1 2 3
Wartung End of Life
Die Entwicklung im Realisierungszyklus ist vor Produktionsänderungen
geschützt
Das Wartungsteam übernimmt zur Abnahmephase
Die zwei Versionen im Wartungsteam während der Abnahmephase werden
durch Kanban-Mechanismen zusammengehalten
KEGON 2012 Seite 23
24. Agile Entwicklungs- und Wartungsprozesse (2)
„normale“ interne Fehlerbeseitigungen KANBAN Steuerung
Bestellte Fehlerbeseitigungen Timebox, geschützter Raum
Abnahmetests
Hochziehtracker
Produkttest/Systemtest
Integration
1 2 4 5 6
Abnahme
Neue Funktionen
Stabilis.
1
4 5 6 7 8 9 0
Wartung
Zum Ende der Realisierungszyklen werden die Änderungen aus der
Wartung hochgezogen
Danach geschieht regelmäßiges Hochziehen
Aus den Abnahmetests werden nur bestellte Fehler beseitigt
KEGON 2012 Seite 24
25. Projektphase IV: Kont. Verbesserungsprozess (KVP)
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Erarbeitung eines Kennzahlensystems zur Erfolgsmessung
Definition von KPIs (z.B. Time-to-market, Einhaltung des Budgets, Fehlerrate, etc.)
Aufsetzen eines Prozesscontrollings zur ganzheitlichen Steuerung der Prozesse
Automatisierte Messung der definierten KPIs
Integration der KPIs in ein Managementcockpit
Kontinuierliche Retrospektive der gelebten agilen Prozesse
Reflektion der bisher in der Praxis gemachten Erfahrungen
Identifikation von Verbesserungspotential
Ggf. Durchführung dedizierter Prozessanalysen
Anwendung standardisierter Verfahren zur Identifikation weiterer Schwachstellen und
Verbesserungsmöglichkeiten
Etablierung eines Kennzahlensystems zur stetigen
Qualitätssicherung und -verbesserung
KEGON 2012 Seite 25
26. Problemfelder/Schwierigkeiten
• Old-Fashioned Prozesse rund um die Entwicklungsteams
• „Kulturschock“
• Man möchte zu schnell zu viel -> notwendige Ordnung geht
verloren, es entstehen parallele Strukturen (agil vs. nicht-agil)
• Fehlendes Coaching des Teams im agilen Methodenframework
• Agile Verfahren können mangelnde Disziplin nicht ausgleichen
• Flexibilität der Mitarbeiter wird unterschätzt
• Mitarbeiter fühlen sich durch neuen Prozess überfordert
• „Loslassen“ & Vertrauen des Managements in das Projekt
• Nicht jedes Thema und jede Organisation sind gleichermaßen für
agile Methoden und Verfahren prädestiniert
• Fehlender Rückhalt durch das Management
KEGON 2012 Seite 26
32. Veränderung auf die weiche oder die harte Tour?
Nach Günther Dueck:
Neurotic Leadership
• Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen
Organisation in der Regel im Weg!
• Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu
machen?
• Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke
Halt machen!
KEGON 2012 Seite 32
33. Chancen/Risiken
•Chancen und Risiken beim Einsatz von agilen Methoden und
Verfahren
Pro Contra
• „Time to Market“ •„Kulturschock“
• Transparenz • Beim Umstieg ggfs.
• Flexibilität unbequem und
• Hohe Motivation durch kraftraubend
Eigenverantwortung • Hierarchische
• Steigende Produktivität Führungsstrukturen
in Prozessen und behindern die
Ergebnissen Veränderung
KEGON 2012 Seite 33
34. Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation
• Definition der Kommunikationswege
• Definition der Eskalations- und Entscheidungswege
• Klärung von fachlicher Führung und Personalführung
• Definition von Karrierepfaden
KEGON 2012 Seite 34
36. Kontakt
Noch Fragen offen?
Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de
Oder fragen Sie einfach bei mir nach:
thorsten.janning@kegon.de
KEGON 2012 Seite 36